跨国公司经营与管理论文

跨国公司经营与管理论文（精选8篇）

跨国公司经营与管理论文 篇1

摘要：随着世界经济的发展，跨国公司在国际经济发展中作用越来越明显，跨国公司也显得愈发活跃。但在经济发展的同时，跨国公司仍有一个巨大的问题要去面对，文化差异。分析文化差异对跨国经营管理的影响，识别文化差异，促进文化融合是跨国公司所要面临的重要课题。

关键词：跨国公司

文化差异

跨文化管理

随着经济的发展和世界经济一体化的进程加快，跨国公司发展愈发迅猛，跨国公司在全球范围内获取各类资源，不仅跨越了国界，同时也跨越了文化。但是在不同的文化之间，价值观念，思维方式，行为准则，语言，习惯和信仰等都存在着明显差异，不同文化背景的人，他们的思维方式和管理模式都存在着很大的差异，从而会导致摩擦不断甚至冲突，使跨国公司面临严峻的挑战。因此，如何有效的应对文化差异，适应跨文化管理新趋势，促进文化融合便是企业所需考虑的重要问题。

1、文化差异对跨国公司的影响

根据调查显示，从管理心理学角度将文化定义成在一个环境中人的“共同的心理程序”。他认为,文化不是一个个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异,这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的,具有不同的思维。可见,文化是一个群体在价值观念、信念、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一个群体的显著特征。由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难,一般称之为“跨文化差异”,即母国与东道国之间的文化距离。有调查显示,约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。跨文化差异对跨国公司企业经营管理活动的影响是多方面的: 1.1、企业经营理念

跨国公司内部存在着至少两种以上的文化。不同的文化在如何权衡经济效益与社会福利,短期获利与长远发展等问题的时候,会表现出很大差异。比如,美国、德国等国的管理者,他们的经营观念都是围绕市场需求而形成的,重视生产更重视营销,给予员工充分发展的空间,重视横向信息交流建立信息管理系统;而中国等一些亚洲国家的管理者大部分还是停留在注重生产而忽视营销,经营趋于保守,缺乏创新。

1.2、决策原则

由于文化差异产生信息不对称,经常导致沟通和交流的失误和误解。为保证组织的决策能体现全体员工的希望和要求,作为决策的重要一环,往往在决定之前要征求和听取员工们对方案的意见和建议,而缘于文化差异的交流失误使得这一点做不到。同时决策方案的实施和统一行动也较为困难。比如美国人强调自我,注重思维清楚明白的文化传统和直率的表达方式。他们强调时间在决策过程中的重要性,认为征求大家意见以求得共识的决策方式是低效率的。而中国公司有明显的集体主义倾向,存在对上级的崇拜合服从同时又强调达成共识,决策过程时间冗长。

1.3、管理模式风格

因文化背景不同引起管理方式差异,也是影响跨国公司有效管理的重要因素。西方管理者强调严密的组织结构和控制手段,由于崇尚自我,强调独立,西方的管理体制是强有力的。许多企业往往依靠严密的组织机构,健全的控制手段实施管理。日本公司管理模式的特点是终身雇佣制,提倡公司精神,定期进行工作轮换,发扬团队精神,实行民主方式。

1.4、人力资源

现在很多公司都把人力资源看成公司的核心竞争力。文化差异造成选择雇员,社会化,管理和培训,绩效考核等方面的不同实施原则。①如微软公司的招募原则是,需要人力时立即到市场上去找现成的,最短时间就能担当某个最具体的工作,培训5%的人员,另外95%靠自学和在职学习,公司业务成长而员工没有能跟着成长,就会被淘汰。所以当吴士宏主动帮助员工跟着企业成长,在中国实行可持续发展的人力资源策略时,由于不能适应文化差异而辞职。跨文化差异的影响不仅局限于此,它还体现在公司目标、管理费用、规模等方面。

2、如何有效地实施跨文化管理

文化管理,又称为交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理的研究重点就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理体制,最合理地配置资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。②西方国家十分重视跨文化管理的研究,并在实施中取得了很好的效果。加拿大管理学家南希·爱德勒提出跨文化管理的三个战略:(1)凌驾。组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化,按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。当一种文化处于明显的优势地位时可以采用这种战略,其优势是可以在短期内形成统一的文化并纳入正常的经营和管理轨道。(2)折中。即不同的文化采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略可以避免文化的直接冲突。(3)融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上,相互尊重、补充、协调,从而形成一种合二为一,全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性,而且极具杂交的跨文化优势。对大多数公司来说,通过融合的方法吸收异质文化中的精华,形成自身特有的企业文化和管理方式,是适应跨文化,降低文化障碍成本,提高企业经济效益的最佳选择。跨国公司可根据本公司目前所处的国际化发展阶段,与东道国当地文化的差异程度以及企业综合实力等具体情况选择具体的战略。但是无论采取哪种战略,都必须辅之以具体有效的措施。如何有效地实施跨文化管理有以下几方面: 1.1、识别文化差异

只有先正确识别各种文化差异,才能从中寻求共同发展的共同点。③一位跨国公司的美国经理说得直截了当: “你不得不把自己的文化弃之一边,时刻准备接受你将面对的另一种观念。”这就是不同文化冲突和融合的过程。比如,美国公司重视“法”,中国是以“人情”为特质管理哲理。文化差异可以分为三种:基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差异往往难改变;生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决,但需要较长的时间;由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克服,较容易改变。因此,只有首先识别文化差异,才能采取针对性的管理措施。

1.2、强化跨文化理解

理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义:一要理解他文化,首先要理解自己的文化。对自己的文化模式,包括优缺点的演变的理解,能够促使文化关联态度的形成,这种文化的自我意识,使管理者在跨文化交往中能够识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情,理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化,克服心理投射的认知类同,摆脱原来自身的文化约束,从另一个参照系反观原来的文化,同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场,而不是盲目的落到另一种文化俗套中。

1.3、锻造跨文化沟通能力

国际企业经营的经验证明,一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能”,即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能”,而跨文化沟通正使促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力,简单地讲,就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须又意识地建立各种正式的非正式的、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道,着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人才。例如,日本富士通公司为了开拓国际市场,早在1975年就在美国檀香山设立培训中心,开设跨文化沟通课程,培养国际人才。

1.4、进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。④跨文化培训的主要内容包括:对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性的训练;语言学习;跨文化沟通与冲突的处理能力培训;地区环境模拟等。一项对跨文化培训的全面调查显示,培训促进了跨文化沟通技能的提高,改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系,还明显降低了与外国合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率,使管理者更快地适应新文化新环境。⑤许多公司将经理人派到海外工作或学习,使其亲身体验不同文化的冲击,或者让他留在国内,与来自不同文化背景的人相处。一些大型跨国公司,如宝洁,英特尔公司,摩托罗拉公司都份份建立了跨文化培训机构,将不同企业文化背景下的经营管理人员和普通员工结合在一起进行多渠道,多种形式的培训。从而加强每个员工对新文化的适应性。

1.5、利用文化差异,施行多样化战略

一个真正的跨国公司能够利用并且明确估计出多样性的价值公司,而不仅仅是包容这种多样性。利用文化差异的战略能够产生竞争优势。公司应重视并利用员工多样化以提高他们的沟通能力、适应性和接受差异的水平,并把差异资本化,使之成为促进公司效益提高的主要手段。例如惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分。公司大多数国家员工队伍多样化,并通过强力的多样化企业政策,鼓励跨文化理解和对文化差异的积极态度。

1.6、建立共同价值观和企业文化

经过识别文化差异和跨文化培训,公司员工提高了对不同文化的鉴别和适应能力,在对文化共性认识的基础上,应建立起与公司总体跨国经营战略一致的文化。这种文化把每个员工的行动和企业的经营业务和宗旨结合起来,加强国外子公司和母公司的联系,增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。这种公司文化的建立需要一个比较长的时间,这就需要不同文化的员工的积极参与和与不同国家的消费者、供应商、分销商等外部环境保持长期的、良好的沟通关系。只有形成集体的力量,建立共同价值观,才能提高员工的凝聚力和向心力,从而使企业立于不败之地。

参考文献：

① 蔡雯

略伦企业跨国经营中的文化管理问题

经济与管理，2002 ② 杨泉

跨国企业中的跨文化管理

中国人力资源开发，2002 ③ 苏勇，罗殿军

管理沟通

复旦大学出版社

1999 ④ 韩经纶，崔立新

论企业全球化引起的沟通障碍

南开管理评论

1999 ⑤ 张怡梅

企业文化与提升企业核心竞争力

商业研究

跨国公司经营与管理论文 篇2

经济全球化是20世纪90年代以来世界经济发展的重要特征和发展趋势, 它在改变企业生存与发展环境的同时也促进企业的跨国经营。随着宏观经济环境的持续稳定的增长, 以及企业改革的不断深入, 我国企业综合竞争力不断提升。同时伴随着我国加入WTO后, 国内市场与国际市场大范围接轨, 国内巨大的市场潜力正成为跨国巨头争夺的中心。因此, 本土企业面临来自“内、外”的双重压力, “走出去”则成为部分企业积极防御的手段和快速发展的有效方法。

跨国经营对企业而言是机会与风险共存。企业国际化风险, 包括目标市场的稳定性、社会动乱、汇率波动、基础设施落后、本国与东道国政府规定、语言、规范、宗教及法律系统差异等。自20世纪末开始跨国经营以来, 我国企业积累了一定应对国际化风险的能力, 但是, 相对于拥有丰富国际化经验的跨国巨头而言, 我国企业跨国经营还属于“学习”阶段。因此, 如何丰富国际化知识与经验, 丰富何种知识和经验则是我国企业和学界面临的重要课题。

