创业企业如何建立长期激励机制

创业企业如何建立长期激励机制（精选9篇）

创业企业如何建立长期激励机制 篇1

作者：杨春宝律师 来自：法律桥 时间：2005-1-2 20:28:48

高科技创业企业一般具有良好的发展前景，为了吸引、留住优秀的管理人才和技术人才，有必要建立适合企业特点的长期激励机制。该机制既要发挥激励作用，又不能过多改变公司的股本结构，以至影响公司吸引风险投资和争取在主板或创业板市场上市，同时满足各种人才的不同需求及期望。

建立科学有效的长期激励机制，把公司的前途命运与公司的高级管理人才和技术骨干紧密结合起来，是所有公司特别是高科技创业企业所面临的一个现实问题。西方发达国家已经作了许多有益的探索，推行了一些行之有效的激励机制，比较常见的方案有股票期权、股票升值权、员工持股、管理层收购等等，其中以股票期权计划最为普遍。近年来，我国的公司、企业也纷纷进行建立激励机制的尝试，主要是在股票期权计划的基础上进行调整，以适应我国法律的规定以及不同公司的需要。

至目前为止，我国尚无普遍适用的关于期权制度及相关制度的法律规范。但是相关部门正根据《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出的“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制”，进行有关尝试，如财政部与科技部于2002年8月制订了《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见》，财政部等有关部委还正在加紧制订《上市公司股票期权管理办法》，上海市委组织部、上海市国有资产管理办公室和上海市财政局公布了《关于对本市国有企业经营者实施期股（权）激励的若干意见（试行）的通知》。这些规范均提出了一些新的概念和新的思路，如前者提出了三种股权激励的形式，即：奖励股权（企业可以按照一定的净资产增值额，以股权方式奖励给对企业的发展做出突出贡献的科技人员）、股权出售和技术持股，对创业企业建立长期激励机制具有一定的参考意义，但是这些规范在某些方面与《公司法》相冲突，而且主要针对国有企业和国有控股企业，相关方案的实施需要政策面的支持，如低息贷款等，因此这些规范尚不能作为创业企业建立长期激励机制的法律依据。

在目前，设计合法可行的长期激励机制方案，只能在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内进行。我国现行法律中以下规定将对设计长期激励机制方案产生重大影响：

1．我国公司法限制公司收购本公司的股票，公司只能在为了减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时才能收购本公司的股票。因此，公司不能通过回购股票的方式进行股票储备，以供期权持有人行权时出售。而且，我国尚不允许上市公司在首次公开发行时预留股票，因而公司亦不能以预留方式进行股票储备。

2．我国公司实行注册资本制度，公司股本应为实收资本，且必须经会计师事务所验资，如果以增资扩股方式解决期权持有人行权股票的来源，行权者必须全额投入行权资金，在没有低息贷款之类的金融杠杆支持的情况下，行权者很难作大的投入，而如果投入太少，占公司总股本比例太低，则激励作用又太小，失去其本来意义，且手续繁琐，每一次变更均须作工

商登记。

3．我国公司法规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司的股份，而依据有关证券法规、规章的规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。这样，在职的期权持有人就不能在行权后转让其股份以套取差价，失去了期权激励的本来意义，而在离职后行权只是继续行使其在职期间取得的期权，股票的价值与该期权持有人对公司的贡献的关联性已大大降低。

4．我国公司只有普通股，没有优先股等其他形式的股票，完全实行同股同权，期权持有人通过行权即成为普通股股东，享有与其他股东同等的权利，大量的股东却拥有少量的股份导致公司股份的分散，不利于吸引风险投资或上市计划。

根据以上分析，创业企业可以根据其具体情况和需求，参考通行的激励机制方案，建立适合本企业的长期激励机制方案。以下方案可供创业企业参考：

1．期权方案

该方案可以通行的期权计划为基础，结合我国法律的有关规定而拟定。其大致的模式是：由公司的全体股东以同等出资比例出资成立一间新的公司（公司现有的关联企业亦可），通过股权转让方式由该公司持有公司一定比例的股份，如10-20％，作为将来期权持有人行权的股份储备。公司确定应授予期权的对象、时间和数量，据此向特定对象授予期权，同时明确其持有期权的最短期限、行权的最长期限、分阶段行权的比例以及行权的价格。期权持有人按照公司的期权激励计划行权时，即由该公司向期权持有人转让相应比例的股份。期权持有人通过行权成为公司的股东，享有股东的权利。当然，也可以在行权之后选择按当时的资产价值转让其股份，获取差价。

2．虚拟期权方案

创业企业如何建立长期激励机制 篇2

关键词：激励机制,内部控制,完善措施

有效的激励机制的建立和运作, 成为企业成长的关键。能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键。要做到上述要求, 就必须建立起一整套科学的激励机制。企业激励机制要从两方面来考虑:

一、识别个体差异, 设置合理目标

老职工以满足生活为需要。可以说他们的需要也反映了当前各层次人的普遍需要, 老职工有着丰富的工作经验和生活阅历, 他们对企业的发展、生产等情况都比较熟悉, 生活上也没有太多需要承担的, 希望过着一种安详、宁静的生活, 物质追求已不再是首要的;同时, 他们重视自己的威望, 注重维护自己在青年人心目中的地位和荣誉, 强烈地渴望受人尊重。这种尊重需要得到满足后, 会带来自我信任、价值感、力量感等;反之, 若得不到满足, 则会导致自卑感、虚弱感和无能感。因此, 在激励中, 应注意关心老同志, 从尊重、理解的角度出发, 多听取老同志的意见, 多和老同志沟通。还可以让他们参与企业的重大决策, 促使老年职工在心理上有满足感、威望感, 在行动上有成就感、荣誉感, 以便充分发挥其工作的积极性。

中年人一般具有一定的工作经验, 竞争力较强, 是企业的中坚骨干力量。一方面, 他们成就欲较高, 比较注重自我发展, 渴望职务上的晋升, 因而在工作中取得成功、攻克难关、解决难题所获得的乐趣甚至有时超过了对物质的要求;而另一方面, 他们在家庭中同样扮演非常重要的角色, 上有老人需要赡养, 下有子女需要教育、培养, 生活压力较大。对于中年人, 应以物质激励为主, 物质激励和精神激励相结合。管理者可以通过改革薪酬结构在一定程度消除内部不公平, 通过不同程度的加薪和奖励, 努力降低外部不公平, 激发员工潜能, 提高绩效;也可以采取晋升, 让他们在企业中扮演更重要的角色, 承担更大的责任, 使他们觉得自己有更大的发展空间, 从而更进一步提高绩效, 既达到了个人的目标, 也实现了组织的目标。另外, 值得注意的是, 适当的授权, 参与企业决策, 能提高员工的主人翁意识和责任意识, 有时能起到许多意想不到的效果。对中年的技术、中层管理人员赋予适当的权利和参与决策会使他们感到自己得到了领导的认可, 受到重视, 在企业工作, 自我的职业生涯得到发展, 并能从工作中得到更高层次的满足, 从而更加激励自己努力工作, 为企业做出贡献。

青年人是最重要、最宝贵、最具有可塑性的人力资源。他们不满足现状、好学上进、追求创新、自信心强, 注重实际, 厌恶形式, 同时有寓于幻想, 思想活跃, 喜欢新事业, 喜欢流动, 爱用实在的表现作为衡量自我能力和价值体现的尺度。对于他们来说, 薪酬、奖金是小事, 而是否被领导重视, 是否能人尽其材, 学以致用是关键。因此, 管理者在对年青人安排工作时, 尽量做到专业对口分配。在激励管理中, 可以通过表扬、参与重大项目攻关、提前转正等目标让年青人感到被重视。对于绩效特别突出的还可以通过晋升, 甚至破格晋升等方法, 让他们觉得自己有充分发展的空间, 自己的价值得到体现, 在这样的企业工作能够成才, 实现人生价值。

