跨国公司战略案例

跨国公司战略案例（精选8篇）

跨国公司战略案例 篇1

美国西部航空公司是一家不太大的航空公司，总部设在菲尼克斯。当它刚刚组建的时候，美国一些知名的大企业如美洲航空公司、三角洲航空公司等已经基本控制了航空市场，西南航空公司也在快速发展。在这种情况下，进入市场有相当难度。

一开始，西部航空公司受财力限制只能服务于美国西南部10个城市。但是，服务区域狭小使它能做一些大公司做不了的事。例如，以更低的价格提供直达线路，缩短航行时间。以从得克萨斯的奥斯汀到洛杉矶的航线为例，美洲航空公司每天飞8个航班，航程至少5小时，乘客需在达拉斯中途停留60分钟，最低票价298美元；而西部航空公司飞行4.5小时，中途在非尼克斯停留30分钟，最低票价238美元，比美洲航空公司票价低60美元，每天有4个航班。

西南航空公司的主要服务地区与西部航空公司相同，都使用波音737机型，也提供频繁的低价航班，但前者的飞机较旧。西南航空公司的中心设在达拉斯的LOVE FIELD机场，离市区近，乘客往返比较方便，机票价格分为两档，高峰价和非高峰价。乘客可以电话预订机票，但必须通过旅行社或在机场服务台付款，乘客按登机顺序选择座位。机上提供饮料、花生，长途航班有夹奶酪或花生酱的饼干。除了经常往返的短途航班外，中途停留时间较长，取行李并不总是快捷和便利。西部航空公司的航班中途停留通常是在菲尼克斯，那里机场候机区宽敞，座椅舒适，好几处配置有电视机，附设知名的快餐特许店，对乘客有吸引力。乘坐西部航空公司的班机，可以电话订票(通过SABRE预订系统)、信用卡支付，也可通过电话预先确定座位。机上提供报刊、免费饮料和花生，长途航班上还提供三明治、沙拉、奶酪、水果和甜食等小吃，托运行李也比较方便。

现在，西部航空公司已将航线扩展到60个城市，范围从西部的夏威夷到东部的波士顿。它的成功主要得益于拥有一支经验丰富且具创造力的管理队伍，训练有素的辅助人员，以及内部有效的运作系统。

问题讨论

跨国公司战略案例 篇2

关键词：战略管理,集成电路,环境分析

战略作为企业整体在未来中长期如何运作的一种综合性表述, 其重点不在于看清企业目前是什么样, 而在于看清企业本身的特质以及企业将来成为什么样。使命是企业存在于社会的价值与意义, 是企业战略得到制定的内在依据。有效地定义企业的任务及目的是制定任何战略计划的出发点。

一、明确使命目标:勾画未来蓝图

在WM公司成立初期, 以振兴中国集成电路产业为目标, 但在战略实施的阶段, 出现了行动与资源部署与企业整体战略目标不一致, 研发的创新、营销能力等这些对打造企业核心竞争力的方面未能得到保证。公司成立的前5年未能取得期望中的发展;近8年是WM公司发展期, WM公司将公司的愿景定位为:成为中国领先的集成电路设计公司。这些年, 一直以此为目标, 在股东动荡期间, 认同此价值观的股东进行了坚守, 不认同的股东则选择了撤退。经过股东的动荡洗牌, 公司的目标明确, 上下对目标达成了共识, 带来的是持续增长。

核心价值观应是组织永恒不变的、本质的原则;核心理念定义了一个组织恒久不变的基本特质, 这是一种超越产品市场生命周期、技术创新、管理时尚和个人领袖的自我认同, 是组织中唯一神圣不可侵犯的东西。在WM公司发展的过程中, 一开始急于盈利, 结果偏离了自己设定的方向, 事实证明, 务实的理想主义必须要有, 只有沿于理想主义的路, 制定切实可行的战略方针才有可能引导公司一步步走向成功。

二、外部环境分析 (PEST分析)

(一) 政治环境

一直以来, 集成电路产业是信息技术产业的核心, 是国家重要的基础性、先导性和战略性产业。加快发展集成电路产业, 是推动我国经济转型升级的根本要求, 是提升国家信息安全的保障。近年, 国家出台了各种鼓励集成电路产业发展的若干政策, 这也标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 在一定程度上也减弱了国际市场需求疲软不利的影响, 为集成电路产业步入新一轮的发展提供了重要动力。

(二) 经济环境

宏观经济环境, 现有国家的重要任务是加快经济结构调整, 促进经济自主协调发展。着力推进产业结构优化升级, 坚持创新驱动, 培育发展战略性新兴产业。现如今, 智能手机、MID等数码便携产品的蓬勃发展, 给人们带来了便利, 影响了人们的消费习惯, 而这些整机的发展, 带动了WM公司电源管理芯片的发展, 并保持了快速的增长。

(三) 技术环境

近年随着集成电路设计业的不断壮大, 集成电路代工需求在持续增大, 对代工的技术要求日益提高, 但代工厂的生产工艺差距大、可靠性不高以及IP服务不足、产能不充足成为制约因素。在这种情况下, 以下3因素正刺激着上游产业进行变革, 第一因素为国内市场需求巨大, 全球地位日益提升, 第二因素是战略性新兴产业蓬勃发展, 新兴产业应用带来市场机遇, 第三因素是政府高度重视集成电路产业发展, 政策环境持续向好;在这种环境下, 为WM公司向中高端产品发展提供了平台, 保证公司研发的产品能有可满足的工艺进行加工, 同时也为公司加工量的增加提供产能保障。

(四) 社会与文化环境

现有社会步入大众消费时代, 随着商品经济发展, 国人购买力上升, 特别年轻人对数码产品的厚爱, 成为消费的主群体, 紧跟产品的不断更新换代, 刺激数码等电子产品的发展。WM公司紧跟市场风向, 研制主流产品的配套器件。

三、产业竞争力量及五力模型

(一) 潜在进入者的威胁

在电源管理集成电路行业, 从来都不缺潜在的进入者, 他们的进入隐藏着攫取市场份额的欲望, 导致的结果是价格下降, 整体利润水平下降。特别现有产业链的整合, 有封装资源的厂家和设计公司整合, 必然带来巨大的威胁。针对这种情况, WM公司一直在发展产业链的战略合作伙伴, 在工艺上与厂家共同探讨, 形成一致的目标。在分销渠道上, 加强合作, 提高分销渠道的忠诚度。

(二) 替代品生产商的威胁

针对替代品, 一直存在着竞争, 替代品的性价比更高。在电源管理集成电路中, 一些基础性的产品, 不存在替代的威胁。但在高度发展的消费类产品中, 如移动电源, 玩具等, 产品集成是最大的替代威胁, 这些产品集成的替代品性价比更高, 大大降低了用户的成本。

(三) 买方的侃价能力

WM公司的产品, 从发布后, 其产品价格是处于持续下降的趋势, 除了竞争激烈外, 买方的侃价能力在提升也是一个重要的原因。

在营销战略上, WM公司整合客户资源, 集中发展大的代理商。但这样导致的结果是几家固定的大的代理商稳定、发展后, 增强了买方的侃价能力。这样的情况下, 迫使公司需不断推出新品, 前瞻性的新品, 才有可能在定价的问题上, 公司有绝对的权力。

(四) 供方的侃价能力

WM公司主要进行产品设计, 所有的加工均为外包生产, 绝对性地依赖上游的晶圆、封装、测试厂家。近几年上游企业发展迅速, 由以前产能紧张发展到近年部分产能空缺, 在这种情况下, 对产品降本建立了通道。另一方面, 由于WM公司上有集团支撑, 利用集团大规模集成电路优势, 在产品成本控制上有相对的优势。

