跨国并购中的文化整合

跨国并购中的文化整合（精选8篇）

跨国并购中的文化整合 篇1

几年前，TCL集团公告称，由于欧洲业务重组成本超出预期，集团亏损额将进一步扩大。TCL通过海外并购进行国际化的策略遭遇失败的言论不绝于耳。而在今天，海外“抄底”成为了国际化进程的趋势。尽管金融海啸席卷全球，并没有阻碍企业的并购重组步伐，却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖得主乔治。约瑟夫。施蒂格勒有这样一句经典名言：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”这在一定程度上说明了并购在企业成长过程中的重要性：企业通过并购成为行业内的巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象，而一个  企业利用跨国并购的方式迅速成长，更是企业国际化的快捷方式。

然而，在大多数的并购交易案例中我们发现，在企业进行海外并购进行国际化过程中，有超过60％的企业没有实现预期的商业价值，而其中近2/3的并购失败与人员和文化相关。企业海外并购的经验和教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。据德勤中国年对中国各大行业的龙头企业的调研结果显示，在大多数并购交易中，失败的原因主要有两类：一个是并购本身缺乏价值，体现在错误的并购对象、对并购对象缺乏足够的了解，过于偏离企业关键核心能力，并购规模过大，高估市场价值等方面；二是并购后缺乏整合，没有发挥合并的优势，主要体现在领导力不足、文化差异没有得到很好的沟通和融合、整合推进缓慢等。

如何跨越双方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的或统一的企业文化，一直是企业在兼并收购中面临的重大挑战，

对于海外企业间并购重组的文化整合过程，建议从以下3个方面进行：建立被并购企业对并购方的能力认同。由于被并购企业往往在并购前经营状况不甚理想，改善经营状况是并购的重要目标，因而会非常关注并购企业的经营能力。并购方企业应当积极参与到被并购企业的运作中，以提高被并购企业把对其的能力认同作为其文化整合的重点。另外，并购方企业在并购前应当充分调查被并购企业的经营情况和文化，在并购后对其进行调整，提高企业的运营效率。在我们的调查中发现，一些企业由于对自身经营能力没有信心，对企业经营的关注较少，使被并购企业对对方的能力认同降低。因此并购方必须做好所有并购的准备，重视其“有心有力”的态度，提高双方对整合的信心。

建立被并购企业对并购方的经营理念尊重。在双方并购重组之前，应需要通过企业文化评估，了解对方企业的决策风格、转型能力和沟通风格，以及对方企业对成就的理解和团队合作方式等方面与自身的差异，这对预估整合过程的难度和风险起到了预警作用。面对双方文化冲突的增多，并购方企业应当尽可能包容文化差异，强调双方文化的共性，把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点。在文化冲突增多的情况下，并购方企业应从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。而不应把自身作为被并购企业的对立面，采取压制的方式应对管理风格冲突。从最近几宗国外公司收购国内企业的案例中，我们看到：国外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞给被收购方。他们更多在以“尊重中国国情”、且不违反“核心价值观”的前提下，尽量保留被收购企业的文化和模式。

跨国并购中的文化整合 篇2

关键词：并购,国际并购,文化冲突,整合,文化整合

一、研究背景

在当今世界经济一体化的浪潮下，跨国并购呈愈演愈烈的态势。这期间不仅有欧美先进资本市场的外资企业到发展中国家(地区)通过并购开发新市场，也有发展中国家(地区)的新生力量到发达国家淘金，更有国际大品牌之间的强强联合。其中突出的案例之一有2004年底，中国大陆著名民营企业联想以收购的方式获得了国际巨头IBM公司的PC机业务，借此机会，联想终于踏上了国际化大舞台，建立了自己一整套国际顶尖的研发、制造、营销以及服务系统。使得联想一跃成为全球第三大PC厂商。另一个也是电子产品行业的案例是2005年6月，台湾的明基收购了总部位于德国的西门子的手机业务部门，收购使双方在研发上乃至全球市场上形成强烈互补。明基对西门子手机业务的收购一度在手机行业引起轩然大波，直接撼动了NOKIA,Moto,Siemens在全球手机制造业的三足鼎力局面。

在众多的并购案例中，前期的并购计划都是雄心勃勃，大有一统江湖的霸气。但很多都是在后期的整合过程中，各种矛盾逐渐显露，直接导致新的企业难以运作下去而不得不善罢甘休。纵观各个案例，其中整合失败的因素有很多，虽然每个案例中的因素都不尽相同，但有一点共同之处，那就是文化因素的影响。不管是本地企业之间的收购兼并，还是跨国企业之间收购兼并，文化因素在整合的过程中起到了至关重要的作用。特别是在跨国企业的并购整合过程中，由于涉及到文化因素不但是来自企业本身内部的生产、管理、科研以及经营观念等方面，而且更是来自国家、宗教、名族甚至社会团体等方面。所以，跨国并购整合中的文化影响因素往往要复杂的多，直接导致整合的难度加大。

二、研究意义

基于这种跨国并购状况，研究跨国并购中的文化冲突与整合就具有十分重要的理论和现实意义。

1、从理论上讲，研究跨国并购中的文化冲突整合可以厘清并购下的文化冲突与整合的理论体系，通过比较分析各种文化形态，找出其异同之处，从而形成企业并购文化整合系统。

2、从实践上讲，通过对并购企业的实际分析，本文的研究可以指导企业并购后的整合策略，通过对组织规划的调整，来实现不同文化的融合，避免文化冲突影响整合的有效性，来实现可持续发展，逐步提高企业内部凝聚力，整合各种有效资源，使得企业并购后少走弯路，帮助企业快速步入正常发展的轨道。