二、员工激励的基本方式

1.薪酬激励。

如何从内部完善企业薪酬制度, 该企业要提高工资, 就必须岗位合并, 缩减人员, 正确处理出资人、经营者和劳动者以及投入生产要素个人的利益关系, 将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密相联, 合理拉开收入差距。薪酬激励方案不仅要能满足员工的衣食住行方面的生理需要和安全需要, 而且能在一定程度上满足员工的社会地位、自尊、成就感等方面的较高层次需要。员工的薪酬水平反映出企业对员工的学历、经验、技能或其承担的责任等价值的承认。另外, 员工薪酬的外部与内部公平性非常重要, 这是由公平理论和期望理论决定的。在以价值交换为基础的市场经济中, 金钱是衡量物品价值的指标。员工投身于企业, 就是向企业提供自己的学历、经验、技能等方面组成的综合价值, 因此, 按照公平理论和期望理论, 员工必然期望换回合理的回报, 以实现自己劳动力的市场价值。如果员工认为企业提供的回报低于市场价值, 员工可能会采取两种行为:或者去别的企业以获得合理的市场价值;或者减少自己的付出, 表现为消极应付工作, 降低出勤率等。在企业中, 保持薪酬的内部公平性也是非常重要的, 因为员工经常比较自己与其他同事对企业的投入与获得的薪酬回报, 如果觉得自己付出比同事多, 而回报反而低于同事, 员工也会觉得不公平, 从而减少付出, 以求达到公平感。

2.福利激励。

一个别出心裁、有创意、个性化的福利政策并不在于钱是否花得多少, 而在于是否能满足员工的需要。例如, 住所离单位较远的员工希望能缩短上下班的时间, 或减少交通费用;身体不是很好的员工, 可能希望报销部分医疗费用;一线生产职工, 更希望企业能帮助他们投工伤保险等等。可以说, 不同年龄、不同层次的人有不同的需要。所以, 作为企业的管理者, 要充分考虑员工的需要, 做到有的放矢。目前, 自选福利计划逐步引起了管理界的注意。自选福利计划的基本思想是使员工能够从现有的福利项目中进行挑选, 形成自己的福利计划。虽然, 自选福利计划容易引发管理成本上扬, 但是企业人员结构复杂、层次不一的状况决定了被动的“大锅饭”式的福利政策不可能满足员工的需要, 结果是事倍功半, 而主动式的自选福利计划恰好能在一定程度上解决这一问题, 值得我们借鉴。企业的管理者, 首先要通过面对面交流、问卷调查等方式了解员工的实际需要。因为只有建立在满足员工需要基础上的福利政策才能激励员工。然后, 对员工的需要进行排序, 排名靠前的表明这一需要受员工的关注的程度高。将大家普遍关注的作为不可选择项目, 满足员工基本福利需要。其他的进行适当筛选, 确定几组比较有针对性的计划作为员工的选择福利项目。总而言之, 企业制订的福利政策应具有有效性和针对性, 这样才能满足员工需要, 激发员工的积极性和创造性。

3.培训激励。

培训应成为辅助员工谋求职业发展的有力工具。通过培训, 企业不仅提高了员工的素质, 还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展, 从而产生对企业的归属感。同时通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力, 变利用员工能力为开发员工潜能。通过培训, 做好与员工的沟通, 及时发现员工的新思路、新想法, 了解其对企业管理的反应和要求, 转达对员工的新期望, 增加其对企业管理的参与感和责任感。培训不仅能够经济、可靠地获得人才, 而且培训能够有效地激励员工, 能够培养员工对企业产生持久的归属感和对企业的忠诚。因此, 培训是企业获得高质量人力资源的重要手段, 也是帮助员工实现职业发展的重要举措。然而, 要想使培训成为一种有效的职业发展激励因素, 就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励, 通过这些培训项目的给予来激励员工。如下这些培训都是一些比较好的激励项目:组织业绩突出的员工去外地参观著名企业, 学些新技术回来改进企业产品。鼓励员工利用业余时间进修学习, 比如会计人员过了会计师可以加薪, 拿到硕士的职工可以报销学费等。让一些有培养潜力的员工参加专门为经理举办的管理培训班等等, 增强管理企业的水平和能力。

总之, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 多方分析研究, 采取多项措施和方法, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]瞿予.现代企业激励机制之构建.企业家天地 (理财版) , 2008, (3) .

[2]程序.如何建立企业的激励机制, 经济与社会发展, 2009, (1) .

[3]樊华伟, 卢海军.浅谈人力资源管理中的激励机制.才智, 2009, (25) .

[4]孙丽珊.完善民营中小企业激励机制的对策研究.网络财富, 2010, (18) .

创业企业如何建立长期激励机制 篇3

关键词:科学;激励机制;企业

中图分类号:G40-012文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)11-0083-02

企业发展离不开员工,不同的员工需要是不一样的,具体的需要层次结构也是多样的,随着所处的社会环境、文化背景、教育背景、知识结构、家庭背景、人生阶段的不同(或变化)而变化。如何建立科学有效的激励机制,促进企业的持续快速发展,以更好地应对市场竞争的严峻挑战,这就要求我们应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。要想通过有效的激励机制来使每个员工最大限度的发挥自身作用,笔者人认为需做到以下几个方面:

1 领导高度重视是激励机制建立和执行的前提

企业领导是企业激励机制的重要影响者。从一定意义上说,激励机制的设计、改革和完善,在很大程度上取决于领导者的态度。在目前市场竞争激烈的情况下,企业领导者必须从战略高度对待激励机制,它已成为实现公司战略目标的关键因素。激励机制与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。科学有效的激励机制包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良好的竞争环境。在具有竞争性的环境中,成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。激励机制和公司战略、核心技术一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。

2 充分把握原则是建立科学有效激励机制的要求

建立合理激励机制必须有利于工作绩效与工作报酬挂钩,调动员工的工作积极性,有效地开发利用人的潜能,有利于创造一个高质量的工作环境,有利于选材、用才、育才、留才。因此在建立科学合理的激励机制时要把握以下原则:

2.1 以人为本的原则

员工是企业最宝贵的资源。为此,不论对组织还是对人,有利于人力资源开发和管理的激励机制必须体现以人为本的原则,把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。机制的设计不是束缚手脚禁锢思想没有生机和活力,而是承认并满足人的需要,尊重并容纳人的个性,重视并实现人的价值,开发并利用人的潜能,统一并引导人的思想,把握并规范人的行为,奖励并奖赏人的创造,营造并改善人的环境。

2.2 公平原则

在选拔、评定职称和任用的过程中,在实施奖励的过程中,要做到公开、公平、公正,不凭主观意志、主观偏见、个人好恶判断一个人的工作表现、得失成败,而是“凭政绩论英雄,靠能力坐位置”,建立一套科学公正的制度、规范的测评标准,切实做到人尽其才。

2.3 灵活性与稳定性统一的原则

一个激励机制的确定是有一个过程的,因此其发挥作用也应有一段时间,如果激励措施内容、方法变动频繁,则被激励人难以适应,激励效果反而不好。激励机制应有一定的稳定性,同时也应考虑到环境的不断变化,因此必须要求有灵活性,以适应激励机制环境的变化。

2.4 可操作性原则

建立激励机制的目的就是要让其发挥作用,如果脱离实际情况,激励机制就无法操作,也无法运行,成了一个无用的摆设,起不到任何作用。

2.5 物质激励与精神激励相结合的原则

物质激励和精神激励对于员工积极性的发挥都有不可替代的促进作用,人力资源管理中的激励方式应该是物质激励与精神激励相结合。鉴于物质需要是人类最基础的需要,层次也较低,物质激励的作用是表面的,激励深度有限,因此随着生产力水平和人员素质的提高,应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说,物质激励是基础,精神激励是根本,在两者结合的基础上,逐步过渡到精神激励。

在掌握上述原则的基础上,还应注意以下方面:人能够从事某项工作并达成目标,是因为这些工作会帮助达成自己的目标,满足自己某方面的需要。奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励;奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为公平,感到满意,就导致进一步的努力。在对员工进行激励时,应考虑3个主要因素:即价值(员工对于奖励价值的评估)、绩效获奖估计(高工作绩效受奖的可能性)和期望(员工认为自己不断努力就能获得良好的工作绩效的信心)。员工做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较,即全体在将自己获得的“报偿”与自己的“投入”的比值与组织内其他人作比较,只有相等时,他才认为公平;另一种比较是个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值,同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较,只有相等时他才认为公平。

3 科学公正考评是实施科学有效激励机制的保障

一个完整的激励机制除了激励内容和形式之外,还必须有相应的支持系统,这样才能保证激励措施在企业中很好的发挥激励作用。激励方案的成功实施,最重要的保障和支撑是源自于绩效考核是否执行到位。绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据,对激励措施的实施有很大的促进作用。只有当组织的成员对自己未来的努力结果可以预期且其个人的努力得到及时、合理的回报时,此时的激励效果为最佳。因此,企业必须建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先,对各岗位进行深入细致的工作分析,明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能,并以此为依据制定科学的考评标准和关键业绩指标评价体系;其次,进一步规范考评程序,对考评员进行培训,持证上岗,确保考评过程的公开、公平、公正;第三,引进新的测评工具,采用多种行之有效的考评方式,对员工进行全面考评,规定各种考评的权重,采用量化指标定量评分,得出考评成绩;第四,将员工业绩考评结果与激励结果紧密挂钩、严格兑现,确保激励机制的良胜循环。这就要求必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,就是要做好企业内部的岗位评价,针对岗位本身,从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。当前常用的绩效考评的典型方法有:关键业绩指标体系法、目标管理法、平衡记分卡法、经济增加值法。