但随着国外封装纷纷转移到中国加工, 供方的客户规模在不断扩大, 给价格的下降通道带来了阻力。

(五) 产业内现有企业间的竞争

WM公司面临的市场竞争包括国外、国内模拟集成电路设计公司两个方面, 总体说来国内模拟集成电路设计公司和国外巨头之间还是有很大差距的, 面对的市场层次和客户群也不太一样, 且国外集成电路设计公司的产品价格远高于国内, 因此彼此之间的竞争不是很激烈。

WM公司的国内竞争对手主要有国内一些上市集成电路企业, 还有一些小规模的模拟集成电路企业。上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。但针对电源管理芯片这个细分领域, WM公司却做得更加细化、品种更全、产品性能指标更贴近市场需求, 具有很好的品牌知名度。而小规模的模拟集成电路电源管理芯片设计公司, 往往产品线不齐全, 只是集中在电源管理领域中的一个局部方向上, 难以形成规模效应, 在市场拓展和品牌效益方面相对薄弱一些。

四、内部资源与能力分析 (SWOT分析)

(一) 优势

1、技术技能优势

WM公司积累了十余年集成电路开发的经验, 拥有众多技术专利。电源管理系列化产品齐全, 从LDO到DC/DC, LED驱动、充电管理等均有现成的解决方案, 现有技术已经相对成熟, 市场接受度已经形成。

2、资产优势

作为国内最大集成电路XX集团的下属公司, 在资金上具备得天独厚的先天优势, 在新技术应用开发上也会得到上级单位的扶持。

3、组织体系优势

经过多年的磨合, WM公司在组织设计上进行了设计, 按产品线实现矩阵式结构管理。根据不同项目, 不同产品, 不同客户的需求进行策划。

公司实现了员工控股, 整个团体体现出朝气、蓬勃, 带动整个公司高效运转。

4、竞争能力优势

电源管理芯片这个细分领域, X公司在细分市场、品种选择、产品性能指标更贴近市场需求, 已具有很好的品牌知名度。

通过对代理商渠道的整合和优化, 市场渠道建设已具备很强的推广能力和作战能力, 能够与公司的战略推行在步调上保持一致。

(二) 劣势

1、新品研发速度及产品远瞻性

从技术上来讲, 新兴通讯技术发展飞速, 集成电路的技术从产品化开始到完善并且能够系列化有非常多的工作要做。在新品研发立项到出产, 速度稍慢, 效率略显低下, 从而错过很多良机, 致使产品推广上量较慢。在新品立项上, 前瞻性有欠缺, 导致产品一经推出, 立马迎来价格战, 无法长期占有属于自己的蓝海。

2、同质化竞争

上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。私人企业竞争灵活, 能够更快响应客户需求。同时, 由于国内缺乏好的知识产权和专利保护体系和氛围, 新品开发保密投入很大。

(三) 机会

1、产品需求不断增加

客户群逐渐扩大。数码产品、玩具、灯具等市场容量巨大。根据市场调研发现, 从2009年起, 每年的市场需求呈现倍增的趋势。

作为一些消费类产品的最重要原材料, 电源管理芯片集成电路的需求量和应用功能要求也不断增加, 导致该产品的市场前景看好。

2、国家政策推动

随着国家鼓励集成电路产业发展的若干政策的发布, 标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 具有自主知识产权、代表核心竞争力的集成电路产品将得到政府的进一步政策和资金支持。

3、产业链上下的合作紧密

由于集成电路产业近几年持续走高, 处于上游的晶圆、封装、测试厂家纷纷扩大产能, 对WM公司的产能不够的问题得到解决。新的供应商也在不断涌现, 增加了供应商可选择的机会。在这样的情况下, 更易形成战略合作伙伴, 现有的X封装厂, WM公司的封装量达到其产能的70%。

(四) 威胁

1、竞争对手的针对性策略

现有WM公司占据蓝海的产品, 竞争对手迅速就推出同类产品, 导致价格不断下滑, 有可能会失去部分市场份额。

2、客户对产品的谈判能力提高

由于WM公司采用的代理商市场渠道, 同质化的竞争会导致代理商对成本控制更加严格, 他们对成本和价格的控制能力同时也会得到提高。为了竞得更高的利润, 他们无疑会提高谈判的力度。包括产品的性能和价格都会提出新的要求, 不但会导致WM公司在价格上可能需要做出让步, 进一步压缩利润。同时对产品性能的要求提高, 导致WM公司对产品成本的投入增加, 利润率下降。

五、战略建议

(一) 在坚持公司使命目标的基础上, 扩大持续创新的能力

WM公司是规模较小的一家集成电路设计公司, 经过几年的调整、发展, 目前正处于上升期, 但恰恰也是危险期, WM公司需始终坚持自己的价值观, 坚定自己务实的理想主义;同时不断创新企业的发展战略, 在技术、管理、营销等职能战略上持续创新。

(二) 加大对空白市场研发的投入力度, 争取领跑市场的优势

作为集成电路设计公司, 需加大产品研发投入, 研制出差异化产品。产品的差异化是企业持续发展的根本, 由于产品的应用领域均为消费类产品领域, 竞争激烈, 故在红海市场需做出有价值和创新的产品, 增强产品的差异化。同时在进入蓝海市场时, 要注意防范蓝海市场的风险, 做出契合公司发展及市场需求的产品。做好前期的市场预研工作, 缩短产品的研发周期。

(三) 实施成本领先战略

中建国际战略转型案例分享 篇3

企业发展到一定阶段，就将会显现出一些问题，然而这些问题必须要站在一定高度进行思考，才能突破瓶颈。中建国际与AMT的合作成功实践了战略转型的整个过程。

中建国际自1994年6月成立以来，以积极的姿态活跃于设计领域，已完成300多项不同类型的建筑设计任务，从整体设计的原则出发，在对社会、城市、技术及公众需求的综合考虑及对地方性大众文化的充分了解的基础上，力求引导与提升市场对建筑艺术的理解，创作了不少优秀作品。能敏锐感知客户的需求，协助客户追求卓越的市场业绩，鼓励创新，致力于专业领域的探索，不断提升面对复杂问题能寻找多种解决方案的能力，力求让综合实力和先进技术产生最现实的社会效益。公司提供从策划、方案、初设到施工图的整体建筑设计服务，且一直在为客户创造超越客户期望的产品和服务而努力。

公司现有深圳、上海、北京、成都、纽约五个完备的分公司和一个体育专业事业部，以及针对专业领域的事务所。积极诚恳地面对客户和同业伙伴，致力于挖掘市场需求，从投资、建设、市场、文化等各个纬度，为客户提供最为准确、有效的工程设计综合解决方案。这也是中建国际的一个战略方向，即是为客户提供一个整体的解决方案。保持着前瞻性和创新能力，中建国际努力推进涉及企业的现代化管理的方法与实践，坚持发挥自身优势，以及在人才使用上扬长避短的理念。近几年伴随着国家经济发展行业迅猛增长，公司的业务增长也非常迅速。

对于中建国际而言，企业的战略愿景，即如何实现差异化战略，根据外部环境和自身特点，走规模化发展道路，增强竞争力。主要分为了几个层次：营销管理、生产管理、人力资源、财务管理、信息化管理。集中到集团管控，明确集团和分支机构的职责，建立核心的管控流程。价值观上尊重创新。企业的经营宗旨是：坚持创新、持续发展、建立卓越品牌，争取做到引领行业的进步，为客户提供工程设计整体解决方案。

上述是企业的大致战略构架。战略发展的最终目标就是在提升盈利能力的基础上实现差异化战略，规模化的发展提供高价值的服务。核心流程、支撑流程，作为项目类型的企业从市场、销售、产品到生产的整个环节。对于此类知识密集型企业而言，员工客户知识将是企业获得成功的最为关键的因素。