三、跨国并购的文化冲突整合

1、文化冲突根源分析

跨国并购整合的文化冲突主要来源于不同国家、民族之间的文化差异性。这种差异所引起的冲突主要存在于两个方面，第一个方面是高级管理层本身文化背景造成的决策分歧和差异。由于跨国公司的董事会的成员通常都会由来自不同的国家和地区的优秀管理人才组成，在形成一个高效务实的管理团队的同时本身就埋下了文化冲突的种子。由于每个人的思想行为，决策方式都要受到自己的国家和民族的文化的影响，当这种文化得不到统一的冲突自然就产生了，这个现象在东方和西方文化背景的管理者的身上所引起的差异性更为明显。通常东方文化会比较推崇群策群力、三思而行，而西方文化遵循的是科学论证、务实高效。

第二个方面是中层管理者和员工之间的冲突，基于跨国并购的情况下，收购方通常都会积极对新公司进行组织结构调整，会选派中层管理者到新公司从事生产及业务管理工作。特别是生产制造型企业，一线员工多数都为发展中国家的优势劳动力，而管理者多数来源于西方经济发达国家。在西方国家管理者和东方国家生产员工组成的集体中，中层管理者和员工之间的冲突主要体现在文化背景下的管理模式的冲突。并购前员工所接受的是东方文化以人为本的管理模式，并购后所面临的管理者所倡导的客户至上、效率第一的以经济效益为纲要的生产管理模式。西方文化强调的是平等主义与个人主义，亚洲或东方文化则倾向于阶层主义与集体主义。

由于这种并购整合中文化差异造成的冲突，一方面导致原来被收购企业的高技能人才大量流失，另一方面收购方的部分优秀员工也会因不堪工作压力而另寻出路。以至于对企业的生产和管理都造成极大的损失。

2、文化冲突整合策略

公司并购后组成全新的公司，其文化整合主要从物质文化，制度文化，精神文化三个层次来开展。其中物质文化是基础，公司应当提供对员工有足够吸引力的物质条件，以稳定军心。其次公司应该设立特有的公司制度从而规范和提高员工的日常行为和工作效率。最后形成企业的核心价值观，达到精神文化建设上的成功。以此三个层次为基准，构成公司文化整合模型如图。

(1）物质文化的整合。新的公司应随着企业核心价值观的建立与培养，推进物质的文化整合，以进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解。物质文化整合的内容包括工作条件、福利待遇、文化娱乐等，还应该统一企业标志，宣传新的公司形象，对新的品牌文化和环境进行规范设计，进一步强化员工对精神文化和制度的文化的理解。

在工作条件上进一步提升和保持原有公司的传统。为员工创造更加舒适的工作环境。改善员工福利，对劳动强度大的岗位实行特许补贴。制定培训计划，短期培训可以从经验丰富的员工中选拔讲师，长期培训可以从外部聘请讲师，对工作表现突出的员工还可以送到学校等机构继续深造。

在福利待遇上制定全体员工福利计划，包括薪酬年度递增计划。推进激励分红措施，在公平公正的基础上对表象突出的员工和部门给予额外分红。

(2）制度文化的整合。规章制度的一个重要功能就是规范员工的行为准则。由于通常公司的员工来自五湖四海，需要统一的行为准则来规范员工的行为。以培养共同的行为特点和工作习惯。设计发放统一的员工制服。制定岗位纪律，保证每个工作岗位的正常运转。在当今残酷激烈的商业竞争中环境中，拥有组织纪律性强的团队才有赢得胜利。而良好的工作纪律是需要制度来约束的，因此建立健全企业的制度文化，严格设立作业规范，包括员工与上级、同事和下属的协调和配合的具体要求，同时以铁的纪律来保证实施。

另外一个就是薪酬制度的整合，通常欧洲公司外籍员工一直以来都享有和中国大陆不同的薪酬制度，合并后的公司需要推行薪酬一体化制度，如果没有一个各方员工都认同的统一的薪酬制度，文化冲突的风险将加剧。统一的薪酬方案既要满足外籍员工，也要满足本土员工，过去两极分化的工资体系也应该逐步向新的薪酬一体化方案平稳过渡。

(3）精神文化的整合。企业精神文化的整合，就是在企业员工中形成适应于企业经营发展的价值观。通过对企业的历史发展过程的经验回顾以及组织现状的科学分析，找出企业自身文化建设的机会和威胁、优势和劣势，对企业的运营管理机制进行评估和修正，以提炼出适合企业未来发展、顺应科技潮流方向企业价值理念。在这个过程中，需要充分发挥员工的主观能动性，同时从各方面吸收采用企业领导及专家的优秀经验，成立专职战略发展部门，借鉴欧洲以及港台的企业文化理念，确立价值观即精神文化整合内容，最终形成一套企业自己特有的完整的精神文化价值理念。

文化冲突整合是一个渐进的过程，在跨国并购新公司成立后，从董事会到一线生产员工中间都会有文化冲突的存在，这种文化冲突的产生是必然的，双方文化的碰撞、融合需要有一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程。并购后的企业文化整合是一个复杂的过程，整合模式也不是一成不变，模式选择与整合内容都是一个长期动态的过程。在文化冲突产生时，企业必须充分认实文化差异和冲突的存在，采取有效沟通，为企业各个部门之间营造一个良好的交流空间。良好的沟通不仅可使信息迅速交流，而且可以及时发现矛盾、消除冲突，克服组织内部的不稳定。新企业文化要得到全体员工的认同，要得到广泛而深入的传播和有效的推广，还必须通过交流和沟通来实现。管理层与员工要有良好互动，要让全体员工认同、尊重、接受新的理念和行为规范。在科学有效的文化整合方案指导下，降低整合中的文化冲突与风险，取长补短、吐故纳新、优化组合，最终达到全体公司员工和谐相处的境界。

参考文献

[1]埃德加H.沙因(Edgar.H.schein)著,郝继涛译.企业文化生存指南[M].机械工业出版社,2004.

