如何建立企业知识库

如何建立企业知识库（通用8篇）

如何建立企业知识库 篇1

一、知识产权的基本特性

第一，知识产权的专业性。

知识产权是受法律保护的一种独占权利，具有排他性，未经知识产权所有者授权许可，任何人不得擅自使用，否则构成侵权，应承担法律责任。第二，知识产权的地域性。

知识产权法是国内法，在一国获得的知识产权只在该国范围内受到法律保护。但是，一个国家一旦加入世界知识产权组织，签署了知识产权国际条约，国内的知识产权法也规定了对国外知识产权予以保护的条款，那么，对于在一国注册登记的国外知识产权也予以保护。知识产权律师在这方面起到了不可低估的作用。

第三，知识产权的时间性。

知识产权都有法定的保护期限，一旦保护期满，权利自行终止。这一特性与动产、不动产的产权是不相同的，动产和不动产的产权没有时间限制，只要这些财产存在，权利亦存在。

第四，知识产权实行政府管理原则。

国家对知识产权包括专利权、商标权、版权等的立法总称为知识产权法。对知识产权保护的法律由国家立法机构予以批准。知识产权法及其实施细则的执行、管理及处罚都是政府行政机构的职能。一国政府责无旁贷地负责管理知识产权的保护和利用。个人、企业和各类组织机构要贯彻执行知识产权法，利用法律武器来保护其所拥有的知识产权，开展科技创新和各类文化艺术创作活动。

二、如何构建企业知识产权保护与管理体系？

商业界有这么一句话，三流的企业卖产品，二流的企业卖服务，一流的企业卖技术。由此可见，国际社会对知识产权的重视和追求在不断提升，知识产权在生产力的发展中起的作用也越来越大。当前,我国经济社会正处在一个重要的战略机

遇期。从国际形势看,知识产权领域呈现新的发展态势,对我国知识产权发展既是重大机遇,又是严峻挑战。而我国无论对知识产权的研究抑或是保护都起步较晚，要想从容迎接挑战和牢牢把握机会，就必须加快步伐。

企业是市场经济的主体,也是自主创新的主体,更是知识产权创造、管理、保护和运用的主体。因此我国要在这个战略机遇期内缩小与发达国家在知识产权方面的差距，首要的一步就是要推动企业自身对知识产权的重视和保护。而推进企业知识产权发展,必须切实重视和提高企业知识产权管理的能力和水平,构建起切合企业发展需要的知识产权管理体系。

那么如何构建企业知识产权保护与管理体系呢？笔者认为，可以初步从以下几个方面着手。

（一）围绕自身发展战略，制定明确的知识产权战略和指导方针

将知识产权战略作为企业整体战略的一部分，而不是作为独立或孤立的战略，加以综合、系统的考虑，并根据企业所在的行业特点，采用强者攻、弱者守、攻守结合的策略，确定知识产权战略的重点，并根据形势的发展及时进行调整。同时，还要制定明确的知识产权管理指导方针来保证知识产权战略的有效实施。在进行知识产权战略的规划时，可采用以下几种方法：

1． 专利信息采集。充分利用公开的专利文献和检索工具，进行各种专利信息的收集，从而了解行业专利技术发展动向和行业内其他企业的专利申请情况。我国出版的专利文献主要包括：发明专利公报、实用新型专利公报和外观设计专利公报；发明专利申请公开说明书、发明专利说明书；实用新型专利说明书；专利索引。

2． 侵权可能性分析。如果发现自己的产品与他人产品有相近之处，则需要进行专利分析。分析的目的有两个方面：一是判断他人侵犯自己专利的可能性，一是判断自己侵犯他人专利的可能性。

3． 商标扩张可能性的分析。

4． 保护方式可能性分析。

5． 衍生专利分析。

6． 知识产权保护政策和法律状况分析。

7． 品牌的文化分析。

8． 交叉许可的可能性分析。

9． 技术成果的专利性分析。

10． 技术成果申请专利的效益分析。

（二）设立专门的知识产权保护与管理部门，建立企业知识产权部门与其他如产业化、研发等部门相互协调、分工合作的组织制度

1． 知识产权保护与管理部门及其职责

设立专门的工作机构，配备既了解相关技术又熟悉相关的知识产权法律法规的专职人员。企业知识产权部门的职责应包括：

（1）对企业生产经营活动中涉及到知识产权的部分提供建议；

（2）积极与研发人员、技术人员沟通，挖掘创新发明并及时申请保护，专利、商标、技术秘密等工业产权的取得与维持；

（3）收集知识产权情报，建立知识产权档案；

（4）对涉密文件的管理；

（5）处理侵权案件；

（6）负责知识产权的实施与收益管理，组织谈判及签定关于知识产权的合同；

（7）起草企业知识产权保护与管理政策及具体实施措施，并提出建议。

2． 企业知识产权保护与管理体系并不只包括知识产权一个部门，而是由企业中各个部门构成的，其中知识产权保护与管理部门则起组织和牵头的作用。在企业知识产权的保护和管理工作中，各部门要相互交流与配合，才能发挥最大合力。企业知识产权工作可能涉及到的部门

知识产权工作内容 可能涉及的部门

制定知识产权保护与管理方针、政策 董事会、经理、工作委员会、计划部、知识产权部

知识产权教育与培训 人力资源部、员工培训部门、计划部、知识产权部部 知识产权情报 科技管理部、情报部、销售部、知识产权部

专利的开发与取得 生产开发部、科技管理部、知识产权部

(法律部)

商标的开发与取得 生产开发部、知识产权部(法律部)