如何在激烈的竞争当中获得生存，赢得竞争优势？

目前，整个设计行业竞争激烈，很多国外的公司也进驻中国，因此，一定要依托十几年来形成的品牌和客户资源。如何提升团队的整体效用，明确发展目标？在加强内部管理的同时，准备引进外部资本走规模发展的道路，希望可以发展成为行业的领导者。通过营销体系的建立来拓展品牌的影响力，要把握整个市场的发展方向并且进行准确的市场定位，特别是在维护很多优质客户的同时通过建立销售漏斗来筛选、发现潜在的优质客户资源。以创新的设计理念为指导，通过产品线的构建来提升整个技术能力，提供全方位的服务。根据客户需求提供差异化产品，集中核心优势，在产品领域树立专业化的市场形象。简而言之，就是中建国际要走的路线：一个是专业化，一个是规模化。

对于今后策略的分析，业务发展和拓展的路径大致可以分解为三点：在现有的稳定的业务基础上，在内部构建规范运行的体系，来提升综合竞争力；对外拓展品牌，建立一个营销体系，稳固在建筑设计行业的地位，进而在服务领域更广泛的与服务发展商继续开拓，以提供整体解决方案，从而向国际化发展；建立稳定的发展模式，逐渐成为行业的领先者。

从策略的时效性来说，已经明确了发展的短期和中期策略。首先，企业的现状是行业排名前十，但一体化的运作能力尚不成熟。营销有待加强，拓展品牌的知名度，内部的核心技术能力相对薄弱，信息化基础仍处于初级阶段。因而短期策略是在集团管控的层面，重构不同业务线，对现有组织进行完善，并优化部分机构。其次，促进内部运营体系的建立。第三，拓展品牌，建立和完善销售漏斗，由市场来牵引销售机会的获得。还有就是要构建一个支撑业务的信息化平台。中期策略是在三到五年内，进一步拓展并巩固在建筑设计行业的地位，拓展新的业务领域，寻找新的利润增长点。譬如，我们已经向新的领域比如交通、环境工程、咨询领域拓展，并着力吸收投资以优化资本结构，争取在三到五年上市。

通过管理策略的实施来实现现有的管理模式的转型，最终是要实现能够引领行业的高标准服务的远景目标。从区域性服务转变为全国综合设计服务提供商乃至国际化综合设计服务提供商。这期间最大挑战就是管理模式的转变。结合总体的策略分析，转型的主线和切入点是在实现整个业务标准化的基础上构筑一体化的运行体系。基础就是信息化基础的支撑，包括三块内容：客户管理系统、知识管理系统、项目管理系统。从经营环节到产品环节再到生产环节这种业务模式上进行发展。

管理模式转型路径的设计实施的一些思考

对中建国际而言，企业的目标就是要规模化的发展，提升整体盈利能力，从而实现股东价值最大化。从品牌建设来讲，希望通过明晰品牌内涵来促进整个品牌体系的建设，形成业务拓展的牵引力。整个决策管理是希望通过重大决策程序和规范的制定来提高决策的及时性和科学性。更新整个机制，基于转型路径来建立业务模式的自我更新的机制，来适应不断变化的环境。目前面临着从经营机会的业务型公司到经营企业的模式转化。并且希望在不久的将来成为上市公司，面临着业绩的压力，因此在转型的设计当中将提升盈利能力、实现股东价值最大化作为企业的重要目标。建筑设计行业实际上是一个依靠“品牌+技术+服务”的竞争行业，因此成功的品牌将会显示出与竞争对手的差异，并且更加容易获得客户的信任。在不同的产品上进行不断的培育和建设我们的品牌，这也是我们规模化发展的重要组成部分，因为品牌有助于我们进行跨产品线的拓展，从而迅速占领新的市场。目前我们正在进行转型的路径牵涉到很多重要的决策，实施过程中一定要注意到重大决策的程序和规则，注重事前、事中、事后的决策，从而实现没有危机的转型。决策达成的期望目标是要达成减少资源的闲置与浪费，降低整个运营的费用，提高有效的产出。

基于以上思考，整个转型过程相当于建造一所房子：屋顶就是提升整个营运能力，实现规模化发展；中间的楼板相当于运营体系，是组织的保障；两根柱子就是人力资源管理和财务管理；地基就是信息化建设，核心就是经营管理、项目管理和知识管理。如果能将每一个点都做扎实，那么整个转型的构架就成功了。

跨国公司战略案例 篇4

Dell公司

公司简介

DELL公司由于提出其创新性的直销模式而闻名于世。在整个计算机行业，DELL公司几乎成为了直销模式的代名词，它给整个行业带来了全新的运作模式，成为了众多教科书上的案例。

DELL公司一直被证明是成功的电脑直销公司，但PC行业在面临一个新的变化：消费者在变化，尤其是在新兴国家的市场中，分销和零售为主的PC厂商一样可以甚至更能满足其个性化的需求，而且消费者还可以在购买前得到直销无法得到的产品体验。DELL公司直销赖以生存的低成本配件供应与装配体系的实施能力、以及对客户价值独特的理解与把握这两种核心竞争能力，有被竞争对手诸如惠普、联想、宏基等替代的危险。

在2008财年股东会议上，DELL公司全面的展示了进入新纪元的战略框架。战略框架中指出，当前DELL公司最重要的5个领域分别是，个人客户(Consumer)、笔记本(Notebooks)、中小企业客户(Small&Medium Enterprise, SME)、新兴国家(Emerging Countries)和企业级客户(Enterprise)。实现这5个重点领域成功的方式不再是单一的直销模式，而是直销模式(Direct)和渠道销售

(Channel)并行。具体在这四个方面进行提高：服务和解决方案(Services&Solutions)、灵活随机的供应链(Any-To-Any Supply Chain)、产品创新(Product Innovation)、世界级的竞争力(World-Class Competitiveness)。

“豚鱼”产品介绍

“豚鱼”是一款可扩展的中端磁带库产品的代号，于2005年12月最早推向市场。它的模块化架构提供给客户从入门级的单磁带驱动器、36磁带插槽的5U产品到最顶级的18个磁带驱动器、404个磁带插槽的41U产品（U是一种表示机架服务器外部尺寸的单位，是unit的缩略语，详细尺寸由作为业界团体的美国电子工业协会(EIA)决定）。

驱动器可以选择LT03，同时包括SCSI和光纤数据接口等多种多样的选择，在2007年会引入LT04的驱动器技术和新的SAS接口。磁带库产品是一个数据中心中必不可少的部分。

“豚鱼”主要的特性包括模块化灵活性、按需扩展容量(Capacity On Demand)和智能诊断：

1.模块化灵活性:两种基本的构架模块，5U的控制模块和9U的扩展模块。由这两种模块可以组合成适合客户需求的完整解决方案。客户可以选择一次性部署或者分阶段、分步骤部署去满足实际的客户环境和数据存储需要。

2.按需扩展容量:“豚鱼”支持按需扩展容量的扩展。当客户购买“豚鱼”时，物理上已经拥有了所有的磁带插槽。但是客户并不需要一次性支付所有的存储容量，而是防患于未然，提早规划未来的存储容量，充分利用磁带库的按需扩容功能，为将来节省宝贵的时间和资金。例如，客户现在拥有82个磁带可用插槽，随着需求的浮现，使用软件许可码激活默认的其它磁带盒插槽。企业在发展，磁带库可随之同步扩展，不要求增加更多硬件或是重新初始化 磁带库。

3.智能诊断“豚鱼”:可前置监控所有组件的状态和磁带库的运行情况，实现智能化管理。由关联诊断功能维护磁带库持续运作的事件历史记录，经过综合分析后发出故障预警。“豚鱼”能够选择、搜集和分析日志，在真正爆发故障前，向管理员提供潜在问题的预见性提示。借助电子邮件通知功能，就备份环境中的问题给予远程事件通知。最关键的是，数据路径验证工具可主动检查数据路径，在执行备份之前帮助确保连接性，大幅降低失败作业的风险。

“豚鱼”所具有的这些特性正是DELL公司希望给企业客户的数据中心所提供的产品:模块化和可升级扩展设计可以帮助客户最大限度的保护现有投资，而智能诊断技术又能够帮助DELL公司为客户提供更及时的响应和服务。

