如何建立绩效考核指标体系

如何建立绩效考核指标体系（精选8篇）

如何建立绩效考核指标体系 篇1

（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系

行政和人力资源管理论文集（10）

1.员工培训重在提升 5 种能力………………………………………………… 3

2.什么是企业文化……………………………………………………………… 5 3.企业薪酬管理的六大病症…………………………………………………… 8 4.如何建立团队绩效考核指标体系……………………………………………11 5.平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程……………………………………13 6.平衡记分卡和绩效管理………………………………………………………15 7.培训中的“针对性”问题……………………………………………………20 8.影响企业吸引中高级管理人才的因素分析…………………………………21 9.如何应聘小企业的生产经理…………………………………………………23 10.管理在于文化…………………………………………………………………25 11.如何让平凡的业务员做出不平凡的业绩？…………………………………28 12.决定企业新品成功的关键因素………………………………………………30 13.把握人生脉搏，别放弃机会…………………………………………………32 14.经理人，你为什么仍不离职？………………………………………………33 15.职业经理人——你定位自己了吗？…………………………………………36 16.如何管理“问题”员工？……………………………………………………42 17.如何调动职员工作的积极性…………………………………………………45 18.在管理中校正“二传手”扭曲………………………………………………47 19.五问管理是什么…………………………………………………………… 50 20.经理人如何跟小老板打交道……………………………………………… 52 21.企业管理圣经 100 条………………………………………………………53 22.如何组建高效的市场部…………………………………………………… 60 23.如何有效的建立企业培训体系…………………………………………… 64 24.企业管理实践中的诡道…………………………………………………… 67

25.如何实现企业的量化管理………………………………………………… 70 26.管理原则…………………………………………………………………… 78 27.怎样当领导………………………………………………………………… 82 28.人事经理必做的 100 件事…………………………………………………85 29.激励员工的十大原则……………………………………………………… 99 30.激励机制在人力资源管理中的应用………………………………………102

员工培训重在提升 5 种能力

实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

一般情况下，我们把部门级培训见作是业务技能培训，这在某种程度上且不错，因为我们能够把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受和理解任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结和提高的能力；领导和组织团队工作的能力。

我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从之上几个能力方面去分析一下，见见我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。

接受和理解任务的能力

这种能力能够通过日常安排工作加以测试和训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理和员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。

独立完成业务工作的能力

对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工仍不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。

团队合作的能力

尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过和其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，且反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程且不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。

总结和提高的能力

员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结和提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。

领导和组织团队的工作能力

作为主管，仍需做最后一项培训工作，从部门员工中发现且培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导和组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现和培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。

明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，且付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析和理解，学习和掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。

在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参和方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。

在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点见到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

什么是企业文化

“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由很多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达 300 个！在这么多定义中，比较有影响的有：

1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。

2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观。

3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。

4、企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。

5、企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、运营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

从内涵上见，文化包括俩个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效运营的基本见法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。

二、企业文化的结构 从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。

企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产运营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

企业文化的行为层：企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。

企业行为文化是指企业员工在生产运营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业运营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业运营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。

3、企业文化的制度层；企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理

念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因见来，领导和文化原本就是同一硬币的俩个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒见来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产运营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。

企业制度文化作为企业文化中人和物、人和企业运营、理念和行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

4、企业文化的精神层 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产运营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业运营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：

精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；

制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容； 行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等； 物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的运营业绩。

具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：

1、导向功能:企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表当下俩个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和运营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向和企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正且将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企

业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

资料：企业文化让三井公司重新集结.1945 年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成 170 家企业，且被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立运营的条件，可是俩年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达 20 多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，且恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。

4、激励功能:企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，且能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能:企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，仍是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

从哲学范畴上讲，本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下，具有很强的稳定性，它和事物同在且贯穿事物发展的始终；而特性则不一样，它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。中国这些年来的改革开放之所以取得了巨大突破，一个很重要的原因，就是我们的改革开放总设计师邓小平在社会主义特性如按劳分配、公有制等层面上，廓清且明确提出了社会主义的本质，即“解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除俩极分化，最终达到共同富裕”。

企业文化也一样，在上述众多具有一定普遍意义的特性背后，其本质是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。和赤裸裸的金钱交易和物物交易不同，这种交易是基于心理契约的，因而盖上了一层“温情脉脉”的面纱，显得端庄典雅而高贵！

之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具，是因为：

1、从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系 虽然很多人很难从感情上接受这一观点，但事实上，在市场经济条件的大环境中，在劳动对绝大多数人来说仍不是一种享受的条件下，企业和员工之间的关系的确是一种交易关系：企业通过薪酬福利吸引和保留员工，以满足其由生产运营所派生的劳动力需求；而员工则以自己的劳动，换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。

在不同的历史时期，企业和员工之间的交易内容及其由此决定的交易重点是不相同的：

时期 交易内容 强调重点 农业经济和工业经济前期 金钱——劳动，服从 工业经济中后期 保障——绩效,忠诚 知识经济——机会——知识，承诺、合作 推而广之，即使在同一历史时期的不同企业及同一企业所处的不同发展阶段，企业和员工之间的交易内容和交易重点都是不相同的。这就要求我们在全面把握企业和员工关系的基础上采取正确的对策，因时而变、因势而变，降低企业的交易成本，增强企业的交易能力，从而扩大企业边界、提升企业竞争力。

2、从功能上讲，企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用 要交易，就得有交易工具，就会产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。交易费用包括的范畴极广，不仅包括薪酬，而且仍包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。

由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，特别是在知识经济时代里，我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力，这就决定了，企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下，如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现俩种情况，一是双方根本就不可能实现交易，二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。而基于心理契约的文化则不同（比如说，你好好干，我一定不会亏待你。在实践中，企业也的确是这么做的，这就强化了心理契约），它能使双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。

除了上述原因外，团队生产方式的盛行也是基于心理契约的文化在企业中越来越重要的主要原因。企业是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品和/或服务。团队生产有俩大特点：一是团队总产出且非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的，这种利益既能够表当下收入上，也能够表当下休闲上；既表当下物质上，也表当下精神上。总之，付出越少，收益越大，其利益就越大。团队生产的这俩个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。好的企业文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能够和之生，能够和之死，而不畏危”。