1992年, 首钢集团公司斥资1.2亿美元收购了秘鲁铁矿公司, 成为成功并购外国公司的第一家中国国有企业。随后14年中, 首钢秘鲁公司时常因劳动争议而停产, 每年都造成巨大损失。在经历了艰难经营后, 首钢公司无奈将秘鲁铁矿的部分股份出让, 结束了这段投资。2004年, 上汽集团以5亿美元收购韩国双龙汽车公司, 希望双龙可以成为上汽国际化的一翼。同样受劳动争议的影响, 2007年, 上汽集团结束了在韩国的投资。事实上, 对寻求国际化的中国企业来说, 东道国劳动关系管理早已成为他们前行的一个重要障碍。关注和研究跨国经营中的劳动关系管理知识和运行模式, 从而为我国企业国际化提供理论和实践的借鉴则是本文研究的出发点。

2 企业跨国经营中劳动关系管理的特征

跨国企业是指任何在他国或更多国家内从事生产性活动的企业, 其母公司所在地称“本国”或“母国” (home country) , 设在其他国家的子公司所在地称“地主国”或“东道国” (host country) 。跨国企业的基本经营策略可区分为本民族中心、多民族中心、全球中心三种类型。一般而言, 以本民族中心为经营策略的跨国企业, 其管理方式容易引发劳资争议, 主要原因是管理者将本国文化中的价值观念反射在子公司的员工与制度上。以多民族中心与全球中心为经营策略的跨国企业, 其管理方式引发的劳资争议相对较少, 主要原因是它们的管理考虑到子公司的环境特质, 包括社会、文化或其他方面的差异。

尽管跨国企业的经济力量庞大, 也被东道国欢迎, 但是其内部劳资关系仍然受到制约, 这种制约来自于企业内部、国家与国际组织三个层次。在企业内部层次, 工会活动与劳工参与是主要的制约力量, 工会活动包括集体协商以及争议行为的运用等, 劳工参与包括员工代表会、劳资会议等反映员工意见的机制。在国家层次上, 主要的制约力量是东道国的法制, 尤其是各种劳工法规, 这些法规对规范跨国企业内部的劳资关系相当有效。在国际层次, 制约力量一则来自于国际劳工与社会运动, 二则来自于国际组织所制定的国际劳动基准。

3 企业跨国经营劳动关系模式发展的新趋向

跨国企业将不同的生产流程打散, 分布到全世界各地, 并且利用各地廉价的工资或水电等基本设施, 形成所谓“国际劳动分工”。它让企业得以进行全球性的扩张, 而且得到更多利润了, 不过这些变化也给东道国带来了更多的负面影响。如何应对“国际劳动分工”下的劳动关系, 如何实施有效的管理手段, 则是企业跨国经营面临的新问题。

就企业国际化而言, 原本是指企业应对产品与生产因素的国际化, 而在经营管理方面随之调整的一种过程。但实际上, 不少企业却以“国际化”的口号, 不断寻求低成本、高利润, 将企业迁往劳动力较为低廉的地区。因此造成原有投资地劳工失业的痛苦, 引起社会问题。企业家出走很少会把责任放在自己身上, 只会怪政府政策不好, 怪劳工薪资太高, 怪工会不配合。如何推进公司的社会责任运动, 来促进劳工关系的协调与稳定, 并进而促进整个经济社会的平衡与发展亦是企业跨国经营面临的新问题。

在经济全球化企业激烈竞争之下, 许多公司都要求控制劳动成本, 将越来越多种类的工作采用外包的形式取代设置正式部门生产, 相应劳工的工作权也会受到影响。同时从全球的角度来看, 从事非典型劳动 (含劳动派遣) 的劳工人数, 近年来有相当大幅度的增长。所谓的非典型雇用比较常见的有:部分工时、临时工或定期契约工、劳务外包、劳动派遣等几种主要型态。就雇用关系而言, 前三种型态基本上没有太多的争议, 只有劳动派遣因涉及派遣机构、要派机构及派遣劳工的三方关系, 而使得雇用关系的认定与雇主责任归属产生争议。如何应对转包、分包生产以及非典型雇用中的劳工关系调整, 也是跨国企业面临的一个新问题。

4 企业跨国经营劳动关系管理策略

由于基本的价值观不同, 每个国家的社会文化不同, 如果没有完善的了解与准备, 在面对不同文化冲击时, 容易出现对立、抗拒、震怒、暴力相向甚至逃跑等状况发生, 所以加强跨文化管理的能力是企业跨国经营的重中之重。对企业组织而言, 文化会影响到员工的工作态度、成就动机和时间观念, 企业跨国经营应由跨文化的角度来进行分析与管理, 借以提升劳工的管理绩效。

跨国经营应该避免品牌及企业形象受损, 严格要求跨国投资公司必须配合当地政府法令, 且不得违反国际劳工组织的各项公约及建议书的内容, 重视劳动标准的提升。在激烈竞争的国际经济环境中, 企业为了撷取最大的利润, 除了在生产过程中尽可能地降低成本, 更重要是品牌形象的开发与维持, 是企业在全球化时代占有一席之地的重要关键。在经济全球化的世界, 品牌这种无形资产的市场价值, 往往比一家企业的所有有形资产的价值还重要。

企业跨国经营会因为各当地国法令的规定, 或者是遵守国际核心劳动基准而被迫提高劳动条件, 对于劳动者的利益照顾得很周到, 从而认为工会的作用有被边缘化的趋势, 所有的劳动关系管理直接由资方面对劳方, 内部员工也会认为他们再也不需要工会。其实不然, 工会是维护劳动者权益的最后一道防线, 当劳资和谐时企业将劳工照顾得无微不至, 工会当然乐观其成, 此时企业不容易察觉工会的功能, 然而一旦劳资关系紧张, 劳动者权益有争议时, 工会则会挺身而出, 充当劳工的守护神。因此企业跨国经营应与工会保持良好的互动关系。

企业跨国经营应在跨国投资公司内部推动社会责任运动, 保护劳工的基本权益。重视跨国性的生产组织与国别性劳工组织之间的关系, 关注跨国生产体系中转包和分包企业中的劳工关系调整问题。企业还应该遵守以国际劳工组织的“核心劳工标准”及《跨国企业和社会政策的三方原则宣言》等文件为基础的社会责任, 可以自行设立旨在履行其维护劳工权益和保护环境等方面社会责任的自律性“生产守则”, 以此来促进企业的长远发展。

摘要：劳动关系管理已成为我国企业跨国经营过程中面临的重要问题。本文在回顾企业跨国经营理论和劳动关系理论基础上, 首先明确了企业跨国经营中劳动关系管理的特征, 然后分析了企业跨国经营劳动关系模式发展的新趋势, 最后提出了企业在跨国经营中劳动关系管理的策略。

关键词：跨国经营,劳动关系,劳动关系管理

参考文献

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跨国公司经营与管理论文 篇3

【关键词】工程公司；设计院；经营管理

一、前言

以设计院背景为基础的工程公司，在设计工程项目总承包工作中，面临着一定的经营风险，可能对公司造成不可挽回的损失，降低公司经济效益、社会效益，且阻碍工程公司可持续发展。所以，公司采取积极的管理手段而开展管理工作尤为重要。目前，国内外工程公司在经营与管理中面临较多挑战，直接对工程公司的可持续发展产生不良影响。可见，新常态下，创新工程公司经营与管理模式具有必要性，而相关人员应提出合理的创新策略，确保工程公司经营与管理工作顺利开展。

二、国内外工程公司经营与管理现状

1.国内工程公司经营与管理现状

就目前国内工程公司经营与管理现状而言，以设计为主的工程总承包工作中，应积极拓展发展新思路，如以PPP模式的应用居多。新常态下，基于设计院背景的设计工程总承包工作中，国内多数工程公司采用PPP模式。所谓的PPP模式，是指政府与企业之间的合作项目，以特许权协议为基础，将二者之间建立必要的沟通和联系，有利于促进工程公司的健康可持续发展。我国引进PPP模式的时间相对较晚，但国家政府部门给予高度重视，能够为该模式的有效应用提供必要的政策支持和法律支持。由此，设计院背景的工程公司经营与管理发展形势良好。

2.国外工程公司经营与管理现状

就国外设计院的工程公司经营与管理而言，其经营管理模式相对较为先进，能够为我国工程公司发展提供有力的借鉴。纵观国外许多国家设计院背景的工程公司经营与管理实践，可知国外的工程公司在经营与管理中不断创新经营管理模式，为公司发展创造机遇。国外发展中，注重坚持传统化工项目，通过设计总工程承包工作，为工程公司创造较大经济效益。

三、工程公司面临的经营与管理挑战

1.工程公司竞争压力增大

我国目前处于后国际金融危机发展时期，使设计院背景的工程公司面临着经济、思想等众多领域的变革窘境，对公司而言，既是机遇，又是挑战。与此同时，工程公司面临着更大的竞争压力，只有不断提升竞争力，才能实现可持续发展。设计为主的工程总承包工作中，主要面临着设计咨询市场竞争、分包市场竞争、总承包市场竞争、企业资信竞争、设计担保竞争等。如若工程公司的竞争力较弱，则必然在优胜劣汰自然法则下出局。与此同时，市场一体化进程加快，使工程公司的跨地域或行业设计项目必将成为新常态，因而工程公司的市场竞争压力与日俱增。工程公司要提高竞争力，有必要对经营管理加以创新，以提高公司竞争实力，使其更为积极的应对挑战。