客户在选择“豚鱼”这款产品时，可以选择的部件如表2.2所示。

下面仅仅考虑客户在选择数据接口和磁带驱动器类型时只会选择其一，而不会混选的这一最简单情况下的可能的组合数。

组合数二5U的组合数+14U的组合数+23U的组合数+32U的组合数+41U的组合数=C(2，1)x C(2，1)xC(3, 1)x(C(2，1)+C(6，1)+C(10, 1)+C(14，1)+C(18，1))=600

那么如果将客户混选的情况考虑在内，产生的组合数将有数千种之多。所以“豚鱼”这款产品能够带给客户完全的定制化体验，能够真正为客户的需要提供量身定制的产品。

“豚鱼”当前的供应链结构

“豚鱼”的供应链定义为两级的定制化，如图2.5所示。整个流程的结构是如表2.3所示:

这个供应链结构最大的好处就是完全避免了库存的风险。尽管在整个过程中己经充分利用了空运等手段去缩短提前期，但是整个周期在最顺利的情况下仍然长达20个工作日左右。这远远超过了客户对DELL公司在5-7个工作日内提供产品上门的期望。

“豚鱼”的目标客户及市场定位

“豚鱼”这款产品的目标客户是成长型的企业，市场定位是:做市场上第一款真正意义上的模块化磁带库，为成长型企业提供智能保护。

成长型企业由于自身规模的原因，当前IT系统规划中暂时还不需要上百TB(Trillion byte，万亿字节)的存储容量，实际的当前需要可能仅几十个TB。当这类型企业在最终选择磁带存储方案时，就可能陷入一个困境:购买仅仅满足当前需要的磁带库，现在省了钱，但是将来随着企业快速成长，存储空间不能满足需要时就必须购买一套新的更大的磁带库;如果现在就将一年之后的需求考虑进去，那么就意味着一大笔投入放在那里不能产生实际的效益，造成浪费。

“豚鱼”这款模块化、易于扩展的产品就正好满足了这部分客户的需求，填补了市场上的空白。最终能够最大限度的保护客户既有的IT投资，确保最低的总拥有成本(Total Cost of Ownership, TCO)。

“豚鱼”客户的需求

无论是数据的安全性、可恢复性、高可用性还是可管理性方面，“豚鱼”客户的需求都要比其他任何IT产品的客户要求要高很多，也要复杂得多。存储产品的各个厂商都会强化自己存储解决方案的整合能力，因为存储产品的价值不在产品本身，而在于是否适合用户的应用需求。DELL公司作为市面上为数不多的能够提供从个人电脑到服务器、磁带库完整产品线的供应商，在这方面有得天独厚的优势。

成长型企业对于存储系统的要求从信息管理的角度来看主要有以下几个方面:

1.最大的存储系统整合

每个企业在面临激烈的市场竞争情况下都希望能够以更少的人员，费用和时间存储更多的数据。成长型企业由于自身资源的限制，更是如此。而整合可以帮助企业节约资金和提高效率，是降低成本和提高生产率的有效手段。

2.保证业务系统的连续性

当前企业要求其业务系统具有真正的7*24可用性。首先从确保平台完整性开始，然后关注备份的完整性，确保企业可以频繁的，统一的执行备份任务，而且不会中断企业的业务正常运行。其次确保所有关键数据都被安全的存放在远程地点，并可以立即投入使用。

3.实现良好的控制和管理

当今企业的信息处理环境愈加复杂，各信息技术厂商所提供的不同工具和技术加大了技术人员的学习难度，在这种情况下企业要求通过集成化的存储管理软件来实现智能化的监管工作，包括资源管理，网络管理和设备管理等。

4.适应快速的数据和信息增长

目前企业正在面临着一个以内容信息发展为核心的浪潮，信息量的增长速度过快是围绕企业的主要问题之一。因此数字化信息的存储模式逐渐被多数企业所接受，数字化信息的复制和分发成本极低，便于搜索和延展，因而可以为数字化信息的所有者带来更高的价值。

5.降低成本提高生产力

企业主要希望从三个方面去降低成本，一是购买成本，二是运作成本，三是“机会成本”。这三个指标反映了存储系统选择的正确与否，直接影响到客户的业务运作和市场竞争能力。正确的存储系统将有助于加快客户的新应用的部署进度，提高服务等级，使信息管理，保护，备份和共享都得到加强，为企业获得更多的商业机会。正是因为有了这些需求，“豚鱼”这款产品才有了广阔的潜在市场，满足这些成长型企业的需要，为他们真正创造价值。

“豚鱼”与顾客需求之间的差距

“豚鱼”这款产品自2005年12月上市之后，产品的模块化灵活性、按需扩展容量和智能诊断等特性逐渐受到了目标客户群的认可，与此同时问题也逐渐显现。当前主要的问题集中在交货周期20个工作日过长的问题上。

当客户在选择一款产品时，一般是这样选择产品的:

1.首先品牌是映入脑海的第一印象。这时DELL公司相比IBM、惠普、昆腾(Quantum)等老牌存储厂商是没有优势可言的。

2.比产品的性能，是否能够满足企业的实际需要。这时“豚鱼”就会脱颖而出。因为当着眼未来企业的成长，如果选择模块化、可扩展的磁带库产品，将来在满足快速增长的信息存储需求时投入将会减少。选择智能化控制平台的磁带库也可以简化管理人员维护操作的复杂性，实现良好的控制和管理。

3.比较价格。因为企业在实施IT方案时通常会有一个预算计划，与其他企业相比，“豚鱼”的性价比是比较高的。

4.产品的交货期是否能够符合企业IT方案的规划。一般来说如果整个存储方案能提早一天实施，那么这对企业所带来的直接和间接的经济效益是难以估量的。如果晚实施，那么就可能从多方面增加机会成本。比如，在新应用的部署进度;原计划服务等级的提高;信息管理，保护，备份和共享能力的加强等方面。更重要的是，这有可能会让企业失去本可以获得商业机会。

客户在选择产品的过程中会综合考虑产品的性能、交货期、服务、品牌等各方面因素。其实客户选择产品的过程正是反映了客户价值标准，如图2.6所示。

IBM亚太区UNIX系统副总裁Gary L Lancaster在一次讲话中就提到了交货期对于客户来说是多么的重要，“有中小企业客户告诉我们，他们选择的厂商的标准就是说，今天决定了这个配置是什么，希望很快厂商就立刻把完全一样配置的产品交到他们手中”。

根据汽车行业的分析显示，汽车的供应商同样可以就汽车的颜色、内部特征、发动机构造等提供给客户多达2000万种的选择。但是由于订购一辆满足要求的汽车需要等待8个星期才能交货，那么90%以上的客户宁愿从现货中购买②。这也从一个侧面证明了交货期对于客户来说是多么的重要。

客户由于交货期的问题而放弃“豚鱼”的数量到底有多少，无法统计。但参考产品上市前3个季度在亚太地区的销量和之前根据市场调查做出预测之间的差距可以大致说明由于交货期过长所失去的商业机会。

由图2.7可见，实际的销售额大概只有目标销售额的10%左右。而公司的销售额预测通常来说是比较准确的，如果不考虑交货期的问题，其他可能的因素，比如市场营销等活动的影响是绝对不可能达到这种差异水平的。这个数据从侧面证明了客户对于这款产品现行供应链的不认可和不满意。

存储类产品的供应链

DELL公司存储类产品是主要针对企业客户的一类产品，分为以下几类: 1.磁盘备份:可删除的磁盘备份和持续数据保护解决方案 2.磁带备份:适用于大量数据和长期归档的可靠备份解决方案

