企业会计,财务管控如何起步

企业会计,财务管控如何起步

企业会计,财务管控如何起步 篇1

企业会计，财务管控如何起步中国企业真正要取得世界领先地位，国际化是必由之路，而中国企业如何提升自己的竞争能力，是他们面临的一个大问题。首先要分析中国企业相对于西方企业的优势和差距。对国内客户和市场的了解和西方企业相比，中国企业具有明显的优势，另外在国内中国企业有比较成熟的销售渠道和供应商。而中国的集团企业和西方企业相比，很多企业跨行业经营，规模也是优势，当然一个部分企业还有本地化的品牌优势。当地政府的支持和扶植也不容忽视。但这些优势局限于企业仅仅在国内市场中运营。

实际上中国企业和西方企业相比，即使在国内市场中还有明显的差距，这些差距我们可以从简单的指标上看到，包括人均产值、人均利润率，包括企业的收入靠什么增长？靠的是投资的扩大，靠的是规模的扩大，而不是靠效率的提高。另外，我们的员工收入很低。我们在单位收入当中所消耗的资源，人、财、物的资源很高。我们单位收入当中的管理费用，和西方企业相比还有明显的差距。

产生这些差距的原因是什么呢？作为一个集团化的企业，管理手段的落后，特别在管控力度方面的不足，是一个重要原因。很多集团企业做大了，却没有做强。很多中国好的企业不缺战略，缺的是战略如何去落地、去执行。问题之一配合战略的落实，资源部署是否到位。中国大部分集团企业配合战略落实的资源部署不到位。资源部署不到位，必然形成资源的浪费。所以，很多企业强调要预算管理。

其二，配合战略执行的责任落实不清晰。资源配置不到位，必会产生一部分偏差，同时资源的掌控者们去具体运用资源的过程中，配比的责任不够清晰完整，这样的话，必然降低资源的利用效率。尽管前面的指标当中我们的资源效率很低。但很多企业只喊出来，却不改善，不完善考核评价体系。

其三，企业制定设计一个管理模式、制度和业务流程好像并不难。难的是什么呢？难的是这些设计好的管理模式、管理制度，去如何落实。让所有的业务环节和下属企业去很好地落实很难。而更难的是，这些管理制度、管理模式和业务流程，是否已经在各个业务环节当中落实了。管理效率低下，使我们企业风险增大，所以要进一步加强内控。

规模和效率，实际上是很矛盾的。企业做大了以后，效率和草创期相比，必然降低，那么就需要充分发挥规模效应。如何发挥规模效应，需要业务更加紧密地协同。通过发挥资金的规模效应、采购的规模效应、技术的效应、资产的规模效应等等，去进一步提高集团企业的整体规模效应，去降低各种成本，提高资产的使用率。中国企业的基础管理很薄弱，大部分企业没有经历过科学管理阶段。而西方企业经历了标准化、规范化的科学化管理，同时二战以后又完成了它们业务流程的优化。等他们进入信息化（或者说后工业时代）时代以后，我们改革开放才刚刚开始。进一步加快信息化和工业化的融合，是中国的企业目前很大的挑战，这需要去为基础管理工作补上一课。基础管理薄弱在大中型集团企业中体现得更突出，很多基本的信息都不统一，同一个物料，在不同的下属企业可能没有统一的编码、没有统一的名称，等等，这增加了使我们的管理成本，也使得提升管理能力时，时常遇到阻力。

哪一种管理模式最好，很难说。关键是这种管理模式，而在企业中能否有效地贯彻执行，还有就算被贯彻执行了，能否很清晰地掌控。这需要通过信息技术，建立起一个平台—一个统一的信息化平台。从前期看，面向企业内部经营管理，去建立起一个网络化的平台，从下一步发展趋势看，这个平台将进一步扩展为一个电子商务的平台，我们叫（P－B2B），这个P是企业私有的。