专利、商标等的维护 知识产权部

知识产权许可和转让 科技管理部、生产开发部、法律部、财务部、知识产权部 商业秘密 科技管理部、生产开发部、办公室、秘书部、法律部、知识产权部 部 处理知识产权纠纷 经理、法律部、知识产权部

对员工的奖惩 经理、人力资源部、财务部、法律部、知识产权部

（三）健全企业内部知识产权管理制度

建立健全覆盖企业研发、生产、管理、销售各环节的内部知识产权管理制度，以使日常知识产权管理有章可循。制度的内容应包括：

（1）促进知识产权发生的制度；

（2）员工发明创造权属的确定与分享；

（3）技术成果申报制度，既方便对项目作出决策和调整，又可以作为证据，还可以防止因员工的流失而导致项目的中断；

（4）专利申请、维持、放弃的评估和确定程序；

（5）专利、商标、商业秘密的管理体系与办法；

（6）按知识产权类别区分的保护方式方法与措施；

（7）违规责任规定。

（四）加强对员工的管理，增强其知识产权法律意识，通过协议、制度、机制和法律四个方面的措施防止人员流动导致企业知识产权流失

员工进入公司时，企业应对其进行知识产权方面的培训，包括知识产权法律制度，文件管理及保密规定，知识产权发明、申请、应用、维权程序和途径等。经过教育培训，逐步形成员工自觉遵守法律制度和保护企业知识产权的意识。并且，要公司内部经常性的开展知识产权保护方面的宣传和教育，普及知识产权知识。同时，通过协议约束措施、制度约束措施、机制引导措施、法律制裁措施的组合来防范因人员流动导致企业知识产权的流失。

（1）通过与员工签订知识产权保护方面的协议来约束员工的行为。根据员工与技术秘密关系的紧密程度选择单独或组合使用带保密条款的劳动合同、保密协议或竞业禁止协议，明确员工在企业知识产权保护方面的义务及违约责任。将遵守知识产权保护制度列入员工目标管理和绩效考核项目。

（2）加强企业自身的知识产权制度建设、科研开发管理制度建设，在制度中明确企业职工的保护知识产权的义务、责任及违反时的处理办法以使知识产权管理工作有法可依，有章可循。

（3）创造良好的进人、用人、留人、培养人、奖励人的机制，用好的机制吸引和留住优秀的人才，充分发挥他们的聪明才智为企业做贡献。

（4）对于违反法律、法规和企业的规章制度、采取不正当的手段导致企业知识产权流失的行为，要坚决拿起法律的武器，依法采取制裁措施。做出几起典型的案例，以起到一个反面教育和威慑的作用。

（五）以协议或规章的形式规定员工知识产权成果的归属，建立知识产权创新激励机制

企业在与员工签定劳动合同时或者在投入资金和力量进行技术和产品开发前，应先以协议形式明确创造成果的归属。

建立职务成果的鉴定制度，科学区分员工的个人发明和职务发明，并确定职务成果的价值。

建立知识产权奖励机制，合理分配知识产权利益，对技术核心员工实行持股计划，（六）加强对商业秘密的管理与保护

对技术人员业务活动和涉及专利技术开发的流动人员相关活动进行规范，制定严格的技术资料接触程序，使每个人都只能接触到核心技术的一部分，这样，任何人都不能掌握完整的技术，从而更好的保护技术秘密。

注意对在研项目和尚未形成成果的项目中技术秘密的保护。

在服务外包时，也应通过保密协议等来保护自身的商业秘密。

依商业秘密与公司业务的关系、与业务的施政方针的关系、有关业界竞争的影响度、是否为公司产品技术上及收益上成功的关键等因素，将其依重要程度高低，分为不同等级来管理。然后再依其等级，决定其复印、对外公开、对内公开、废弃、保管、资料传送时候的处理规定。例如：某些密级的资料必须得到特定人员的同意才能对外公开；某些密级的资料只有原制作单位才复印；某些密级的资料必须转成密码才可传送。为了彻底实施公司的规定，公司内部也应设自我检查制度，随时实施内部检查并指导员工养成自我管理的习惯。接受他人的机密资料也要得到特定人员的同意。至于接受机密资料的有关条件，则必须得到知识产权部

门以及法务部门同意。另外，未被指定为机密信息者，以及未限定保密期间者，如有碍于公司的开发及销售，都要再加批示修改。

（七）注意对知识产权信息资源的收集和利用，建立内部知识产权信息库

注意收集和利用知识产权信息，充分利用已公开的专利文献，建立知识产权数据库并时时更新。同时对失效或者可以利用的专利也应建立数据库。跟踪竞争对手专利申请状况，分析其技术发展计划、商业计划，寻找其技术空挡。

定期发布某种形式的技术报告，公布自己不打算申请专利的技术研发成果，以防止受制于人，并且破坏竞争对手形成知识产权的能力。

（八）从计算机网络的角度构建知识产权安全体系

1． 使用网络身份认证系统提供计算机和用户身份的认证，指定某些计算机只能用某些用户使用，并对用户登记计算机进行记录。

2． 建立网络监控系统，对计算机的文件操作进行监控和限制，防止用户随意将内部计算机的数据复制出去、3． 使用联网/离网策略，使笔记本计算机离开内部网络后全面禁用外设和网络输出，从而防止用户计算机带离企业内部后发生的数据复制和外泄。

（九）建立知识产权预警、监控与法律纠纷的处理机制

进行专利侵权监视，监控他人的专利申请和商标登记，预防对企业的在先权利造成侵蚀和侵害。

如何建立企业知识库 篇2

企业级应用的开发通常由一个团队来完成, 在整个软件开发过程中的不同阶段, 会产生若干庞大复杂的分析与设计模型, 团队人员的增加和软件版本的频繁更新需要一个支持团队成员协同工作的理想的团队开发解决方案。传统的配置管理软件如CVS, Rational Clear Case, Visual Source Safe等较多侧重于软件代码的版本控制和过程控制, 配置和使用较为复杂, 并且与模型设计工具分离, 开发人员需要在不同工具之间切换, 同时对模型的管理粒度较大, 通常为模型级别。

