矿山施工企业构建的财务共享模型可以提高财务管理效率、节约财务成本、创造直接的财务效益，同时加强预算分析与成本管控，提升公司财务管理，支撑企业的战略发展。
矿山施工企业是指从事矿山工程建设和采矿运营管理，是施工企业的一个部分，它具有流动性大、生产周期长、风险较大等特点。企业一般采用项目管理制，根据同业主签订的施工合同在当地成立项目部(法律层面上的分公司或子公司)，建立各种相关的现场管理部室其中包括财务室(一般配置2-4人)，从而独立的开展正常的生产经营活动;分(子)公司及其集团层面的管理机构负责多个项目部的协调和运营工作。
(1)财务共享后财务人员将集中处理相对简单的会计核算业务，将原项目部的财务人员也适当集中，从而使财务人员的数量减少，人工成本将下降。
(2)在共享服务模式下，要求大多数财务人员走专业化路线，财务共享中心将保留少数复合型专家人才，其他财务人员将只需完成会计处理中的一个或某几个环节，从而节约了大量的培训费用。
(3)对所有单位采用统一的标准流程，去掉多余的步骤和流程;财务共享中心将可以通过共享拥有相关单位的生产经营数据，进行数据汇总，分析工作不再层层上报，很容易做到跨区域、跨部门的数据整合，从而大大提高财务的工作效率。
建立财务共享模型后，使同类业务集中统一处理，对所有单位含项目部采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对所有单位贯彻统一的财务管理制度，实现对财务的事中控制，强化管控力度，财务管理的透明度也大大提高。
由于矿山行业工作地点相对偏远、工作条件相对艰苦，从业人员特别是项目部的财务人员流失率较高。而实施财务共享后，可以减少项目部层级的一般性财务人员，增加共享中心的管理会计岗位，给员工一个成长学习的机会，激活职业发展前景，再通过实施轮岗机制，从而有效解决员工稳定性问题。
(1)所有项目部的银行U盾收归分(子)公司机关，由机关出纳统一收付管理。
(2)各项目部可配置微信收款，负责统一对零星款项的收支，由分(子)公司统一管理和处理。
(3)项目部根据现场生产经营情况，核定备用金使用人和使用额度，解决项目部的临时需要问题。
(4)项目部报销流程及资金支出流程，由项目部发起，完成内部后，在ERP线上交由分公司出纳执行付款;上述所涉及的发票单据(原件)、审批表、记账凭证，均待审批与付款流程结束后，由项目部整理装订后形成财务档案保存。
出纳共享的成功为共享迈出了结实的一步，解放项目部的财务已经成为一种必然。
(1)项目部将只保留1名一般的财务人员，负责成本的稽核、费用等原始单据的扫描上传、资产的盘点监盘、银行和税务沟通和协调工作。
(2)所有费用报销和资金支付将由分(子)公司机关统一发起流程，审核和支付;上述所涉及的发票单据(原件)、审批表、记账凭证，均待审批与付款流程结束后，由分(子)公司机关整理装订后形成财务档案保存。
(3)各个项目部税务工作由分(子)公司财务部统一安排和申报;税务和银行三方协议平移到分(子)公司机关，有机关银行账户统一代扣。
(4)项目部层面的结账、报表汇总等全部由ERP自动完成，全面预算分析工作由分(子)公司财务部统一完成。
第三步将分(子)公司涉及资金和费用报销业务平移到财务中心(集团)，集团财务中心将对资金进行集中管理，取消项目部层面的财务室，财务核算等业务平移到分(子)公司机关财务部。
分(子)公司及其项目部将以全面预算的编制、执行控制和分析为工作中心，资金、成本和费用等将成为重点分析和控制对象，提升财务直接参与项目分析和管理水平。现场资产的盘点监控和税务风险管理成为两个基本点。
通过上述三阶段共享中心实施后，财务中心、分(子)公司及项目部的财务岗位将进行适当调整和优化，以满足未来共享的需求。
财务共享中心的建立和有效运行需要管理层的大力支持、合适的ERP系统、先进的管理模式和较高的员工素质作为支撑。为了实施共享建设方案，需要做好相关工作：
实施共享成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员及其所有业务人员强有力的支持;财务共享中心的建立必然会触动现有的体制，带来权力和人员重新分配，在这个过程必然有很多阻力，更需要“一把手”强有力的长期支持;新事物的产生也需要广大员工的积极拥抱和参与，这才能保证共享的理念才能深入人心，为共享的实施提供群众基础。
财务共享的框架设计必须符合矿山施工企业的实际，具有可操作性和前瞻性。它需要专业的团队在设计前期对企业的进行调查、征求意见、分析和论证，从而设计出符合企业的财务共享模式，为共享中心的成立打下坚实的基础。
财务共享模式下，异地财务流程需要建立强大的网络系统，需要ERP系统作为平台，在该平台上建立财务模板，取消简单的人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息和各种报表;利用ERP系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各部门的需求。
流程的标准化是财务共享服务得以实施的前提和重心，企业所有的费用报销和付款等流程必须线上运行，且按照统一的规范进行操纵。对还没有实现线上运行的积极沟通开发，限时完成，否则共享只会成为“镜中花”。
针对财务共享带来的变革，需要有制度层面的支撑。补充和修订现有财务管理制度中关于财务报销管理办法，重新设计报账流程和审批节点，明确财务共享后的各自岗位职责、报账流程、审批权限、财务档案管理等规定。按照财务共享的相关事项，调整费用报销、资金收付的ERP操作流程，统一操作。
财务共享从来都不是一个部门所能推动成功的，需要财务部门牵头，积极宣贯共享后带来的变革优势，需要全员参与和配合，让全员有共享的理念，做到财业融合的目的。
实施共享后财务的重点工作发生转变，不再停留在简单和重复的费用报销上，费用报销的真实、合法和合规由该员工及其领导负责，审计负责抽查监督，发现不当费用报销，根据制定的考核办法执行考核。财务部门根据员工的报销出错率建立员工的评分档案，内审部门根据分数的高低选择抽查对象，从而保证业务的真实准确。财务和内审部门的相互配合，是共享成功的可靠保证。
(1)带来“官僚”作风。企业虽“共享”，但不“服务”。缺乏对基层业务的审核、指导和监督，脱离基层业务后造成服务意识淡漠。
(2)可能带来“业财”的不融合。财务人员可能成为单纯的数据处理员，脱离企业的实际业务，不能对数据背后的故事进行深入分析，背离了共享的初衷。
(3)流程的繁缛导致效率低下，造成业务人员同财务部门的对立。由于共享后部分审批流程会相应增加，导致业务时间滞后，影响效率。
财务共享的理念是一场财务人员的自我“革命”，负责简单和重复业务的财务人员必须转型为财务管理人员、流程设计专家、财务信息化复核人才，这样才能发挥出财务的核心价值，为企业创造更多的价值。
摘要：随着时代和环境的变化，财务共享模式已经被广大企业所接受,为了提高效率，降低成本，发挥财务的最大价值，本文结合矿山施工企业的特点来如何构建财务共享中心。
关键词：财务共享,流程,信息化
[1] 王建军.航空公司建立财务共享服务中心对策研究[J].中国总会计师,2013(12).
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