[2]邓沛然.中国企业跨国并购中的文化整合研究[D].河北大学博士学位论文,2009.

跨国并购中的文化整合 篇3

进入2010年,世界各国纷纷调整经济刺激政策,跨国并购所处的外部环境悄然发生变化,中国企业的海外并购之路仍不会平坦。如何吸取跨国并购中的经验教训,如何化解跨国并购中企业文化整合这道难题,值得认真思考。本文通过对TCL收购阿尔卡特手机这一失败案例的具体分析,旨在为我国企业海外并购中如何避免文化整合风险提供一些有益的思路或借鉴。

一、TCL收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日,TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”,双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

当时的资料显示,T&A总部设在香港,初始净资产为1亿欧元,TCL通讯出资5500万欧元持有55%的股份,阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份,由李东生任董事长,万明坚任CEO。2004年8月31日,合资公司T&A正式投入运营,原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。

双方对合资企业的运营最开始有很多期待,目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本,同时可以更快速地推出创新和尖端产品,并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略,以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购案,舆论上也有很多宣传,按照摩根斯丹利的研究报告,T&A成立后,TCL国内外手机的年销量将达到2000万部,一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而,这些只是美好的愿景,只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后,双方的文化冲突就显现出来了,无论是双方的合作目标还是决策方式,管理制度、销售策略及员工待遇方面,都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突,完全无力化解企业文化整合这道难题,而且越整合越糟糕,导致合资公司的经营状况迅速恶化,并购后出现严重危机,主要体现在以下几方面:

1.并购后的亏损日益严重。2004年第四季度,合资公司T&A就出现了3000万欧元的巨额亏损,2005年第一季度的亏损更严重,超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。并购之前,TCL在国内的手机市场处于上升态势,而合并后的2004年国内手机销量下降了23.3%,毛利润同比下降了58.6%。

2.并购后的人才大量流失。由于文化冲突的显现,2004年11月合资公司T&A的经营亏损就相当严重了,作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎,于2004年12月20日宣布因健康原因辞职,这在当时震动极大。更严重的是,他的一些老部下也相继选择离开了TCL,包括TCL负责手机生产,研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨干大量流失外,到2004年底,T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了,到2005年3月前后,包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。

3.并购后的合资企业解体。由于T&A难以经营下去,2005年5月17日,在香港上市的TCL通讯发布公告,正式宣布TCL将以换股形式,收购阿尔卡特持有合资公司的45%股份。至此,阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛,按照双方的相关协议,阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水,折价幅度高达81%;而对于TCL来说,阿尔卡特离开之后,它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体,也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

从以上的分析可以看到,TCL通讯与阿尔卡特从牵手到分手,时间短促,损失严重,是一起由文化整合失败导致并购失败的典型案例。这里面的很多原因值得分析,很多教训值得吸取。

二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题

TCL收购阿尔卡特失败案例证明,并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因,TCL集团董事长李东生也坦言:“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。在跨国并购中,文化整合之所以困难,是因为对合资企业中的文化差距认识不清,整合方法不对,容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。

1.企业发展目标上整合难。TCL选中阿尔卡特,最看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌,阿尔卡特没有生产工厂,只有研发和销售体系,这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心只想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态,2001年亏损额达到29.65亿元人民币,急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司,只是为了减轻亏损,寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距,可以说南辕北辙,各怀“鬼胎”,这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。

2.企业经营决策上整合难。TCL的文化一向鼓励内部企业家精神,高层用人的标准就是用有创新精神,敢于冒险的人。合资企业成立之初,TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特,占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令,而在阿尔卡特职工的眼里,这种“内部企业家”的独断专行,就像“土皇帝”,没有文化,也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威,最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。

3.企业管理制度上整合难。阿尔卡特的员工大都受过良好的教育,十分看重管理的人性化,看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境,他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事,该工作就工作,该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化,决定了的事情就要迅速采取行动,强调员工对企业的奉献和牺牲精神,强调员工需要加班就应该加班,等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容,而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻,结果只能使矛盾更加激化。

4.企业销售方式上整合难。本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机,但合资企业成立后,TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现,因为双方在销售方式上有很大的差距,体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发,看重销售渠道的建设,销售人员不直接做终端销售,而是做市场分析,决定花钱请哪些经销商来推销;而TCL采用国内手机商的销售方式,雇用很多销售人员去直接做终端销售,到处撒网,对销售人员的要求不高,待遇也不高,导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

5.企业员工待遇上整合难。企业员工的薪酬待遇不仅涉及到员工的切身利益,还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重,阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入,这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的,TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后,TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式,即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上,遭到了员工的强烈抵制,法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后,被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式,采用了双重标准,这又导致国内员工的不满,导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

总之,TCL在合资企业文化整合中,不是通过吸收对方先进的企业文化,不是通过提升和完善企业自身的文化来实现双方文化的融合或者同化,而是在诸多方面推行自己的“文化强势”,造成了合资企业的文化冲突,从而导致了并购后的合资企业的迅速解体。

三、TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示

TCL收购阿尔卡特手机的失败,首先源于对合资企业文化整合的失败,而文化整合的失败又源于TCL在整合中的一些错误做法。总结这一失败案例,确实为我国企业在今后的跨国并购中如何搞好文化整合,提供了难得的警示和借鉴。