株洲仁和会计培训学校，全国联锁咨 询：一五二零零八九九一八九

学会计到仁和打造全国第一会计品牌院校

用友差不多通过近十年的实践，确定了NC集团管控方面的整体模型，其中，集团管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管钱，管资产。人力资源的管理方面，它所强调的是组织人事信息的基本的一致和完整，并在此基础上去进一步提高。另外，对集团的采购和资产进行管理，对资产做一个完整的全生命周期的管理。它的基础是全集团的资产档案和分布，在此基础上才有资产的采购和统一调配。财务实际上是集团管控的核心。用友的财务核算和报告体系和传统的财务会计有三个很重要的差别。①传统财务会计是面向单一企业的，完整、准确、真实、可靠、及时、安全是我们单一企业财务会计所追求的目标。而在一个集团企业中，由于各个企业的财务会计人员，有不同的判断和选择，这形成了口径的不一致，汇总起来以后，信息职能大大下降。集团企业财务核算体系和传统财务会计一个本质的区别之一—对它的一致性和可比性要求更高。②传统财务会计核算基本上是用于对外报告的，而当集团企业进行预算管理的时候，责任核算体系在哪儿？管理会计分为三大块，第一块是成本会计，第二块是责任会计，还有项目会计。与预算配套的实际上是企业的责任核算体系和责任报告体系。③集团企业对内部控制要求越来越高，同时对审计的要求越来越高，需要进一步降低审计费用。这些，才是集团财务管理的一个基础。这个基础打好了，才能谈到真正的财务管理活动。

对资金的管理不能离开这样一个基础，这个基础首先是能够实时的掌控到全集团的实际现金流。现金的流量、流向和存量不能依靠传统财务会计方法，应从会计核算体系当去获得。它的来源是银行的实际数据，并且这个数据是实时的。它是资金管理的基础。同时它进一步和企业的做账数据进行核对，这样可以形成对资金的监控。

集团企业在财务这一块有最大的规模效应可利用。如何去发挥资金的规模效应，进一步降低资金的使用成本，这是我们集团财务管理的核心之一，或者说核心的核心。

不少集团企业提出了IT规划问题，这是一个大课题，首先，作为一个集团化的企业，当做IT投入的时候，至少要先在全集团层面上建立一个面向内部经营管理的平台，这个平台除了能够支持业务运行外，还要有其他三个方面的能力。①它可以支持二次开发，企业现在选择的信息化系统往往是通用化的产品，而很多管理特点实际上应体现在企业的个性化上；②它至少应该有数据集成能力；③要能支持电子商务，企业要做大做强，形成产业链的核心，那么它应该进一步向电子商务扩展。

企业经营管理的第一个循环，是从企业的目标和资源配置匹配开始的。集团管控为我们的业绩管理提供了标杆和考评数据，同时它也为我们的风险管理打好了基础。集团管控和企业能力升级需要整体规划一块，建设一块，一层一层地建设是可行的，但是要想一口吃个胖子，很危险。

企业会计,财务管控如何起步 篇2

1 结合公司业务经营特点, 分析总结会计核算管理中的不足不当之处

随着审计工作的逐步深化, 对公司经营模式及财务状况的调查研究的不断深入, 笔者把工作重点放在分析梳理公司既有的会计核算流程和财务管理方法上。基于多年的财务会计工作经验, 对财务会计系统的熟练掌握, 对国家相关规章制度和法律法规的了解, 特别是近些年来全程参与企业内部控制制度建设实施而积累的财务管理心得, 提炼出该公司在会计核算和财务管理方面存在的突出问题。

1.1 会计基础工作较为薄弱

出纳员同时兼任现金日记账和银行日记账的记录和对账工作, 包括每月与银行对账单的核对以及编制银行存款余额调节表, 日常会计实务工作中负责所有涉及“库存现金”和“银行存款”科目的会计凭证的编制, 严重违背《会计基础工作规范》的相关规定和不相容岗位分离的原则。

会计科目的设置和使用存在着不合理、不恰当的情况。如一些往来账款科目应核算的经济业务界定不准确, 随意性较大, 在“应收账款”与“应付账款”两个重要的债权债务科目中, 客户和供应商的往来账项核算记录中存在大量的“张冠李戴”现象, 无法真实、准确、及时地反映公司债权债务情况, 并可能给公司未来的往来结算带来较大的资金收支风险。