Power Designer是一套完整的企业建模解决方案, 融合了几种标准建模技术:传统数据库建模、使用UML的应用程序建模和业务流程建模, 并提供了对企业业务流程模型 (BPM) , 概念数据模型CDM) , 物理数据模型 (PDM) , 对象模型 (OOM) 等8种模型的支持。为了有效管理企业应用全生命周期的建模过程及建模过程中产生的模型和文档, Power Designer从10.0版本开始提供了一种配置简单, 易于使用的企业知识库——Repository。Repository在储存和管理建模和设计过程中的信息方面, 高度细化版本控制的粒度, 支持广泛的设计模型和文件类型, 为开发团队提供了一个整合的设计建模和版本控制环境, 提高了团队的开发效率。Repository提供的对象查找功能, 使用户可以跟踪模型变化, 了解变更原因, 通过Power Designer的信息流模型获悉变更对整个项目相关模型的影响。

2、企业知识库简介

Power Designer的知识库的主要体现是其自带的Repository。Repositor通常用一个关系数据库管理系统 (RDBMS) 来存储表和数据信息。Repository提供多种角色支持和全面的权限控制, 更高效方便的保证了团队内部的资源共享, 数据一致性和完整性。其功能特点具体包括: (1) 模型管理——在同一位置存储和版本化Power Designer模型及其他类型文档。用户在客户端可以访问服务器端数据库, 合并/提交和提取文件, 以保持数据的完整性和一致性。 (2) 安全——基于角色的安全机制, 全面的权限管理。数据库管理员或团队负责人能控制用户对模型的访问和可视化区域。 (3) 跨模型的冲突分析——Repository能为跨模型的冲突分析提供并维护完整的存储和完整的模型间的依赖关系。 (4) 软件资产管理——查找和重用跨越模型和项目的对象。

3、Power Designer企业知识库的应用

Power Designer的企业知识库可管理软件分析与开发过程中的各种模型, 如需求分析模型、业务过程模型等, 甚至是图片和其他任意格式的文档 (如Word) 。

3.1 创建Repository

要创建Repository, 首先要定义Repository, 具体做法如下:第一步:选择菜单项Repository-->Repository Definitions;第二步:点击菜单栏上的Add a Row按钮, 添加一个新的Repository定义。输入Repository Name, Repository User, 并点击Data Source Name单元格末尾的按钮, 设置ODBC数据源, 指定存储Repository的数据库;第三步:设置完毕可以双击新增加的Repository所在行, 测试数据库连接。测试连接成功后, 可以进行第一次Repository连接, 确认安装Repository到数据库。之后Power Designer会自动创建必需的表和数据等到指定数据库。

3.2 设置用户和群组及

(1) Repository提供的用户权限操作权限。1) 连接:用户可连接到Repository;2) 冻结版本:用户可冻结文件版本;3) 锁定版本:用户可锁定文件版本;4) 管理分支:用户可创建, 修改和删除分支;5) 管理配置:用户可创建, 修改和删除配置;6) 管理文件:用户可创建, 合并, 提取, 解锁, 解冻, 定义许可和删除任意文件版本version;7) 管理用户:用户可创建, 修改和删除用户和群组, 可授权给用户和群组和将用户或组加入某个群组;8) 管理知识库:用户可以升级Repository和删除的数据库。

(2) Repository典型的角色和权限设置。1) 数据库管理员:管理知识库, 管理用户;2) 数据管理员:连接, 管理文件;3) 团队负责人:连接, 锁定版本, 冻结版本, 管理分支, 管理配置;4) 开发/设计人员:连接, 锁定版本, 冻结版本。

3.3 版本管理

要将项目加入Repository实现版本控制, 用户可选择目标项目 (如UML2 Orders Analysis) 按右键, 选择Consolidate进行提交。Repository会根据用户设置更新已有版本或添加新版本。当更新Repository版本的时候, 如果本地文件和Repository内文件不同, 系统会弹出窗口显示文件之间的冲突, 用户可以手动选择/放弃冲突来合并版本。Repository Brower中的树形结构会列出该项目包含的各级子目录和对象。当用户需要恢复旧有文件版本时, 可以通过Update from repository执行提取操作。

4、结语

Repository提供了版本管理功能, 包含管理分支, 管理配置和对象查询等功能来跟踪、记录项目变更和重用已有对象, 以更好的支持团队成员高效率的并发工作。结合Repository在版本管理和维护, 项目协调, 提高产品质量, 保障软件安全性和降低风险方面的杰出表现, Power Designer将继续在企业建模方面为用户提供更加强有力的支持。此外, 企业还可以利用Power Designer的二次开发功能, 个性化产品功能以满足自身需求。

参考文献

[1]倪晓峰, 赵文耘, 张婕.构件软件配置管理以及其版本控制技术研究[J].计算机工程与应用, 2005, 4.

[2]吴嵘.基于PowerDesigner的数据库设计与建模[J].电脑知识与技术.2009, 5.