强调企业文化这一无形的交易工具，且不是说我们能够因此而忽略或贬低有形的交易工具，如薪酬福利、发展机会等。相反，我们必须高度重视有形的交易工具。因为这俩者是相互影响、互为补充的，偏废任何一方，都将在实践中产生灾难性后果，这一点已经而且将继续为许多案例所证明。这就要求我们在企业运营管理中统筹兼顾，“俩手抓、俩手都要硬”，使俩者相互促进、交相辉映，从而使企业更健康、更长寿。

企业薪酬管理的六大病症 几年以来，笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。

病症一 市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

病症二 对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍之上。

2.和第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。

3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但俩人薪酬却有近一倍的差距。

4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利和责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

病症三 通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管且非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及和市场较大的收入差异。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来见，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务且不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在薪酬调整中给予考虑。

病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：

1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。

2.部门中从事相同工作的职员能够有好几个不同的级别，薪酬相差较大。

3.生产性部门一个主管能够只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。

4.一个俩百人的车间能够有四十多个管理人员。

岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

病症五 年资成为主要付酬依据

年资成为主要付酬依据导致清洁工能够拿比业务骨干仍高的工资，也形成了同一工作岗位上不同俩人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平和市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，且且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪和低薪同时存在，造成工资分布俩极分化。

1.年资长的雇员普遍和职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

病症六 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下俩方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬和工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险仍有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，且试图改革。

如何建立团队绩效考核指标体系

目前，绩效管理中的绩效考核一般可分为俩个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理和岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理和岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励和约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度和企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括俩个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划和关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队 KPI 的提取，更是难上加难。

团队 KPI 的指标能够分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1.KPI 主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2.KPI 辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3.KPI 否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在 0—0.9 之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队 KPI 指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是 KPI 考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过和被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队 KPI 时，首先确定 KPI 的数量，一般主指标选择 3-6 项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI 多了，见似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别和各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队的意见，且将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程和团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心和团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要和团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的 KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据且不真实，这时我们能够考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和 KPI 考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队 KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡和互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的 KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的 KPI 进行评价和平衡，保证 KPI 的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的 KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆 KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一俩个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取 KPI 相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队 KPI 作标杆。

第五步：参照标杆团队 KPI，由团队主管领导和团队负责人共同协商确定本团队的 KPI。标杆团队

KPI 实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导和团队负责人参照标杆共同协商本团队的 KPI，就是一个考评者和被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的 KPI。在各个团队和主管领导协商确定了 KPI 的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队 KPI 进行讨论，是在公司层面对各个团队 KPI 全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的 KPI 是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认之上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队 KPI 的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效 KPI 既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队 KPI 只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，可是，仅仅抓住了牛鼻子，仍不够，仍得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程

平衡记分卡和绩效管理系统可分为三个设计步骤：首先在绩效计划设计之前，你要做好平衡记分卡和绩效管理系统设计的前期准备工作，它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、前期宣传和资料收集等内容。

在完成前期的准备工作后，你就能够着手设计平衡记分卡和绩效计划了。平衡记分卡和绩效计划设计应当从明晰你公司的使命、价值观、愿景及战略重点和目标开始，在平衡记分卡和绩效管理实践中，它一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后你就能够根据选定的战略重点和目标，结合流程分析的结果，运用平衡记分卡等工具编制你公司、部门乃至员工个人的绩效计划。

在进行平衡记分卡和绩效计划设计后，你就能够进行运作系统的设计了。你首先要做的是对你公司平衡记分卡和绩效管理的流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡和绩效管理流程清单》，绘制你公司《平衡记分卡和绩效管理流程图》；随后你就要设计《平衡记分卡和绩效管理制度》，在制度中你要对流程进行描述；最后你仍要设计流程表单文件，这些表单文件都是以后你公司在平衡记分卡和绩效管理实

际运作中要用到的。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的主要内容：

平衡记分卡和绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略且持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了俩个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡和绩效管理的日常运作系统。

如前所述，绩效计划一般是由公司、部门及员工个人三个层级（计划的层级和你公司组织特点有直接的关系）构成。在平衡记分卡和绩效管理实践中，为了便于管理，我们往往把公司的绩效计划作为其责任人——总经理的绩效计划（加入总经理个人学习发展计划），部门绩效计划作为其责任人——部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）来对待。

设计日常运作系统是实现你公司平衡记分卡和绩效管理正常运作的必要保证，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡记分卡和绩效管理流程设计，二是平衡记分卡和绩效管理制度设计，三是平衡记分卡和绩效管理表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：你公司平衡记分卡和绩效管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度和表单则能支持你设定的绩效管理流程，所以又称为日常运作支持性文件。

平衡记分卡和绩效管理

作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它和绩效管理的互动性体当下绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：

平衡记分卡和绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值和支持行动计划的角色外，仍是你分解指标和指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门和员工以编制绩效计划。

再次，绩效计划在公司和部门层面表现为《运营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的运营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的运营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。

平衡记分卡和绩效指导和反馈

绩效管理的第二步是绩效指导和反馈。当平衡记分卡和绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡和绩效计划上的目标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导和反馈。在绩效管理的流程中

设置绩效指导和反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合和驱动。上级能够通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样能够避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。

平衡记分卡在绩效指导和反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值和对应行动计划等信息。在绩效的指导和反馈中，你公司各级主管能够通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，且分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。

平衡记分卡和绩效考核

绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。

在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管能够根据平衡记分卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管能够将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项和期末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准和方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重且加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。

平衡记分卡和绩效回报

当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报和精神回报俩大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果和个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。

平衡记分卡和绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们能够根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。

平衡计分卡---业绩管理的神话 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称 BSC）。一时间，BSC 成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC 的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而当下的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。

那么，BSC 真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个和 BSC 有关的问题，见见其中是否能展现 BSC 无坚不摧，所向披靡的神奇。