无明确的财务会计岗位职责说明, 岗位职责权限随意性极大。会计人员对自己的岗位职责权限内容不清晰、不明确, 在日常工作中, 经常存在会计包括出纳员之间私下协商岗位分工问题, 会计人员岗位权限存在重复或交叉的情况。

财务稽核岗位的失责、失职及失能问题严重。虽设有财务稽核岗位, 但流于形式。财务稽核人员对财务原始凭证和会计凭证均未进行规范的稽核审查, 更无法对提高会计资料质量提供重要保证, 严重影响会计核算的质量, 大大降低了会计信息的准确性和可靠性。

1.2 对财务会计系统的使用不够科学专业

财务会计系统中人员权限设置不够科学合理, 且会计人员之间工号、权限长期混用, 无法明确责任。

受制于人员素质因素, 会计人员的会计信息化知识严重缺乏。在日常工作中, 对会计软件系统的操作也只是一种被动接受的状态, 会计人员无能力自主独立解决碰到的各种会计系统问题。

缺乏会计系统维护人员, 对会计信息系统的使用还停留在初级阶段, 系统的大部分模块并未被开发使用。

1.3 财务会计监督、管控职能严重缺失

会计人员对进、销、存业务的日常核算以及销售货款的收存仅凭各门店报送的手工填制的各项报表, 或者说门店的销售和现金缴存情况全凭门店自报, 并无其他凭据或其他方法对财务会计数据与业务系统数据进行核对, 无法对该数据的真实性、准确性和完整性进行验证。

公司业务ERP系统已运行多年, 但该业务系统与财务会计系统长期以来一直处于各行其道的状态, 财务会计核算工作与业务经营严重脱节, 会计人员甚至无ERP系统操作工号和使用权限, 财务会计数据严重缺乏与业务的相关性。

财务会计人员的职业技能和专业素质亟待提高。财务会计还仅仅处于“账房记账”和“数豆者”的状态, 缺乏对业务经营的关注与了解, 或者说根本无此方面的主动意识, 更谈不上对业务事项的监督管控。

2 针对存在的问题, 逐步改进工作方式方法, 加强企业内部会计控制

为了改进上述问题, 提出建议:首先, 修订公司财务管理制度, 建立内部会计管理制度, 全面规范公司的各项会计工作;其次, 建立账务处理程序制度、内部牵制制度、财务会计稽核制度以及财务收支审批制度等一系列规章, 为强化企业的内部会计控制搭建起框架, 同时将各项规章制度具体细化到实务工作中。

2.1 强化建设提升会计基础工作

第一, 重新梳理会计工作流程, 明确各会计岗位职责权限, 确保各岗位之间权责分明, 互相制约, 相互监督。按照不相容岗位职责分离的原则, 进一步厘清不相容岗位;对财务部工作人员进行大范围的岗位调整和工作轮换, 使每个会计人员都有机会接触更宽泛的财务会计业务内容, 提高会计人员业务处理能力;通过会计工作的交接过程, 发现前任工作的不当之处, 以便找到更科学合理的工作方式与方法。第二, 明确各会计岗位职责权限, 规范各项会计工作流程, 逐步建立会计账务处理程序。第三, 逐步核查各会计科目所反映的经济业务内容, 根据会计制度的规定与要求, 确定公司会计科目和明细科目的设置和使用范围, 对一些不准确事项进行修正调整, 努力还原业务事项的真实情况。第四, 指定专业能力较强、综合素质较高的财务人员对有关会计账证进行审核、复查。