如何建立企业知识库 篇3

一、中小企业知识产权风险预警的内涵及特点

（一）知识产权风险预警的内涵

预警包括预测和警示。知识产权风险预警是指由各种反映知识产权风险的警情、警源及变动趋势的组织形式、指标体系和预测方法等构成的有机整体。知识产权预警通过对国内外企业知识产权的信息资源收集、整理、分析、整合，将有用信息反馈给问题企业，使其能在最短时间内提出调整方案或应对举措。风险预警机制即对知识产权风险进行监测、识别、分析，发布知识产权预警报告并采取应急措施。

（二）知识产权风险预警的层次

知识产权预警机制分为国家层次、区域层次、行业层次和企业层次。国家层次是覆盖全国的、公共性、公益性突出的预警机制。相比行业协会和企业，国家更有能力和资源建立知识产权预警机制，收集完善的国际法律与惯例，组成庞大的专家队伍设计预警指标，完善预警机制。区域层次是根据某个区域内的具体情况，结合相关企业的共性与差异，制定适合本地区的知识产权预警机制。行业层次是相关行业协会建立的预警机制，能够及时快捷收集和本行业相关的信息，迅速发出预警信号。企业层次即企业自身制定的预警机制，最具针对性，但弊端也多。由于信息不对称，企业很难及时准确获取所需信息。同时，维持预警机制良性运转需要大量的人力、物力和财力，成本极高。

（三）中小企业知识产权风险预警的特点

中小企业资金薄、人才少，拥有的知识产权质量和数量均不高，中小企业知识产权具有天然的脆弱性。表现在，一是中小企业知识产权形成的基础较差。由于缺乏充分的市场调研、信息采集和专业知识储备，中小企业所能形成和拥有的知识产权本身就存在不同程度的风险性。二是中小企业应对知识产权风险的能力较弱。中小企业缺乏专业的知识产权管理和保护人员，更难以支付成本高昂的数据库建设费用和风险预警费用，也不熟悉知识产权风险预警和应对的程序，一旦风险爆发，企业将承担巨大损失。三是中小企业知识产权保护的外部环境不完善。目前，面向广大中小企业的、公益性的知识产权服务机构还不多，远不能满足中小企业保护知识产权的需求。

基于中小企业知识产权的脆弱性，中小企业知识产权风险预警有其特殊性，即需建立“政府主导、协会参与、企业自助”的风险预警机制。所谓政府主导，是指由政府主导建立覆盖全国的、公共的知识产权风险预警平台，为广大中小企业提供免费的知识产权保护服务。协会参与，是指依靠行业协会、社会团体、公益性服务机构，建立带有行业、区域特色的知识产权风险预警平台。企业自助，是指有能力的企业根据自身情况，独立或互助建立知识产权风险预警系统，满足企业需要。

二、中小企业知识产权风险预警存在的突出问题

（一）中小企业知识产权风险预警制度环境不完善

一是知识产权行政管理机构分散，难以形成合力。目前，虽然工信部中小企业司负责中小企业的宏观管理职能，但与知识产权相关的各项职能和资源均分散到国家知识产权局、国家工商管理总局、国家新闻出版总署等20多个部门当中，部门职权交叉，管理效率低下，政策出台难。二是以央企、国企为代表的大型企业长期处于经济制度安排的核心地位，广大中小企业仍摆脱不了缺乏金融资源、技术资源、人才资源和市场空间的境地，整体处于产业链低端，技术含量不高，这导致中小企业知识产权多为外观专利，缺少含金量，与之相关的知识产权服务也属初级。三是缺乏国家层面的、客观可靠的专利风险评价标准。目前，知识产权预警在实际操作中难以采用较一致的专利风险评价标准，只能采取技术比对法，缺乏权威科学的评价标准。

（二）中小企业知识产权预警意识薄弱

一方面，中小企业对知识产权的认识还停留在申请专利的阶段，还没有意识到完备的知识产权预警对企业预防专利风险、确保长远发展的重要作用，缺乏对大型、跨国企业知识产权布局的了解和研究，一旦风险爆发，根本无从应对。另一方面，知识产权预警机制运转成本高，其投入多为沉没成本，且短期内看不到收益，只有在风险爆发和应对时才会体现价值。因此，大多数中小企业缺乏长远战略眼光，在短暂的存活期内，将精力放在快速复制、获取收益上，忽视风险预警。

（三）中小企业知识产权风险预警专业能力不足

建立知识产权预警机制要求大量涉及法律、经济、知识产权、计算机、情报学等多方面的复合型专业人才。我国大多数从事知识产权相关工作的人大多只侧重于专利或商标，专业范围窄。而中小企业中，拥有专门的知识产权工作人员或部门的为数不多，更难以获得这种复合型人才。

（四）中小企业知识产权保护政策体系不健全

中小企业知识产权管理和保护缺乏国家层面的资金支持，与知识产权相关的制度、政策尚不完善。建立知识产权预警机制的成本高，中小企业难以独力承担，而国家尚没有针对中小企业知识产权预警方面的资金支持，政策体系也不完备。与知识产权有关的专利审查制度、驰名商标认证制度、专利资助政策等存在着审查速度慢、行政效率低等问题。

（五）中介服务体系有待完善

目前，我国中小企业知识产权风险预警服务缺乏、技术水平不高，存在服务功能弱，服务业务散，机构规模小，区域发展不平衡，综合性、专业化的知识产权服务机构严重缺乏等问题。现有知识产权服务机构的主要业务以代企业申请专利、商标等低端服务为主，风险评估和预警等高端信息服务能力明显不足。

三、构建中小企业知识产权风险预警机制的政策建议

（一）建立“政府主导、协会参与、企业自助”的中小企业知识产权风险预警体系

建立中小企业知识产权预警机制是一项系统工程，需要政府、协会和企业共同努力。政府负责预警战略的制定和预警技术体系的构建，同时制定和实施必要的法规等。行业协会负责建立本行业的知识产权预警机制，为企业在相关信息交流方面提供极大便利，在企业遭受知识产权侵权风险时提供保护和支持。中小企业要根据自身情况，依托产业链、产品、区域等关联性，建立互助式知识产权风险预警机制。