4 畅通反馈渠道是不断完善科学有效激励机制的保证

激励措施实施一段时间后,需要对激励实施效果进行评估。首先需要评估员工工作努力程度是否有较大的提高,可以通过绩效考核部分员工工作态度的考察来检测员工工作努力程度的变化,对工作业绩的考察可以很直观的掌握激励措施的效果。需要注意的是,工作业绩受到员工工作能力和客观条件的制约,工作努力程度提高,并不一定导致工作业绩上升,所以激励还需要和员工的培训以及提供良好的工作条件相结合。

激励方案在实施过程中会遇到各种问题,需要根据员工工作态度考核和业绩考核的结果,结合对员工的调查,以及企业内外部环境的变化决定是否对现有激励措施进行改进,需要对哪些方面进行改进以及如何改进。“不变是暂时的,变化是永恒的”,要使激励机制能够不断适應企业的发展变化,永葆激励的活力,就必须构建有效的员工激励的反馈调整机制,只有这样,才能确保激励机制的创新和与时俱进,才能保证在不断纠偏与修正的基础上,确保激励的长期性和有效性。

在機制具体运行中,要始终清醒认识到企业的每一个发展阶段的每一个环节,特别是员工在企业改革发展壮大中地位作用的细微变化,根据员工激励中反馈出来的各种信息,有针对性地实施修正、调整,不适应企业发展的激励政策、激励手段要及时取消,新出现的对员工工作积极性有很大激励作用的激励方法和手段要及时完善进去,这样通过多年的积累、继承、汲取和扬弃,最终会形成一种自我更新、自我完善、自我发展的优秀的员工激励的反馈调整机制,在这个良好机制的动态监控下,新的有潜力的可持续发展的员工激励新机制将会永葆青春,将会为企业实现经济效益和社会效益的双赢保驾护航,发挥不可替代的极大作用。

5 结论

总之,建立企业激励机制应该认真分析当前形势,并结合企业的实际,在工作、生活中不断了解员工各方面的需求,及时将员工新的需求体现在企业对员工的激励当中,把物质激励和精神激励有机结合起来,充分发挥员工的聪明才干,使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地,进而推动企业的进一步发展。

How does the Enterprise Establish the Science Effective Incentive Mechanism under the New Situation

Wang Junli

Abstract: Facing financial crisis’s influence,how does the enterprise through unearth staff's potential,thus the promotion product quality,reduces the product cost,the enhancement product competitive power,becomes suspends in front of each business owner’s important question. But whether does the enterprise implement the science successfully the incentive mechanism,the activation human resources,become the enterprise sustainable development and win the competition the key.This article from four aspects elaborated how to establish the science effective incentive mechanism.

如何建立企业安全生产保障机制 篇4

题 目：浅析金川集团公司企业安全生产保 障机制的建立 作 者： xxx 单 位： 金川集团公司xxx 指导老师：

日 期： 二○一一年八月十三日

浅析金川集团公司企业安全生产保障机制 的建立

金川集团公司xxxx 某某某

摘 要：通过科学判研企业安全生产保障机制的内涵，以及建立企业安全生产保障机制的重要意义，对如何构建起一套行之有效的有助于提高公司安全生产系数，降低生产经营风险的行之有效的多方制约性的安全生产保障机制进行深入剖析和论述，从而形成集约管理的安全保障新机制，努力实现安全管理工作的科学化、规范化、制度化、流程化，最终实现企业的安全生产。

关键词：企业 安全生产 保障机制 建立

金川集团有限公司是一个有着50年发展历史，采、选、冶、化配套的特大型有色冶金、化工联合公司，生产镍、铜、钴、稀有贵金属和硫酸、烧碱、液氯、盐酸、亚硫酸钠等化工产品以及有色金属深加工产品。

当前，随着公司国际化经营战略的全面实施，公司在深化改革和发展、安全生产管理中也遇到了一些前所未有的新情况、新问题，安全管理的责任、环境、对象、内容、标准、手段和方式都发生了质的变化。公司董事长杨志强就曾多次指出：“必须坚持

科学发展观，判研安全发展趋势，突破传统的安全管理模式，研究构建一种卓越有效的、具有金川特色的安全生产保障机制，从根本上托起金川的平安”。

安全生产工作是一项复杂的系统性工程，它涉及到公司生产经营和管理的方方面面。如何进一步健全和完善公司安全生产保障机制，充分发挥安全保障机制的优势和功效，使之尽快转化为推进公司又好又快发展的竞争优势和发展优势，不仅是实施国际化经营需要不断探索、创新和完善的重要内容，也是摆在公司各级管理人员面前的一个急需破解的重大课题，必须引起各级管理人员的高度关注。

一、企业安全生产保障机制的内涵

企业安全生产保障机制是指影响企业安全生产活动的各种保障因素和相互联系、相互制约，从而发挥安全生产保障功能的运行机制。它是一种多因素、多环节、动态、复杂的运行系统。因此，要从根本上扭转企 业安全生产的被动局面，不仅仅要重视安全技术和装备的研究与开发，更重要的是还要在安全生产保障环节上进行研究。

近年来，金川集团公司总结公司发展50年来安全生产的经验和教训，从公司改革和发展的实际出发，坚持以人为本、标本兼治的原则，以必和必拓为标杆，以深化拓展特色安全文化体系建设、培育自律型员工为基础，以实现“零伤害、零违章”和“人、机、环”的本质化安全为目标，以落实“五阶段”梯进式安全管控模式、构建以“岗位隐患排查”为核心的安全预警机制为载体，以安全生产标准化建设和员工安全技术培训为核心，严格落实安全生产责任制，不断强化安全生产管理和监督职能，完善安全生产长效机制，切实提高安全执行力、落实力，努力实现安全管理工作的科学化、规范化、制度化、流程化，构建起了一整套有助于提高公司安全生产系数，降低生产经营风险的行之有效的多方制约性的安全生产保障机制，全面提升了公司本质化安全管理水平，为公司“打造千亿公司、建设百年金川，实施国际化经营，实现基业长青”奠定了坚实的基础。

二、建立企业安全生产保障机制的重要意义

安全生产保障机制是企业为了实现安全生产的目标，利用多方制约的理论，把从事企业生产的有关制度、人员、设备进行有机的组合，并使这种组合在企业生产的全过程中进行合理的运作，形成合力，在保证安全的各个环节上发挥最大的作用，从而在完成生产任务的同时，确保安全生产。

多年来，公司通过着力构建具有金川特色的企业安全文化，使安全管理工作有了正确的理论指导，逐步实现了分工明确、职责明确、运作方式明确的全员、全方位、全过程的管理，达到了强化、深化、细化的目的。在具体的运作中，我们把安全生产视为静态和动态过程的系统工程去强化管理，建立起了以安全生产为基础，以提高经济效益为中心的安全生产保障机制，把过去的被动预防转变为主动控制，打破了粗放管理中只靠事后监察的做法，把管结果变为管因素，从而形成了集约管理的安全保障新机制。

通过这套机制的高效运转，有效的推动了公司安全管理工作由粗放型逐步向集约型转变，有力地促进了公司整体工作的开展和安全管理水平的不断提高，极大地调动了广大职工的积极性和主动性。同时，通过不断加大对安全生产的投入力度，使安全管理软件和硬件建设得到了不断加强，进一步强化了公司安全生产保障机制的优势。而这种优势也迅速转化成为了公司的发展力、创新力、凝聚力、执行力、控制力和影响力，使安全管理工作真正成为了公司价值链上的重要环节，并从总体上提升了公司的竞争力，进而提高了公司生存和发展的质量。2006年，公司被国家安全生产监督管理总局评为“金属非金属矿山安全标准化一级企业”。今年4月，公司冶炼厂被国家安全生产监督管理总局评为“全国安全文化建设示范企业”。2011年更是喜获“中国工业大奖”这一中国工业领域最高层次、最具推动力、最有影响力的综合奖项。