2.市场多元化发展趋势不可逆转

现阶段，市场多元化发展趋势不可逆转，主要由于市场开放性不断增强而引起的。在市场多元化背景下，设计工程公司发展面临着一定的挑战，其服务内容、服务对象、服务形式更具多元化，同时对设计工程公司的设计服务有着多元化的需求。由此可见，工程公司应积极创新经营发展模式，并采取有效管理手段加强管理，实现经营与管理模式的创新，有助于设计工程公司更为积极的应对挑战。

3.主体多元化

在市场开放性条件下，市场竞争主体逐渐增多，主要包括境外公司、海归公司、民营公司等类型，使设计工程公司队伍更加壮大。在主体多元化背景下，设计工程公司要脱颖而出，必须对公司发展进行合理的定位，制定可行的市场战略和坚持正确的经营管理理念。其次，设计工程公司应对公司现有体制作进一步的完善，形成发展优势。最后，应充分发挥人才优势和企业文化等方面的优势，以更为积极的应对主体多元化挑战。基于此，新常态下的设计工程公司相关人员有必要对公司经营管理相关问题进行深入研究。

四、新常态下工程公司经营与管理创新的必要性

新常态下，设计院工程公司经营与管理创新具有必要性，有利于为设计院的生存和发展创造有利条件。近年来，设计院基础的工程公司面临着更为复杂的市场竞争环境，为其经营和管理工作增加难度。所以，设计院背景的工程公司在设计总承包工作中，不断推进经营管理体制改革，创新经营战略和采取新型管理模式。其创新必要性主要表现在以下方面：

首先，工程公司传统经营与管理模式相对具有滞后性，不能为总承包设计工程项目提供积极管理，在一定程度上制约设计院的发展。其次，随着经济的快速发展和市场经济体制的逐渐完善，人才流失问题相对较为严重，而传统经营与管理模式不能适应工程公司发展需求。再次，我国工程公司要更好应对国外公司的挑战，有必要创新经营与管理模式，使经营管理理念与国际接轨。第四，设计院背景的工程公司需要经营管理创新，对其完善自身经营管理体制和形成竞争实力发挥着重要影响。最后，在全球经济危机的影响下，我国许多工程行业产能过剩，对设计工程公司发展产生强烈冲击，可能使设计工程公司陷入发展低谷时期。然而，设计工程公司要规避经营风险，必须采取有效管理手段和创新经营发展模式，以抢占市场份额和拓宽市场领域，实现设计工程公司的持续发展。由此可见，新常态下，工程公司有必要创新经营管理模式，以更好应对挑战和把握发展机遇。

五、工程公司经营与管理创新的措施

通过上述可知，在新常态下，设计工程公司可能面临着跨地域或行业的总承包工程设计项目，对于设计工程公司而言，是机遇与挑战并存的。经营模式和管理手段是设计工程公司在激烈的市场竞争中得以取胜的关键，只有得到创新，才能使设计工程公司的发展与社会需求相适应，为其实现可持续发展提供充足动力。就我国工程公司经营与管理实践而言，以PPP模式的应用居多，有利于推动工程公司经营管理的发展进程。

1.整合资源和调整经营模式

新常态下，设计工程公司在设计为主的总承包工程项目工作中，有必要对公司资源加以有效整合和调整经营模式。工作中多进行跨界思维，努力边界创新，在深耕传统业务的同时拓展环境工程及基础设施业务，要把握传统优势业务领域产业升级换代的发展方向，在节能降耗、产品深加工、降本增效等方面为客户提供服务。同时抓住一切机会实施跨界发展和产业链延伸，如炼油厂制氢，园区或城镇供气，煤炭分级利用，服务新农村等。要密切关注境内外多煤、少气、少油区域发展肥料和煤化工的机会，一有项目动向，就要全力跟进，做好服务。传统业务今后将在更高层面上发展，在产品差异化、高端化和高附加值方向上延伸，尽管国内市场传统业务机会减少，份额不多了，我们要按照公司的要求紧盯传统优势业务，不放弃任何机会，保证公司优势地位更加巩固，始终站在行业的前沿。

2.充分调动员工的积极性

新常态下，设计工程公司的服务范围得以扩大，且客户对设计工程个性化、质量等方面有着更高的要求。在经营工作中，积极引导、发挥员工潜在的才能，为公司建功立业，同时积极主动、善作为、敢作为勇于承担自身责任。工作中主动践行公司战略调整要求，积极履职尽责，担负起岗位责任，该做的做到位，该管的管起来，对于归属职责范围内的工作，要勤于思考研究，要敢于拿出意见和办法，供上级决策。工作中积极遵循公司的要求，增强工作主动性，日常管理中，要加强自己分管和负责工作的指导、落实和检查，要经常分析工作中存在的问题和不足，主动思考如何采取有效措施，改进工作，提升管理绩效。

3.提高工程公司创新能力

对于设计院背景的工程公司而言，在新常态条件下，其创新应注重加强与社会实践之间的联系，使设计工作具有前瞻性，或者引领设计工作未来发展潮流，或者适应未来社会发展需求，对工程公司提高经营与管理效率发挥着积极的作用。首先，坚持经营创新，通过提高设计人员综合素质而实现，有助于为公司经营发展提供充足动力。其次，坚持服务创新。设计工程公司是服务行业的重要组成部分，只有为客户提供优质服务，才能进一步扩大市场，稳定公司发展根基和提高竞争实力。所以，服务创新是设计工程公司所必须坚持的工作。最后，创新企业文化，形成以良性竞争和服务为主题的文化氛围，以充分发挥对员工的潜移默化影响，既能提升员工对公司的归属感，为公司发展做贡献，又能为公司发展增加无形资本。在项目类型上，以公司EPC业务模式为基础进行延伸，开辟PMC、PPP、BOT、BT、F+EPC、EPC+O&M等业务模式，通过资本要素创新业务模式，挖掘更多的利润增长点。特别是在PPP项目营销中要加快转变营销模式，要从传统的经营模式转变为高端操作模式。在PPP项目上用好、用足国家产业政策，依靠当地政府职能部门的权威话语权，通过高端操作提高营销效率，通过技术方案优化及管理经验提升公司品牌影响力，拓展更宽更广的市场，为公司创造更大的经济效益。

4.构建完善的人力资源体系

新常态下，设计工程公司要实现可持续发展，应积极构建完善的人力资源体系，以形成设计院特有的人才优势，增强竞争实力。首先，公司相关负责人应转变思想观念，充分挖掘人力资源优势，对实现工程公司效益最大化发挥着重要作用。对此，设计院培养和引进人才，一方面，对已有的设计人员、管理人员进行定期培训，以强化人员的素质能力，有利于工程公司挖掘有潜力的人才；另一方面，积极引进优秀人才，以壮大公司人才队伍和提高公司人员整体素质水平，有利于增强竞争力。其次，设计工程公司应加快两支队伍建设，即设计人才队伍和管理人才队伍。在加强设计人才队伍建设中，能够提高设计人员的设计能力，使之为社会提供多元化服务；在加强管理人才队伍建设中，可以提升公司管理水平。在部门管理中积极围绕战略调整方向进行人才培养，打破小“部门”的狭隘观念，将公司需要放在首位，合理配置人才资源科学规范使用人才资源，鼓励优秀人才的内部流动和合理配置，要着眼长远，构建适应业务调整需要、科学合理的人才梯队，即在老、中、青各年龄梯次和主管、高级、中级各技术梯次人才上实现合理搭配。

六、结论

新常态下，以设计院背景的工程公司发展中面临着机遇与挑战，要更好开展经营与管理工作，实现工程公司的可持续发展，有必要创新公司经营与管理模式，以增强公司凝聚力，为实现工程公司的可持续发展创造有利条件。对于设计为主总承包工作模式下的工程公司而言，应对已有资源进行充分整合，并调整经营模式；完善工程公司员工的保障制度；提高工程公司创新能力；构建完善的人力资源体系等，有利于为工程公司发展营造良好的经营与管理环境，为公司持续发展提供充足动力。

参考文献：

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跨国公司经营与管理论文1 篇4

当前跨国公司的发展出现了新现象，对世界市场产生了重大影响，我国应该在引进外国跨国公司的同时，积极培育具有国际竞争力的本国跨国公司，参与世界市场的竞争与利益分配。

跨国公司最早出现于19世纪60年代～70年代。二战后，跨国公司依靠自身的积累和收购、兼并等，规模迅速扩大，实力也急剧增强，在世界市场中的地位举足轻重。许多跨国公司本身的经济实力甚至超过了一些中等国家的经济实力，理查德－伯内特和罗纳德－E－穆勒在《全球通达：跨国公司的权势》中分析指出：“假如我们将1973年跨国公司的年销售收入和一个国家的国民生产总值相比就会发现，通用汽车公司比瑞士、巴基斯坦和南非大；皇家荷兰壳牌公司比伊朗、委内瑞拉和土耳其大；固特异轮胎公司比沙特阿拉伯大。”2000年仅全球最大的300家跨国公司的销售额就占整个西方世界国内生产总值的四分之三。随着世界市场进入经济全球化时代，跨国公司获得了空前发展，其势力扩展到了世界市场的每一个角落，必然对世界市场产生重要的影响。1.跨国公司的新发展