BSC 是“业绩管理”仍是“战略管理”？ 当下大多数关于 BSC 的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC 真的是“业绩管理”吗？ 虽然当下谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在 BSC 之前，连接战略和业绩的实用性方法确实不多。倒是 BSC 实实在在为解析战略提

供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部运营过程”和“学习和发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为 BSC 的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而当下不少企业中由人力资源发起的 BSC 运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会和从前的业绩管理模式有多大的区别。

显然，战略思考是 BSC 的根本，BSC 是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数仍是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用 BSC 这个血统纯正的战略管理工具呢？ BSC 就是四大门类的衡量指标吗？ 当下凡是提及 BSC 必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

如何建立绩效考核指标体系 篇2

1.1 绩效的含义

学术界对于绩效的定义、绩效的本质、绩效的衡量标准等问题, 一直以来尚未有一个统一的认识。不同的立场和角度, 有着对其不同的定义。管理学上认为绩效是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输入。笔者认为, 绩效的各观点是绩效定义中同一问题的各个侧面, 我们更为看重的是如何把各种侧面有效的结合起来, 共同为实际工作中如何提高个人绩效和组织绩效服务。

1.2 绩效考核

绩效考核是在某一段时间中, 企业对员工的工作表现成果进行衡量评价, 以此来作为员工加薪、升职、学习培训等员工发展的依据, 也同时让部门主管进一步了解员工的工作情况, 改进其工作行为。绩效考核是员工与雇主之间最重要的雇佣交易, 绩效评估对于雇佣关系会产生很大的影响。对于雇主所经营的事业, 有着成败的影响;对员工的生计与前途, 也有着不可忽视的影响。

2 我国企业现行绩效考核体系存在的问题

2.1 绩效考核体系缺乏系统性

现阶段, 我国很多企业忽视员工的工作分析, 工作分析作为绩效考核体系建立的重要环节, 对员工进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标, 对被考评对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究, 从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等, 在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。目前, 我国大多企业内部对员工没有一个详细的工作分析, 未形成一个明确的工作规范, 难以判断一个岗位工作完成与否, 内部员工岗位职责模糊, 造成内部一些员工人浮于事, 形成人员浪费, 从而使岗位目标难以确定, 科学考评难以进行。除此之外, 一些企业还存在各岗位员工忙闲不均, 在同一级别、不同岗位之间存在工作量难易程度、大小的差别, 致使绩效考核的结果有失公平。

2.2 考核指标形式重于实质

经过调查发现, 我国大多企业的绩效考核还缺乏科学性, 形式较为单一。如绩效考核的标准比较模糊, 对于某个岗位的考核指标未实行量化, 像工作数量如何算多, 工作责任感如何算强, 工作积极性如何算高, 评估指标没有量化。评估指标分为优秀、好、良、一般、及格和不及格, 其中, “优秀”、“良好”等的标准是什么, 差距控制在什么样的范围内, 都没有量化。这样容易导致超额完成任务的员工积极性受打击, 从而降低工作的努力程度。很多员工一提起绩效考核, 就认为是浪费时间, 走形式, 这是对绩效管理观念和定位上的误区。

2.3 绩效考核者单一

在很多企业现行的绩效管理体系中, 员工的绩效考评者是部门的直接上级主管, 由于存在信息不对称的情况, 直接主管作为一个个体, 不完全熟悉下属的信息, 很难得出客观可靠的考核结果。同时, 由于考核者单一, 对于绩效考核的结果, 员工若存在不满就会转嫁到主管身上, 在我国这样一个讲人情世故的国家, 主管往往会为了避免下属产生对其产生不满, 而不愿真实表达自己真实的评估意愿, 大多都会给出一个中庸的意见, 或是好处大家得, 江山轮流坐, 使绩效考核失去应有的作用。而事实上, 人们在工作过程中, 由于存在各种各样的工作关系, 如领导关系, 同事关系, 每个人所处的位置和岗位不同, 给他人留下的印象也不同, 同一层次的人对同一个人产生的知觉也存在差异。可以说, 考评者的单一性, 致使最终的考核结果有失偏颇。

3 绩效管理体系优化设计

3.1 建立系统的考核体系

对于绩效体系缺乏系统的问题, 很大程度上是企业未把人力资源管理真正放到战略管理的高度, 企业的管理者素质不高, 尤其是现有的人力资源管理者是半路出家。因此, 企业应充分认识这一不足, 管理者应积极参加相关的专业培训, 提高自己的综合素质和职业能力, 尤其是人力资源管理部门, 应加强同行业之间的交流, 相互取经, 通过参加专业的培训来提高自身的专业能力, 也可以通过引进专业的人力资源管理人员来促进公司人力资源工作的开展, 也实现人力资源工作从人事行政管理的转变, 为绩效考核工作的开展打下一个坚实的软实力基础。而针对企业在绩效考核中工作分析不足的问题, 企业应进行认真的工作分析和调查, 详细了解每一个岗位员工的工作目标、工作任务、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等。在实际操作中, 可灵活选用问卷调查法、工作日志法、实地观察法、面谈法等方法获取员工具体的资料。其中, 岗位的职责是部门职责的分解, 部门职责作为岗位职责界定的基础, 因此在界定员工岗位职责的时候, 首先是界定部门的职责, 其次再将部门职责分解到部门的各个岗位, 明确各岗位之间的分工关系, 建立岗位说明书, 以此按照员工的岗位说明书来建立员工相对应的绩效考核体系。

3.2 建立科学性的绩效考核指标

明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的考核方法是绩效考核过程的重要一环, 在科学分析了员工的岗位职责之后, 绩效标准就是要求员工工作应达到的程度, 通过两者的结合, 可以把企业对员工的要求很好地表现出来, 且对内部员工的各个岗位进行定制的量化指标设计, 如员工的工作行为、工作的任务完成情况、工作态度以及个人的职业道德。其中, 员工的工作能力和工作态度包括多方面的, 就拿工作能力来说, 包括员工的团队合作能力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力, 企业可设置满分100分, 每项能力指标各占20分。执行能力包括员工执行工作计划、提高工作效率以及高质量完成工作目标的能力。沟通能力, 包括员工倾听他人的谈话并迅速理解其要点、谈话技巧性的能力。创新问题的能力包括员工在工作中是否提出新的想法和创意, 有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力。解决问题的能力, 看员工是否能运用专业的知识, 理解复杂的事务, 并把握问题的本质和核心, 发现问题并解决的问题的能力。这些能力的考核是通过360度考核法来实行全面考核评分。