第一,中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程,遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少“合”,仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来,把并购企业的文化给整出去,这显然是欠妥的,也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位,但不等于TCL拥有文化强势,更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。事实上,任何成功的跨国并购,作为并购者或控股者都需要实施本土的文化战略。从这个意义上说,跨国并购中拒绝“文化强势”。相反,作为并购者首先要采取融入东道国文化的态度,尽可能保留或吸收合作方的先进文化。这样才有可能让被并购方员工接受这次并购,并能相互了解、彼此信任,形成对未来目标的共识。

第二,中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。从中国企业的文化特征看,一方面中国人对风险的接受程度高,另一方面又倾向于远离权利中心,这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下,通过对下级的直接干预来管理企业,而下级更多的是服从领导的安排。中国企业的管理模式,更多地体现了权力的威严和权利的推动,而不是预先设置好的管理制度或规则。显然,如果通过这种方式来管理被并购的发达国家的企业,是行不通的。因为,在这些国家的企业中,企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力,这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英,他们更不愿意听人摆布,更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初,就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特,并按照国内的管理模式改造企业,结果导致双方管理文化冲突激化,导致企业文化整合难度陡增。

第三,中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功,很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人是文化的承载体之一,也是文化的受众。中国有句俗话:“人心齐,泰山移”。整合人力资源不是简单地安排工作,而是要在承认和尊重双方文化差异的基础上,逐步建立企业共同的价值观,逐步使双方的员工在未来企业的价值、管理模式和发展目标上达成共识。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中,才会真正实现并购的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合,代替建立企业共同的价值观,并购失败自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后,开始了大规模的收购行动,十多年间并购了70多家大小公司,最多时,同时收购整合6家公司。一般来说,企业并购后的员工离职率平均超过20%,而思科只有2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”,是由于思科对人力资源整合的重视和把握,比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性,这种做法值得我国企业学习。

第四,中国企业在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。任何成功的跨国并购,事前都必须要做好充分的调查分析,特别是对双方的文化差距要有清醒的认识,要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵,毫无事前调查或准备,所以,TCL对于企业文化整合,有的是“强权”,缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始,强权只能导致冲突,最后使并购步履维艰。我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备,或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合,那么收效应该会更好。▲

参考文献:

[1]周力军,中国企业走出国门的必修课—跨文化整合[N].杭州日报,2005年8月15日,第10版.

[2]杨洁,企业并购整合研究[M].北京:经济管理出版社,2005.

[3]长夕勇,并购与管理整合[M].北京:中国财政经济出版社,2004.

企业并购关键策略文化整合 篇4

关键词：

持人：

对外经贸大学教授、原惠普（中国）首席知识官 高建华

嘉 宾：

科龙集团董事、副总裁 严友松

小天鹅集团副总裁 徐 源 南京斯威特集团董事长 严晓群

和君创业咨询公司董事长 王明夫

万盟投资管理公司董事长 王 巍 引言：

这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景与经验的并购专家，不仅在具体运作方式上各有千秋，而且在诸如“文化整合是不是并购要害”等基本并购理念上也存在巨大差异！而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国现状在并购领域的必然反映吗？

为了读者便于理解，我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽子，仅供参考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能见仁见智吧。〖并购中，存在文化整合吗？〗 高建华（正方）：企业的兼并整合实际上是三个阶段，第一个阶段是决策，就是我想兼并谁，兼并的目的是什么，它能对我这个企业起到什么样的作用？第二个阶段是把两个企业合并起来，这个合并的过程，中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，整合兼并完了，双方签字了，但是如何把两家公司真正地合在一起？前两个阶段是在高层做工作，第三个阶段就变得非常具体。我们也知道，整合最困难的是文化整合，那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容？ 严友松（正方）：大家知道，格林科尔并购了科龙，然后又并购了美菱、吉诺尔。科龙的冰箱业跟海尔不相上下，占市场很大的规模，从技术研发实力到生产系统的控制，应该都是不错的。美菱稍微弱一点。三个不同企业的整合，文化的冲突也就有不同的重点。民营企业的文化是少花钱，多办事。顾雏军有一个很好的背景，他是硕士，在国外做过访问学者；在企业做过，在资本市场也做过，他有一个全球一体化的眼光。他自己的梦想是想把中国家电业做一个大的整合，让世界家电进入一个中国制造的时代，他一定是要做强做大的。在这种情况下，兼并国有企业像美菱，实际上企业文化上有很多的冲突。比如：国有企业里有很多围着不同的领导转的小圈子，它不是企业利益最大化，而是局部利益、小集团利益最大化，整体是没法协调的。那么像科龙这样快速扩张的企业，如果价值观不同，一定不行。所以，兼并中必须要整合，肯定要做文化整合。徐源（正方）：我原来是国有企业的，我给国内几个国有企业做过兼并，也在长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作。我体会：什么是文化？它是看不见、摸不着的，但却是完全可以领悟的。第一个就是管理风格，第二个是思维方式，第三个是价值观。

王巍（反方）：我个人感觉并购跟谈恋爱差不多，一回事。谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件、个人的气质、文化教养。一旦处理不好，他都说感情不合。并购呢，经济计算到最后，可能定价不合理，可能是人事安排没搞好，或者技术走错方向，但是你把它总结下来，都属于企业文化磨合不好。如何处理文化整合？这就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，有很多变化。我个人感觉在讨论企业整合的问题时，不要太多把它归结为文化，还要做更具体的分析。

王明夫（反方）：我自己一直做兼并，我个人感觉：文化整合的说法是错误的。我们有产业整合、价值链整合、资源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并购过程中，根本不存在企业文化整合的问题，存在的是文化应该怎样重新塑造和变革，它是一个改良和再生的概念。并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成功失败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。〖并购整合的核心是文化吗？〗