2.2 提高财务会计信息与经营业务的关联协同

有针对性地整理相关会计核算流程, 要求财务人员加强对业务事项的关注和了解, 深化财务信息化应用, 推动财务创新管理。要求财务人员主动与前端业务部门沟通交流, 促进财务业务协同推进。组织指导会计人员熟悉掌握ERP系统中与各自工作内容相关的模块操作;同时, 对各门店报送的进、销、存数据及缴交货款的准确性和及时性提出系统化的标准要求, 要求会计人员就业务ERP系统中数据对会计账务数据进行及时复核, 对会计信息的真实性、准确性、完整性进行验证, 对业务信息进行实时监控, 逐步提升强化会计监督职能。

2.3 加强公司会计信息系统管理

结合财务人员岗位轮换的时机, 对会计信息系统进行授权管理工作的重新整理, 给系统使用者根据具体岗位职责赋予相应的操作权限, 取消不恰当的授权, 保证财务软件的正常有效运行, 确保不同人员和岗位之间职责明确、相互牵制。工作中注意鼓励带动会计人员主动进行多种形式的进修学习, 提高专业知识技能, 提升会计人员职业能力、专业素质和财务信息化处理能力, 利用现代化信息手段, 提升财务会计管控职能, 建设学习型的会计团队组织, 以适应复杂多变的经济环境和日益发展的经济业务。

2.4 加强对货币资金与存货的管理, 维护公司重要流动资产的安全

对零售商业企业来说, 货币资金和存货是其最重要的资产, 作为企业经营的重要组成部分, 贯穿于企业经营的各个环节。特别对于连锁零售企业来说, 绝大多数货款和存货在经营场所就地存储, 因此, 对现金及存货的管理控制就显得尤为重要。制定门店销售日报制度和现金管理制度, 要求各门店严格执行, 每日准确、完整报送销售日报表和收到的现金及其他收款凭据, 财务部指定专人负责将报送数据与ERP系统数据进行分析比对, 发现差错, 及时查纠, 尽可能堵塞漏洞。由专门会计管理人员负责存货信息分析, 加强对存货的监督管理。结合企业的营销策略、资金充裕情况、市场变动趋势等因素, 尽可能合理确定最佳存货量, 既节约采购资金成本, 又能满足扩大销售的需要。建立存货处置的申请审批制度, 整理修订原有的存货清查盘点制度, 提高盘点频率, 加大盘点力度, 落实存货管理岗位责任制, 充分利用ERP系统的升级改造过程, 大力加强对存货资产的监督控制。

3 总结

市场经济的不断完善和行业的发展需要, 对内部会计管控工作的规范化和系统化提出更高的要求, 加强内部会计控制制度的建设, 对单位提高市场竞争能力, 规范财务管理, 防范会计违法犯罪, 规避经营风险, 有着至关重要的意义, 直接关系到企业会计管理水平的高低, 关系到能否更好发挥会计的职能作用。笔者在这段主导和推进强化会计基础工作, 建立和完善内部会计控制制度的工作过程中, 也总结了一些经验教训和心得体会。

3.1 加强对企业内部会计控制的正确认识

内部会计控制制度是指与保护财产物资的安全性, 会计信息的客观性、真实性和完整性以及财务活动的合法性和有效性有关的控制, 是内部控制的重要组成部分, 更是衡量企业经营管理水平的重要标志。内部会计控制包括的不相容职务分离控制、授权批准制度、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制和电子信息技术控制等方法与会计制度设计紧密相关, 也是企业进行会计制度设计必须把握的核心内容。但在具体的工作中, 一些管理人员和财务人员, 对财务会计工作的认知还停留在事后算账的层面上, 并未对内部会计控制有准确理解, 没有认识到它对加强会计监督、提高会计信息质量、提高管理效率具有的重要作用。