完善的中小企业知识产权预警机制应包含以下三个系统。一是完善的知识产权信息情报收集机制。围绕国家重点领域，充分利用国内信息情报力量，全面、及时、准确地收集信息。包括专利信息、商标信息、版权信息，企业知识产权侵权案件的发生情况，国外知识产权与专利发展战略的研究、实施和调整动态，发达国家的政府和企业集团实施技术壁垒的动态以及大型跨国公司多家联合、共同设置技术壁垒，垄断市场的新动向等。二是健全的知识产权信息分析处理机制。通过全面而严密的知识产权信息分析，对企业可能遭遇的专利障碍、技术壁垒提出预警。预测不同产业的市场空白点，竞争对手及其威胁情况;预测技术发展方向、重点公司及其技术战略，可能存在的技术风险等。通过对专利类别、技术领域、技术特征等进行归纳和分析，得出判断和预测，为企业规避知识产权纠纷提供决策依据。三是有效的知识产权信息警报机制。建立通畅的信息传输网络和点对点信息传递系统，通过信息发布网站和定向信息传递等方式把分析处理而得到的知识产权警示信息及时反馈给相关方。

（二）重点行业、重点地区试点推进预警平台建设

充分发挥地方政府的积极作用，依据试点先行、示范带动的原则，依托地方支柱产业、特色产业建立地方知识产权预警公共服务平台，推动地方知识产权预警机制的建立。建立具有地方特点的专利检索数据库，服务于地方优势产业。包括世界知识产权数据库、日本专利数据库、欧洲专利数据库、美国专利数据库、中国专利检索数据库和商用数据库等。明确中小企业知识产权预警流程，包括数据检索和筛选流程、数据对比分析方法、专利侵权分析指南、风险规避与应对方案等，指导企业顺利实施知识产权预警与应急对策。

（三）加强知识产权风险预警服务体系建设

大力扶持和发展专业化、高水平的中小企业知识产权中介服务机构。完善知识产权服务体系构架，提高知识产权服务层次。加大财政资金向中小企业知识产权服务方面的倾斜力度，通过设立基金、服务补助、项目补贴等方式，支持服务机构完善服务项目，增强服务功能。支持和引导各大小中介机构拓展和增强高端服务。扶持成立商业性的情报服务公司，向中小企业提供信息咨询、分析预测和知识产权预警服务。

（四）强化定向人才培养，满足企业知识产权人才需求

构建高校培养、企业实践、实战应用的一条龙人才培养机制，解决中小企业长期存在的专业人才缺乏问题。一方面，加大高校在知识产权管理和保护专业方向的投入，强化知识产权信息运用、风险分析以及战略分析等方面的系统培训。加强战略型、复合型高素质人才的培养。另一方面，通过降低企业社保负担、提供工资补贴、便利子女就学等方式，增强中小企业对专业人才的吸引力，实现供需对接。同时，加大知识产权培训力度，帮助企业从内部选拔合格人才。

（五）完善中小企业知识产权政策支持措施

一是加大财政资金支持力度。中央财政设立中小企业知识产权专项资金，支持建立国家中小企业知识产权风险预警机制。拓宽中小企业发展专项资金支持范围，将中小企业知识产权风险预警作为重点支持对象。二是加强税收优惠政策支持。对掌握国际先进专利的中小企业给予一定比例的税收优惠，同时减免费用负担。三是对招用知识产权专业人才的企业，降低社保费用企业负担比例，并通过岗位补贴、培训补贴等方式，减轻企业负担。四是完善中小企业知识产权风险预警相关法律法规。明确专利风险评价标准和规范，明晰相关主体权责，确定风险预警处理程序，确保风险预警机制有效运转。

如何建立企业知识库 篇4

江西人民输变电党工团工作活动纪实

江西人民输变电有限公司成立至今，刚刚度过3个春夏。在人民电器集团郑元豹董事长的领导下，江西人民输变电得到了快速发展，拥有员工800余人，实现年产值20多亿元。

公司拥有全封闭、超净化、恒温恒湿的国际一流超高压生产车间和试验大厅，配备了代表当

今世界先进水平的生产和试验设备400多台。“人民”品牌成为世界民族品牌，品牌价值达到

70.61亿元。在东南亚、欧洲、北美、非洲建立起独立的国际贸易网络体系，成为国家电力装

备的重点企业之一。

一．党组织在企业发展中发挥重要作用

江西人民输变电有限公司党支部建立了完备的各项规章制度，党建工作做到了制度落实、阵地落实、经费落实。坚持每年民主评议党员制度，评选优秀党员、先进基层党组织，并给予

通报表彰。

深入开展社会主义核心价值体系的学习教育活动，以“创建学习型企业 打造知识型团队 建

立和谐劳动关系”为主题，充分发挥党员的先锋模范作用。设立了“党员示范岗”，开展了“比

学习，强素质、比技能，做能手、比创先，做标兵”活动，争做创先争优模范，争当活力和谐

先锋，号召全体党员以积极的姿态为企业可持续发展建功立业。

二．团队建设成为企业发展的中流砥柱

江西人民输变电根植人民电器集团的企业文化建设核心，形成了自己的核心团队、核心文

化和核心价值观：人民电器，为人民服务。企业精神：团结、拼搏、开拓、创新；企业愿景：

成为世界知名电气企业；企业使命：为世界人民提供更安全的电气产品；企业文化特征：外圆

内方，低调有劲。创造了独特的根枝文化、管理文化和营销文化。建立了职工之家，设置了文

艺晚会演艺厅和综合展示厅。举办了岗位技能比赛、文体娱乐、植树造林、义务献血、文艺宣

传等大型活动。

加强人才队伍建设，制定了人才发展战略。在人才的管理上，坚持以人为本，培育企业精

神，先后启动了“引智工程”、“金桥工程”和建立博士后工作站等。以企业文化为纽带，团队

建设得到了全面完善和发展，在企业发展中发挥着巨大的推动作用。

三．和谐劳动关系是企业持续发展的基础

严格按照《劳动法》规定，保障员工的合法权益，从合同签订、工时规定、工资协定到劳

动保险、安全生产，特别权益保护、劳动调解等都有具体明确规定。完善职工代表大会制度，把“关心员工，保障权益”放在首位。劳动合同签订率达100%;积极为员工缴纳各类保险；员