3.网络式存储:适用于使用iSCSI和光纤通道技术的文件共享及存储整合的集中式存储解决方案

4.直连式存储:旨在直接连接至服务器并增加存储容量的解决方案

其中磁带备份又从低端到高端分为了:磁带机、磁带机架式机箱、磁带自动加载机和磁带库，如图3.4所示。

磁盘备份，网络式存储和直连式存储设备基本上是在传统服务器的基础上增加了存储功能的设计和配合相应的存储操作系统来实现的。所以对于供应链来讲，可以将其看作普通的服务器产品来处理。其主要的生产及物流模式和其他产品现在的方式几乎相同，亚太地区的产品都是在马来西亚槟城和中国厦门这两个生产基地按订单生产并满足客户需求的。

而磁带备份产品由于其技术垄断特性，DELL公司一直采用委托原始设计制造商生产(Original Design Manufacturer, ODM)。在“豚鱼”这款磁带库产品上市之前，其他的磁带库产品由于结构相对简单，一个产品型号通常就是只有一种固定的配置，唯一可选的就是客户需要哪一种型号的电源线或者需要多少盘磁带。而且由于单位总价也不是很高，所以一直由DELL公司在马来西亚槟城和中国厦「]的按照历史销售数据和根据市场变化的预测来安排库存。这里唯一不同的就是这里供应商管理的是成品，而不是零部件。

整个供应链结构如图3.5所示。

这其中最关键的就是采购部如何能够更好的管理库存，提高库存周转率和降低存货跌价风险。全球市场部会根据市场情况，产品特性等制定出总的销售计划(Master Sales Plan, MSP)，然后采购部会根据市场预期，季节变动等因素制定的销量预测安排相应的库存。在DELL公司，库存的衡量指标是DSI(Days of Sales Inventory，库存可支持销售天数)。用DSI作为度量单位来表征诸如安全库存，最低在订购点和再定购量等库存管理关键指标。

DELL公司内部供应链的优势

DELL公司在供应链管理上拥有以下优势是在“豚鱼”供应链改善中可以充分利用的： 1.客户关系管理

DELL公司是一个客户需求驱动的公司，自身的直销模式为公司管理和满足客户售前售后的需求都提供了极大的便利。

2.供应商管理

DELL公司与供应商结成战略性的合作伙伴关系，把供应商视为公司体系的扩展，公开和供应商分享计划和各种信息，供应商每天能得到DELL公司的当日生产需求数据并随时补货，形成供应链一体化。

3.信息流系统

DELL公司利用各种先进的供应链管理工具去管理信息。设立专门的网站平台和供应商实时交换订单信息，库存信息，需求信息和质量信息。利用i2公司的供应链管理信息系统对从计划、采购、库存、生产和出货的各个环节进行管理，使得信息能够高效传递和有效管理。

4.物流系统

DELL公司将自己的物流部分全部外包给了专业的第三方物流合作伙伴，借用他们的专业管理和丰富资源为自己服务，提高物流的效率，降低物流成本。

5.库存管理

DELL公司通过和供应商的配合，信息系统的支持和JIT(Just In Time)模式的生产安排得以实现零库存，大大提高了库存周转率和供应链绩效。拥有如此优秀的基础设施和信息化系统，是接下来“豚鱼”供应链改善的有力保证。

问题

广告战略策划案例 篇5

一、市场状况和发展趋势

进入90年代，国内经济以前所未有的势头高速发展，尤为突出的是中心城市和沿海地区。人们对“吃、穿、住、行”的观念发生了根本的变化，尤其对生存空间的质量要求越来越高，消费者无论是在家，还是购物、办公及外出旅游，都需要有适合于健康、使用方便的照明设备及办公、家用等电器。四通松下电工产品正是以其完善的使用特性、美观的外型、长久的使用寿命迎合了市场和消费者的要求。

二、战略策划

1、目标：利用品牌优势宣传产品优点、以短期、紧凑为主，力求立杆见影。

2、目的：一针见血、直观地表现照明、电源开关等产品特性，影响消费心理，并诱导其产生购买行为。

三、战术决定

1、市场分配：东北三省、京津沪、华东、珠江三角洲。

2、时间分配：1995年4、5月（避免室内外建筑装修受季节气候影响）。

3、媒体分配：电视、报纸、印刷品、户外立体路牌广告或霓虹灯广告、新闻焦点、连锁店、展示会。

4、发布频率：

电视广告：

中央台：30秒 每月15次

上海台：30秒 每月 4次

广州台：30秒 每月 4次

（中央台节目在两地收看率低）

报纸广告：

北京晚报 半版 每月4次

北京日报 整版 1次/2月

天津日报 半版 每月2次

上海文汇 半版 每月2次

南方日报 半版 每月2次

户外立体路牌广告：北京、上海、广州、沈阳各树立一块或霓虹灯一块，时间2年。

四、广告创作方案

1、广告诉求点定位：表达合理、安全、完美的产品特征。

2、广告语：创建生活空间新标准。

3、电视广告：以具有地方特色的理想的室内外环境与产品特有个性相结合，组成4组不同的风格内容，在最佳电视节目前认定放映。

4、报纸广告、新闻焦点：从电视广告中提取代表性画面作为报纸广告内容，并重点用文字、图片细致、清晰、条理地表达产品特性。利用一次意外触电事件，在报刊设立四通松下电工产品专栏，以广告“创建生活空间新标准”为题，做专题报导并导入社会公众参与话题，展开有奖征文活动，制造社会焦点。

5、印刷品：力求图文并茂，图片内容采用产品应用环境的写实画面。

6、连锁店内外装饰：

1）店内悬挂产品招贴、挂旗、拜访POP；

2）店外树立形式统一的产品小型灯箱。突出销售服务网点特征。

7、展示会：应参加不低于2次的国际、国内专业展示会。广泛接触使用产品的管理层。

8、户外路牌、霓虹灯广告：采用逼真的立体造型，充分利用灯光设置，使形式与产品完美结合，更加直观地展示产品。

9、实物展版：用产品实物制作不同规格的展版，并发放各级经销商、零售商、专业设计场所。

五、树立统一系列、个性鲜明的四通松下电工产品形象

1、平面：一切印刷宣传品及包装，无论在色彩、构图、文字风格都应做到统一、系列、美观，以具有代表性的完整现象简单、迅速地展现，避免视觉对产品识别的混乱。

企业战略管理案例 篇6

企业战略管理案例分析

——工商09109332110张强

【案例一】五粮液“醉酒”多元化

1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？ 答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。

（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。

（3）五粮液投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。

（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。盲目买股却不加经营。

（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。

（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。

（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。然而时隔多年后“互美”、“丝姿”却是不温不火。

2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？

答：（1）国内的白酒市场自20世纪90年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。

（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。

（3）五粮液为了在10年左右的时间里进入世界500强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。

它的优势主要有：（1）五粮液集团具有品牌优势；（2）企业树立的诚信可靠的企业形象；（3）企业雄厚的资金实力；（4）优良的品质及新颖的包装；（5）拥有一个精英团队；（6）对市场的独特洞察力，善于捕捉机遇；（7）具有创新的精神；（8）拥有挑战与拼搏的精神

劣势主要有：（1）在白酒行业时间较长，对于其他行业认知度不够；（2）在其他行业缺乏技术与理念，知名度不够；（3）虽然有五粮液的母品牌作支撑，但其他行业要做到知名还得从零做起；（4）多元化项目缺少区域优势和网络渠道优势；（5）无法做到比其他同行业更精；（6）在价格上缺少优势

3、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？

答：（1）正确选择实施多元化进展的时机；（2）选择多元化战略必须考虑外部环境条件；（3）科学的确定多元化经营战略的目标；（4）注意“协同效应”；（5）要控制多元化程度与速度；（6）在实行多元化经营的同时，必需确保企业的核心竞争力不受削弱