王巍（反方）：我觉得一谈文化就比较痛苦，并购就是商业行为，文化是后面的事情。我觉得我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上说得通，文化上如何如何。在我们整个从事并购中，人人都想做好人，不想做坏人。其实在商业里不存在道德，并购是在破坏状态，就是要改变，改变就要得罪很多人。包括科龙，一开始就被媒体判断为坏人。但企业家首先应把并购回归到商业行为，回归到资本形态。

王明夫（反方）：我从金融出身，中国并购市场真正活跃的是金融性并购。它多是收购和控股。在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。你总不能用金融公司文化去同化产业文化吧！你是善于做资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化？那肯定是不行的。中国十来年，在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢？不是做实业家的人，而是做金融的资本家。他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。刚才王巍讲得很对，应回归商业本质。

我想补充的是，我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度，并不高于没有文化冲突的企业的管理复杂程度。两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派，那么是不是单一企业就没有门派？那个复杂程度其实是一样的。所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点儿过高了。无论什么企业都一样复杂。你一个很小的企业，内部的人际关系也很复杂，你搞大一个企业，也就那么复杂。所以对于文化冲突问题，尤其一个企业家，做老板的人，不要太纠缠于员工的心态冲突上了，跳出那些麻烦的事，回到商业本质上去。否则那没完没了，天天都会有矛盾。

跨国并购中的文化整合 篇5

北京仁达方略管理咨询公司

企业文化整合是企业并购重组中不可忽视的问题，对于企业文化整合的涵义，中外学者提出了许多不同的看法。一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。

在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。也可以说，企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。这一过程的实现需要企业在并购前期、中期、后期都做好相应的准备，分三步开展针对性的工作。

并购前：文化审查、共建文化整合研究小组。

文化整合应从并购前开始，这样才能尽早发现问题、解决问题，使后面的整合更顺利。而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。要实现成功整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现这个愿景的计划。这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要入手。并购前，企业需要做以下两个方面的工作。首先，要做全面的审慎调查。文化审查极其重要。企业并购引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。而进行文化审查则表现出并购企业对文化差异的重视，能缓解被并购方企业员工紧张担忧的情绪，使其坚信并购企业的领导将兼顾双方企业文化。而且，文化审查应该及早进行，以便于发现可能导致文化冲突的潜在因素。其次，在并购前两家公司就应该成立文化整合研究小组，分析公司文化整合的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的文化整合过程等。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家或机构参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。并购双方企业应积极利用有效渠道，听取员工的想法和意见，特别注意与高层管理者的沟通，令大家充分认识并购的优越性，并就发展战略和未来的企业愿景达成共识。双方派专业人员一起工作，这是两家公司文化整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后可能出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的整合就会顺利得多。研究小组要对共同的愿景达成共识，并分析建立支持实现愿景的核心价值观，考虑并购后实现新愿景的独特能力和新公司如何满足客户的需求，并对公司赖以生存的商务环境有共同的理解。

并购中：高层牵头、制度带动、培训贯彻、沟通保障。并购进行阶段为文化整合开始执行的阶段，也是文化整合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织机构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中最重要的是如何化解文化整合带来的矛盾和冲突。并购过程中的矛盾和冲突是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突在所难免。因此，在基础建设阶段把握文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系能有效缓和或化解矛盾和冲突。

首先，企业文化的整合应从高层发起，以高层来推动整个文化整合的实施过程。实施的过程应采取适当的方式，文化领导小组就实施中出现的问题与高层领导及时沟通，及时修订解决方法和策略。根据企业的情况，进行文化整合时应采取渐进方式，由外到内逐渐包容改变，不能操之过急。其次，利用制度带动文化整合。制度文化是企业文化的重要组成部分，建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系，可以有效的帮助文化整合的开展。再次，企业还需加强培训，要对员工进行有效培训，宣传并购后导致的组织变革、新的制度、新的经营方式等，使员工能够快速融入到新的企业文化中。最后还应加强沟通。整合目标的实现在很大程度上依赖于组织与员工间的有效沟通。在双方之间建立起沟通的桥梁，增进相互之间的了解和协作，并且要及时发布准确的信息，就被并购方员工关心的问题进行有效的沟通，以解除他们的顾虑。

并购后：维护调整、求同存异。

并购后阶段是并购文化整合过程中的最后一个阶段，这个阶段之前，新的制度和管理层的调整已经完成，面临的主要问题就是维护和调整新制度使之能够顺利而有效的实施。求同存异或许是并购后有效的方法，即双方都避开矛盾，寻求容易达成一致的事件。在这一阶段，企业应有意的将优秀文化

企业并购中的人力资源战略整合 篇6

31内容摘要自20世纪90年代中期以来，企业并购已成为一种国际化的趋势，但多数以失败告终，尽管原因多种，但人力资源没有得到有效整合是其中一个关键的原因。因此，文中提出企业并购中应从五个方面采取人力资源战略整合。

关键词并购人力资源整合管理战略

自20世纪90年代中期以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济＿体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势。但很多公司在并购中都忘记了“人”的存在，并常常在至关重要的时刻忽略了销售团队和企业的中层管理者，只是孤立地考虑整合本身的内容，认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这﹁过渡期的工作，而没有意识到整合的持续性，忽视了人力资源战略整合的重要性。

一、企业人力资源的整合是并购成功的关键

在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源.事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。

并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人力成本”。

人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。人力资源战略整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。

并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源；决定哪些人才应当挽留下来；决定哪些人员应当重新安排或者解雇；建立人才数据库；保持管理队伍的连续性；学会如何管理和激励；有针对性的开展人力资源培训；接受指导与改进管理的机会；评价员工的适应性；评估工作动力；决定公司业绩的真正因素。

二、并购后人力资源整合的主要战略

(一)成立界面问题处理小组

企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。为了不影响并购企业正常的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解散。