工工资增长不低于当地人均GDP增幅标准。

创造良好的工作条件。如减少综合工时，限制加班加点，统一发放劳动防护用品，配备职

业安全卫生设施，建立员工的健康档案，定期开展职业健康检查等。

如何有效建立企业文化 篇5

1、教育员工

好的员工不是招聘来的，而是教育出来的。“人之初，性本善”我想每个进入企业工作的人，都不会希望自己和企业越来越差。所以要开展全员正确读书活动，引导员工进行自我教育。根据不同时期工作需要，利用班前会、班后会、学习会等组织完工集体学习，并要求员工在业余时间自学，结合学习过程中自身工作实践，写出学习体会。开展道德教育活动。“做有德人，干精品活”通过层层道德教育，让员工懂得如何做人。认真学习并遵守各项规章制度、工艺安全规范、员工道德行为准则，使员工懂得规矩，规范意识深入人心。系统深入的道德教育活动，会使企业的好风气大大提高，是有效地强化事业大兴的基础。

2、持之以恒

学习如逆水行舟，不进则退。企业好的文化和风气要大量大力宣传。只有持之以恒，坚持不懈才能去除外界一些不好的影响，逐渐抽掉不好的企业风气和员工的不良工作态度。逐渐养成良好的工作习惯。就像一个得重病人，就是平时小问题的不断累积而成的，同样去除疾病也要像抽丝一样，不急不躁的持之以恒用药才会出现良好的效果。

3、自上而下

教育员工就像家长教育子女一样，要求员工如何如何，领导就要起到带头作业，我们都知道一句成语“楚王好细腰”领导首先树立一

种很好的态度和德行，就会起到上行下效的作用。陕鼓的良好企业风气就是与领导的以身作则是离不开的。

4、要懂得爱员工

员工对企业的忠诚是企业对员工的诚心和爱心换来的。关心爱护员工是增强企业凝聚力、建设高素质员工队伍的重要内容。近年来，很多优秀企业大力实施“人心工程”，推行“人性化管理”，处处体现出尊重人、关心人、体贴人、爱护人的“人本管理”思想，有效地凝聚了人心，汇积了力量，密切了干群关系，使广大员工心存感激，心系企业，把企业当成自己的家，热爱企业，珍爱岗位，将内心深处蕴藏的巨大潜能激发出来，转化成巨大的生产力，以优异的成绩回报企业。

5、培训并激励员工

企业要始终把有德人才视为企业发展的第一资源，把培养员工成才、提高员工素质放在员工队伍建设的重要位置全力去抓。根据企业实际，采取多种有效形式不断提高员工的整体素质。同时，用各种方式激励那些好的员工、甘心为企业作出贡献的员工。古典名著《战国策》中千金买马骨的故事大家应该是知道的，我们就要用这种方法去培养和激励员工。通过培养人、激励人，从多个方面不断提高员工的职业道德和技术业务素质，进一步增强了员工遵章守纪、爱岗敬业的自觉性。以优秀的企业文化，建一流的职工队伍；一流的职工队伍，又打造着优秀的企业文化。这种良性互动，增强了公司的凝聚力、亲和力，增强了员工对公司的感情和忠诚度，激发了员工的荣誉感、自豪感，从而使员工的工作积极性和创造性得到充分发挥，建成了一支

作风硬、业务精、能打硬仗的员工队伍。

如何建立企业文化评价体系 篇6

2009年04月21日 18:00 《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。

在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

如何建立企业文化体系 篇7

人们常说“三流的企业靠产品, 二流的企业靠机制, 一流的企业靠文化”说明企业发展终极必须靠文化, 即文化管理是企业管理的最高层次, 因为只有文化才是生生不息。企业文化是通过管理实践活动实现意义, 最终表现为员工行为规范、制度、文化氛围等。

一、企业文化究竟是什么

企业文化或称组织文化, 是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。实际上我们也可以从另外一个角度去定义企业文化工作, 比如, 我们看到某公司薪资福利不错、员工团队活动不错、企业内刊做的不错、制度做的挺好等, 都是企业文化的一部分。

我们必须清晰的认知企业文化并寻找一种解决文化落地的方法, 即:如何建立适合本企业特色的行为规范和准则、如何营造公司文化氛围等, 总之如何使得企业文化在管理实践活动变得有意义。

二、企业文化怎么做

“知是行之始, 行是知之成”是陶行知先生提出的一个重要教育理论, 是一种通俗易懂的道理, 企业文化建设亦是如此, 不仅要了解企业文化是什么, 还要知道怎么落地, 然后才能在组织中不断实践, 不断修正, 才能形成公司特色的企业文化。

1.企业文化关系图

企业文化整体来说包含“精神层、制度层、物质层”。其层与层之间表现为递进关系, 简单的说:企业文化应该先确定公司使命, 然后导出公司愿景, 由使命、愿景形成公司核心价值观, 价值观关键行为准则形成, 在价值观的指导下形成相关理念 (管理理念、产品理念、质量理念、人才理念、安全理念、服务理念、营销理念等) , 在理念指导下形成公司行为规范、形成企业形象宣传语、建立企业形象识别系统, 每层都环环相扣, 这就是我们所说的企业化建设体系思维导图。