4、五粮液的多元化战略给我们什么样的启示？

答：五粮液在在“多元致死”的说法再度流行时开始了多元化战略，但经过了一系列的事实证明五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利外，其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实。这告诉了我们，一个公司在实施多元化战略时首先要考虑公司内部的环境，其次要从外部环境分析看自己是否适合实施多元化战略。在实施多元化战略的过程中，应尽量发展与自己母产业相关的业务，而不能轻易涉足自己不熟悉的产业，或无法掌握核心技术的产业。在经营过程中应做到行为共享，特别是共享分销渠道和销售网络，最终达到协同作用。此外要利用母公司特有的品牌优势传递核心竞争力争强子品牌的竞争力。在发展多元化的同时绝对不能忽视市场的影响力，考虑竞争对手的多点竞争，以保证企业的稳步前进。实施多元化战略本身就具有双面性，如果实施的好可以增强企业的核心竞争力，提高企业品牌的知名度。但如果盲目实施多元化战略也会削弱企业的竞争力，损坏企业的品牌形象。

【案例二】娃哈哈非常可乐

1、娃哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？

答： 娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战“两乐”。第一，娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。第二，娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。第三，针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段，娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。第四，采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。第五，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集团又是如何做的？

答：在洋饮料进入中国市场后，短短几年中国的很多饮料企业纷纷落马，此时的娃哈哈并没有对小公司的兼并而是正确的评估自身及对手的实力继续发展自身的饮料事业。第一，“知己知彼”才能“百战百胜”。事物都有两面性，并购给娃哈哈带来资金的同时，也会带来风险。一切都是为了实现各自利益的最大化，因此，企业不仅要考虑自身利益所在，还要摸清楚对方的底线、战略。第二，强化品牌，巩固战略地位。在兼并浪潮的掀起时娃哈哈并未急于利用兼并的战略来发展壮大自己，而是不断强化自身品牌，巩固战略地位。从某种程度上来说，品牌战略就是战略思考的表现，娃哈哈真正地把它当做一个战略加以对待，所以娃哈哈才能在激烈的竞争市场上站稳。第三，实施多元化，实现规模经济。娃哈哈挑战可口可乐就是发挥了品牌优势，发展规模经济，才会使娃哈哈在竞争中得到新的发展。第四，将企业品牌上升到一个民族文化的高度。娃哈哈在做自己企业不仅仅考虑企业的发展，而且考虑到民族的利益。

3、娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示？

答：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团得多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。这告诉我们企业在实施多元化战略时应该做到以下几点：第一，拓宽了产品线，化解企业风险；第二，巩固企业品牌形象，提升品牌价值；第三，企业应充分发掘自身的资源，降低成本；第四，实现销售渠道的良好运营；第五，厂商之间实行双赢的联销体制度；第六，构建稳定有序的共享网络；第七，与经销商共创品牌。最后我认为战略就是有计划、有计谋的选择。选择就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，从而推进了企业的多元化稳步进行。

【案例三】联想的跨国并购与整合1、并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风

险？

答：益处：（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；（2）联想并购后可以从IBM那得到国际市场的销售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在笔记本上的技术；（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；（6）在采购上产生巨大的规模效益（7）并购后的联想有望跻身世界一流PC制造商

联想主要从三个层面上分析了并购的风险：（1）市场风险。联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。（2）员工流失风险。联想在这方面主要做了两个方面的工作。第一，对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。（3）业务如何整合。这也是联

想遇到的最大的风险，联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。因此双方的业务关系整体上是以互补为主。第三，联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。

2、你认为像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，应当

进行哪方面的风险评估呢？你对此有何建议？

答：我觉得采用并购战略发展的过程中，应当从以下几个方面进行风险评估。

（1）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整； 若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。另外还要打造企业文化融合的优秀团队。（2）财务控制系统的链接；最大化地实现企业并购的财务协同价值；最大化地规避控制企业并购的财务风险。（3）企业的管理风格不同时的有效工作关系的建立；从语言文化角度出发寻找两家公司的共同工作语言，建立同一个层次的管理模式。此外还有对并购公司的原有员工和管理层人员地位的处理，避免关键人才的流失等。

3、联想在并购中进行了哪些整合？你认为整合在并购中的意义和作用如何？请

予以说明。

答：（1）联想在并购IBM之前经过了ERP的业务整合，使得两个公司的工作语言相同，管理模式在一个层次上，从而实行业务的整合。（2）联想认为双方的业务是具有互补性的。第一，IBM—PC事业部基于总部的战略限制将产品卖给大

客户，而联想的战略定位于中国消费类市场。第二，IBM的主要客户在美国，而联想主要客户在中国。此外，IBM最擅长的是高档笔记本电脑，联想则是台式电脑。（3）联想的董事会主席与IBM—PC部门派出的CEO做到坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。

跨国公司战略案例 篇7

创新是企业持续发展的根本所在,而企业因其经营环境及自身能力的制约,常常陷入需要创新以推进企业发展却又难以承担创新风险与投入的两难困境。由于发展中国家企业进入产业较晚,创立初期缺乏技术资源和市场资源,因此引进国外先进技术进行模仿创新是中国企业发展的理性选择。为什么有些企业能够在模仿创新过程中取得高绩效,创建自己的品牌,而有的企业一直停留在代工生产原始阶段呢?众所周知,企业人力资源管理与企业的核心竞争力密切相关。有效的人力资源实践能够使组织的有限资源达到绩效最大化。Huselid(1995)提出最佳人力资源实践研究方法。该方法假定存在高绩效组织,具有最佳的人力资源管理实践,这些最佳实践有助于企业绩效最大化。以模仿创新为战略的企业,模仿创新能力是企业绩效的关键指标。本文为用案例研究方法探索与模仿创新战略相匹配的最佳人力资源实践。

2 相关理论回顾

2.1 模仿创新与模仿创新发展阶段

根据英国著名的技术创新研究机构苏塞克斯大学科学政策研究所提出的分类法,技术创新的类型当中有一种称渐进性创新。渐进性创新对现有的产品进行细微的改进,挖掘现有设计的潜能,常常加强了现有公司的优势(Nelson 和Winter,1982;Ettlie,Bridges和 O’Keefe,1984; Dewar和Dutton, 1986; Tushman 和Anderson, 1986)。尽管这样的创新不是来自令人耳目一新的新科学,但它常常需要相当多的技能和独创性,并且随着时间的推移,这样的创新能产生重要的经济价值(Hollander,1965)。彭纪生、刘春林(2003)、胡晓鹏(2007)、杨德林和陈宝春等的研究认为,模仿创新是企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为,汲取率先者成功经验和失败教训,引进购买或者破译率先创新者的核心技术和技术秘密,在此基础上改进完善或进一步开发。通常技术模仿创新属于渐进性创新,即在原来的基础上进行改进与完善。本研究认为模仿创新概念与国外学者所说的渐进性创新属同一概念。彭灿(2002)认为模仿创新过程可以分为技术引进、消化吸收和改进创新三个阶段。Kim(1997)根据技术能力的进化过程将模仿创新分为复制性模仿、创造性模仿、创新三个阶段。

2.2 人力资源构型的理论研究

Dyer 和Holder(1988)从控制基础的理论出发,将人力资源管理系统分为利诱型、投资型和参与型三种类型。Begin(1992)根据技术复杂程度和环境的动态程度,将人力资源管理分为单一结构、灵活型、专业官僚结构、机械官僚结构。Arthur(1992)从战略人力资源管理的角度出发,根据与不同战略相匹配的人力资源实践活动的特征,将人力资源系统划分为成本降低型和承诺最大化型人力资源系统,这两种类型分别代表了塑造员工工作行为和态度的两种不同的思路。本研究综合人力资源构型理论研究,基于人力资源的获取是外部获得还是内部获得、对人力资源的控制类型是过程导向还是结果导向,提出四种人力资源管理系统类型,分别为承诺型、市场型、控制型和参与型。综上所述,本文从工作内容、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬体系以及员工激励六个具体实践来构建高绩效组织。