在经济全球化背景下，自由化、信息化成为全球性特征，资本国际化进入了一个新的发展阶段，跨国公司作为资本国际化的载体也迅速发展，出现了一些新现象。

跨国公司是对外直接投资的主要施行者，到了20世纪90年代后期，跨国公司的对外直接投资额大幅度增长，年平均增长率高达16.2％。与此同时，跨国公司的对外直接投资在世界对外直接投资中的比重也逐年上升，1998年发达国家跨国公司的对外直接投资额达594亿美元，在世界对外直接投资中的比重占92％，2005年全球对外直接投资额为9160亿美元，跨国公司对外直接投资占全球直接投资的90％。可见，跨国公司已成为对外直接投资的主力军。2.跨国公司的新发展对世界市场的影响

(1)跨国公司的新发展改变了世界市场的格局，势必对世界市场产生重要的影响：跨国公司为追逐利润最大化，在全球范围内实现生产要素的最优配置，它们通过国际投资建立了庞大的一体化国际生产网络，把一个国家的生产与众多国家的生产紧密联系起来。同时，一体化的国际生产也带动了贸易、资本、科技及其他领域的国际化。跨国公司在全球的并购浪潮大大加速了国际资本的流动，其全球战略联盟有力地推动了国际科技的研究与发展。跨国公司势力的扩大在更大范围内、更大限度地扩展了世界市场。当跨国公司逐渐成为全球经济活动的主要角色时，跨国公司在世界市场上的作用也日渐增强，它们通过各种不同形式的贸易方式，如部门间的贸易、部门内部的贸易等等，或者控制国内私人市场，或者通过与其他企业不对称的经济关系实现对世界市场的控制，从而使其在世界贸易中占据着统治地位。例如在世界市场上，跨国公司的内部贸易就约占全球贸易的三分之一。因此，跨国公司在更大范围内扩展了世界市场的同时也最终形成了以跨国公司为国际交换主体代替之前主要以民族国家为国际交换主体的新局面。这种新局面也势必会对世界市场上的贸易乃至整个世界经济的发展产生重要影响。

(2)跨国公司的发展使世界市场上的竞争更为残酷激烈

跨国公司经营与管理论文 篇5

二战之后兴起的国际分工新形式是 A、垂直型国际分工 B、水平型国际分工 C、混合型国际分工 D、产业间国际分工 答案：D

第2题

垄断优势理论是谁提出的 A、海默 B、维农 C、卡森 D、邓宁 答案：A 第3题

国际生产折衷理论主要解释企业的 A、国际贸易行为 B、国际技术转让行为 C、对外直接投资行为 D、对外间接投资行为 答案：C 第4题

产品生命周期理论的提出者是 A、海默 B、维农 C、卡森 D、邓宁 答案：B 第5题

大型跨国公司更倾向于： A、建立国际合资企业 B、建立国际合作企业 C、建立国际独资企业 D、以非股权安排方式建立企业 答案：C 第6题

购并是收购与兼并的简称，收购与兼并的相同之处是 A、被购并企业的法人地位将不复存在

B、被购并企业的资产、债权、债务将全部转移

C、收购与兼并一般都发生在被购并企业的财务状况不佳时 D、收购与兼并都是增强企业实力的外部扩张策略或途径 答案：D 第7题

跨国公司市场营销的促销策略包括哪些？ A、广告、人员促销、卖场促销、公共关系 B、广告、人员促销、卖场促销、销售补贴 C、广告、人员促销、营业推广、公共关系 D、广告、营业推广、卖场促销、公共关系 答案：C 第9题

当代经济生活国际化的主要承担者和体现者是 A、世界贸易组织 B、世界货币基金组织 C、跨国公司 D、主权国家 答案：C

第11题

在下列国际直接投资理论中，被称为对外直接投资“通论”的是 A、垄断优势理论 B、内部化理论 C、产品生命周期理论 D、国际生产折中理论 答案：D 第12题

投资者在国外建立合资企业与独资企业相比虽有许多优点，但也有不利之处。其不利之处可表现为： A、管理上容易出现分歧 B、经营上容易受到限制 C、经营风险较大

D、容易受到当地民族意识的抵制 答案：A 第13题

由境外公司、企业和其他经济组织或个人，按照平等互利的原则，经中国政府批准，在中国境内与中国公司、企业或其他经济组织共同投资、共同经营、共享收益、共担风险的股权式企业，我们称其为 A、中外合作经营企业 B、中外合作开发企业 C、中外合资经营企业 D、外商独资企业 答案：C 第14题

由于东道国实行贸易保护主义因而企业在当地设厂，就地销售，此种投资动机属于：

A、分散投资风险导向型 B、优惠政策导向型 C、技术与管理导向型 D、市场导向型 答案：D 第15题

下列不是硬环境包括的因素的是： A、自然资源 B、能源供应 C、管理水平 D、基础设施 答案：C 第17题

通过购并海外企业从事国际直接投资的缺点是 A、建设周期较长

B、不能利用原有企业的技术 C、不能利用原企业的销售渠道 D、容易受到东道国法律的限制 答案：D

第19题

下列关于子公司的说法中，错误的是： A、在法律和经济上没有独立性，有法人资格

B、在东道国终止营业时，可以变卖资产、出售股份或其他公司合并 C、行政管理费用较高

D、与分公司相比，更有利于进行创造性的经营管理 答案：A

第20题

制约跨国公司对外直接投资的选址及其国际生产布局的因素是 A、所有权特定优势 B、内部化特定优势 C、区位优势 D、无形资产优势 答案：C 第21题

商务调研人员对调研项目的总体设计、调研内容、调研方法、调研的途径和手段进行设计的阶段属于

A、预调研阶段 B、调研设计阶段 C、调研展开阶段 D、调研成果形成阶段 答案：B 第23题

国际竞争力的核心是 A、国家国际竞争力 B、企业国际竞争力 C、产品国际竞争力 D、企业制度 答案：B 第24题

“跨国公司”是联合国统一使用的一个概念。但在现实生活中，仍有其他名称被用来表示跨国公司的是 A、宇宙公司 B、环球公司 C、地球公司？ D、银河公司 答案：A 第26题

对于产品线有限、业务地区分布较广的跨国公司，通常会采取下列形式的组织结构？

A、全球性产品组织结构？ B、全球性地区组织结构？ C、混合式组织结构 D、矩阵式组织结构 答案：B 第28题

调研人员组织人力、财力和物力进行各种初级资料和次级资料的采集工作属于 A、预调研阶段 B、调研设计阶段 C、调研展开阶段 D、调研成果形成阶段 答案：C 第29题