3.3 合理地选择绩效考核者

在选定绩效的考核人员时, 应遵循考核者具有代表性、应具备良好的道德素质以及考核人员各方所占的权重应恰当的选择。如根据360度考核法, 对员工考核需有各方面的代表参加, 应包括员工上级、同级、下级和客户代表参加, 这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。其次, 对于选定的考核人员必须具备良好的品德修养, 丰富的工作阅历和广博的理论知识, 并在考核工作方面经过一定的专门训练, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待员工的考核工作, 避免掺杂个人感情, 以偏概全, 也能保证考评工作规范化, 避免因考核人员的个人问题影响考核效果。另外, 设置的考核人员各方所占的权重要恰当, 在评价的过程中, 让员工的上司, 下级和同级一起参与, 以提高绩效考核科学性。

参考文献

[1]杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社, 2006.

建立灵活的店内绩效考核体系 篇3

店长作为店面的直接管理者，亲自参与一线工作，有的甚至与员工吃住在一起，对员工的工作表现看在眼里记在心上，对他们的工作绩效也基本上都能掌握。在这样的工作环境中，需要建立一套怎样更灵活更快捷更方便操作的绩效考核体系，以不断改善店面的经营业绩呢?

考核什么内容

绩效管理流程是一个循环的工作过程，主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈四项工作。店长首先要根据商店的总体目标确定绩效考核目的，对各种类型的员工设计绩效考核指标或者内容，并明确每个指标或者内容的考核周期以及计算方式。

而商店内的员工考核，可以分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分。

工作业绩考核是对商店中每个员工所承担的工作，应用科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，主要包括销售额、销售数量、利润等指标。业绩考核的目的是通过考核激发每个员工工作积极性和效率，最终实现商店的整体目标。有效的业绩考核，不仅能够分析各个员工对商店的销量、利润贡献，查找优秀员工的优点和拙劣员工的缺点，以此来加以培训，激励员工士气，实现扬长避短，而且能够据此公平合理的奖赏员工。由于工作业绩考核的数据获取较容易，因此在月度考核、季度考核、年度考核中都可采用。

工作能力考核是通过考察员工在一定时间内的工作情况，客观评估他们的现实能力和发展潜力，分析他们是否符合现任职务所具备的要求。主要包括员工的沟通能力、计划能力、组织能力、发展潜力等内容。由于员工的能力要通过日常的具体工作来表现，在短期内(如月度或者季度)的表现往往并不能完全体现出个人的能力，所以工作能力考核一般在年度考核内进行。另外工作能力缺少确切的数据做考核支撑，都是定性的评估，所以在评估的过程中，必须要有科学的技术与方法将抽象的概念转化为可供衡量的数据来加以计算和比较。

工作态度是对员工在日常工作中表现出来的工作态度和工作作风进行观察、分析和评价，主要包括工作主动性、责任感、纪律性、协作性、考勤状况等内容。商店里的每位员工都有直接面对顾客的机会，其工作态度如何直接影响到了客户满意度，进而影响了商店的业绩，所以商店对员工的工作态度考核周期要相对短一些，可以按月进行，以便及时发现并纠正问题，

“亡羊补牢，犹未为晚”。

怎么考核

在考核实施过程中，员工根据个人的工作目标完成本职工作，店长对员工提供相应的指导和帮助并观察、记录各个员工日常工作情况，统计人员统计各个员工的工作业绩。

商店作为员工对顾客的服务平台，其一言一行、一举一动基本上都能在店面内展现出来并被店长所观察到，所以在考核时间上可以采取日常考核和定期考核相结合的形式。日常考核是对考核者的日常工作进行的经常性考核，主要包括出勤情况和平时的工作行为等；定期考核是对考核者的工作按照一定的固定周期进行的考核，如年度考评、季度考评等，主要考核被考核者在固定周期内的工作绩效。如果实行季度考核，第四季度的考核可以代替年度考核，应扩大考核关系群体，引进店内民主考核制度。

在考核主体上，主要采取店长考核、自我考核相结合的形式。店长考核是由上而下的考核，这种考核由于主体是店长，所以能较准确地反映被考核者的实际工作情况，也能消除被考核者心理上不必要的压力，但有时也会受店长的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考核偏差，引起被考核者的不满。自我考核是被考核者本人对自己的工作业绩和行为表现所作的评价，这种方式透明度较高，如果设计合理的话，不仅能有效考核员工的工作绩效，而且还有利于被考核者在平时自觉地按考核标准约束自己。另外，虽然顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，他们是最好的绩效信息来源，但是商店的顾客并不固定，所以顾客考核实行起来较难。

考核结果怎么运用

绩效考核结果出来后，要合理的处理，真正体现出考核的价值与意义。在大多数的商店内，绩效考核结果可以应用于绩效奖金分配、晋升与调薪、培训以及评优等方面，根据商店的规模、组织结构等不同可以适当的选择几个方面作为考核结果的运用重点。

1、绩效奖金分配。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。商店可以根据全体员工的考核结果分别计算出当月的、季度的和年度的奖金总数，并根据各个员工的月度、季度和年度考核结果确定各个员工的月度、季度、年度奖金。

2、晋升与调薪。通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟或者岗位无空缺时，但员工考核绩效优异，可视情况调整其薪资，以提高其积极性。

3、培训。通过认真分析考核结果，能够发现员工的专业知识、工作技能的不足，针对考核反映工作中存在的问题，有的放矢的开展培训，提升员工队伍的整体素质。

4、评优。根据考核结果评选商店的月度、季度、年度的优秀员工，给予特殊奖励。

绩效考核原则不能忘

1、公开的原则。商店的考核内容、考核程序和考核相关人都应当有明确的规定并且对全体员工公开，同时在考核中应当严格遵守这些规定。这样才能使员工信任绩效考核工作，理解和接受考核结果。