三、采取有效措施，扎实推进企业安全生产保障机制的创新和完善

金川集团公司安全生产保障机制的建立，是适应公司实施国际化经营的需要，是适应高新技术广泛应用的现代企业管理的需求，是公司管理进步的标志。

（一）立足增强自主创新能力，不断健全完善安全人才保障机制建设

安全生产人才是安全发展第一资源，是实现安全生产状况根本好转的重要保障。健全完善安全人才保障机制，关键是要加强

安全生产人才队伍建设，立足增强自主创新能力，依靠科技进步、加强管理和提高素质保安全，全面推进“平安企业、和谐企业”建设进程。

1、建设一支高素质安全生产监管监察人才队伍。以提高公司安全生产管理水平和执法能力为核心，以基层安全生产管理人员为重点，坚持正确用人导向，健全选拔任用机制，加大竞争性选拔工作力度，有效拓宽选人用人渠道，重视从基层和生产一线选拔人才，更是促进了优秀人才脱颖而出；通过构建“主要领导抓全面系统安全管理、副职领导抓过程安全管理，业务部室抓专业安全管理，安全管理部门抓系统监督管理，班组长抓细节安全管理”的安全管理体系和“横向到边、纵向到底”的安全管理网络。从上到下，人人肩上都有了抓好安全管理工作的责任。

2、建设一支高层次安全生产科技人才队伍。以提高安全生产创新能力和促进科技进步为核心，以安全生产科技领军人才为重点，实施安全生产科技领军人才推进工程，建立学校培养和实践锻炼相结合、国内培养和国际交流合作相衔接的开放式培养体系；加大高水平安全科技人才培养和引进力度。

3、建设一支复合型公司安全生产管理人才队伍。以提高安全生产管理水平为核心，以公司主要负责人和安全生产管理人员为重点，实施大规模人才教育培训和人才网络教育培训与考核体系建设工程；落实安全生产职业资格制度，不断加强安全资格培训和考核，促进安全生产管理人才职业化、专业化建设；充分借鉴国内外先进经验和典型做法，提升了公司安全生产管理水平；建

立安全生产管理人才激励机制，提高人才地位和待遇，增强安全生产管理岗位的吸引力和竞争力。

4、建设一支实用型安全生产高技能人才队伍。根据岗位安全操作要求和应急救援能力建设需要，以提升安全意识和实用技能为核心，以技师和高级技师为重点，积极开展安全生产高技能人才培训与交流，有效拓宽了高技能人才交流渠道，推进了安全生产高技能人才培养；落实公司高技能人才评选表彰制度，定期开展职业技能竞赛、岗位练兵和应急救援技术比武活动。

5、建设一支职业化安全生产专业服务人才队伍。以提升职业素质和专业服务水平为核心，以安全生产专业技术人才为重点，制定完善职业资格管理办法，加强执业准则和职业道德建设，规范执业行为；不断完善安全生产专业服务体系，壮大专业服务人才队伍；严格职业资格准入制度，完善注册安全工程师执业资格制度，逐步形成公司安全生产管理人员和专业服务人员以注册安全工程师为主体的职业化安全生产人才队伍。

（二）坚持责权一致原则，创新安全生产责任落实机制

1、推进安全生产责任主体明晰化。强化公司安全生产一把手负责制，将安全生产主体责任放在突出位置，坚持“谁主管，谁负责，谁主办、谁负责”的原则，明确各安全生产监管职责部门的责任，明确综合管理与专项监管、条条管理与块块监察之间的关系，强化相互之间的配合，做到各司其职、各负其责、执法联动、协调配合。

2、推进安全生产考评机制建设。坚持将安全生产纳入党政领

导干部政绩考核体系、单位负责人业绩考核体系，严格考核管理，并将安全生产工作与其他工作同时计划、同时安排、同步实施、同步检查。建立健全安全生产事故通报和约谈制度，推进安全生产考评指标定量化。将安全管理责任目标进行分解，年初层层签定安全管理目标责任书，年中及时检查督促，年终按其责任目标进行量化评分考核，一级抓一级，层层抓落实，做到安全生产责任落实不留死角、不留盲区。

3、推动安全生产监督检查日常化。针对以往安全生产工作中存在前紧后松、上紧下松、安排紧落实松等弊病，对症下药，制定详尽的监督检查制度，认真做好每月单位自查、每季度系统排查、半年全面大检查，同时定期不定期开展督查和突击抽查活动，促使监督检查工作步入经常化、规范化的轨道。

（三）坚持抓基层打基础，创新安全生产运行保障机制

1、建立健全安全生产组织保障机制。要按照法律法规规定配齐配强安全生产管理人员，做到机构、人员、装备、经费“四到位”，形成横向到底、纵向到边的监管网络，确保组织保障到位，监管得力。

2、建立健全安全生产投入保障机制。加大安全生产基础设施的投入，安排专项资金用于安全重大隐患治理、安全生产科学技术研究、宣传教育培训、表彰奖励和安全生产应急救援保障。建立完善生产经营单位提取安全费用制度，安全费用由生产经营单位按标准提取，计入生产成本，专户储存，专项用于安全生产。

（四）坚持预防为主方针，完善安全生产预警监控机制

1、完善安全生产调度与统计分析制度。每月上报各方面安全信息和事故统计，通过研究分析判断预测安全生产运行趋势，为公司安全决策提供理论数据基础。

2、强化安全生产信息情况通报制度。在每月通报安全生产事故和安全生产形势的基础上，每半年将安全生产情况与生产经营指标情况一并排位进行通报，实现安全生产信息共享。

3、建立安全生产重点监控制度。在本区域内对重大危险源建档、检测、监控，按危险程度不同等级进行分类管理，对重大隐患要按照定整改方案、定整改资金、定整改责任人、定整改期限的“四定”措施加以督促落实，做到及时整改、有效监控，确保安全。

4、实施安全生产动态分级预警制度。加强应急抢险队伍建设，完善应急资源配置和装备，建立灵敏有效、反应迅速的预警机制；坚持“预防为主、平战结合”的原则，落实警戒、疏散等各项应急措施，提高应对突发事故的能力，特别是要做好大风、雨雪和大雾等恶劣气候的预警、预告工作，及时启动应急预案，落实控制措施，做到未雨绸缪，居安思危。

（五）坚持“以人为本”，创新安全生产应急救援机制。制定针对性、操作性强的重特大安全生产事故应急救援预案，形成主次分明、衔接合理、内容完善的预案体系；健全应急救援队伍，成立了以党政一把手为主、主管领导为副、各部门、单位主要领导为成员的应急救援指挥系统、信息系统、技术支持系统、专家咨询系统、救援组织系统、后勤保障系统等，着力培养现场应急

救援力量，有意识培养公司的应急救援组织和社会救援力量；充分发挥各级管理人员、工程技术人员和岗位操作人员的作用，在风险分析和应急能力评估的基础上，认真开展防火防爆和防中毒、防洪防汛等预案的演练，演练要做到有计划、有培训、有评审、有记录、有总结，切实提高演练的针对性、实用性，确保安全演练不走形式、不走过场，取得实效；

3、加强救援装备和物资的准备。对应急救援系统的成员和各类救援人员，配备了必要的个人防护装备，对救援所需的各类物资，定点、定人、定单位负责联系和落实，确保随时备用。

4、开展有针对性的预案演练。对已形成的预案及救援队伍，不定期开展有目的、有针对性的实战演练，完善预案中存在的问题，不断提高各救援队伍的配合能力，确保关键时刻能够冲得上、顶得住、打得赢，最大限度减少人员伤亡和财产损失。

（六）坚持奖励约束并重，创新安全生产激励约束机制

1、加大安全生产表彰奖励力度。对安全生产工作突出、贡献巨大的单位和个人，给予表彰和一定的物质奖励，弘扬先进，鞭策落后。

2、实行安全生产津贴制度。针对安全生产监管人员风险高、责任大，在政治上多关心，在生活上多照顾，每月发放一定的安全生产岗位津贴，着力改善安全监管人员的待遇及人身保障。

3、构建安全生产约束机制。通过重点督促各二级单位落实安全责任制，改善安全生产基础；充分发挥经济处罚的杠杆作用，加大事故的经济处罚力度；规范约束负有安全监管职责的部门或