在下列国际直接投资理论中，被称为对外直接投资“通论”的是 A、垄断优势理论 B、内部化理论 C、产品生命周期理论

D、国际生产折中理论 答案：D

第31题

通过购并海外企业从事国际直接投资的缺点是： A、建设周期较长

B、不能利用原有企业的技术 C、不能利用原企业的销售渠道 D、容易受到东道国法律的限制 答案：D 第33题

跨国公司产品策略根据国内/国外开发、国内/国外生产和国内/国外市场来划分，一共有多少个产品策略的基本形态？ A、4 B、6 C、8 D、9 答案：C

第34题

将购并划分为要约收购和协议收购是按照哪种形式划分： A、按照涉及被收购企业的范围划分 B、按照购并交易是否通过交易所划分 C、按照购并公司是否受到法律强制划分

D、按照购并公司与目标公司是否属于同一企业划分 答案：B 第35题 跨国公司

A、是指股东来自于不同国家的企业 B、是指产品出口到不同国家的企业 C、是指在数个国家设有生产工厂的企业 D、一般规模都比母国最大的企业 答案：C

二、多选题

第1题 跨国生产和经营中推行标准化的作用有： A、降低设计费用，缩短建设时间

B、加强生产的专门化，促进生产资源的合理配置

C、降低技术复杂性，从而减少技术培训的需求，方便技术的调整和更新 D、便于公司总部的同一控制和协调 答案：A|B|C|D

第2题 国际投资环境的主要特点是 A、多变性 B、系统性 C、综合性 D、动态性 答案：B|C|D

第3题 国际生产折衷理论的核心是 A、所有权优势 B、内部化优势 C、区位优势 答案：A|B|C

第4题 下列哪些风险会影响投资项目预期财务指标 A、政治风险 B、商业风险 C、外汇风险 D、投机风险 答案：A|B|C|D

第18题 下列属于股权安排跨国投资方式的是 A、建立独资企业 B、建立合资企业 C、跨国兼并与收购 答案：A|B|C

第5题 下列属于非股权安排跨国投资方式的是 A、建立独资企业

B、建立合资企业 C、合作企业

D、合作开发 答案：B|D

第6题 下列属于国际避税的原因的是 A、国外投资环境 B、国内市场风险 C、税率的差异

D、涉外税收法规中的漏洞 答案：C|D

第7题 通过在海外创建企业来从事国际直接投资的缺点是 A、不利于缩短建设周期 B、不利于利用原有企业的技术 C、手续繁杂

D、容易受到东道国法律的限制 答案：A|B

第9题 下列关于跨国公司分公司的正确的说法是 A、在法律和经济上有独立性，有法人资格

B、东道国终止营业时，只能出售资产，不能出售股份或与其他公司合并 C、母公司对其债务承担无限责任

D、分公司的偿债责任只限于分公司的资产 答案：B|C

第10题 波特指出的一个国家的内部竞争环境因素是 A、要素禀赋 B、需求状况

C、相关产业和辅助产业 D、公司的策略、结构和竞争 答案：A|B|C|D

第11题 下列关于跨国公司的说法，正确的有 A、目前跨国公司业务更加多样化

B、目前跨国公司购并称为直接投资的主要方式 C、跨国公司是世界直接投资的主体 D、跨国公司的当地化战略成为重要趋势 答案：B|C|D

第12题 国际直接投资企业建立的方式有 A、购并东道国企业 B、国际合资企业 C、在东道国新建企业 D、国际合作企业？ 答案：A|C

第13题 国家全球竞争力排名的依据是 A、宏观经济指数 B、技术指数 D、公共机构质量 答案：A|B|D

第15题 企业战略的层次分为 A、总体战略 B、职能部门战略 D、经营单位战略 答案：A|B|D

第16题 物流的关键组成部分有 A、实质流动 B、实质存储 C、信息流动 D、管理协调 答案：A|B|C|D

第19题 下列关于跨国公司的说法，正确的有 A、目前跨国公司购并称为直接投资的主要方式 B、跨国公司是世界直接投资的主体 C、跨国公司的当地化战略成为重要趋势

D、跨国公司的直接投资加速第三产业和高附加值的技术密集型产业倾斜 答案：A|B|C|D

第22题 服务贸易的特点有 A、产品的无形性

B、服务的生产、交易和消费同时进行 D、服务贸易保护更具刚性和隐蔽性 答案：A|B|D

第25题 下列为跨国资本退出的原因的是 A、东道国环境恶化 C、公司经营计划调整 D、合作伙伴关系恶化 答案：A|C|D

三、判断题

第1题 跨国公司借助“参与制”以少量的自有资本控制他人的巨额资本。

答案： 正确

第3题 跨国公司“国籍”日益模糊化的一个表现就在于跨国公司之间相互持股，股权多元化。答案： 正确

第4题 “跨国公司操纵垄断价格，获得高额利润”这个命题中的垄断价格既包括卖方垄断价格，也包括买方垄断价格。

答案： 正确

第5题 跨国企业的技术转移中的LSLP原则是指利润分成率原则。答案： 正确

四、名词解释

物流：供给链中的产品在各供给链参与者之间进行管理，包括流通中的（运输中的）和非流通中的（库存的），通过供应链管理对整个渠道的产品和信息实行增加值流动管理，以便获取最大的运作效率和效益。

服务贸易：服务贸易通常指国际服务贸易，国际服务贸易是指国家间服务输入和服务输出的贸易形式。

跨国公司：通过直接投资，设立并支配国外分支机构和子公司，凭借雄厚的资本和先进的技术，按“全球战略”在世界范围内从事国际生产、销售或其它经营活动，获取垄断高额利润的国际垄断企业 人力资本：是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，而它的有形形态就是人力资源。

技术转移：是指作为生产要素的技术，通过有偿或无偿的途径从一国流向他国的过程。

利润转移：跨国公司在东道国的经营过程中，从整个公司的全球战略出发，或者出于避免东道国外汇管制的目的，通常会寻求一定的方式转移利润。其中常见的方式是通过跨国公司的内部贸易，理论上由称为公司内贸易。

国外直接投资：是指外国投资者以控制企业经营管理为核心、以获取利润为目的在国外创办一个永久性企业的投资行为，其典型形式是新建公司或兼并收购其他现有公司。

经济全球化：指的是世界各国、各地区之间密切的经济交往和经济协调，经济上相互联系和依存、相互渗透和扩张、相互竞争和制约方面已发展到很高的程度，形成了世界经济从资源配置、生产到流通和消费乃至研发的多层次、多形式的交织和融合，使全球经济形成一个不可分割的有机整体，这种经济发展态势、发展进程和发展趋势，称之为经济全球化。

文化冲突：指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

跨国战略联盟：指两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合作关系，这种关系是一种外部合伙关系 跨国公司内部贸易：是指一家跨国公司内部的产品、原材料、技术与服务在国际间流动，这主要表现为跨国公司的母子公司和子子公司之间在产品、技术、服务方面的交易活动

五、填空题

第1题“跨国公司”的英文表述是：Transnational Corporation

第2题 在跨国公司对外直接投资中，我们通常说到的“绿地投资”（Green Field）指的是：新建工厂

第3题 跨国公司的法律形式有：母公司，分公司，子公司，避税地公司

第4题 跨国公司的收购通常采用 和 ：吸收兼并和创新合并

六、论述题

第1题 试述生产型企业跨国直接投资方式

答案：包括股权安排跨国投资方式与非股权安排跨国投资方式

一、股权安排跨国投资方式

跨国公司以投资方式拓展国际业务，经常采取在目标市场创建企业的方式。包括

（一）设立独资企业

（二）建立合资企业

（三）跨国兼并与收购

二、非股权安排跨国投资方式

（一）合作企业

（二）合作开发

第2题 什么是SWOT分析？使用SWOT分析某跨国公司

答案：从优势与劣势，机会与威胁四个方面分析跨国公司。具体分析略。

七、综合分析题

第1题 “生不逢时”的大宇汽车 ………… 问题： 1．本案例中的大宇公司在烟台投资建汽车零部件生产厂的目的是什么？ 2．本案例中的大宇公司破产给中方带来的最大危害是什么？ 3．本案例中的大宇公司破产后中方如何能够快速摆脱困境？

4．本案例中的一汽大宇向通用出口是否符合企业的长远战略发展目标？ 5．在汽车市场竞争激烈的今天，生产汽车零部件和整车的企业应如何市场定位？ 答案：

1．投资建厂的目的：获取低成本的劳动力，土地等资源，享受优惠政策，提高大宇公司整车在国际市场的竞争力。

2．给中方带来的最根本的危害：出口市场单一，过分依赖对大宇公司的零部件供应。

3．破产后中方如何能够快速摆脱困境：为通用汽车公司提供零部件，成为通用的供应商。

4．一汽大宇向通用出口零部件是否符合企业的长远战略发展目标：一汽大宇向通用出口零部件在相当长的时间是现实的，更长远战略发展目标应该是投资研发，拥有自主知识产权，零部件生产为整车生产配套。

5．零部件和整车的企业应如何市场定位：21世纪，国际市场汽车产业成为成熟产业，各大制造商纷纷对发展中国家，特别是经济发展速度非常快的中国进行生产外移；国内市场汽车产业应定位于加大力度引进技术，同时尽快使技术本地化，创出自有国产名牌。

八、问答题

第1题 简述服务业企业跨国经营的本地化？

答案：跨国企业在全球经营过程中，需要适应东道国与母国不同的各种环境，包括市场环境、政策环境、法律环境、文化环境、地理环境等，如果跨国企业不能很好地适应东道国的环境，便很可能在竞争中失利。因此跨国企业在经营中纷纷采用本地化的策略，包括产品的研发、生产、销售本地化，管理人员本地化等，其中服务业企业在跨国经营中的本地化有如下表现：

（一）服务产品的本地化。

（二）人员的本地化(三）采购本地化

（四）管理本地化

第2题 如何撰写市场调研报告

答案：市场调研报告的内容通常为：

（一）题目：市场调查题目，报告日期，为谁制作，撰写人。

（二）调查目的：简洁说明调查动机，调查要点及所要解答问题。

（三）调查方法：发放问卷、实地考察、访谈等等。

（四）调查结论：对调查目的贡献；调查问题的解答；可行性建议提供；调查重大发现以及对之建议。

（五）附录：资料来源；使用的统计方法

这是市场调研报告的一般写法，在实践中根据调研的目的、调研中实际发生的情况，可以适当增减内容。

第3题 简述产品生命周期理论

答案：产品生命周期理论产生于60年代中期，是由美国哈佛大学商学院教授维农（R.Vernon）首创的。他和威尔士（L.T.Wells,Jr）等人很早就注意到这个问题，经过研究，以美国情况为例，提出了产品生命周期理论。从营销学的角度讲，产品一般会经历一个从推向市场，逐渐扩大销路，到广泛流行，最终被新一代产品所取代而退出市场的过程。维农把这一观点进一步引申，发展为国际贸易和国际直接投资理论，试图从跨国公司在产品不同生产时期内经营战略的变化上，探讨跨国直接投资的动机、时机和地区的选择。维农从美国制造业的情况出发，将产品周期分为三个阶段：

（一）新产品阶段。

（二）成熟产品阶段。

（三）标准化产品阶段。

第4题 简述赫克歇尔一俄林的要素禀赋说。

答案：

（一）要素禀赋学说的三个主要结论

1．每个区域或国家利用它的相对丰富的生产诸要素（土地、劳动力、资本等）从事商品生产，就处于比较有利的地位；而利用它的相对稀少的生产诸要素从事商品生产，就处于比较不利的地位。因此，每个国家在国际分工与国际贸易体系中生产和输出前面那些种类的商品，输入后面那些种类的商品。