“使命”表述企业的根本性质和存在的理由, 是企业终极责任的集中反映, 是企业进行所有活动的根本原因, 主要解决三大问题:我们的事业是什么、我们是干什么的、我们存在的目的和意义。

“愿景”与使命为递进关系他描述了企业的长期愿望及未来状况, 是组织肩负使命而希望达到的发展蓝图, 体现组织永恒的追求。

核心价值观是企业本质和永恒的原则, 是企业判断社会事务时依据的是非标准, 遵循的行为准则, 核心价值观是企业文化的核心。

2.企业文化建设方式

企业文化的形成先由公司高层确定文化的精神层内容, 可以通过头脑风暴会或者由其专业的老师带领大家一起梳理, 最终确定公司文化核心内容, 并由其核心内容导出企业文化的其他内容。文化核心内容确定完毕后, 如何使其内容可视化, 如何使得文化变活, 如何巩固文化即如何借助于公司内刊、自媒体 (官网、微博、微信等) 、内部行为检查督导, 各种培训、文化氛围造势, 最终顺势而为, 使公司文化内容不断落地。

三、结束语

每个企业都应结合公司实际建立适合自身企业的文化体系, 用文化体系来拉动公司各项管理, 通过各种管理实践, 提升企业竞争力, 促使实现企业可持续发展。

摘要：企业文化是企业中不可缺少的一部分, 优秀的企业文化能够营造良好的企业环境, 提高员工的职业素养和道德水准, 对内能形成凝聚力、向心力和约束力, 形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范, 能对企业产生积极的作用, 使企业资源得到合理的配置, 从而提高企业的竞争力, 促进企业可持续发展。

关键词：企业文化,宣传,竞争力

参考文献

[1]马同华.老HRD手把手教你做绩效考核[J].人力资源管理, 2016, (2) :203.

如何建立价值驱动的企业 篇8

什么是价值驱动的企业

价值驱动的企业把企业的伦理道德放在重要地位，对利润的追求以企业占据主导地位的道德为标准。为了多挣一分钱，企业做什么与不做什么，有明确的界限。在较低企业意识层次上经营的企业，在考虑问题和选择行为时，通常把利润放在首位，企业的伦理道德放在其次。而处在较高意识层次上经营的企业恰恰相反，伦理道德总是放在第一位。当企业上升至这一层次时，愿景和使命便有了牢固的价值基础，企业便会有目的地利用这些普遍的价值标准指导决策过程，影响企业的一切行为，培育具有凝聚力的企业文化，形成价值驱动的企业。

如果没有明确定义的价值，企业文化会受到领导人个性变化的影响。领导人更换了，企业价值也会随之变化。如果领导人的个性集中在较低的意识层次，则企业的经营会受个人利益的主导。如果领导人的个性集中在较高的意识层次，则企业的经营会受公共利益的主导。但把企业的发展仅仅局限在领导人身上，而不是建立在员工自觉认同的普遍价值之上，企业很难形成积极有力的文化。

价值驱动企业的三大宣言

起草真实完备、鼓舞人心的愿景、使命和价值宣言是建立价值驱动企业的第一步。很多企业所以缺乏积极有力的文化，主要原因是没有形成自己明确的愿景、使命和价值宣言。实践中主要有以下几种情况：第一，企业尚未确定愿景、使命和价值。第二，管理层已起草愿景、使命和价值宣言，但尚未向员工进行通报。第三，企业确定愿景、使命和价值，并向员工进行通报，但并未获得员工的认同，在这一过程中员工未获得发表意见或参与决策的机会。第四，企业确定愿景、使命和价值，并获得员工认同，但未将其纳入企业的机制、程序或运作，如未将价值和相关的行为规范纳入人力资源管理体制，特别是未纳入人员评估程序，没有形成以价值为基础的绩效评估程序和聘用政策。另外一个原因是企业的愿景、使命和价值宣言过于冗长或毫无新意，缺乏鼓舞人心的内容。起草愿景、使命和价值宣言必须明确宣言的目的、宣言的对象以及宣言应该为其对象做些什么。

愿景宣言

愿景宣言的主要目的是描述企业的发展蓝图以及如何实现企业自身价值。愿景反映的是比使命更深层次的动机。使命描述的是“方法”，愿景描述的是“目的”。川麦尔·柯罗公司（Trammell Crow）的愿景是“成为美国首屈一指的由客户利益驱动的房地产服务公司。”

愿景主要针对的是员工和社会的需求。对于员工而言，愿景描述的是企业会把他们带向哪里。如果愿景无法激发或鼓舞员工，就没有人愿意浪费时间为这一愿景工作。社会也希望了解企业的产品和服务是否会破坏环境，企业是否关心社会问题，以及企业是否在为人类做积极的贡献。

愿景宣言的任务是在员工与企业之间建立长期的驱动关系，并在社会上产生良好的商誉。这种驱动关系来自共同的愿景。共同的愿景能够形成共鸣，共鸣能够产生商誉。共鸣属于信念的层面，即人们对于自己所重视的事物持有共同的信念，而商誉属于行为层面。愿景一旦被群体成员认同，就具有特别强大的驱动力。那些建立强大品牌的企业，越来越多地将它们的品牌建立在社会愿景以及对世界负责任的基础上。它们认为自己有责任让世界变得更加美好。