3.2 坚持不相容职务分离的原则

坚持不相容职务分离原则, 其实质就是要进行职务分隔。内部会计控制能够保证企业内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责、权限的合理划分。特别是在ERP环境下, 由于业务交叉, 各模块物流、资金、信息共享, 每项经济业务至少要由两个人或两个以上的部门参与, 这样就可以用一个去证实另一个的准确性, 做到人尽其才;同时, 调整不适应ERP环境的会计岗位设置, 完善各岗位职责, 特别是管理岗位和稽核岗位, 要加强稽核对业务的指导、监督、检查等职责。如在零售门店的日常业务操作中, 经常碰到的是店员既要销售, 又要兼具收款的功能。对于规模较大, 店员较多的门店, 要求设置收款员专岗, 对于销售规模小、营业面积小和人员较少的门店, 则要求每一班次必须有两人以上在岗, 一人负责销售出货, 另一人负责收款, 尽最大可能实现销售与收款岗位的分离, 尽可能避免舞弊的发生。当然在具体操作中, 我们仍在探索寻找更好的工作模式来保证既实现不相容职务分离, 又能提高工作效率。

3.3 强化会计监督职能, 促进企业财务业务一体化

基于企业目前的经营状况和管理模式, 站在财务会计监督管控的角度, 财务会计工作的重要方向应该是在ERP系统背景下, 加强会计事中控制, 在规范会计核算工作的基础上, 强化会计监督职能, 促进企业财务业务一体化。现代化的管理信息平台使基于流程管理的业务处理过程逐步规范化, 管理信息逐步透明化, 管理控制的有效性也逐步提高;财务业务一体化可改变业务处理方式和管理方式, 将企业经营中的业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合, 促进企业基础工作的加强, 实现信息的高度集成与共享, 改变“信息孤岛”的状况, 只要业务信息生成会计信息的规则制定正确, 就能实时、高效地生成会计信息。业务部门在经济业务发生的同时更新会计信息, 企业在决策和控制中也能得到实时信息的支持。财务业务一体化对企业的人员素质、信息化水平、经营管理策略都提出了较高的要求, 这也是财务会计管理工作的一个努力方向。

3.4 提高财务人员整体素质与内部会计控制制度的执行水平

在执行企业内部会计控制时, 逐步对各部门人员的职责职能进行梳理, 强化对会计信息和财务数据的控制监督, 以期形成互相制约、互相监督的内控机制。在这一过程中, 人员素质水平参差不齐的缺陷逐步突显, 并已严重影响了内部会计控制的执行。会计人员是会计信息的直接生产者和会计控制的执行者, 为了提高ERP环境下的内部会计控制效果, 我们鼓励带动会计人员不断提高自身的综合素质和业务能力, 强化对自身业务的内部控制执行, 强化对会计信息系统的规范和维护, 遵循标准作业流程, 进行会计业务处理, 强化财务人员的计算机安全意识, 规范化操作, 有效规避会计信息系统风险。

当前财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效, 在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高, 从事后反映企业经营状况更多地转向事前预测和事中监督控制, 工作范围进一步拓展。更重要的责任和更丰富的工作内容, 对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和人员贯彻执行的水平。为此, 加强财务人员对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练, 及时检查和评价每个人的工作成绩, 会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。

摘要：企业内部会计控制制度的建设需要单位根据国家的法律法规和有关规章制度, 结合单位的经营管理和业务管理的特点要求, 制定一系列旨在规范单位内部会计管理活动的方法和制度。建立健全内部会计控制制度在具体实务中可作为加强会计基础工作的重要手段, 两者互为因果, 更是相辅相成的关系。本文重点就商业企业重建财务会计框架, 加强内部会计控制建设的过程做重点阐述。

企业会计,财务管控如何起步 篇3

Avatar 发表由 Dengel 5 天之前

(2014-04-03)分类: 财务 | 标签: 企业财务集团企业财务管控

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。

集团公司对子公司财务管控方式

1、集权型

所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。

2、分权型

分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。

3、统分结合型

这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向;加强对经营管理人员的培训;

集团公司对子公司财务进行财务管控应执行集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。

集团公司对子公司的财务管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。

一、加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度

1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。

2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失，加快款项收现。

3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。及时核对银行存款日记帐和银行对帐单，对差额必须逐笔查明原因，并按月编制“银行存款余额调节表”，由于对帐不及时造成企业重大损失的直接责任人及其领导要追究责任。

4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。

二、加强对子公司筹资行为的管理

1、各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2、公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

三、严格各子公司的资产报损管理

1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2、确认应收帐款坏帐损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