2．区域贸易或国际贸易的直接原因是价格差别，即各个地区间或国家间商品价格不同。

3．商品贸易一般趋向于（即使是部分地）消除工资、地租、利润等生产要素收入的国际差别，导致国际间商品价格和要素价格趋于均等化。

（二）赫一俄学说的一些假定（为了理论分析的方便）

1．在各个域际或国家内部，生产诸要素是完全自由流动的，但在区域和国家之间，它们是不能自由流动的；

2．假定货物流通中的一切限制都不存在；

3．假定只有商品贸易，贸易是平衡的，出口恰恰足以支付进口；

（三）要素禀赋说的主要内容

要素禀赋说有狭义和广义之分。所谓狭义的要素禀赋说是指生产要素 供给比例说。所谓广义的要素禀赋说，除了生产要素供给比例说之外，还包括要素价格 均等化说。

第5题 简述商务调研的程序

答案：通常而言商务调研活动可以划分为预调研、调研设计、调研展开和调研成果形成等4个阶段。

（一）预调研阶段。预调研是指从企业组织决策人员所面临的问题出发，经过对问题本身和企业组织内外部其它相关因素的分析，提出商务调研的课题，并经过初步论证而提出商务调研立项。

（二）调研设计阶段。调研设计阶段是指商务调研人员对调研项目的总体设计、调研内容、调研方法、调研的途径和手段进行设计的阶段。

（三）调研展开阶段。调研展开阶段是指调研人员组织人力、财力和物力进行各种初级资料和次级资料的采集工作。

跨国公司经营与管理论文 篇6

今年以来，XXXXXXX公司认真贯彻执行有关方针政策，充分发挥小贷公司的自身优势，积极支持“三农”和中小企业、微小企业、个体工商户的生产经营，以简便、快捷、热情、高效的服务，解决企业的资金短缺困难，取得了较好的社会效益和经济效益。现将经营与风险管理情况报告如下：

一、贷款业务稳健发展

截止四季度末，公司注册资本1.3亿元；2013年累计发放贷款105笔，金额18406万元，同比增加2931万元，增长18.94%；累计收回贷款55笔，金额10133万元，同比5195万元，降低33.89%；贷款余额98笔，金额18546万元。

二、严格执行小贷公司有关规定，坚持依法合规经营 公司在经营过程中严格坚持依法合规经营理念，组织从业人员学习国家的金融政策、法规、《四川省小额贷款公司管理暂行办法》等政府的文件精神，并认真贯彻执行。切实做到了不非法集资，不放高利贷，不非法吸收存款，不参与金融传销等活动，并严格执行信息报送制度，及时报备相关业务项目。

1、公司组织架构健全，建立、完善了公司一系列管理制度和法人治理制度，切实做到依法合规经营。

2、坚持小额、分散原则，重点支持中小微企业发展。

公司严格按照国家和省市相关贷款管理办法经营贷款业务，建立贷前调查制度，确保每一笔贷款都发放给合法的群体。

在贷款额度上，始终坚持小额、分散的原则，重点为本地优质中小微企业和个体工商户提供不同期限的企业经营贷款、农户联保贷款、商户助业贷款、综合消费贷款、优质客户应急贷款、小额信用贷款、厂房设备按揭贷款等多样化贷款服务。

3、坚持独立经营，没有为股东及股东关联人发放贷款。公司自成立以来，始终坚持独立经营，自负盈亏，与集团公司及集团公司下属公司分业经营，没有为股东及股东关联人发放贷款。

4、从未进行现金结算，严格执行贷款利率。公司在发放贷款和收回本息上，严格按照国家和公司相关规定办事，给客户发放贷款、客户归还贷款及利息均是通过银行转账的方式直接转入客户账户或公司账户，不仅确保了资金安全，还有效防控了操作风险和道德风险。

在办理贷款业务中，公司执行最高贷款月利率1.26%，最低贷款月利率1.05%，均在同期人民银行贷款基准利率4倍以下，不仅符合监管规定，而且降低了客户贷款成本，实现了客户、公司低风险、高安全的双赢目标。

5、未超范围、跨市州经营。

公司从开业以来，发放贷款的客户都是本地优质中小微企业和个体工商户，没有超范围、跨市州经营的行为。

6、从不对外担保、拒绝非法集资。

公司在对外宣传和业务办理的各个环节，都主动向客户提示，公司“只贷不存”的规定。始终坚持从不对外担保、受托投资、受托贷款，从不吸收存款，坚决杜绝非法集资、涉黑、洗钱、金融传销等违法嫌疑，只作贷款服务，为资金紧缺的中小微企业和个体工商户经营发展提供小额贷款。

三、不断加强贷款风险管理，资产质量保持稳定 在办理贷款业务中，公司切实加强贷款风险管理，实行风险全程控制。一是把好出口关，贷款前调查做到了细致周密，调查报告、风险评估报告详实。二是严把审批关，审批贷款从部门负责人到董事长每个环节做到了认真严格，始终坚持把控制风险放在第一位。三是控制好放款关，保证了资料真实齐备。四是做好监管关，做到一丝不苟，对借款项目进行全过程跟踪监控、检查，及时提出风险处理意见。五是做好催收关，对已形成风险的项目采取措施组织催收追偿，全额收回本息。

截止四季度末，贷款五级分类可疑类贷款2笔，金额200万元，五级分类贷款不良率为1%，贷款损失率为0。提取贷款损失准备金185.46万元，实现当前不良贷款基本覆盖。收贷收息中，客户均能信守承诺，按期还本付息。无暴力收

贷或使用其他非法手段收回本息的做法。

四、加强制度建设，完善自身发展基础

公司坚持以“规范经营、流程管理、品牌营销、稳健发展”为经营理念。围绕公司经营目标，不断加强制度建设，用制度规范业务流程和业务操作，努力防范操作风险，维护社会稳定。

五、服务水平不断提升

作为新型的“草根”金融组织，小贷公司贷款资金的流向主要是小企业、个体工商户和农户，充当金融“毛细管”的作用。因此，我公司在贷款业务中，充分发挥贷款方便、快捷、灵活，业务周期短、资金周转快的特点，以热情、高效的服务，解决企业资金短缺问题，受到客户的普遍欢迎。公司从受理借款申请到发放该笔贷款，整个过程不超过三个工作日。

公司小贷工作取得了一定成效，但也存在许多困难与不足。一是小贷公司资本规模小、资金成本高，无法与各家商业银行竞争，处于相对弱势地位。二是小贷公司的客户，一般是缺乏抵押又急需资金的小企业和个体工商户，贷款风险远远高于银行，小贷公司在经营效益和资金安全方面，无疑是一个两难的选择。三是小贷公司运行时间不长，还处于探索阶段，组织机构不健全、合同文本不统一、操作程序不规范，在一定程度上制约了小贷公司的发展步伐。

今后，我公司将针对工作的薄弱环节，在坚持依法合规经营，确保信贷资产安全的前提下，加大市场拓展力度，充分发挥金融“毛细管”作用，大力支持“三农”和中小企业、微小企业、个体工商户的生产经营活动，为发展地方经济做出积极贡献。

特此报告

XXXXXXX公司〇一四年一月十日

跨国公司经营与管理论文 篇7

截止目前中国保险业从业人员约330万人, 其中寿险领域人数占比较多。根据和讯财经网站的最新统计, 中国目前寿险公司的数量近70家, 同时还有很多公司在排队申请等待获批, 这些公司的分支机构遍布全国各个省、自治区、市、镇、乡等行政区域, 分支机构总量近万家, 年保费规模也突破了1万亿元人民币。但是, 2011年7月寿险营销队伍历史上首次出现负增长, 并连续三个月环比下滑。第三季度末, 全国寿险营销员规模为275.23万人, 比6月末减少了近20万人。年底时寿险营销员虽然反弹至289.09万人, 但仍低于年中的295.62万人。中国寿险业由于营销员的“增员困难”而影响到保费收入的“增长乏力”, 2011年中国寿险保费收入增长率为6.8%, 与上年相比, 下降了3个百分点。

2013年1月中国保监会颁布2号文件《保险销售从业人员监管办法》, 该办法规定2013年7月1日起, 保险从业人员“应当具备大专以上学历和完全民事行为能力”。这一政策的实施对长期以来靠“人海战术”高速增长的中国寿险业来说, 无疑是一个巨大的挑战。对此反应最为直接的将是寿险公司的一线作业机构即三级机构、四级机构。

中国寿险业自1996年开始竞争主体逐年增加, 并开始了中国寿险业大规模的“人力扩军”过程, 各家公司竞相出台巨大的、持续的资金支持和个别奖励政策, 在这一行业的大背景下, 行业内多数公司的管理者普遍达成共识“有人就有保费”。于是, 持续的组织发展成为各家公司不断开设机构、不断扩充人力壮大队伍的行动指南。按照行业20%的留存率进行测算, 在中国有1650多万人参加过寿险公司的入职培训。这也是中国目前寿险公司营销人员“大进大出”的具体表现。而寿险公司分支机构便是造就和支撑这一现象的载体。

据魏华林 (2012年) 《我国寿险营销方式转变研究》一文中的论述, 我国目前寿险营销的方式还处在比较粗放的阶段, 类似于70年代日本寿险的经营阶段及80年代台湾寿险业所处的历史阶段。所以当下保监会发文从从业人员的选择入手开始进行行业的改革十分必要, 也是刻不容缓的。我们可以从寿险公司分支机构面临的以下状况来分析:

第一、中国寿险的发展在近20年来非常的迅速, 保费的增长速度远远超过了GDP的增长速度。但是, 寿险公司在社会上的口碑并不是很好。也总有负面的报道见于报端或新闻媒体。

第二、中国寿险的发展, 使得数量众多的分支机构分布于全国各行政区域, 总体的数量几乎与各级别政府机关的数量一致。但是, 寿险服务社会的能力并没有突出的体现, 也没有形成很大的影响力。