(二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心

针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。

在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。

在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案；②沟通要集中。在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性；③沟通应采用一个正式的渠道。所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。在沟通这一点上，德国戴姆勒与美国克莱斯勒的并购案例很值得我们借鉴。他们成立了Duinder-Chrysle TV电台，每天向全球36个国家以7种不同语言播送企业资讯，总裁还定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突，促进了企业并购的成功。

(三)做好并购后企业的人力资源整顿

许多并购案例的人力资源整顿工作的规划，均在并购后进行，这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。事实上，企业并购中的人力资源整合，必须要对员工进行重新选择和安排，做到“该留的留，不该留的不留”。

在明确了企业所需要的人力资源的类型和对企业原有人力资源状况分析诊断的基础上，制定人力资源取舍方案。一般来说，人力资源取舍是一项比较困难的任务，这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的取舍一定要慎重。因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几条原则，即：选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本；筛选过程完全基于员工的“能者得之”的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定；应优先考虑内部员工对岗位的适合性；人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。根据国内外成功的并购经验，安排CEO以下三级管理层的时间最好不超过六个月，对一些普通岗位的人员安排一般在1-2个月即应完成。

采取行动保护关键员工。首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工；其次，要制定专门政策稳定这些员工。在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作。

要为目标企业人才提供充足的发展空间。美国著名的管理大师彼得·德鲁克对20世纪80年代世界范围的并购狂热作研究后，提出并购成功的五个重要原则之一，就是“在兼并的第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员，都受到跨越界线的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会”。其实重要的就是要坚持任人唯贤的做法，充分发挥职工的才能与创造力。我国总结出一个较好的经验是：“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”，即并购后不急于调整，而是经过一段时间的熟悉了解，根据职工的实际能力水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，能者上，庸者下，各自找到适合其实际能力的位置。这种方法，既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出职工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高职工的整体素质。

直线管理者应鉴别出各个层面的关键员工，并与他们保持密切的联系，让他们参与密切的并购过程，如果这些人在并购的早期被忽视的话，他们往往会跳槽。近来发现，即使没有金钱的诱导和坚定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，对他们来说是巨大的鼓励。

(四)增强员工的培训工作

并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态；第二，企业文化培训。并购后，并购方可能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；第三，岗位技能培训。通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。

公司进行重大并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。

(五)进行企业文化的战略整合企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。并购时，要分析清楚双方文化的优势是什么。文化本身没有好坏，只有合适与不合适。找到双方在文化上的优势，选择最符合新战略的文化元素，才能使企业文化推动公司发展。改变企业文化、提高员工表现水平的最为快捷的办法就是大张旗鼓地奖励表现好的人。那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。但如果没有奖励和承认，那些不乐意改变行为的人就会跳槽。

新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段，而不是目的；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。

作者:万希 来源:《中国人力资源开发》2005年第1期

并购中的企业文化整合 篇7

关键词：并购,并购整合,企业文化整合

1 问题的提出

2008年美国金融危机以来, 兼并和收购成为全球产业格局重构的重要方式。从19世纪末至今, 西方企业经历了五次并购浪潮, 美国金融危机正把西方企业推向第六次并购浪潮。经历了三次并购浪潮的中国, 作为最具潜力的发展中大国, 在此次并购浪潮中, 被推到历史舞台中央。海外并购成为中国突破资源瓶颈、实现经济安全、提升管理水平和技术水平的重要战略选择。中国企业在自身发展需要的推动下, 希望通过海外和国内并购进行优质资源整合, 将外部先进的管理理念和生产技术、资本运作模式引入企业运行管理中, 提升企业的竞争力。通过国内外并购实现自身快速发展已经成为中国企业经营管理中面临的重大课题, 但全世界范围内企业并购的成功率在25%左右, 在并购失败的原因中, 有80%源于并购双方文化冲突, 因此, 对并购中企业文化整合进行研究显得特别重要。

2 企业文化含义

目前学术界对企业文化的内涵界定有100 多种。虽然各派对企业文化的定义各不相同, 但从不同的定义里可以找到相同的关键词共同、价值观、行为模式、理念。本作者认为, 企业文化作为一种组织文化, 是在特定组织长期发展过程中形成的组织成员共同的价值观、行为方式和信念准则。企业文化一旦形成, 就具有一定的稳定性, 体现在企业成员的共同行为模式中, 其的最基本形态是精神的, 但随着企业对企业文化重视度的提高, 在现代企业管理实践中, 企业文化已经被固化在企业管理制度、经营制度中, 反过来对企业成员的行为具有一定的约束力。

3 并购整合中的企业文化认知

并购文化整合的前提是对并购前并购双方原有的企业文化有准确的认识, 这点使在并购前对双方企业文化进行评估成为必要。针对如何识别不同的企业文化, 咨询界提出了各种各样的诊断模型。

经过对1500多家样本公司长达15 年的研究, 瑞士洛桑国际管理学院教授丹尼尔 · 丹尼森, 提出了以适应性 (adaptability) 、使命 (mission) 、参与性 (involve-ment) 与一致性 (consistency) 四个维度对组织文化进行诊断的模型。每一个维度细分出三个方面, 通过这十二个考察维度, 能够比较准确地描述某一组织的文化特征, 并确定其文化类型, 这就是著名的丹尼森组织文化模型。

从本质上看, 企业文化是企业解决问题的基本原则, 因此分析企业的文化首先应从分析企业的基本矛盾入手。根据爱迪思企业生命同期理论, 企业像所有生物一样也有生命周期, 企业生命周期分为三个阶段十个时段, 一个阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”, 其中 “成长阶段”包括了孕育期、婴儿期、学步期三个时段, “再生与成熟阶段”包括了青春期、盛年期、稳定期三个时段, “老化阶段”则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期四个主要阶段。每个生命阶段面临的不同的问题和挑战, 企业文化在企业的不同发展阶段, 呈现出不同的导向。