四、规范子公司的投资行为，减少投资损失,加强对被投资企业的管理

1、各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2、各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

五、要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制

1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2、各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4、各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。如：差旅费、业务招待费、邮电费、出国费、办公费等的管理办法。

六、实行重大事项报审制度

1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

七、控制担保风险

1、各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

八、强化预算监督控制管理

1、各子公司要重视对预算执行的监督和控制,要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2、为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。

3、各预算单位在每年11月份前预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

九、深化财务总监委派制

企业会计,财务管控如何起步 篇4

[论文关键词]信息化 施工企业 财务管控 财务管理

[论文摘要]建筑施工产业是我国的支柱产业之一，施工企业扩长速度很快，已成为拉动国民经济快速增长的重要力量。当前信息化形势下，随着我国施工企业市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，建筑市场供求严重失衡。加强施工企业的财务管控可以及时发现企业发展中的问题，针对生产经营中的薄弱环节堵塞漏洞、降低经营成本与费用，进一步提升企业运营水平和管控能力，增强企业的综合竞争力。本文系统分析施工企业普遍存在的财务管控问题，从财务管控的观念、预算控制、资金使用效率、会计行为、应收账管理等方面提出了加强我国施工企业财务管控的举措，以期为我国施工企业强化财务管控提供借鉴。

建筑施工业是我国的支柱产业之一，近年来在国家宏观调控的形势下，施工企业的扩长速度很快，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。当前形势下我国施工企业市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，市场供求关系失衡，恶性竞争加剧，行业利润空间越来越小。加强施工企业的财务管控可及时发现企业发展中的问题，针对生产经营中的薄弱环节堵塞漏洞、降低经营成本与费用，提升企业运营水平和管控能力，增强企业的综合竞争力，实现企业健康可持续发展。

一、我国施工企业财务管控问题分析

当前形势下，随着我国市场经济的逐步建立和完善，我国施工企业的财务管控的重要性日益凸显。传统的财务管控手段和方法面临新的挑战和变革，主要问题如下：

1、财务战略管理缺位，我国施工企业管理中缺乏对财务战略管理重要性充分认识，尚未建立起财务战略管理体系；

2、财务风险管控意识淡薄，我国施工企业始终在高风险区运行。例如资产负债率较高，利润率菲薄，为获取工程项目而大量垫资、工程款拖欠严重等；

3、财务管控制度尚需建立健全，部分施工企业缺乏必要的内部控制制度、预算管理制度、财务收支审批制度等制度不健全，或者执行小力；

4、经济效益水平低下，我国施工企业属于低收益产业，冗员过多又难以精简，加之市场不规范竞争等原因，导致经济效益继续不高，远低于其他行业水平；

5、资金运作能力不强，我国施工企业流动资金比较紧缺，没有摆脱粗放管理的状态。企业自身缺乏资本积累能力，且愈演愈烈的拖欠、垫资、压价、让利、回扣之风，加剧了企业资金不足的困难；

6、财务管控技术有待提高。与其他行业相比施工企业总体技术和管理水平依然不高，这也是制约行业发展和进步的瓶颈问题。

二、加强我国施工企业财务管控的举措

在新形势下随着国家宏观调控的转变，正在对建筑业实施结构性调整。加强财务管控能力，提高财务管控水平，在施工企业发展过程中起着关键性的作用。当前形势下，进一步加强我国施工企业财务管控力度，提升财务管控水平，具有重要的现实意义和深远的战略意义。

1、更新财务管控的观念和意识，提高财务管控水平

施工企业财务人员要充分认识财务管控体系在企业发展中的重要意义，要不断更新、拓

展财务管控的先进理念，整合多种手段切实加强的财务保安防线，建立健全财务管控体系，实现财务管控的科学化与法制化，还应挖掘自身优势和潜能，运用现代化信息手段，实现业务流程再造和业务模式改进。