第三、改革开放30多年, 各个行业的创业者及成功着居多, 也在媒体上频频报道甚至“著书立说”, 但寿险行业的成功者或相关报道少之又少, 从业人员基本没有太高的社会地位及社会影响力。

第四、寿险险种层出不穷, 各家公司也积极开发新的寿险险种, 但是真正让客户拍手叫好的产品或服务并不多见, 很大程度上是险种的设计大同小异。寿险公司缺乏对社会的实际调研, 尤其是没有认真的区分大中城市与市镇乡村的实际保险需求。

第五、寿险营销队伍的金字塔薪资结构及经营模式, 推动了从业人员数量的激增, 但是, 在人员的招聘及培养方面没有形成有效的机制。而且政策的执行上总是修修补补。

2 我国寿险公司分支机构经营转型的重点

2.1 寿险公司分支机构经营重点必须转向客户

长期以来寿险公司分支机构承担的历史使命是更多的体现为为总公司销售更多的保险费, 而其他的职能相对弱化, 从各寿险公司分支机构岗位的设置、人员的配备和公司的管理制度文件中便不难发现。很多公司分支机构的客户理赔岗、投诉处理岗等与客户密切相关的岗位基本上是兼岗, 而且没有单独的部门设置。而且在公司的财务政策倾斜方面基本上均侧重于对业务推动方面, 而不是客户服务方面。所以, 长期以来寿险分支机构的经营重点是单纯的获取更多的客户资源。至于成交客户的经营及未来的精细化服务等方面的考虑甚少。部分寿险公司在这方面做了准备, 但总体来说, 时效性较差。所以, 成立专门的客户服务部门, 设立专门的岗位并公示具体的服务人员十分必要, 客户一旦有需求, 知道找谁, 知道谁能够解决问题, 尤其是办好每一笔客户纠纷处理和客户理赔服务, 也必须具备这样的能力, 彻底消除“推诿扯皮”现象, 并提高办事效率。而总部公司也必须更多地授权分支机构。这样, 符合中国公民的生活习惯也有利于市场主体在服务方面的竞争。其最终的目的是让广大的寿险客户真切的体会寿险服务给个人及家庭带来的帮助。

2.2 寿险公司分支机构经营方式必须转向精细化

寿险公司分支机构经营向精细化转变的起点和焦点就是营销队伍经营建设的精细化。实践表明, 各家寿险公司都非常重视对营销队伍的经营, 主要表现为: (1) 出台实务奖励政策, 推动业绩达成; (2) 制定有针对性的培训计划并设置专业培训课程, 提升业务队伍的技能和知识水平; (3) 搞各种形式的论坛及交流活动, 开拓营销人员的视野; (4) 建立各种荣誉体系等。严格的说这些内容是必要的也是卓有成效的。但是, 这些经营方式的运用和操作在执行层面的覆盖面还是有限的, 并不能针对所有员工, 也不能针对不断变化的各种需求, 其结果就是起到一定的作用, 经营了一部分人。按照二八定律划分公司80%的经营政策和经营手段只发挥了20%的作用。近十几年来寿险公司分支机构的发展过程也证实了这一点, 比如, 寿险公司分支机构每年都在大量的招人, 每年都觉得人力不足;每年都在大力的培训, 每年都觉得营销队伍的技能及知识结构不完善;每年都大量的进行财力的投入, 每年都感觉投入不足等等。

其实, 深入研究这些情况我们不难发现寿险公司分支机构经营方式太过宽泛, 有广度没深度。精细化的经营思考不够, 多数分支机构经营者高估了本单位同时做好几个方面事情的能力, 低估了专注做好一个方面带来的好处。笔者认为, 既然市场竞争的核心是人才的竞争, 那么寿险公司分支机构必须将营销人才的选择和培养作为一切工作的核心, 并将招募的营销人员进行分类指导、有针对性的培养, 以此来激发并放大个体的产能贡献。据近年来各家寿险公司的业绩报表显示, 每年新契约保费销售超过100万的从业人员已经具备一定的数量, 如中国人寿、中国平安、太平洋人寿、太平人寿等公司年销售额超100万的人数超过100人。这些就是寿险分支机构未来的经营方向, 也是必然要走的路。唯有如此, 才能避免寿险行业在人力资源方面的浪费, 也唯有如此才能真正提升营销人员的收入, 进而提升打造品牌的营销人员群体, 并形成影响力, 提升寿险公司分支机构的公信力。所以, 对营销人员精细化的经营将有助于更好的经营客户群体, 吸引更优秀的人才加盟寿险营销领域, 当然短期内可能会有一定成本的承担。

2.3 寿险公司分支机构经营必须体现市场影响力

在我国寿险公司分支机构所处的市场空间极其广袤, 人们对寿险的了解基本上是靠营销人员日复一日的讲解或者是一传十十传百的闲聊。单就具体的四级机构市场而言, 也不过是不足千人的营销人力队伍面对几万的公民群体。由于时间或空间等因素的影响, 各家寿险分支机构在当地市场的影响力基本都十分有限, 一般都是经过10年左右的时间才被当地的居民初步的了解。造成此种情况的原因主要是寿险公司分支机构只用一条主要渠道进行自我宣传, 那就是营销人员的业务销售。缺乏有利于市场开拓的配套政策支持及长期的定向政策。比如, 参与政府关注公益事业, 开发地域特色的客户群体, 专注民族地区特定节日, 参与城市社区的福利咨询服务, 关注儿童教育等这些民之所望的事情。寿险公司分支机构只有切实的履行了可以承担的社会职能, 才能更快的被社会所熟知并认可。当前多数的寿险公司将这方面权利上收至总部机构, 投入很多, 但收效甚微。然而中国的寿险市场未来的蓝海是不断富裕的广大农村以及不断推进的城市化进程, 因此, 寿险公司分支机构不断发挥自身在当地市场的影响力是十分必要的。

3 我国寿险公司分支机构管理创新的思考

3.1 风险管控不应成为管理创新的障碍, 要因地制宜借势发展

中国寿险高速发展的同时也暴露出许多的问题, 而且个别问题的严重性和波及范围还比较广, 引起社会的高度关注。为保证客户利益, 维持市场秩序, 确保行业及公司的健康发展, 国家保监会也多次发文来规范保险公司的经营管理行为, 寿险公司自身也非常重视风险的管控并成立与之相关的审计部门、风险管控部门, 而且建立了一整套的风险管控体系, 并强化了制度建设。所以近年来在寿险领域经营者的工作思维当中牢牢绷紧了风险控制这根弦。但实际的管理过程中, 经过实践调查发现, 多数的管理者尤其是分支机构的管理者并不是非常熟知国家及公司对于风险管控的具体规定, 在工作执行的过程中一定程度上过大的夸大了风险的界定, 束缚的管理的创新, 一定程度上存在“不求有功但求无过”的思维行为。造成一些寿险公司的分支机构错过创新发展的良机。当前很多寿险公司都不同程度的存在“弱体机构”, 而且随着分支机构数量的不断增加弱体机构的数量也不断增加, 很大程度上是因为缺乏管理创新所致。在风云际会的市场经济环境中, 良机不多, 抓住更难, 分支机构如不能抓住市场机遇而借势发展其本身就是风险降临。笔者本人踏入寿险行业至今10年有余, 历经寿险公司业务销售、内勤组训员工、省级部门室主任、三级机构总经理等基层到中高层的很多岗位并参与制定或亲自实施寿险公司的各项管理制度, 切身的感受到风险管控的重要性, 但也更深切的体会到过分的追求风险管控给公司带来的损失可能会更大。分支机构作为寿险公司开发市场的先锋队必须满怀创业激情, 认真了解当地市场的特点, 因地制宜的开展工作, 不要教条的执行风险管控。因为我国当前的市场监管及公司自身风险管控的经历较短没有太多成熟的经验可以借鉴, 也是在摸索中前进。所以更好的发挥寿险公司分支机构的管理创新能力, 不但满足了公司健康快速发展的要求, 也有助于不断完善市场的监管和公司自身的风险管控。

3.2 建立营销人员诚信记录, 推动营销员个人品牌建设

俗语说的好, 一花独放不是春, 百花齐放春满园。当前的寿险市场开发程度还没有达到竞争客户非常激烈的程度, 很多的地域还没有开发, 很多的个人和家庭还没有寿险保障。据统计我国居民储蓄存款余额接近100万亿, 而寿险的保费收入不足1万亿。通过这个数据的对比, 我们就不难发现这个市场的空间有多大。鉴于此, 我国各家寿险公司的分支机构, 确切的说是处于同一地域同一市场环境下的各家寿险公司分支机构应联合开发寿险市场而不是各走各的路甚至是相互攻击。因为我国的寿险发展还比较初级, 即便是存在个别大公司的垄断行为, 但是还没有出现排队到大公司买保险的社会现象, 也就是说所有公司的市场行为依然基本上趋同。