目前, 中国开展并购的企业大多处于成长阶段中的学步期, 这个时期企业的主要特点是:规模经济开始产生作用, 企业经济实力增强, 市场占有率提高, 员工人数增加, 在短期时获得较高速度的增长, 抵御市场风浪的力量得以加强, 企业具有向外扩张的冲动。这个时期企业的文化特点是由内部规则导向逐渐向外部支持导向。

4 并购文化整合的现状及存在的问题

4.1 企业领导者对企业文化整合工作重视不足

在审慎性调查阶段, 在确定并购目标时, 对并购目标的关注往往停留在市场、技术等并购业务层面, 并购企业管理者更多从财务、市场等因素上论证并购是否可行, 而对企业内在文化是否能兼容很少考虑或定性分析。在达成并购协议后, 将人员和精力更多的放在组织结构调整、业务重组等操作层面的整合上, 过分强调市场占有率、销售额、营业利润等经营和财务指标, 而对于被并购企业原组织中成员因组织变动而产生的心理变化缺乏了解和重视, 往往将新的人事安排和管理制度以空降的形式投入新的组织中。组织内设定一系列科学的指标, 但往往忽略了实际这些目标的关键因素-人。导致这种现象发生一方面由于企业文化本身是历史的沉淀, 这种特质决定了企业文化对于企业组织目标的实现的作用是间接的、无形的, 故其作用容易被忽视。另一方面很多企业领导者是技术专业出身, 在本身的知识结构中专业技术的比重更多, 对于专业问题的解决更可控, 所以他们更趋向于将精力和资源用于业务工作整合上, 这样, 在资源有限的情况下, 减少了对文化的因素的关注。只有当人的问题出现时, 企业管理者才会被动的寻找解决的方法。

4.2 并购中企业文化整合工作缺乏系统性

实践中, 并购企业由于并购前需要做大量有关目标企业业务、市场等方面的调研工作, 在审慎性调查和并购谈判阶段很少关注企业文化方面的内容。在对于文化并购整合缺乏制度计划指导。并购中, 企业文化整合贯穿在并购活动的始终, 涉及到企业领导管理风格、管理制度、组织结构等各个方面的内容, 因此在整合开始前, 需要选择科学的整合模式和程序, 制定完整的整合方案和计划。

4.3 并购中企业文化整合技巧的缺乏

一方面, 文化整合模式选择单一。企业文化整合可供选择的模式大致分为三种:吸收型-文化同化、融合型-文化转化、保留型- 文化多元化。我国并购企业在文化整合实践中, 普遍采取吸收式的文化整合模式, 将自己的企业文化简单注入被并购企业, 使被并购企业被动接受自己的企业文化。缺乏对被并购企业文化的认识和了解, 一味强制推行原有企业文化。使组织文化与组织变革脱节, 不能适应新企业发展的需要, 同时引起员工的抵触情绪, 为今后工作冲突埋下隐患。

另一方面, 对文化整合节奏把握不当。文化整合是一个漫长的循序渐进的过程, 实践中, 很多并购企业将收购方企业文化的推行与组织结构的调整同步推出, 并通过推行收购方的企业管理制度来要求被并购企业员工服从收购方企业的管理, 缺乏与被收购方员工就管理风格、经营理念方面的沟通, 少有系统的文化培训来引导, 从而引起被收购方员工的对新组织管理的抵触情绪和不满。

4.4 企业文化整合组织保障不力

并购过程中, 并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成, 是以达成并购任务为中心的临时工作组, 一旦任务完成, 这个工作组就会迅速解散, 各成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的工作组, 被并购企业的整合工作常常由新的工作团队组织开展。并购工作组的临时性和大多并购企业都没有为整合而设立的专职文化整合人员岗位影响了文化并购整合的效果。这种没有正式组织保障的弊端在于, 整合只是作为工作组成员工作的一部分而得不到应有的重视, 同时也得不应有的资源支持。另一方面, 由于文化整合工作效果产生缓慢, 在短期业绩考核的压力下, 工作人员会侧重于业绩容易度量的销售、市场份额等方面的工作。

同时, 由于没有常设组织, 在并购过程中, 企业缺乏同员工沟通的正式渠道。在并购实践中, 并购过程对于企业普通员工来说是一件很神秘的事, 并购企业出于多种考虑对于并购达成前对并购的进展总是秘而不宣, 由于无法从正式渠道获知有关的消息, 员工对企业和自身未来的发展产生疑虑, 从而对员工的心理也会形成负面影响, 会导致工作绩效下降, 从而影响组织的整体效率。

5 结语

跨国并购中的文化整合 篇8

关键词：跨国并购；文化整合；吉利

只有13年造车历史的吉利成功收购83年历史的沃尔沃，开创了中国汽车企业整体收购国际高档汽车品牌的先河。沃尔沃虽然没有奔驰、宝马知名度高，但也是全球知名的豪华车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。

这次收购的关键问题在于，吉利的汽车文化与沃尔沃的汽车文化迥然不同。吉利是做低端品牌、低价产品的，让一个习惯从硬币里榨出水来的“穷小子”忽然之间出手大方的打造品牌和高端服务，这种转变不是一朝一夕就可以完成的。特别是吉利内部管理的规范化、现代化和国际化的程度明显不足，在收购以后面临巨大的挑战。

国际公认的一个事实是跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。著名的“七七定律”显示：70%的并购并没有实现期望的商业价值，而其中的70%败于文化整合。可见文化整合之难！中国汽车企业的海外并购，几乎没有成功的先例。上汽收购双龙的失败，很大一部分原因在于文化整合。上汽收购双龙的失败在前，给吉利的这次收购敲响了警钟。