使命宣言

使命宣言主要做两件事情：一是把企业的能量集中在核心业务上，二是为利益主体提供动力。企业成功后，经常面临向新的经营领域扩张的诱惑。如果进行扩张，能量就会分散，企业在核心业务方面就会失去竞争优势。因此，使命宣言的一个主要目的是界定和宣告企业的核心业务。办公家具生产商斯迪凯思公司（Steelcase）的使命宣言是“帮助人们更高效地工作。”

控股公司及企业集团的使命宣言并非宣告企业的核心业务，而是反映那些适用于集团内所有公司的价值。譬如，通用电气集团的使命宣言由三种价值构成：无国界、速度和延展。除集团的主导价值外，集团内的每个公司都应拥有愿景宣言和使命宣言，确定自己的核心业务，并激励员工、客户和消费者。

多数使命宣言针对的是员工、客户和股东三方面的利益主体。现在，越来越多的使命宣言开始注意整个社会。英特尔公司采用的就是传统的“三对象”法：“通过成为计算机行业最重要的集成模块供应商，为我们的客户、员工和股东提供最佳服务。”而默克公司（Merck）更倾向于采用“四对象”模式，将社会利益放在第一、客户利益第二、员工利益第三、股东利益第四。默克公司的使命是“为社会提供高质量的产品及服务，提供满足客户需求并可改善生活质量的创新方案和解决方案，为员工提供有意义的工作和晋升的机会，为投资者提供高额的回报。”

使命宣言不仅应与员工的内在动机相呼应，而且应关注客户关心的问题。员工希望通过工作实现个人价值，而客户需要高质量的产品和服务。因此，使命宣言的第二个目的是宣告企业将如何满足各利益主体的需求。当企业明确了如何对待各利益主体后，即与利益主体达成了一种双向的信任契约。当然，它们必须信守这些价值，否则就会失去这种信任。

价值宣言

价值是生存的戒律，是人们内心深处持有的信念，这种信念告诉人们，一种生存状态或一种结果绝对好于另外一种。价值是通过行为表现出来的，价值观是“说”的东西，行为是“做”的东西，企业的价值公开宣布了对每位员工行为的希望。

建立一套价值观的目的是制定行为规范，以便形成具有凝聚力的企业文化并为愿景和使命提供支持。价值为企业建立了一个框架，在这个框架范围内，企业的每个成员都可以负责任地自由工作。当每个人完全拥护企业的价值时，人与人之间就可以相互信赖。员工是价值宣言的主要对象。鸟儿群飞时会遵守一些规则：每只鸟儿都努力与相邻的鸟保持最短距离，与相邻的鸟儿保持相同的飞行速度，向邻近鸟儿的重心方向飞行，并避开固定的物体。价值与这些规则相似，这些行为规则是鸟儿信奉的价值，它们通过这些价值成为一个内聚的整体。如果每个员工都遵守企业的价值，他们就会象一群鸟儿一样，成为一个内聚的整体。

共同的价值观能够培育信任和团结，也能产生凝聚力并形成统一体。强势团体的特点是内部气氛真诚友好，能够快速高效地谋求共同目标。团体的力量取决于每个成员是否能够遵守共同的规则，如果成员不认同价值，就不会团结一致。

三大宣言产生的方法——“四个为什么”

“四个为什么”是制定愿景、使命和价值宣言的有效方法，它清晰、简洁、自成系统，不仅可以确定企业的核心业务，将企业的内部动机和外部动机区分开来，使企业在内、外两方面实现自我，而且可以将企业的动机与企业各利益主体的动机结合起来，在员工的个人动机与企业的动机之间建立起驱动关系。通过理查德·巴雷特合伙公司的案例，可以看出建立愿景、使命和价值宣言的全过程。

第一步：确定企业的内部使命，把握企业的内在动机。

企业最基本的两个问题是：“核心业务是什么”、“如何才能实现增长和发展”。我们的答案是：核心业务是进行由价值驱动的企业变革；通过在世界范围内建立一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。所以，在世界范围内建立一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。

第二步：提出并解答第一个“为什么”，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。针对内部使命，我们提出“为什么要在世界范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革？”答案是：“为全球企业的变革提供资源。”这就是我们的内部愿景。内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。

如果针对内部愿景提出“如何为全球企业的变革提供资源？”那么，我们在内部使命中会找到答案——“通过在世界范围内建立一个专业人员的团队，致力于由价值驱动的企业变革。”如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问“如何？”这样就可以形成内部使命。

第三步：在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个“为什么”，确定外部使命，把握外部动机。我们针对内部使命提出“为什么希望在全球范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革？”答案是“为了支持领导者建立愿景企业。”第二个“为什么”涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。

第四步：提出并解答第三个“为什么”，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。针对外部愿景提出“我们为什么要支持领导者建立愿景企业？”答案是“为了在世界范围内转变企业哲学。”第三个“为什么”的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。

如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问“如何？”以便确定它的外部使命。

现在可以针对内部愿景提问“为什么”，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问“为什么希望为全球企业的变革提供资源？”我们可以在外部使命中找到答案——“为了在世界范围内转变企业哲学。”这是第四个“为什么？”通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。

第五步：确定支持内部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是“优秀、创新和利润”，能够支持实现内部愿景的价值是“信任和战略联盟"。

"优秀"是为了组成专业人员的团队，“创新”是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，“利润”是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。“信任”对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立“战略联盟”。

第六步：确定支持外部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是“服务和赋予能力”。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是“伦理道德和意识进化”。

我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们的工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。

第七步：确定部门的动机和价值。第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其他人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员（部门负责人）通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的使命宣言问“为什么”的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。

第八步：确定个人动机，在个人使命和企业使命之间建立驱动关系。当员工在对自己的使命宣言问“为什么”的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建立驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建立这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生产力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。