那么代表着寿险公司的营销人员带给社会和人民的印象也会基本趋同, 目前还没有哪家公司能够做到让广大人民群众一眼就辨识出这是他们公司的销售人员。所以只要是同一市场环境下的寿险营销人员, 得到的社会反馈是一样的。笔者在前文中表述过, 寿险公司的口碑在目前的社会中并不是很好, 其重要的原因就是各家寿险公司分支机构缺少一定数量的具有较好市场口碑的销售人员。如果在同一市场环境下的各家寿险公司的分支机构都具有一定数量的市场口碑较好的营销人员, 那么这支队伍就自然成为当地市场的寿险名片, 随着各家公司分支机构管理的不断成熟, 积少成多, 行业的正能量就得以持续体现。达成这一目标据可操作的现实性: (1) 以当地的行业协会为合作平台, 建立营销人员诚信记录制度, 记录标准各家公司一致认可。不合格的销售人员、诚信品质极其恶劣的销售人员, 大家共弃之, 使诚信之举蔚然成风, 让欺诈误导等无处遁形; (2) 各家寿险公司分支机构共同打造营销人员个人品牌。建立公共交流平台, 即便出现人才的流动也能够给予个人品牌认可。持续推动市场销售人员品牌建设, 提高营销人员的社会公信力, 吸引更多的社会优秀人力致力于寿险行业。监管部门可以出台相关政策作出相关要求并进行政策引导。 (3) 广泛开展各地区的行业交流, 形成当地标准, 各家寿险公司分支机构间“先有大同再有不同”, 确定明确的营销员品牌等级。

3.3 简化投保核保程序, 提升办事效率, 提高信息化水平

近年来有两个难题一直困扰着广大的寿险客户。其一是投保容易理赔难, 其二是交钱容易退款慢。另外, 各家寿险公司分支机构的服务程序和流程也大有不同, 很多客户初次到寿险公司办理保险的相关业务基本上属于摸不清方向, 多数公司的分支机构也没有设置向银行大堂经理式的轮流值班人员, 许多客户像陌生人问路一样。服务行业一直信奉的宗旨是客户就是上帝。但是多数的客户根本没有体会到给予上帝的服务。

人寿保险的特点决定了其必须严格客户的各项信息及相关的事实情况, 但是这些不应成为影响客户投保的主要因素, 近年来的营销人员工作实践表明恰恰这些因素导致相当一部分客户放弃投保, 理由很简单“太麻烦”。所以, 寿险公司分支机构在管理方面必须着手简化投保、核保的流程, 加强工作人员的培训管理, 提升工作人员一次性解决客户问题的能力。寿险公司还需要在信息化网络方面加大投入, 强化与有关方面的信息联网, 如与公安机关、商业银行、医疗机构、同业寿险公司等有利于客户服务的相关单位或机构, 同时建立一套完善的客户信息安全管理系统, 为分支机构的客户服务提供技术支持。近三年间, 网络电商在传统领域营运成果显著销售活动风生水起, 也值得寿险公司借鉴学习。寿险公司分支机构可以为有条件地区的营销人员配备电子展业终端提升工作效率, 更多的运用和分享科技进步给广大寿险客户带来的便利。

摘要：2013年1月中国保监会颁布2号文件《保险销售从业人员监管办法》, 该办法规定2013年7月1日起, 保险从业人员“应当具备大专以上学历和完全民事行为能力”。对于靠人海战术发展近20年的中国寿险业来说, 无疑是一个重要的转变, 在这一转变的历程里, 各家寿险公司的分支机构都将面临巨大的挑战, 同时也将赢得新的市场机遇。文章将结合目前寿险公司分支机构经营发展的现状, 研究分析寿险公司分支机构如何通过经营转型及管理创新来适应不断变化的市场需求, 并提出经营转型与管理创新方面的具体建议。

关键词：寿险公司,分支机构,经营转型,管理创新

参考文献

[1]王绪瑾.中国寿险市场的特征、矛盾和对策研究[J].保险研究, 2011 (12) .

[2]许飞琼.中国保险业人才战略:现状、目标与关键措施[J].保险研究, 2011 (12) .

[3]魏华林.我国寿险营销方式转变研究[J].保险研究, 2012 (4) .

[4]陈文辉.我国寿险产品竞争力的现状及对策[J].保险研究, 2012 (7) .

跨国公司经营与管理论文 篇8

一、经典案例

上诉人（原审原告）：东某；被上诉人（原审被告）：A公司、A公司法定代表人西某。

一审查明：A公司成立于2001年2月，东某与西某系该公司股东，各占50%的股份，西某任公司法定代表人兼执行董事，东某任公司总经理兼公司监事。A公司章程规定：股东会的决议须经代表二分之一以上表决权的股东通过，但对公司增加或减少注册资本、合并、解散、变更公司形式、修改公司章程作出决议时，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。2005年起，东某与西某两人之间的矛盾逐渐显现。同年5月，东某提议并通知召开股东会，由于西某认为东某没有召集会议的权利，会议未能召开。同年6月、8月、9月、10月，东某委托律师向A公司和西某发函称，因股东权益受到严重侵害，东某作为享有公司股东会二分之一表决权的股东，已按公司章程规定的程序表决并通过了解散A公司的决议，要求西某提供A公司的财务账册等资料，并对A公司进行清算。同年6月、9月、10月，西某回函称，东某作出的股东会决议没有合法依据，西某不同意解散公司，并要求东某交出公司财务资料。同年11月，东某再次向A公司和西某发函，要求A公司和西某提供公司财务账册等供其查阅、分配公司收入、解散公司。

另查明，A公司章程载明监事行使下列权利：（1）检查公司财务；（2）对执行董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；（3）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；（4）提议召开临时股东会。从2006年6月1日至今，A公司未召开过股东会。

二、本案的审判

一审法院判决：驳回东某的诉讼请求。宣判后，东某提起上诉。二审法院经审理后认为，A公司仅有西某与东某两名股东，两人各占50%的股份，A公司章程规定“股东会的决议须经代表二分之一以上表决权的股东通过”，且各方当事人一致认可该“二分之一以上”不包括本数。因此，只要两名股东的意见存有分歧、互不配合，就无法形成有效表决，显然影响公司的运营，遂撤销一审判决，依法改判解散A公司。

三、综合分析

首先，A公司的经营管理已发生严重困难。根据公司法第一百八十二条（原第一百八十三条，下略）和《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国公司法〉若干问题的规定（二）》（简称《公司法解释（二）》）第一条的规定，判断公司的经营管理是否出现严重困难，应当从公司的股东会、董事会或执行董事及监事会或监事的运行现状进行综合分析。“公司经营管理发生严重困难”的侧重点在于公司管理方面存有严重内部障碍，如股东会机制失灵、无法就公司的经营管理进行决策等，不应片面理解为公司资金缺乏、严重亏损等经营性困难。A公司已持续4年未召开股东会，无法形成有效股东会决议，也就无法通过股东会决议的方式管理公司，股东会机制已经失灵。执行董事西某作为互有矛盾的股东之一，其管理公司的行为，已无法贯彻股东会的决议。东某作为公司监事不能正常行使监事职权，无法发挥监督作用。由于A公司的内部机制已无法正常运行、无法对公司的经营作出决策，即使尚未处于亏损状况，也不能改变该公司的经营管理已发生严重困难的事实。

其次，由于A公司的内部运营机制早已失灵，东某的股东权、监事权长期处于无法行使的状态，其投资A公司的目的无法实现，利益受到重大损失，且A公司的僵局通过其他途径长期无法解决。《公司法解释（二）》第五条明确规定了“当事人不能协商一致使公司存续的，人民法院应当及时判决”。本案中，东某在提起公司解散诉讼之前，已通过其他途径试图化解与西某之间的矛盾但双方仍不能达成一致意见。两审法院也积极进行调解，但均未成功。

此外，东某持有A公司50%的股份，也符合公司法关于提起公司解散诉讼的股东须持有公司10%以上股份的条件。

综上所述，A公司已符合公司法及《公司法解释（二）》所规定的股东提起解散公司之诉的条件。二审法院从充分保护股东合法权益，合理规范公司治理结构，促进市场经济健康有序发展的角度出发，依法作出了上述判决。

四、法律依据

新《公司法》第一百八十二条规定：公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决的，持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，可以请求人民法院解散公司。

最高法院民二庭在其编著的《最高人民法院关于公司法司法解释（一）、（二）理解与适用》认为：“因为公司作为一个法律拟制的法人结构，其实际管理和经营主要依靠股东（大）会、董事会等意思机构和执行机构的有效运行，股东（大）会和董事会等机构就像公司的大脑和四肢，如果这些大脑和四肢发生了瘫痪，公司这个组织体的经营管理往往就会出现严重困难，公司的一切事务处于瘫痪的这种经营管理困难状况，在学理上被称之为‘公司僵局’，即公司股东僵局和董事僵局两种情形。”

2008年最高人民法院关于适用《中华人民共和国公司法》若干问题的规定（二）中规定：第一条单独或者合计持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，以下列事由之一提起解散公司诉讼，并符合公司法第一百八十二条规定的，人民法院应予受理：（一）公司持续两年以上无法召开股东会或者股东大会，公司经营管理发生严重困难的；（二）股东表决时无法达到法定或者公司章程规定的比例，持续两年以上不能做出有效的股东会或者股东大会决议，公司经营管理发生严重困难的；（三）公司董事长期冲突，且无法通过股东会或者股东大会解决，公司经营管理发生严重困难的；（四）经营管理发生其他严重困难，公司继续存续会使股东利益受到重大损失的情形。股东以知情权、利润分配请求权等权益受到损害，或者公司亏损、财产不足以偿还全部债务，以及公司被吊销企业法人营业执照未进行清算等为由，提起解散公司诉讼的，人民法院不予受理。

（上海浦瑞律师事务所吕涛、高超群供稿）