吉利收购沃尔沃，在提升吉利品牌形象的同时，会不会降低沃尔沃的品牌形象。福特此前对沃尔沃品牌与福特以及马自达品牌在很多技术上实现了互通，例如沃尔沃 S40与福克斯、马自达3共用一个平台，节约了大量的研发成本和制造成本，但也从侧面削弱了沃尔沃 S40的品牌形象，使得这款豪华紧凑型轿车沦落到与A级车争市场的地步。吉利汽车未来在发动机技术、电子等平衡技术、新能源技术、自动变速箱技术在内的新产品、新技术也都会不可避免地与沃尔沃联系在一起。如何利用共同平台进行新产品开发，并且保持沃尔沃的高端品牌形象，将是吉利面对的一道难题。

瑞典是一个高福利国家，工会力量很强，如何避免重演上汽收购双龙的覆辙，是摆在吉利面前的又一道难题。

那么面对这样的问题吉利是如何做的呢？

1. 放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。吉利想要充分利用沃尔沃的品牌，就要先恢复它昔日的辉煌。“品牌的价值一方面是强大的，另一方面也非常虚幻。”在汽车界无论曾经多么辉煌的品牌，都可能在一夜之间消失，大宇、奥兹莫比尔就是这样的例子。在这方面吉利吸取上汽收购双龙的失败教训，化了大力气助力沃尔沃再次腾飞。

2. 并购后要尊重对方企业的管理，尊重对方企业的文化，这样才能获取对方企业的支持。所以吉利在战略层面制定详细的规划之后就放手让沃尔沃的体系最大限度地独立运营，保证沃尔沃的原汁原味。沃尔沃轿车保留了瑞典总部以及在瑞典和比利时的生产基地，在董事会授权下，管理层拥有执行商业计划的自主权。

3. 在两个品牌之间构筑一道防火墙。李书福在多个场合反复强调：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。力图避免品牌之间的相互影响。沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起去的。这样即便沃尔沃经营不顺，也不会影响到吉利品牌的业务。这样还可以避免文化整合所花的巨大精力，因为如果全盘的吸收对方企业，将对方企业纳入自己的一部分，必然要对对方企业进行改造，而这种改造是非常的困难的，需要花费巨大的精力和财力。

4. 增加双方的交流合作。吉利和沃尔沃的管理人员可以安排到对方组织中任职，逐步实现文化的融合，并自然过渡到技术、管理、市场、产品方面的融合。吉利可以派出部分人才到沃尔沃学习，为自己储备人才。还可以请沃尔沃的管理人员对吉利的员工进行培训，提高员工技术水平。为保证中国本土沃尔沃的品牌价值与质量，聘请瑞典沃尔沃的高管、中层，甚至一线的工作人员来华工作。

5. 聘请国际化的管理团队参与沃尔沃品牌的经营。完成并购后在沃尔沃的董事会中，有奥迪公司的前任CEO、德国重卡公司MAN的前任CEO、国际航运巨头马士基的前任CEO、福特的前任高级副总裁等。管理团队面向全球招聘，基本上都是由大众、福特、宝马等全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成。

6. 完善沃尔沃的管理层激励机制和绩效考核。要对其财务和销售情况进行实时的监控，避免明基收购西门子完全依靠对方团队，没有进行系统有效的监控导致的并购失败。该出手时要出手，不能让柔性管理变成放任自流。

7. 保持和工会的良好沟通。沃尔沃在2011年在欧洲增加5000个就业岗位，为此欧盟还专门致信感谢中国政府，感谢吉利汽车。吉利此举显然取得了很好的影响。吉利一直与欧洲14个沃尔沃工会保持良好的沟通，收购后工会的满意度达到了84%。

吉利这样做产生的效果是：

1. 销量大幅提升，市场占有率逐步提高。2012年，吉利汽车累计销售48.3万辆，排名全国轿车企业销量第七，位居自主品牌第一位。2013年前四个月总销量为187，377部，较去年同期增长21%。继续稳坐自主品牌乘用车市场头把交椅。

2. 品牌形象逐步提升。如今的吉利汽车正在逐步摆脱以前低端、低价的形象，从而迈入技术吉利、品质吉利的新阶段。吉利在2011年的汽车销量虽然同比增长1%，但是其净利润增长却13%。这是品质改变的结果，使得其品牌溢价的大幅增长，摆脱了目前整个汽车行业低迷的现状。

3. 技术转让持续进行。2012年3月9日，吉利总裁安聪慧和沃尔沃总裁雅克布就沃尔沃向吉利控股集团旗下公司转让技术达成协议。真正实现了李书福“用沃尔沃的技术打造吉利汽车”的愿望。沃尔沃汽车的安全技术、动力技术、新能源技术、整车平台技术等都会陆续运用到吉利汽车上。

源源不断的研发成果产出。吉利汽车已经打造出了一系列极具竞争力的明星产品，诸如搭载DSI 6AT变速器的全球鹰GC7和英伦SC7、自主品牌中唯一拥有C-NCAP超五星安全评价全球鹰GX7，这些车型都代表了自主品牌同类产品的较高技术工艺水准。上海车展首发的K C概念车是由吉利国际化设计团队在融合国际造型理念和中國审美需求基础上的一次创新，体现了吉利汽车国际化发展战略的前瞻性和及时性。（作者单位：西南财经大学会计学院）

参考文献：

[1]施军、徐维兰：《企业并购财务绩效及风险分析》，《财会通讯》2012年第4期。

[2]高娟：《看民营汽车生产企业海外并购》，《财会月刊》2011年第3期。