2、推行全面预算管理，加快财务管控由被动向主动转变

加强全面预算管理，发挥预算部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级编制全面预算，分级实施控制并严格考核，从而最优地实现企业的经营目标。根据企业的特点和市场信息，建立健全财务预算制度，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管控的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，使财务管控从被动和机械算账转变为超前控制和科学理财。

3、提高资金使用效率，加强资金纽带核心作用

资金管理就是掌握资金运动的过程，通过分析进行合理判断，从而进行科学的预测和决策。加强资金管理，及时回收资金，合理分配资金，提高资金使用效率，提升施工企业盈利能力。要坚持以收定支原则，实行收支两条线管理，以现金流量预算作为企业理财和资金收付的依据；进一步提高资金使用效率，实行利润最大化。以效益为核心、以资金为纽带，通过提升企业的财务管控水平，为企业参与市场竞争奠定坚实基础。

4、规范企业财务行为，提高施工企业财务人员业务水平

注重培养组织中人员的信息观念，理解企业信息化建设和管理改革、财务内部控制创新之间的关系，使“人本主义”日益成为财务内部控制结构的有机组成部分。加强财务从业人员的定期培训，强化会计人员的职业道德教育，提高会计人员综合素质、工作能力和职业道德水平，提高其掌握和运用相关新知识、新技能、适应新时期会计工作的能力。

5、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展

财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重点财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。

6、加强财务精细化管理，优化财务管控流程

精细化财务管控的核心首先是要加强成本的控制，每一个关键点都应以标准成本控制费用的开支，计算出实际成本与标准成本差异，分析原因。成本控制由责任部门及个人负责实施，做到全员参与，共同努力，以达到成本管理的要求；以科学的管理手段和制度为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理制度，实行从人治向法治过渡。

7、建立健全的财务组织结构与权责分派体系

企业应对原有的财务组织机构进行适当的调整，以适应信息系统的要求。重新调整财务内部控制中的内在关系。从根本上对财务组织的人员和职能之间的关系的重新界定。

8、建立新型的风险控制体系，加强财务内部控制创新

借助信息技术，利用信息资源，及时的将资本市场、产品市场、供求情况、顾客信息、政策法规的信息进行收集和整理，通过计算机的多模型模拟，进行敏感分析，及时调控经营风险，完善投资决策，是一个越来越被重视的领域。

三、结束语

当前形势下我国政府正在对建筑施工企业实施结构性调整，加强施工企业财务管控具有重要的现实愈义和深远的战略意义。在充满风险、竞争加剧且利润菲薄的市场条件下，施工企业要建立财务风险预警体系、资金管理调度体系、盘活现有存量资产、内部成本控制体系、优化财务管理流程等，以期加强施工企业的财务管控力度，实现施工企业健康、稳定、可持续发展。

参考文献

[1]陈跃峰，施工企业成本管理的现状与改革思路田，建筑会计,1997(6)

[2]丁蓉蓉，国营施工企业成本管理弱化的原因与对策[J]，建筑会计

企业会计,财务管控如何起步 篇5

山东核电设备制造有限公司 (以下简称“山东核电设备公司”) 成立于2007年7月3日, 是由国家核电技术公司、中国核工业第二三建设公司和中国核工业建设集团公司共同出资组建的全球第一家专业从事AP1000核电钢制安全壳压力容器、结构模块和设备模块制造的企业, 承担着AP1000核电部分核电设备国产化的使命, 责任重大, 使命光荣。

与此同时, 公司成立以来, 财务管理工作在马天峰总会计师的带领下, 通过不断夯实财务管理基础、着力财务创新、加强财务管控, 善抓机遇, 巧用政策, 力克困难, 构建了适合企业实际的科学财务管理体系, 为企业的发展起到了很好的保驾护航作用, 受到了股东单位、公司领导等各方的赞誉。

高屋建瓴, 制定科学财务战略

战略决定方向, 关系着企业的成败, 财务管理战略作为企业发展战略的重要组成部分, 在企业发展过程中起着非常重要的作用。作为山东核电设备的总会计师, 马天峰十分重视财务管理战略的导向作用, 在他看来, 公司的财务管理战略要服务于企业的发展战略, 要实现二者的有机统一。马天峰认为, 科学财务战略要解决三个方面的问题:

一是资金问题。企业发展离不开资金, 资金是一个企业的“血液”, 供血不足, 企业就会出问题。许多很好的企业在发展过程中没有处理好发展与资金的关系, 问题严重的导致公司破产。要处理好两者的关系, 首先要做到发展与资金的协调, 其次要有多方面的融资方式, 这些方式要考虑市场的风险。

二是要基于公司的目标, 制定一系列指标。指标的建立要靠数据模型的支持, 数据模型要有严谨的计算和分析。

三是要基于公司的发展, 提出战略性的策略。企业有不同的发展阶段, 每个发展有不同的财务战略。好的财务战略可以很好地促进企业战略的实现。

马天峰说, 财务战略不是时髦词汇, 财务管理者不仅要重视它, 还要学习、研究其内容, 根据企业的实际状况和发展目标, 建立有效的数据模型, 制定服务于企业发展战略的财务战略。

围绕着企业发展战略, 结合企业发展的实际, 在马天峰的带领和推动下, 山东核电设备公司确立了以资金管理为中心的财务战略, 收到了很好的成效。

务实创新, 实施科学财务管理

山东核电设备公司成立三年来, 在公司领导班子带领和指导下, 在以马天峰为核心的财务团队的努力下, 按照现代企业管理制度的要求, 根据公司现状, 不断夯实财务管理基础, 着力财务创新, 为企业的健康发展作出了应有的贡献。

一是加强资金管理。资金是企业发展的血液和命脉, 马天峰十分重视资金管理工作, 除了日常资金管理之外, 还积极争取政策支持。面对肆虐全球的金融危机, 国家制定出台了十大措施以及四万亿刺激经济方案。马天峰带领财务人员积极研究国家政策, 争取有利支持。最后, 在总部的帮助下, 公司抓住难得的机遇, 及时准备好相关资料, 向国家申报了国债支持。通过材料审核、专家评审等程序, 于2008年12月取得了国家发改委的批复, 公司被列入了“核电和风电重大装备国产化”名单。这可谓是“巧借东风”。国债资金到位后, 公司严格按照政策规定及时支付了工程款, 确保国债资金的使用达到国家的预期目标, 这对于改善公司财务状况、提高产品竞争力起到了重要作用。

二是加强税务管理, 强化税务管理理念。在马天峰的带领下, 公司财务团队按照“依法纳税, 合理筹划”的理念, 对于国家鼓励的进口设备和出口产品, 加强税务政策学习, 特别是国际贸易政策的学习, 制定可行的工作方案, 积极推进工作的开展。在2009年增值税政策改革前, 完成了进口设备免税的报批工作。出口产品免税工作时间跨度长、政策性强、接口多、关系协调难度大, 经过持续努力, 于2010年取得了阶段性的成果, 这项工作可以说效益明显, 意义深远。

三是科学价格管理。由于核电业主单位对于AP1000还不大熟悉, 对于报价有一个逐渐理解的过程。为了使核电业主理解公司的产品, 马天峰带领商务人员耐心地答复核电业主的问题, 分析价格构成的基本数据, 最终取得了很好的效果。从实践来看, 公司的产品有很强的市场竞争力, 实现设备国产化后, 也为核电业主节约了大量的投资, 有利于AP1000核电在中国的大规模发展, 达到了国家对核电重大装备企业的预期目标。

四是规范投资管理。投资管理是财务管理的一个重要方面, 也是马天峰到公司后面临的新课题。为此, 马天峰带领财务团队积极进行了相关知识的学习和研究, 同时积极主动地参加到工程建设过程中, 并积极提出建设性的决策意见, 真正发挥出了财务管理的职能。按照公司的安排, 马天峰组织设计单位对可研报告进行了修订, 组织或主持了投资概算评估、工程款结算审计、竣工决算审计等工作, 牵头负责项目验收, 2010年2月, 《核电设备制造工程项目》通过了国家能源局组织的验收工作, 并获得了高度评价。