2.3 技术创新与人力资源实践的关系研究

曾湘泉、周禹(2009)认为人力资源实践对企业技术创新具有积极的影响,但影响效果各不相同,而由各项实践组合而成的高绩效工作系统对各项创新的影响非常明显。Jimenez-Jimenez和Sanz-Valle(2005)通过对企业总体创新绩效的研究认为内部承诺导向的人力资源管理模式对组织创新能力有积极的影响。Collins和Smith(2006)认为承诺型人力资源模式对企业知识交换整合有积极作用,并通过组织内的社会氛围为中介,知识交换整合在人力资源管理和企业最终绩效关系中发挥中介作用。综上所述,人力资源实践对组织技术创新有积极的影响。目前的理论研究中,关于模仿式创新与人力资源实践关系研究的文献还没有,研究以模仿创新为战略的企业应当构建怎样的人力资源实践具有重大的研究价值。

3 研究设计

3.1 研究方法

案例研究是构建理论和验证理论的有效方法,是解释“怎么样”和“为什么”这两类问题的首选研究方法(Eisenhardt,1989; Yin, 1994)。作为探索性案例研究,本研究采用了有助于提炼规律的对单案例进行深度分析的研究策略(Eisenhardt,1989)。单案例研究方法有助于归纳和探索管理实践中出现的新现象和新问题,能够更加深入地进行案例调研和分析(Stoecker,1991),通过对案例的深入剖析能够更好地检视研究框架中提出的问题(Pettigrew,1990)。案例研究属于探索性研究,本文采用单案例研究方法来探索适合模仿创新战略的组织人力资源管理系统。

3.2 目标案例的选择

本文选择深圳腾讯计算机系统有限公司作为目标案例。腾讯公司是当前典型的以模仿创新为战略而取得成功的典范。Yin(2003)强调案例研究要选择典型和极端的情形才更为合适。从腾讯公司发展过程及其发展壮大的核心竞争力来看,选择腾讯作为目标案例符合Yin(2003)提出的“典型案例要使用研究过程清晰可见”的要求。

3.3 相关资料的收集

根据案例研究对证据来源的三角印证的要求(Yin,1994),为了达到研究目的,本研究采用多种方法收集数据。具体内容包括:(1)翻阅腾讯公司的公开出版物,中国期刊全文数据库收录的与模仿创新相关的文章及聚源数据库上市招股说明书、腾讯近年度的年报。(2)腾讯公司官方网站上披露的信息。(3)企业内刊《腾讯月刊》的相关文章。(4)实地深度访谈。为进一步了解企业现状及其实践情况,我们3次前往该公司进行调研,对腾讯研发团队和人力资源管理部门的员工及中高层管理者共10多人次进行结构化和非结构化访谈,获得腾讯公司构建模仿创新战略过程中人力资源实践具体做法、实际中遇到的问题等具有实际意义的第一手资料。(5)电话访谈,在资料的整理过程中,与腾讯公司人力资源部相关人员进行持续的电话和邮件沟通,对相关资料进行确认和补充。通过对不同来源的资料进行分析比较,确保研究内容的真实性和严密性,数据资料具有较高的信度和效度。

4 目标案例分析

4.1 目标案例背景介绍

腾讯计算机系统有限公司于1998年11月创立于深圳市,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一。1998年11月,腾讯公司推出无线互联网寻呼解决方案。1999年2月10日,腾讯公司引进模仿ICQ,开通即时通信服务,正式推出QQ99 b0210。2003年8月,腾讯公司通过模仿联众,开发出QQ游戏,再度引领互联网娱乐体验。以即时通讯用户为市场目标,腾讯通过模仿创新战略开发了一系列具有竞争力的产品。在腾讯发展过程中建立了以市场为导向的模仿创新研发体系,如图1所示。

4.2 目标案例模仿创新发展阶段

第一阶段为被动模仿创新阶段。该阶段为腾讯公司刚刚成立阶段,主要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统,这种针对企业或单位的软件开发工程可以说是几乎所有中小型网络服务公司的最佳选择。腾讯公司的核心竞争力为低成本战略,企业的研发费用很低,主要依靠引进和吸收国外先进的产品技术进行复制性模仿,开发出新产品。腾讯公司研发团队采用的人力资源管理类型是家长式的单一人力资源管理系统,人力资源的获取主要依靠外部引进,人力资源管理停留在传统的人事管理阶段。

第二阶段为自主模仿创新阶段。1999年2月10日,腾讯在模仿ICQ即时通信服务软件的基础上,开发出中文QICQ腾讯公司即时通信服务,正式推出QQ99 b0210与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联,QQ开始改变着国人的沟通方式。这是腾讯公司由一般网络公司向以模仿式创新为战略发展的国内开端。随着腾讯模仿式创新战略的推行,腾讯公司一跃发展成为国内互联网通讯应用软件服务商,企业研发团队的人力资源管理业产生了变革。腾讯公司以市场为导向、以市场新产品作为模仿对象,建立了以市场需求和技术研究相结合的模仿创新模式;同时,腾讯公司研发团队的人力资源转向承诺型人力资源实践类型,研发人员的工作内容丰富化,员工能够参与到产品开发的决策过程,公司更加关注员工个人的发展,为员工提供广泛的培训。

4.3 基于模仿创新战略的人力资源实践理论模型构建

案例研究方法是一种探索性研究。本文根据对单案的数据资料进行整理分析,基于模仿创新发展阶段的特征和每个阶段企业人力资源实践类型的变革,通过归纳推理的方法(Wolcott,1990),形成了模仿创新发展过程中人力资源实践构建的理论模型,如图2所示。

4.4 理论模型解析

腾讯公司研发团队人力资源管理系统在两种模仿创新模式下具有不同的特征,根据Appelbaum (2000)提出的高绩效组织的“AMO”模型,对模仿创新战略的高绩效组织从员工能力、动机、参与机会这三个方面对收集的数据资料进行解析。

首先,能力的获取上注重素质、潜能、学历而不是在被动模仿创新阶段只注重技能和经验。腾讯公司有严格的招聘流程和人才选拔标准、健全的内部竞聘制度,针对不同类型的开发团队选拔相应的成员。腾讯校园招聘每年在全国高等院校选拔优秀人才,并且与华南理工大学等高等院校建立联合培养班,作为为研发团队的人才储备。腾讯公司建立了全面的人才培养计划,培训形式多样化,并且研发部门的员工会到市场部门去轮岗,以了解消费者对产品开发的需求情况。公司内部设立图书馆、腾讯课堂等,为员工的工作和学习提供了保障。

其次,在员工的激励实践中,员工的绩效主要由员工参与的产品开发项目的绩效来确定。设立创新奖励,对能够提出创新思维的员工进行奖励,将组织氛围、行动学习作为部门管理者的KPI(关键绩效考核指标)进行考核。建立双通道的晋升机制,公司给员工提供了管理和技术两条晋升之路,员工可以向产品经理和部门经理两个方向发展。公司内部没有等级观念,相互之间以英文名相称呼。腾讯公司为研发团队提供行业领先的薪酬待遇,并且提供良好的工作环境,包括设立茶水间、工作餐等福利待遇。

第三,员工的工作内容方面,公司有规范的工作说明书,但工作内容丰富化,员工以小组为单位开展工作,小组内部分工协作。员工工作时间可以自行安排,只要能够在规定的时间内完成任务即可。研发团队内部充分授权,研发部门积极创造条件,引导研发人员参与产品开发决策过程,定期与员工分享信息。

从以上资料整理中可以归纳出基于模仿创新模式的高绩效组织的人力资源管理实践要素:(1)工作内容方面,有规范的岗位说明书和岗位规范,但是员工基于团队工作,工作内容丰富化,员工被授权参与组织内部的决策活动。(2)招聘工作方面,首先强调学历和个人素质,具有规范化的招聘流程、系统的人才选拔体系,确保选出适合企业文化和组织战略的人才。(3)培训开发方面,注重公司的标准化工作培训,投入大量经费对员工进行广泛而持续的培训,努力提高员工的创新能力和创新意识。(4)绩效评估体系方面,注重结果导向的绩效评估,充分考虑员工的学习行为、组织参与行为以及对组织的贡献。(5)薪酬体系建设方面,员工薪酬基于短期业绩和长期绩效相结合的薪酬制度,鼓励创新思想,提供领先行业其他公司的薪酬待遇。(6)员工激励方面,以学习、荣誉、职位晋升等非物质奖励为主,提供一定的物质奖励。