工作人员的执法行为，对不认真履行职责、不严格落实责任制发生安全事故的严肃追究责任，确保有法必依、执法必严、违法必究。

创业企业如何建立长期激励机制 篇5

刘世良

（西南科技大学四川绵阳621010）

摘要：改革开放以来，我国经济结构发生了巨大的变化，其中最显著的就是中小型企业逐步成为社会经济结构的重要组成部分。但随着改革开放的深入和中小企业自身的快速发展，其自身的缺陷也逐渐显现。特别是对于核心员工的激励机制的构建，己严重影响和制约了我国中小企业的稳定持续发展。本文通过全面分析我国中小企业在核心员工激励上的问题，提出了建立核心员工合理有效的激励机制是中小型企业摆脱现有激励问题的必要举措。本文在写作上是遵循提出问题、分析问题和解决问题的思路进行的：首先提出了我国中小企业在核心员工激励方面存在的普遍性问题，然后针对存在的问题提出对我国中小企业核心员工激励机制建设的建议。

关键词：中小企业 人力资源 核心员工 激励机制

一、引言

改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般蓬勃发展，极大地推动了我国经济的进步。但由于世界经济的全球化和知识经济时代的特点，中小企业自身存在的问题逐渐暴露出来，尤其是在人力资源管理方面。人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。然而很多中小企业的现状是:公司不断发展但是员工不断流失，企业内部存在人才危机。这些已经制约我国中小企业的良性发展。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是最重要内容之一，如何建立有效的激励机制，不断激发核心员工的潜能，已经成为中小企业良性发展的关键。

二、中小型企业核心员工激励问题现状

（一）薪酬机制不规范

目前大多数中小企业员工选择离职重要因素之一就是对薪酬的不满。首先，薪酬不具有外部竞争性。员工将自己的薪酬与外部同地区、同行业、同岗位的人员相比较，由于存在差距，所以员工的不满情绪就会出现。其次，薪酬低于员工的期望值。员工将自己期望的与实际得到的薪酬相比较，当实际得到的薪酬低于期望值时，他们就会觉得自己对企业的贡献没有得到应有的承认。再次，激励措施无差异。许多企业在实施激励措施时并没有区分普通员工和核心员工，根据不同员工制定不同的激励措施。根据公平原理，员工将自己所得的报酬与付出的比值与其他员工所得的报酬与付出的比值进行比较，如果比值相等，就认为是公平的，否则认为是不公平的。核心员工付出较多，做出的贡献也较大，但是却享受跟普通员工相同的薪金待遇，这使得核心员工不满意。

（二）绩效考核不正规

一些企业由于考核目的不明确，导致其制定的考核标准过于模糊，造成员工绩效难以准确量化等问题。以这些标准来对考核者进行考核，极易导致主观不公正的判断，很难使被考核者信服考核结果。有的企业不对考核结果进行认真的分析，考核中的绩优者和绩差者不能得到适当的奖励和惩罚。这种做法没有把绩效考核作为人力资源管理中关键的一部分，因而绩效考核失去应有的作用。这样核心员工对企业的贡献没有得到认可，产生离职意向。

（三）精神激励滞后

目前，我国中小企业的管理仍属于传统的管理模式，许多中小企业的经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺少与员工的感情沟通，只是通过物质利益对员工进行激励，忽视了精神激励，没有将激励方式由单纯依靠物质激励向以物质激励为主，精神激励为辅的激励

方式转变，导致精神激励不能满足员工的心理需要，这也是其激励机制的一大缺陷。

三、核心员工流失对企业的影响

（一）降低企业竞争力

许多核心员工离职时，会带走他们掌握的一些核心资料。这些资料在一定程度上决定了企业在竞争中的地位。他们离职后大多是加入到同行业企业中去，这样不但降低了本企业的竞争力，而且增加了对手企业的竞争力，扩大了本企业与对手企业的差距，会造成严重后果。

（二）增加企业成本

核心员工的流失会导致企业成本增加主要表现在两个各方面：一方面是为挽留他们和他们进行谈话的时间成本以及为他们办理离职手续的成本等。另一方面是在核心员工离职后，为了补充岗位所需员工，开展外部招聘或者内部选拔所需要的时间和金钱成本。

（三）扰乱企业管理

核心员工的流失，会对其他员工产生严重的影响，导致工作精力的不集中甚至会使其他员工对企业的管理产生怀疑，从而产生寻找新工作的动机，影响企业的发展，给企业造成经济上的损失。

（四）影响企业发展

核心员工具有较强领导力和号召力，他们离职将会带走相当一部分的优秀下属，导致企业核心员工集体离职，这一方面给企业的发展造成直接的损失;另一方面，企业由于无法在短时间内招聘到合适的人员致使项目暂时停滞，给企业的发展以重大打击。

四、构建中小型企业核心员工的激励机制

（一）建立全面的薪酬体系

对核心员工而言，薪酬在一定程度上代表着自身的价值，代表着企业对自己所做的贡献的认可，代表着自己的能力和发展前景。薪酬作为一种激励措施包括着成就激励、地位激励等，能够从多方面激发核心员工的工作动力。因此，要有效地激励核心员工，首先要给予核心员工以合理薪酬。与此同时，在薪酬激励实施过程中，中小企业还要关注薪酬的支付方式，程序公平也是一种激励手段，企业应该设计和实施能够有效地激励核心员工的薪资报酬体系。

（二）构建合理的绩效评估体系

首先，要建立科学的绩效评估体系认真严密的组织绩效评估实施工作。绩效评估不能够简单的主观评价或者随意的考核，要有一整套的操作规程，严格按照科学的评估方式办事。绩效评估要加强考评工作的组织，要克服在绩效评估过程中组织和实施混乱的情况，理顺各部门在绩效评估中的职责关系，使得绩效评估活动更加有效。其次，要把工资奖金与绩效评估结果相联系，绩效评估与激励手段紧密联系在一起才能够发挥充分调动人积极性作用。因此，作为企业管理人员应该充分了解绩效评估在调动核心员工积极性上的作用，要建立与绩效评估相配套的激励机制，对于不同评估结果的核心员工实施不同的激励，从而达到充分调动核心员工积极性的目的。

（三）注重精神激励

精神激励与物质性激励共同构成了外在激励。因此，中小企业构建核心员工的激励机制不能只靠薪酬、奖金、福利等物质激励，同时也需要精神激励。精神激励大体上有两个方面:一方面是形式化的精神激励，如嘉奖、表扬等，另一方面是实质性精神激励，如增加领导与员工的情感交流、给予员工信任等。精神激励的方式多种多样，企业可根据自身情况进行不同形式的精神激励。

五、结语

笔者认为中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，是推动经济发展的重要力量。核心员工作为企业核心竞争力的主要创造者，对企业的成败起着至关重要的作用。中小企业要

想发展就必须针对核心员工有一套合理、有效的激励措施，以鼓舞员工士气，提高员工工作满意度，提高工作绩效，真正做到吸引人才、激励人才、留住人才。与此同时尽管笔者在一些问题上提出了自己的观点和设想，但是由于受学术理论能力和实践经验所限，文中阐述的一些观点和设想还存在缺陷和不足。比如：在企业利益与核心员工利益冲突时如何协调的问题；核心员工激励机制与企业其他管理机制的融合问题等，这些问题还有待于进一步探索研究。

参考文献

[1]李延凤,孙闯飞.核心员工如何被薪酬激励[J].商场现代化,2011,3

[2]于岩平,罗瑾琏.旅游企业与核心员工间心理契约缔结的忠诚博弈[J].社会科学家，2011,3

[3]沈敬轩.浅析如何加强核心员工人力资源管理[J].民营科技2011,4

[4]阮峰.企业核心员工流失问题研究[J]经营管理者2011,3

[5]王琼琼.核心员工关系绩效管理[J].经营与管理2011,3

如何建立环境保护激励机制 篇6

关键词：环境保护;激励;建立;完善

环境保护激励机制指的是各级政府部门采用包括行政、财政、金融以及税收等方面的手段对下级政府和企事业单位进行环境保护方面的激励措施。十八大以来，我国的环保执法越来越严格，在环境保护方面取得了显著的成效，有效缓解了我国之前环境恶化的现状。但环保治理不能仅仅靠执法监管这种单一的事后管理模式，也需要采取更多的激励措施，对环境保护工作方面比较突出的企业和部门实施激励，这就需要建立和完善我国环境保护的激励机制，环境保护激励机制是我国环境保护政策制定和执行的重要补充，能够将环境保护行动引导到企业和政府部门自主、自愿的方向上来[1]。

1环保激励机制的主要内容

环保激励机制按照激励的方式，可以分为：绩效激励、荣誉激励、财政激励、税收激励以及金融激励。

1.1绩效激励

绩效激励的对象是我国环境管理部门，主要靠行政考核、业绩评比等手段对各行政区的环境保护管理部门的执法人员进行绩效考核，对业绩考核合格、成绩突出的先进集体进行荣誉表彰，并给予相应的绩效奖励等等，这种绩效激励的措施针对的是政府机关性质的执法部门，有助于改善政府及其环境管理部门的工作作风，调动行政执法人员的工作积极性，提高政府和环境管理部门的行政效率。