绩效考核的结果应对本人公开，这是保证绩效考核民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优缺点，从而使考核成绩好的人再接再厉，争取更好的成绩，也可以使考核成绩不好的人坦然接受，奋起直追，形成员工间的良性竞争。另一方面，还有利于防止绩效考核中可能出现的勾心斗角，以保证考核的公平与合理。

2、客观性原则。考核者应当根据明确规定的考评标准，本着实事求是的精神，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上客观、全面、真实地考察和评价被考核者，切忌带入个人主观因素或武断猜想，防止出现晕轮效应、投射效应和近因效应。

3、反馈的原则。在考核结束后，考核结果一定要反馈给被考核者，否则就起不到考评的激励和教育作用。同时听取被考核者对考核结果的反馈，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

建立过程导向的销售绩效考核体系 篇4

绩效考核的结果导向误区

企业在绩效考核上的结果导向主要体现在：财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等指标，而对于如何达成这些数字则并不进行考核。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求。所谓结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心，二是追求短时间内的财务数字，三是对如何达到这些数字毫不关心。企业在绩效考核上的结果导向误区就是：对结果的认识表面化，对结果的态度短视化。

误区一：对结果的认识表面化。

现在一提到结果，企业都会直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来，从而形成了“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。

由此可见，“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。目前在食品企业中实施的HACCP认证，其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系，它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段，使危害因素降到最小程度，从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果，企业就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机爆发的“火药桶”。所以，企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。

误区二：对结果的态度短视化。

很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，要求销售人员   竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天能不能吃饱饭，能不能吃上好菜，都可以先放在一边，到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许 诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、经销商和批发商一片怨言等严重的“后遗症”，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击，盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在是太多了。

为什么要激励行为而非结果？我们可以试着问一下自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能“成事在天”了。因此，企业必须要跳出对“结果”的认识误区，从过程、从持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。

绩效考核的战略导向

绩效考核与企业的战略方向和规划密切相关，可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与战略规划有效联系起来，将根本无法起到应有的效果。

现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。

政策导向：

企业在进行绩效考核   时，必须将考核指标 纳入到企业针对销售人员   的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中；其他亦然。没有政策引导，光喊口号是没有用的。

资源支持：

另一方面，政策导向还要转化为实实在在的资源投入，否则绩效考核也容易流于一种形式。比如说，企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标，但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用，或者没有为经销商提供费用补贴，那么这项考核指标等于白设。巧妇难为无米之炊，销售人员不可能在缺乏资源的情况下开展工作，又要马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。

绩效考核的层次性

目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性，这也是由结果导向引发出来的。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，表面上看起来是对考核指标进行了层层分解，但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于最终结果考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不能产生良好的结果。

另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，如果针对区域经理没有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，从而导致销售代表也无法有效进行铺货，而一旦将铺货率指标纳入到区域经理的考核政策之中，他才会真正对这项工作重视起来。因此，绩效考核政策必须确保销售人员的行为上下一致。

绩效考核的KPI体系

KPI是关键绩效指标的英文缩写，这种绩效考核体系是一种非常实效、易于操作的体系。之所以要设立KPI，主要在于企业往往不能把握绩效考核指标的“度”，要么是考核指标单一，只考核财务指标，要么就是矫枉过正，考核指标一大套，多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：

KPI必须来源于企业的营销策略规划。

KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。

KPI必须将过程与最终结果联结起来。

设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员   的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。

KPI必须根据不同层级进行分解。

在对整个销售团队的绩效考核   中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励 作用也就越明显。

KPI必须进行

如何建立绩效考核指标体系 篇5

一、绩效考核体系对高校后勤企业的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

在部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划→制定可行的考核标准→选取全面的考核主体→运用实用的考评工具、设置合理的考核周期→通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

步骤一：建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。

“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。

步骤二：制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考核体系的运用效果。

步骤三：选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能

采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。

步骤四：运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。

步骤五：双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。

反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。

步骤六：考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升，而绩效考核的结果要坚持严格兑现的原则，考核只是一种手段。考核后，结果一定要充分运用到员工提职晋升、薪酬的调整、岗位的调配、员工的激励、员工培训、人力资源规划、人力资源潜力开发等过程中，将考核结果和员工职业发展有效结合起来，达到提高和完善员工自身的素质，实现员工发展和企业发展的有机结合，适应高校后勤建设与发展的要求。

如何建立绩效考核指标体系 篇6

实施绩效考核是近年来党政机关事业单位深化行政体制改革的重要措施之一。当前，随着绩效考核的推广和应用，如何建立行之有效的激励与约束机制,客观地评价机关单位的工作实绩,激发干部职工的潜能，全面提高绩效管理水平，也因此越来越引起了人们的关注。本文笔者将简要阐述机关绩效考核的基本含义、目的、意义和基本原则，对绩效考核普遍存在的问题作个简明的分析，并提出加强和改进绩效考核的基本思路对策，供大家在工作实践中借鉴和参考。

一、机关绩效考核的几个相关问题(一)机关绩效考核的基本含义

绩效考核从字面上理解应该是对成绩和效果进行考查和核对。有的人认为绩效考核就是填表“打分”,即按照组织人事部门规定的时间和考核表对员工过去一段时间的表现进行量化评价,然后按照单位要求划分等级,并与效益工资、晋升、淘汰等人事决策挂钩。有的人认为，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况，成员的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给成员的过程。也有的人认为，绩效考核是指考评主体按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定成员在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。综合几种观点，笔者认为，机关绩效考核是指一个机关单位或一个管理部门，在一定 的时间内，为了达到某一既定目标，分配任务，划定标准，采用科学的管理手段和考核办法，全面系统地评价机关单位或管理部门内部各组织成员工作目标任务完成的数量和质量，并给定一个等级结果的过程。

(二)机关绩效考核的目的

关于绩效考核的目的，不同的人会给出不同的答案。英国学者格雷厄姆认为，有四大目的；美国知名的组织行为专家约翰•伊凡斯维奇认为，有八个目的。尽管内容有较大不同，但核心是一致的。一些专家学者将绩效考核的目的概括起来主要有两项：一是判断功能，即可以为制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策服务，提供依据；二是发展功能，即可以对被考评者作出反馈，并据此结果制定与实施计划。如此看来，机关绩效考核的真正目的是，改善机关工作业绩和提升机关干部职工的能力，自下而上实现机关的目标和要求。