综上所述,基于模仿创新战略的人力资源发展模式并不是单纯的、由传统单一的人力资源管理系统向承诺型人力资源管理系统发展,而是向控制型人力管理系统和承诺型人力资源管理系统混合的模式发展。

5 结论

通过对腾讯计算机系统有限公司模仿创新战略的发展过程中人力资源管理实践变革的单个案例研究分析,可以归纳出以模仿创新为发展战略的中国后发企业人力资源管理发展的方向。腾讯公司模仿创新战略发展过程受到企业内部和外部环境的变化影响,相应地,公司的创新模式的变革必然导致研发部门人力资源实践的变革。以模仿创新作为企业发展战略的企业,其核心竞争力为企业的模仿创新能力,而企业研发部门模仿创新能力的开发离不开人力资源管理实践,因此构建与模仿创新战略相匹配的高绩效工作系统是企业发展的关键。从本文的案例研究来看,与企业模仿创新能力发展模式相匹配的人力资源管理系统,既具有理论研究中承诺型人力资源管理系统的特征,又具有控制型人力资源管理系统的特征,这是理论研究中人力资源构型的分类中没有出现过的新构型。这可能是由于在中国特殊的经济环境中,这种混合型的人力资源系统更能够有利于企业模仿创新能力的发展。

本研究虽然在充分考虑了效度和信度的基础上,通过一二手资料的收集取得了大量而丰富的资料,但是采用的是单案例研究,因此所归纳出来的结论具有局限性。本研究以腾讯为例进行研究,虽然该企业在模仿创新领域具有一定的典型性,但是企业的价值观和经营理念以及所在的地区有所不同,不同员工对企业本身也有不同的看法,本研究的内容和结论只能作为其他同类企业的参考,并不能代表全部的企业。

摘要：以企业模仿创新战略为出发点,以腾讯计算机系统有限公司作为例,研究其快速发展过程中低研发成本战略构建过程中人力资源实践变革,通过提升研发团队的模仿创新能力,探讨其高绩效工作系统的构成要素。研究结果表明,承诺控制混合型人力资源系统适合模仿创新战略的发展。

关键词：模仿创新,人力资源实践,人力资源构型,案例研究

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集团型企业融资战略管理案例点评 篇8

关键词：企业融资 融资环境 战略管理 集团型企业

融资战略主要是企业根据将来长期发展对资金的实际需求情况和内部环境、外部环境的实际情况，来对资金的筹措从各个方面进行系统、长期的谋略。这样在实施企业的发展战略和提高企业竞争力的时候能够有足够的资金来作为保障，同时让企业的融资效益得到有效提高。企业进行融资战略管理最主要的目的就是为了能够让企业长期吸纳资金的灵活性和稳定性得到有效保证，然后让企业的长期资金成本得到降低。所以对集团性企业的融资战略管理案例进行研究具有非常重要的意义。而本文则主要对某集团性企业的实际发展情况为案例来对集团性企业的融资战略管理进行了研究。

1 集团型企业融资战略管理的必要性分析

1.1 集团性企业的实际管理主要有下面这几个方面的特点：管理的协同性、统一的规范性、利益互动依存性以及集团总部的主导性，也正是因为这些特点所以才决定了集团性企业在实施融资战略管理时的可行性。

1.2 在社会经济不断发展的过程中，虽然间接融资取得了不错的发展，但是从整体的发展情况来看，我国的集团性企业在融资活动的实际操作过程中还存在一些需要去及时解决的问题，比如融资渠道比较单一，对间接银行融资比较重视；信用比较缺失，这样就会导致融资效果受到一定程度的影响；融资结构也不是很合理等。

通过分析集团性企业的特点可以看出在实施融资战略管理的过程中，集团性企业是具备良好基础的，而传统融资存在的很多问题也为企业融资活动的改善提供了足够的空间。融资战略在运用和筹集资金的时候主要是从整体发展和长期发展的眼光去看待的，在集团性企业的生产经营活动中，经营环境经常都在发生变化，采用融资战略才能够让企业资金的运用效果和供应能力得到有效保证，这样企业才能够得到更加稳定的发展。

2 融资战略管理理论

融资战略就是根据企业的实际发展情况以及内外部的环境情况，为了能够让企业发展战略的资金需求得到有效满足，来对企业一些重大问题进行系统和长期的谋划。而融资战略目标就是指企业在一定的战略时间内需要完成的资金筹集的总任务，它不仅包括了资金筹集的数量，同时也包括了资金筹集的质量。在实施融资战略的时候需要建立在集团集权式的管理上。企业的融资战略应该要和企业的经营战略相一致，同时还需要通过相应的融资活动来影响和支持企业的经营活动。企业在制定经营战略的时候，融资战略会产生比较严重的影响和控制作用，同时还可能会对企业的发展情况产生直接影响。当企业的经济战略不断变化的时候也需要对融资战略进行相应的调整。

3 集团企业融资战略管理：基于某集团的案例分析

本文所分析的这个集团性企业在实际的发展过程中能够取得今天不错的成绩和社会地位也并不是一帆风顺的，在上个世纪90年代末的时候该企业也发生了比较严重的支付危机。随着社会市场经济体制的不断改革以及开放了外贸交易权，使得该企业之前因为政策性形成的垄断市场开始逐渐消失，企业经营的外部环境发生了比较大的变化，同时企业的内部管理也开始失控、职工的价值观念扭曲、在实际的扩张中比较盲目。这样就最终导致了这次支付危机的发生。

企业要想可持续发展，首先就需要对经营战略进行相应的改善。该集团性企业在面对外部经营环境不断变化的时候，采用的是主动去适应的方式，以提升企业的价值为导向，推进市场化发展的战略，加强面向市场的核心竞争力培养，让企业在新的外部环境下重新获得了生机和活力。同时还对企业的资源进行优化配置，对企业业务进行重组，这样就让企业的生存空间拓宽了。

该集团在实际的发展过程中，融资模式也从传统的被动接受转变成主动选择，融资活动从逐个的点转变成整个集团的面，融资实务从单一的银行信贷转变成多元化的融资渠道，而融资战略也开始逐渐变得清晰。

4 集团型企业融资战略管理：由某集团案例所引发的思考

4.1 制定融资战略。在对融资战略进行制定的时候首先应该要对企业现在和以后可能遇到的融资环境进行分析和了解，而在对融资环境进行分析时則主要可以从外部融资环境和内部融资环境来进行。通过分析和判断融资环境，能够有效的形成融资战略的主导思想。其次是选择融资战略目标，融资战略目标一般包括了要满足资金的需求、降低融资的风险以及降低融资的成本。最后就是评估融资能力，融资能力也就是企业在财务风险下能够承受的最大融资金额。要制定出合理的融资战略，前提就需要确定出融资能力，它会对融资的战略走向产生最直接的影响。

4.2 实施融资战略。在制定出融资战略之后，企业的融资能力以及自身能够承受的财务风险就能够得到明确，同时再根据投资和经营的资金需求就能够确定出企业以后的融资目标。随后就需要实施融资战略，在企业的整个融资战略管理体系中，融资战略的实施也是最关键和最后的环节。它主要就包括了融资方式的选择，融资战略实施体系的建立、反馈融资战略以及调整和评估。

5 结束语

在集团性企业的可持续发展过程中，融资战略管理具有非常重要的作用。通过构建和实施融资战略体系，能够让企业的财务结构和债务结构更加完善，企业的整体资源消耗会降低，最后就能够在企业的可持续发展中提供良好的资金的保证。

参考文献：

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