1.2荣誉激励

荣誉奖励分为企事业单位的荣誉奖励和政府单位的荣誉激励。其针对企事业单位的荣誉激励包括对环保工作做得比较好的企业授予绿色环保认证、评为先进环保单位、评比为全行业环保责任企业以及零排放示范企业等等。通过这些评比，可以让环境保护工作做得比较好的企业得到相应的鼓励，并获得相关的环保资质和认证，有利于树立企业以环保为理念的品牌效应。针对政府单位的荣誉激励主要有各种级别的生态乡、生态市、生态区等等，通过区域生态的认定为生态工作突出的地区提供品牌保证，以促进生态工作先进地区尽快收获生态效益。另外还有针对环保部门的荣誉激励，生态执法先进单位、自然保护区先进单位以及环保治理先进单位等等。荣誉激励能够提高环保部门的工作积极性，进而促进辖区环保事业的发展和进步。

1.3财政激励

财政激励是通过政府财政支付的方式，设立环境保护相关的专项资金，并对环保资金进行专款专用，通过财政补贴、财政拨款等方式对大型环保项目进行资助，促进相关项目能够顺利建设和运行。目前，我国财政激励的措施主要有：中央补助环保专项资金、中央环保专项资金、地方补助环保项目专项资金、地方环保转性资金等等。目前比较常见的专项资金项目有节能减排专项资金、农业环境保护专项资金、环境保护相关专项资金、矿区生态恢复专项资金、自然保护区和生态重点保护区相关资金、海域和湿地保护专项资金等等[2]。我国对农业“退耕还林”工作的财政支持，也属于我国在农业环保领域的财政激励政策。

1.4税费激励

创业企业如何建立长期激励机制 篇7

一、强调人本管理的价值观

企业的核心价值观就是在管理中对各种因素、关系进行分析判断, 有什么样的价值观就有什么样的行为变化, 有什么样的行为变化就有什么样的物质变化。现实中成功的现代企业所具备的价值观有不同的特性, 但他们又都有某种共同之处, 这就是人的价值观有不同的特性, 但他们又都有某种共同之处, 这就是人的价值高于一切, 关心人、培养人、满足人的物质精神需要。对于企业, 起决定作用的因素不是物, 不是制度而是人, 这种观念需要不同的人本管理理念和核心价值观来支持。人本管理工程是一个系统工程, 但有几方面是必须注意和了解的:以激励为主要方式, 建立和谐的人际关系, 积极开发人力资源, 培育和发挥团队精神等。

二、人力资本的选拔应该引进和内举并重

人力选拔不外乎内部培养和外部选聘两个途径。内部选拔是对人才的一个基本激励措施, 选才用人时也有更大的选择余地, 同时更能秉承企业核心价值观。企业应该从自身对人力资本的素质机构、智力机构、能力机构和绩效机构等方面的要求出发, 真正建立起一套人力资本的考评评价系统、核心能力开发系统, 以及绩效考核与薪酬激励等规范化的管理体系。同时也要加强对人力资本的引进, 外部人员能为公司带来新的技术、新的管理思想和新的文化精神。为了更好地选拔、吸引人力资本, 国家应该在加紧培养本土高级人才的同时, 制定政策鼓励外国人力资本的输入。在世界上, 发达国家的高级专门人才流入远远大于流出。完全要依靠自己培养人才来满足本国经济建设需要的做法, 显然是不现实的。世界上没有哪一个国家是完全依靠自己的人才发展经济的。美国是经济最发达的国家, 其所需人才, 外引是其重要手段之一;新加坡也是一个靠引进外来人才使本国经济加速发展的国家之一。各国纷纷把培养、吸引、储备高技术人才作为整个经济战略的制高点。

三、制定和推进员工发展计划

关心员工的发展和成长, 引入员工“职业生涯设计”, 也是国有企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以使员工得到锻炼, 又可以提高员工对企业的归属感。另外, 从现代科技发展的速度来说, 人人都需要不断更新知识, 不断提高技能, 这就需要企业制定长期培养计划, 加强对员工的培训, 为员工提供学习新知识、新技能的机会, 帮助员工进步, 提高员工素质, 使员工与企业同步发展, 与时代并肩前进, 这样既能使员工将自己的才智奉献给企业, 又能使员工体会到自己在企业中学到本领, 增强归属感。总之, 企业的发展靠管理, 管理靠人才, 人才靠培养, 只有设身处地为员工着想, 制定和推进员工发展计划, 才能激发员工的积极性, 保证较高的工作绩效。

四、建立健全完善的考核机制

人事考核就是为了客观评价职工的能力、工作状况和适应性, 对职工的个性和资力、习惯和态度, 以及对组织的相对价值进行实事求是的评价。但在人事考核中应注意几个方面:第一, 考核项目要具体。有的企业每年进行考核, 也是从业绩、品质、能力、态度等几个方面进行考核, 但无具体内容, 这样的结果自然是不了了之, 究其原因就是考核项目过于笼统。第二, 考核的项目要切合实际。例如考察管理人员的能力, 就要对他的协调能力、组织能力等项目进行考核, 而对专业人员, 则偏重考察其技术方面的能力。第三, 考核要有明确的标准, 具有可操作性。标准是考核中用来衡量员工的尺度, 标准必须具体明确, 能用数字化的尽量用数字来表示, 比如时间成本产量等等。第四, 建立严格的考核反馈制度。对考核的结果, 一些经理总把它看成“重要机密”, 从来不让员工知道, 实际上这是错误的。将考核的结果反馈给员工, 员工既可以申辩和补充, 又可以了解自己的表现与企业期望之间的吻合程度, 给员工指明努力的方向, 激发员工的上进心和积极性, 从而提高企业的整体绩效。第五, 把考核结果加以运用, 坚持优胜劣汰, 激发员工的潜在能量。第六, 考核者应该是自我、同事、上级、下级。在一般企业中, 员工的考核仅由上级来进行, 这给那些溜须拍马的人有了可乘之机, 领导一来, 他工作便忙得不亦乐乎, 而领导的精力也是有限的, 他对员工的了解、接触要远远少于与之工作的同事, 因此由同事来考核, 能够对一个员工的一贯表现做出正确的评价。另外, 也可以通过员工的自我考核, 提高员工的自我管理意识和自我约束性。而对于中层管理领导的考核, 下级的意见是非常重要的, 因为只有他们才清楚自己上级的工作能力, 以实事求是的态度对其进行考核。

总之, 对人力资本实施考核, 主要从品德、业绩、能力、态度、个性等几个方面进行判断, 既横向比, 也纵向比, 使岗位人员流动起来, 能者上, 平者调, 庸者下, 各得其所, 各尽其责。

五、充分调动员工的积极性

国有企业的管理者要相信每一位员工都是可以被激励、感召、鼓舞与合作的, 建立起必要的奖励措施, 使员工心中形成一股深受感召的力量, 最大限度地发挥自己的才能和创造力, 是任何企业不可缺少的一种管理方式。建立奖励措施, 要力求打破常规, 勇于创新。

1. 完善的晋资、奖金和福利待遇制度是最基本的奖励。

关于晋资, 要根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标, 确定岗位升降名单;关于资金, 要体现“劳者得, 不劳者不得, 贡献大者多得, 贡献小者少得”的原则;关于福利待遇, 包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类等四类福利项目。健康安全类福利包括企业依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险;日常服务类福利包括法定节日和年度休假两部分, 按其职位等级增加;信息类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补贴款 (按在企业的工作年限增加) 。通过这些共同的奖励措施, 调动员工的积极性, 提高员工的生产效率。

2. 实行工资分配多元化, 尝试建立产权奖励机制。

要保证国有企业经济利益的最大化, 就要切实按贡献大小给予报酬, 使付出与回报相适应, 采取多元化的工资分配模式, 实行以市场为导向的购销人员分配模式、以项目工资制为主体的科研人员分配模式、企业高层管理和紧缺人才实行特殊的分配模式、操作工人的岗薪工资级别分配模式, 简装劳动与市场工资指导价接轨分配模式。同时国有企业也尝试建立产权激励机制, 实行利益分享制, 除了工资资金以外, 按照管理层、决策层、一般技术层、普通人员在企业利润中享有分配的权利, 对经营者、专家逐步实行年薪制, 对有贡献的经营者实行期权奖励, 对有贡献的科技人员实行技术入股、配送期股, 对一般企业人员实行折股参股, 让他们成为企业的股东, 与企业成为利益的共同体, 也就是承认他们的知识、技能、抗风险能力的价值, 并给出一定的所有权。还要对专业带头人、科技精英、业务骨干实施重奖, 提供出国进修与深造的机会, 委任挑战性的工作, 以此激励经营者与员工全身心地为企业服务。