(三)开展机关绩效考核的意义

20世纪80年代以来，西方国家为应对科技进步、全球化和国际竞争的大环境，解决政府机构臃肿、行政效率低下、公众对政府的信任危机等问题，普遍采取了以公共责任和顾客至上为核心理念、以谋求提高效率与服务质量、改善公众对政府公共部门的信任为目的的政府绩效评估措施。随着我国行政体制改革的不断深入，开展机关绩效考核对转换行政管理理念、转变政府职能、提高行政效率、改善机关形象等方面具有重要的现实意义。具体表现在以下几个方面：

第一，有利于形成清晰的目标导向。每一个机关单位要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。科学的绩效考核，可以帮助机关单位把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。

第二，有利于转变政府职能。随着改革的不断深入，政府职能正在进行重大调整，但政府职能不合理现象在一些地方一些部门依然存在。因此，要加快政府职能转变，深化行政审批制度改革，切实实现从“管理型政府”向“服务型政府”的转变上来。绩效考核在很大程度上为衡量特定职能的合理性与必要性提供了一个较为精确的尺度与标准，对于理顺各种关系，为政府有效地转变职能，提供公共服务，为深化体制改革提供理论上的支持和技术上的帮助。

第三，有利于提高机关的行政效能。现代管理的核心问题是提高机关的行政效能。绩效考核把无形的管理变成“看得见，摸得着”的有形管理，其结果有利于机关单位认定工作中的存在的问题，并科学调整确定未来的绩效指标，合理地配臵和使用公共资源，协调整个组织系统和落实管理人员的责任，增强机关单位工作的针对性和实效性。由此可见，机关绩效考核为降低行政成本和提高行政效能提供了有效途径。

第四，有利于改善机关形象。绩效考核强调公民和组织参与公共行政的决策和执行，注重建立信息收集、信息传递与信息反馈机制，使机关单位的工作成绩得到公众的认可，并促使政府对工作中暴露出 的问题，虚心接受公众批评并积极采取措施进行整改。同时，公众的意见和建议也能够及时反映到相关部门，以加强政府与公众之间的交流与沟通，改善党群干群关系，建立和巩固公众对政府的信任，从而很大程度上改善机关形象和提升政府声誉。

(四)开展机关绩效考核的基本原则

绩效考核的原则根据不同地区不同部门的工作特点有很多不同，但综合各方观点，机关绩效考核必须遵循以下基本原则：一是围绕大局，突出重点的原则；二是科学合理，客观公正的原则；三是严格标准，认真负责的原则；四是注重实绩，社会公认的原则；五是奖优罚劣，持续改进的原则。

二、机关绩效考核存在的问题

机关绩效考核作为机关干部管理的重要组成部分，是一项复杂的系统工程，在一些地区和部门进行了积极探索实践，并取得了一些成功经验，在领导班子和领导干部队伍建设中发挥着重要作用。但从以往的调查结果显示，在实施绩效考核的机关和单位中，有相当一部分人认为，其效果“平平过”、“一般般”。这说明在一些地区和部门实施绩效考核仍然存在着不少亟待解决的问题。

(一)对绩效考核的重要性认识不足

很多人，包括高层管理者，对绩效考核制度的认识存在偏差，一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务 细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。这样，就会容易造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。

(二)考评体系设计不科学，可操作性不高。

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。好的考评体系可以激发机关内部各成员的工作热情，充分发掘团队的潜能，但不科学、不合理、缺乏可操作性的考评体系非但不能激发各成员的主观能动性，反而会在机关内部成员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引起本单位本部门内部整个组织系统发生问题。

(三)考核者与被考核者缺乏沟通

都是有血有肉、有思想感情的，不同的管理模式，产生不同的管理结果。绩效考核是一个系统工程，其核心就是“识人”和“用人”。在这一完整的工作过程中，需要上下级之间、考核者与被考核者之间密切合作，才能顺利地完成既定目标。但有的单位领导层和管理层认为，我是上级和管理者，有绝对的话语权，什么事都由我说了算。而没有充分地认识到，由于每个机关干部职工都肩挑着指标承担着责任，知情权是他们都应该有的权力。绩效考核如果缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，就会使下属产生不信任感和失落感，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。(四)结果运用不合理，执行力不强。

绩效考核得出的考核结果并不意味着绩效考核的结束，在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要向机关单位和部门反馈绩效考核结果，帮助查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。在现实生活中，往往有很多单位和个人片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。

三、完善机关绩效考核制度的对策思路

有效的机关绩效考核能提高机关干部职工的成就感和主人翁地位，充分调动他们工作的积极性和主动性。针对上述普遍存在问题，以东兰县为例，要结合实际，按照统筹兼顾、抓住根本、有效激励、注重过程、关注结果的原则，对全县14个乡镇79个机关和部门的工作实事求是地、科学合理地考核评价，使每个机关干部职工的主观努力和客观条件在绩效考核中得到充分有效地显示，形成科学、合理、可操作性强的绩效管理体系。

一是要提高认识，加强领导。一方面各级各部门要充分认识绩效考核是引领科学发展、可持续发展的“指挥棒”，把干部的思想和精力凝聚到以经济建设为中心，聚精会神搞建设、一心一意谋发展上来，进一步增强广大干部特别是领导干部贯彻落实科学发展观的紧迫感和责任感；一方面要充分认识绩效考核是树立正确导向的“导航灯”，把“人民群众满意不满意”作为评价机关干部工作优劣的最佳标准，力促广大干部、党员主动深入基层察民情、听民声、知民意、解民忧、暖民心；另一方面要充分认识绩效考核是检验机关干部作风的“试金石”，通过绩效考核，切实转变政府职能、改进干部作风、抓好工作落实。使之在培养亲民爱民作风，努力创造经得起实践、群众和历史考验的政绩中发挥更大的作用和威力。同时，要进一步加强对绩效考核工作的组织领导，确保绩效考核各项工作落到实处。要健全机构，狠抓落实，形成“一把手”负总责亲自抓，分管领导负主责具体抓、一班人共同抓的工作格局。把主要精力集中到项目建设上、工作创新上、干事创业上，积极营造“抓绩效考核、提执政效能、优发展环境、促科学发展”的良好氛围。