3. 适当的赞赏也是一种奖励。

赞赏和关怀下属, 是不要金钱的, 得到赏识是人内心的一种渴望, 信任、授权是最高境界的激励。当一个员工的表现, 被领导肯定、信任并委以一定权限的时候, 那种激励是非常有效果的。马克·吐温有句名言:一句赞美的话可以使一个人三个月保持良好的状态。赞美是一种最好的激励, 在工作中管理者对它不应过分吝啬, 而应适时地对员工给予肯定和赞赏, 但一定要真诚, 不要言过其实。

4. 奖励要灵活对待, 各有侧重。

一般而言, 基层人员重金钱物质, 中层人员重晋升提拔, 高层人员重荣誉名望。这是符合马斯诺需求理论的。基层员工关注的是衣食住行, 但并不排除对荣誉的渴望, 中、高层领导关注荣誉与认同, 但并不排除物质奖励, 只是其各有侧重, 所以奖励形式也要灵活多变, 分别对待。普通的奖励重苦劳, 相差不宜太大, 特别的奖励重功劳, 可轻重大小。比如, 企业要给每个员工发衬衫, 就不宜领导质量好、员工差些, 这样会导致员工心理不平衡, 因为这是奖励苦劳;如果年终做绩效奖励, 一个年销售100万的和一个年销售10万的业务人员, 当然要拉开差距, 因为这是对功劳的奖励。因此, 奖励方式不可僵化, 要保留弹性。在处理很多的具体事情上要保持原则性与灵活性相结合的态度。

5. 奖励的方法缺乏有效时, 要适时调整。

当一个奖励方案公布之后, 如果没有得到企业大部分员工的支持和反馈, 说明奖励方案本身有问题, 应当及时衡量情况予以调整, 否则就会劳民伤财。

六、鼓励员工参与管理

从个体的角度来考察, 员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求, 当这种信息不能及时反馈员工时, 他们一方面会迷失行动方向, 即不知道自己的工作方法究竟是否正确, 从而彷徨不前;另一方面他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。为了避免这种情况, 国有企业可以经常组织员工以会议会谈的形式进行开放式的讨论与面对面的交流, 沟通思想, 反馈信息。对员工提出的管理建议, 应给提案人奖励。总之, 企业员工希望不断地与管理者交流沟通, 希望自己的贡献能被认可, 更乐于与企业内的其他员工打交道。由此可见, 建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制, 鼓励员工参与管理是十分重要的。

七、注重企业文化与人才精神需求的契合

在注重满足高级人力资本基本物质需求的同时, 更要从其自我发展和精神需求出发, 重视其精神层面需求的满足, 注重在企业文化层面上与人才的精神需求的契合。如上海通用汽车 (SGM) 在人才招聘选拔阶段, 就根据公司发展的战略和宗旨, 确立把“以人为本”的理念作为招聘的指导思想, 注意应聘者和公司双向需求吻合。SGM既要求应聘者认同公司的核心价值观, 同时也为他们提供自我发展与自我高层次价值实现的机会和条件。

创业企业如何建立长期激励机制 篇8

关键词：供水企业;政治思想;新形势;新机制

新形势发展之下，供水体制和供水经济改革发展迅速，在不断的发展和改革之下，供水企业职工的思想变化快速，比较活跃积极。但是，部分员工的思想还是偏向个人主义，在工作之中，不太注重集体的利益，以自我为中心。另外，整个供水企业的职员的年龄普遍比较大，思想保守，观念陈旧呆板，这方面的问题加剧供水企业日常工作的难度，不便于供水企业思想政治工作的建设开展。

一、供水企业文化发展的重要性

任何公司在发展之中，都必须要设立发展的目标，明确发展的理念。目标和理念是公司发展的关键。以理解社会注意核心为基础，确立企业发展之中的宗旨和理念，从而促进企业形成自己的文化。另外，供水企业在发展之中，必须要注意自身的形象，良好的形象有利于企业的快速发展。例如，以手册的形式，向员工宣传企业的文化，或者通过给员工制作统一的服装，从而树立企业形象，设立自己的品牌。

二、新形势下，加强供水企业的思想政治工作建设

（一）开展教育活动

针对思想教育活动，有计划有目的的开展各种教育活动，从而促进社会注意核心价值观念的形成，建设思想道德教育。定期开展活动，加强领导干部工作能力的培训，培养优秀的领导人才，全面加强领导干部的思想政治工作建设，全面提升其综合素质。在员工的思想政治教育工作建设之中，企业的领导干部应该要起到典范的作用，积极参加思想政治教育工作培训，另外，组织员工学习，加强培训和考核以及考评，注意理论和实践的结合，调动员工的积极性，促使员工加强责任心，从而发挥供水企业服务的本质。

（二）加强制度化建设

加强企业的思想政治教育建设，不仅可以加强企业的绩效管理水平，而且还可以提升企业员工在实际方面的操作能力。结合实际，将思想政治教育始终贯穿到整个工作之中，改善企业的管理制度，促使其完善规章制度，建立科学性的体系，提高供水工作的效率。企业在日常的运营管理之中，具备多元化的特征，企业除了要加强完善管理制度之外，还可以从员工的思想方面入手，让员工从思想的根本上了解企业的制度，从了解转变为熟悉再到高度重视。需要特别注意的是，企业的各项规章制度并不只是一个表明形式，企业在制定了规章制度之后，还应该积极的落实，在日常工作之中，鼓励员工用规章制度检查自己的行为，使企业的发展和员工的思想政治教育工作同步发展。建立健全企业的规章制度，提升企业的管理水平，全面促进企业的发展。

（三）加强企业内部团结

改进企业的行为风气，促使员工形成一个端正、积极向上的工作态度，从而加强员工内部的团结。调节企业员工的工作气氛，营造一个好的工作氛围，做好企业发展的基础。另外，企业还应该倡导廉政、廉洁建设，抵制腐败，鼓励领导干部带头起模范作用，加强企业各部门之间的团结合作，严格遵守规范制度，模范管理，从而发挥为人民服务的职责。重视诚信，追求质量，打造健康的企业品牌形象。

（四）“以人为本”关心员工

供水企业的实质是公益事业，在企业的运营过程之中，必须要坚持以人为本，以人民的利益为出发点，全面的为人民服务。企业在发展的过程之中，需要每个员工的共同努力，因此，员工的努力对企业的发展至关重要，企业在发展的同时，应该高度重视员工的身心发展，加强员工的福利建设。供水企业的本质特质决定了企业服务的一面，企业在追求日益发展的同时，还应该加强其本质的服务，通过规章制度，保护员工的权益。思想政治工作的建设离不开实际工作，因此，在加强员工思想政治工作建设的同时，一定要加强与现实的结合，在顾全集体利益的前提条件之下，从员工的利益出发，帮助有困难的员工，改善员工的工作态度，让他们拥有一颗积极向上的心态，从而促进企业的发展。

（五） 结合企业的文化和思想政治工作建设

企业的文化比较深厚博大，政治经济的发展促进了企业文化的形成。企业的文化不仅体现了企业的内涵，而且给企业发展也带来了巨大的动力。从另外一方面来说，企业文化也是企业员工实际经营活动理念的体现，企业经营管理能力的体现。企业文化最主要的内容之一便是思想政治教育工作，因此，企业在日常的发展之中，一定要注意自身文化和思想政治工作的相互结合，让员工在企业文化之中，加强思想政治教育，突破自我，努力工作;企业在加强员工思想政治工作的基础上，完善制度，保护员工利益，通过文化建设和思想政治工作的结合，全面提高员工的综合素质，鼓励员工发挥创造性，减少企业管理之中的不必要的改革。有针对性的解决问题，关心员工，加强和员工之间的思想沟通交流，及时帮助有困难的员工，提高员工的福利待遇，让他们在合适的工作岗位上发展自我，创造价值。

三、结束语

综上所述，本文对新形势之下，供水企业的思想政治工作建设做了详细的研究，探讨了供水企业文化发展的重要性。良好的形象在企业的发展之中占据着重要的位置，因此，企业在发展之中，应该树立良好的形象，建立自己的品牌。通过开展教育活动、加强制度化建设、加强企业内部团结、“以人为本”关心员工、结合企业文化的思想政治工作建设等措施，全面加强新形势下供水企业的思想政治工作建设。

参考文献：

[1]朱敏.新形势下如何建立思想政治工作长效机制[J].中国职工教育，2013（01）.