二是要不断完善绩效考核体系建设，增强其科学性和可操作性。事物都是在发展和变化，世上没有绝对完美的东西。绩效考核也如此，它不只是制订绩效考核指标、填表打分、最后排序这一简单的过程就算完事了的。尤其是在县一级的党政机关，涉及各个乡镇、县直各个工作部门，各单位各部门职责要求不一样，很难建立一个绝对公平的统一标准，考核指标和整个绩效考核体系的建立应逐步摸索、探讨，循序渐进，急于求成、一步到位是不可行的。首先，要科学制订绩效指标。东兰县是由14个乡镇79个县直单位和部门组成，因此，制定绩效考核指标时，要针对不同的部门制定侧重不同的绩效考核指标。其次，绩效考核指标应尽可能地具体化，要与乡镇和部门的职责相一致，既不能虚高也不能过低。再次，要借鉴先进的县市和新的科学的考核方法，使之在实践中更加科学规范、客观公正、简便易行、务实管用，真正成为检验和衡量各乡镇各部门工作的尺度和标准，使先进者当之无愧、中间者自叹不如、后进者口服心服，把各级干部的心思和注意力吸引到抓落实、办实事、求实效、谋发展上来。

三是要畅通沟通渠道，提高机关干部对绩效考核的认同感。绩效沟通是绩效考核的关键点之一，良好的沟通能够及时排除干扰，最大限度的提高绩效。考核者应与被考核者保持不断地沟通，可以通过定期的书面报告、面对面谈心、座谈会、讨论会等进行正式沟通，也可以通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。从绩效指标、考核程序、评分标准、奖惩措施等各个方面进行交流，不断对现有的绩效考评体系进行修改和完善，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。

如何建立绩效考核指标体系 篇7

关键词：平衡计分卡,绩效考核,管理

平衡计分卡是一种全方位的架构, 它将企业的战略管理转换成一套前后连贯的绩效衡量。 它非常重视4个维度对于战略执行的影响,最早是在世界500强企业里率先试行,取得了不错的成效,后被广泛运用到各行各业,在解决企业的“战略管理” “组织目标”、“部门绩效”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。

1如何运用平衡计分卡来引导和设计绩效考核管理体系

传统的做法是按照职能导向来设计绩效考核管理体系,但这种设计会给企业带来诸多问题。 曾有一家公司高管说,他最怕年终评估和发年终奖。 问其原因,原来他们每年到年终评估的时候,常常发现:从评估得分上看,下属各个单位或部门都做得很棒,按道理来说都应该拿奖励,但问题是企业整体效益并不好这时候,公司领导就感到为难了:该不该发奖金? 不发奖金,违背承诺,但如果发奖金,又会失信于董事会。 老板痛苦地问我们“问题在哪里? 怎样才能解决这个问题? ”

究其原因,这就是以职能为导向的绩效评估带来的问题。 职能导向的绩效评估体系仅根据企业各个部门和岗位的职责来设计绩效评估系统,忽略了其他方面。 这种绩效评估系统会给企业带来很大的危害,概括起来主要有3个方面。

(1) 加重各部门的本位主义, 导致各部门仅关注本部门的利益,忽视客户的需求和企业的整体利益。

(2) 会促使企业的内部分化, 造成企业下属各个单位之间各自为政、互不协调,形成 “筒仓现象”。

(3) 由于绩效指标体系是企业或部门经营好坏的 “ 晴雨表”,这种错误的思维导向设计的关键绩效指标会给企业的经营状况发出错误的信号,带来错误的反应,导致错误的行为,最终使公司的竞争优势损失。

问题是企业怎样做才能实现由职能导向到客户导向的转型呢? 我认为可以运用平衡计分卡来实现这一问题的转型。 平衡计分卡的核心和关键是客户角度,以客户为导向,在设计平衡计分卡时,企业必须回答:“我们的目标客户是谁? 为了实现企业的财务目标,我们应该为目标客户做些什么? 为了服务好我们的目标客户,我们应该完善哪些内部流程? 我们的员工应该具备怎样的能力才能够更好地为客户服务? ”等等问题。

2案例说明

为便于说明和加深理解, 我们通过一个典型的案例来向大家说明如何运用平衡计分卡这个新型的管理工具帮助企业设计以客户为导向的绩效管理体系。

案例:某软件公司的IT部门成功实施平衡计分卡

某软件公司隶属于集团公司的下属单位, 其信息部负责管理集团公司的信息系统。 长期以来,该信息部门一直向集团公司内所有业务单位提供所需的信息和技术服务。 尽管信息部的内部客户满意度很差,但在集团公司的保护伞下,信息部依然工作量饱满、业务量大增。 由于多年的垄断经营,导致信息部不思进取,技术大多过时,员工对外的形象也很差,客户的满意度很低。

随着市场化竞争的激烈,使得公司不得不下放自主权,让下属业务单位自负盈亏,并授权各业务单位自主挑选供应商。 为追求更高的利润,各业务单位需要信息系统供应商能够提供更好的服务和更高的技术能力。 因此,信息部门要么提供具有竞争力的服务,要么只能被下属业务单位淘汰出局。

面对危机, 信息部门的领导迅速做出反应。 经过思考与商议,他们决定借助平衡计分卡这个新型的管理工具,迅速达到两个目的:转变观念,强调以客户为中心。

由于在集团公司不准外包的保护伞下, 信息部门多年来一直是垄断经营,根本不注重内部和外部客户的真实需求。 所以启动平衡计分卡的第一步工作就是抓客户, 信息部派人到各业务单位进行客户拜访。 结果显示,公司的业务单位可以分成两个市场群体,一个客户群体,是希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服务;另外一个客户群体,是希望信息技术能够给他们带来工作上的便利,能够得到创新技术。