[2]王春丽.浅谈企业思想政治工作要适应新形势的发展[J].科技资讯， 2011（06）.

企业建立激励机制的意义[推荐] 篇9

2012年6月15日10:10:19来源:转载阅读数：5169

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一、建立的基本原则

1、物质利益原则

人们进行社会活动，都直接或间接和物质利益联系在一起，这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益为得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则：即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。

2、公平原则

根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的。人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而显得更加实际。

3、差异化和多样化原则

所谓差异化就是针对不同的个人采用不同的激励方式；所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法，这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样，不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实证明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。

4、讲求效应原则

效应是激励的核心，既是出发点，也是落脚点。无效应的激励是毫无意义的。无意义的激励当然也就没有任何效应。激励的根本目的就是追求最大的正效应。其中的效应包括：个体效应、整体效应、精神效应和经济效应四种。

二、激励目标的设定

激励的目标，是在一定范围内，企业组织者向人们揭示本企业所需要的良好行为和妨害企业优化的禁忌，以及对行为造成的后果的奖励或惩罚的内容与等级。激励目标的设定决定着激励工作的方向，同时也向人们展示了组织者的期望和要求。它不仅告诉人们激励是什么，而且告诉人们为获得奖励和避免惩罚，应该做什么，怎样做。只有确定明确的科学的激励目标，才能促使人们按照系统的要求去积极行动或不断修正自己的行为指向，保证系统按照组织的意志顺利前进。通常情况下，企业在设定激励目标对应做到以下三点：

1、激励目标与组织目标一致

激励的目的在于实现组织目标。因此，激励所产生的积极性必须有助于提高企业的经济效益，促进企业发展。如果激励目标与组织目标背道而驰，即使设定出了漂亮的激励目标，有了再好的激励机制，对于企业来说，都是无用的。激励目标的设定，必须服从、服务于企业目标的实现。

2、激励的目标必须与有关政策、法规相衔接

激励是在道德范围内对企业进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、激励，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中合成法关系密切的内容而言，它应当同企业的相关政策、法规相衔接。当有损于企业良性运行的行为出现时，按照相关规定，该怎么做就怎么做。

3、激励的目标应有企业员工的广泛参与

目标的对象是企业全体员工。通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和企业的目标是紧密相连的。，离开了企业的目标，员工的目标必然具有盲目性，不足以吸引和约束员工的企业目标是毫无意义的。企业的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，设定激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。

三、激励措施的确定

有了目标后，相应的就必须确定激励措施。激励措施的确定必须与企业的实际情况相结合。

1、奖励。奖励包括经济性奖励和非经济性奖励，即通常意义上所说的物资奖励和精神奖励。前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给与一定的荣誉等等来调动人的积极性。

——经济性奖励

不同的员工有不同的目标和期望，同时也由于员工在企业中所处的层次和工作职责不同以及企业内部不同的协作方式。因此，在确定具体的措施是应采取不同的奖励方法：

（1）单个员工的奖励方法

以往企业普遍存在的一个问题时，没有对做出贡献的员工进行及时有效的奖励。现在一些企业逐渐取消以资历为基础的工资系统，采用以业绩为基础的绩效工资系统。这一系统中，谁也极高，谁的报酬就多。它的合理之处在于节约了劳动成本并强调个人责任。最常见的绩效工资形式是奖金。美国自1988年以来，向工薪员工提供可变工资的企业已从47%上升到68%。此外，这些公司还提供了比工资增长更多的奖金。利用奖金，对雇主来说不许加入基本工资中，必须靠员工争取，可合理降低成本，更重要的是激发员工取得高业绩。

（2）班组奖励办法

企业中的员工经常是在某一特定组织中协作工作，比如车间里以几个员工为一组的轮班制度。这时，生产效率来自于小组成员的共同努力，很难判断单个员工的具体贡献大小。在此情况下，就必须以整个班组为单位进行奖励。班组的人数少的4-7人，多的35-40人，如果小组产量超过了规定的标准，那么每个成员即可按比例获得奖金。

（3）企业整体奖励方法

由于企业组织内职能部门的划分，企业的整体业绩必须依靠各个部门员工的协同努力，判断企业成功的标准是以整个企业为考察对象，而不是个人成绩。要是个人目标与企业目标协调一致，使员工清楚地认识到两者之间的联系，激发员工工作热情，就必须依靠公司的整体奖励计划。目前社会上主要的企业整体奖励计划有三种：分红制、员工持股计划和斯坎伦计划。其中员工股权计划正被越来越多的企业所采用。对员工股权计划的研究表明，他们可以提高员工满意度，常常带来更高的绩效。一项研究曾对45个采用员工股份所有制方案的企业和238个传统公司做了比较，在雇用员工和销售增长方面，采用员工股份所有制方案的公司都优于传统的公司。

（4）管理人员的激励方法

企业的繁荣很大程度上取决于管理者的技能。因此，为管理人员提供充足的薪水和奖励是十分必要的。必须为管理者制定可行的报酬方案，来吸引和留住优秀管理者。在这一点上，企业可以把他们的奖励与整个企业的业绩联系起来。

——非经济性奖励

许多企业的员工在满足了基本的生理需要和安全需要之后，倾向于希望得到满足更高层次的需要的酬劳。也就是说，社会需要、自我实现需要和尊重需要在工作生活中所占的比重将会增强。此时，为员工提供多样化的非经济性奖励就成为激励员工的有效手段。

（1）富有挑战性的工作

现代人力资源管理的一个重要原则就是把工作要求和员工能力以及报酬恰当地匹配起来。员工必须能够胜任他所接受的工作，但又必须使该项工作对员工具有一定挑战性，这样员工在完成工作的过程中，就会获得成就感、责任感、认同感以及自身发展。

（2）工作环境

企业应该为员工按时完成工作提供充足的资源和途径，以消除业绩障碍。设备维护不当，物品配备短缺，资金来源不足，都将挫伤员工积极性，招致员工不满。同时，应该制定适当的人力资源政策，增加员工的信任感。比如鼓励稳定就业就反映了公司对员工的尊重。此外，仔细选择称职的管理这也是十分重要的，不合格的主管将直接导致员工业绩的下降。

（3）弹性工作时间

弹性工作时间允许员工在一定限度内选择自己的工作时间段。20世纪60年代，德国首先引进这一制度，此后传遍欧洲和美国。弹性工作时间把个人需求与工作需求之间的矛盾减少到最小。让员工不必在上班时间分心考虑其他要做的事，从而专心工作。员工可以灵活地调整工作时间，选择在精力充沛的时间段内投入工作，提高工作效率。

（4）培训和晋升机会

企业可以通过向员工提供更多的晋升及培训机会使员工不断充实以向更高层次发展。当员工能够清楚地看到自己在企业的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地工作，才会使自己对企业忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

2、惩罚。惩罚也就是通常所说的负激励。它不能成为企业激励机制的主导，但却是必不可少。员工在工作中总会因为各种主客观的原因，使自己的行为背离或偏离利于企业发展的方向。实行惩罚是给员工“不要这样做”的信息反馈，促使员工改进或改变自己的行为，不至于重蹈覆辙。组织行为学研究表明：一定程度的惧怕和焦虑使人的内驱力的一个源泉，它可以增强员工的反应强度和导致内驱力的提高。惩罚就是起这样的作用。至于究竟要采取哪些方法，则完全要依照企业自身的特点而定。深圳光台电子厂的做法是：只要员工被发现在工作中出现了违规行为，都将处以金额不等的罚款。

四、激励措施的实施

激励措施的实施是激励的最后一个阶段——奖惩的决策和颁布过程。奖惩的决策是对奖惩进行最后的决定。它是决策者依据激励标准，根据工作绩效，对奖惩的对象、等级、形式进行选择的过程。奖惩决策是确保奖惩效应的至关重要的环节。因为与决策的行为选择相联系的，使奖励的执行。如果决策正确或基本正确，执行时就会比较顺利，真正起到激励群心，励发众志的积极作用；如果决策失当，不但难以得到应有的良好的效果，还会引发各种矛盾，挫伤员工的积极性，造成消极的后果。所以，在作奖罚决策时必须严格按章办事，有根有据，整个过程公正、公开、透明。