信息部门的平衡计分卡小组成员分别为这两类客户设计了特定的指标。 为第一类客户开发了标准服务价格与市场价格的比较指标,强调为客户提供具有价格竞争优势的服务。 为第二类客户开发了反映这类客户需求的满意度指标, 同时也衡量新客户的数目, 以强调通过开发新技术和服务来吸引新客户的重要性。 这两类不同的指标明确了信息部必须在哪些方面做出努力这些都是保留现有内部客户的基础。

通过不到一年的时间, 信息部门成功转型为一个以客户为中心的部门,平衡计分卡发挥了重要的作用。 首先,通过开发平衡计分卡, 信息部门明晰了两类主要的客户群及每个客户群的价值定位,并为不同的客户群制定和实施了不同的战略;其次平衡计分卡被传达给每一位员工, 并且已融入到信息部门的日常管理之中,信息部由此能够持续改进,更好地满足每位客户的需要。

如何建立绩效考核指标体系 篇8

关键词：手术室；护理工作；绩效量化考核体系；建立；应用

【中图分类号】R472.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8602（2015）06-0324-02

随着医疗技术的快速发展，手术在疾病的治疗中应用越来越广泛，对患者的疾病治疗起着重要作用。手术室是患者接受手术的主要场所，手术室的工作质量要求较高，手术室的护理人员相对集中，护理人员的个人工作质量直接影响着手术室的整体工作质量。由此可见，对手术室的护理人员建立绩效考核标准，用客观真实的数据来反应护理人员的工作，对其工作进行整体评价，对提高手术室的护理工作质量具有重要意义[1-2]。本院在2012年4月至2013年4月对手术室采用常规管理，自2013年4月至2014年4月，本院建立手术室护理工作绩效量化考核体系，观察手术室护理工作绩效量化考核体系建立前后的效果。现将具体研究报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

本院手术室共有护理人员14人。本院在2012年4月至2013年4月对手术室采用常规管理，期间共有960例患者进行手术。自2013年4月至2014年4月，本院根据实际各种情况建立手术室护理工作绩效量化考核体系，期间共有1040例患者进行手术。

1.2 手术室护理工作绩效量化考核体系建立方法

1.2.1 建立手术室护理质量管理体系

设置手术室护理质量管理体系的组成成员为科主任、护士长、组长、组员。由科主任及护士长针对手术室的护理工作情况规定各级人员的工作职责，并在嘱咐各级人员认真履行各自职责。

1.2.2 纳入考核对象

将全体护理人员均纳入绩效量化考核体系中。科主任及护士长按照手术室的工作及特征将护理人员分组，并指派各组的组长，要求组长对组员的各种情况进行评定。

1.2.3 规定考核指标

对组员的考核指标有：组员的工作量，包括手术台数、工作小时数；护理满意度，为患者及其家属对护理人员的护理满意情况；护理的总体质量，按照手术室护理人员工作质量评价标准（满分为100 分），对护理人员的每月工作质量进行评分。加分情况：发现工作缺陷、提出合理建议并被科室采纳、受到表扬等；减分情况：操作错误、未按时工作等。

1.2.4 工作质量评分

科主任及护士长根据可视情况设计评分标准，各组长严格按照评分标准对护理人员的各种情况进行客观公正评分。

1.3 观察指标

观察应用手术室护理工作绩效量化考核体系前后患者的护理满意率情况及护理人员的工作质量评分情况，护理满意率=（非常满意人数+满意人数）/总人数。

1.4 统计学方法

我们采用SPSS15.0软件对所得数据进行统计学分析，计数资料采用卡方检验，计量资料用均数±标准差表示，并作t检验，以p<0.05为有统计学差异。

2 结果

2.1 应用手术室护理工作绩效量化考核体系前后患者的护理满意率情况

应用考核体系前，960例手术患者的护理满意率情况为：不满意164例，满意675例，非常满意120例，护理总满意率为82.9%；应用考核体系后，1040例手术患者的护理满意率情况为：不满意20例，满意775例，非常满意245例，护理总满意率为98.1%，与应用考核体系前相比，应用考核体系后，患者的护理满意率明显提高，且差异具有统计学意义（p<0.05）。具体结果见表1。

2.2 应用手术室护理工作绩效量化考核体系前后护理人员的工作质量评分情况

在应用考核体系前，护理人员的工作质量评分为（80.6±9.6）分，在应用考核体系后，护理人员的工作质量评分为（94.0±6.4）分，与应用考核体系前相比，应用考核体系后，护理人员的工作质量评分明显提高，且差异具有统计学意义（p<0.05）。

3 讨论

近年来，随着医疗卫生事业的发展，外科手术在疾病的治疗中被广泛应用，手术室是进行手术的主要场所，在手术过程中护理质量的好坏对患者的手术进行及治疗效果具有很大影响，有研究表明，优质的护理服务能促进患者的治疗及康复。随着医疗技术水平的提升，外科手术得到了的不断改进，近年来，大量高档精密仪器进入了各大医院的手术室，经手术治疗的患者人数也在不断增加，这对手术室护理人员的工作是一个巨大挑战[3-4]，因此，创建对护理人员的科学管理模式，对提升手术室护理质量具有重要意义。

本研究发现应用工作绩效量化考核体系后患者的护理总满意率分别为98.1%，较应用前的82.9%明显提高（p<0.05）。应用工作绩效量化考核体系后护理人员的工作质量评分为（94.0±6.4）分，较应用前的（80.6±9.6）分，明显提高（p<0.05）。本研究说明手术室护理工作绩效量化考核体系在手术室的应用具有良好效果，值得推广使用。

参考文献：

[1] 杨利芬.量化考核在手术室护理管理中的应用[J].中医药管理杂志，2014，22（10）：1677-1678.

[2] 自晓霞，敬洁.手术室护理工作绩效量化考核体系的建立与应用[J].中国护理管理，2012，12（1）：93-95.

[3] 王利丽，曹洁，张玲娟.等.手术室护理人员绩效考核一体化管理的实践[J].中国护理管理，2011，11（8）：12-14.