企业战略管理下的财务管理论文

>摘要ERP战略下的财务管理系统，完成了从事后财会信息的反映到财务管理信息处理，再到多层次财务管理支持的转变。本文针对传统企业财务管理面临的严峻挑战，提出了财务管理从理念、方法到手段的创新思路。企业只有不断探索创新和实践现代的财务管理模式，才能把先进的技术和管理融合到一起，实现企业价值最大化。今天小编为大家推荐《企业战略管理下的财务管理论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业战略管理下的财务管理论文 篇1：

关于新时代资管行业战略财务管理与变革的研究

摘要：

资管行业进入资管新规下的新时代，管理规模的增长伴随着激烈的竞争，企业的财务管理也经历着以大数据、云计算、移动互聯为代表的新一代科技革命，财务战略变革与管理对企业战略实施起到举足轻重的作用。资管行业本身就是数字说话的“轻资产”行业，财务管理在新时代下肩负历史性变革与战略转型的使命。企业财务管理应顺应时代发展，以高瞻远瞩的宏观思考，积极评估并实施量身定制的即适合资管行业特色的又符合企业实情的微观方案，通过扮演财务转型的驱动者、商业重塑的参与者和战略绩效的设计者的角色，完成战略财务+业务财务+共享财务三位一体的战略财务管理架构，通过标准化、流程化、信息化、共享化的“四化”操作提升财务价值空间，同时顺应历史发展趋势，利用先进科技，推进财务变革，通过“双重引擎”打造战略财务管理的最佳模式。企业的CFO也将通过实现战略财务管理的终极目标，运用“大财务思维”协助CEO最终实现企业的终极目标和使命。本文对新时代背景下，资管行业财务管理面临的环境、挑战、提升空间进行分析，提出顺应时代发展要求的战略财务管理的目标和具体建议，为资管行业财务管理提供思路和指导，旨在帮助完成财务管理变革并达到战略财务管理的终极目标。关键词：新时代;资管行业;战略财务管理;变革

引言

随着近几年国内资本市场的快速发展，资产管理行业一方面呈现蓬勃发展、资产管理规模和公司数量快速增长、行业竞争愈发激烈的态势，另一方面在“严监管”的环境下，国家最新颁布的《资管新规》明确资管行业“回归本源、优化结构”的总体原则。同时，在大数据、云计算的智能数字化管理时代，财务管理作为企业核心管理的内容在时代背景下对公司当下以及未来起着至关重要的作用，财务管理自身也面临转型和变革的压力与契机。下面从新时代资管行业财务管理环境、提升空间、新时代战略财务管理的研究以及未来商业模式对战略财务管理的影响等方面内容进行阐述和分析。

一、新时代资管行业财务管理的环境

党的十九大报告指出“深化金融体制改革，增强金融服务实体经济能力” ，为新时代中国特色社会主义金融业发展指明了方向。资产管理业务作为金融机构开展的主要业务类型之一，近年来规模不断攀升。新时代下，资管行业的发展环境有以下几个特点：

(一)行业竞争愈加激烈。在资产轮动节奏加快的背景下，机构间同质化的投资策略风险将愈发凸显，过去跑马圈地式规模扩大方式难以为继。复杂多变的行业环境对企业市场规模和盈利造成相当的大压力，而新的监管环境也要求资产管理人在金融产业链中精确定位，因而对财务管理参与商业全过程，进行智能化、数字化管理和分析的要求与日俱增。

(二)金融科技促进资管业务模式不断创新。随着互联网科技的发展，互联网对资管业务链条中的资金获取、产品设计、营销服务、财务管理等环节都带来了转型压力，传统的资产管理机构也加速提升信息技术能力。这些变革使财务管理必须同步进行变革方能快捷而精准的应对业务模式带来的各项变化。

(三)多数企业仍停留于excel表手工处理时期。企业规模偏小、科技工具使用落后、管理者未能及时考虑变革以及带来的影响、财务团队建设不足等因素，制约资管行业建立具有未来核心发展力和竞争力的战略财务管理模式。

二、新时代下财务管理的价值提升空间

新时代下，数据的核心将是挖掘蕴藏在数据中的宝贵信息，而要发现数据中所蕴藏价值的唯一途径就是对数据进行合理、深入分析。因此，能够从大量的数据中挖掘出有价值的信息，并对企业的运营产生积极的作用，将成为未来企业的核心竞争力。而深入挖掘信息，合理分析数据也将成为财务管理价值提升的空间所在。通过前移财务管理工作，全面参与企业战略管理、风险控制、预算管理、资产管理和市场营销等经营活动，有效提升五大“核心”能力：

共享服务能力：把分子公司或各业务单元的财务工作集中起来，对人员、技术和流程等进行跨区域、跨部门整合，减少人员数目和中间层级，废除冗余步骤，既保证了会计记录和报告的规范、结构统一，又节省了系统和人工成本。

过程管控能力：将财务管理内控的节点前移，把财务制度、信息、管控条件等前置在事项、表单、流程和执行过程中，实现事前预测配置、事中控制反馈和事后总结指导的全过程管理，有效融入、支持公司业务。

风险控制能力：可以通过预算管理、费用审批、风险预警和管理报告等手段，更加合理的配置公司财务资源、把控各个节点权责以及管理经营状况，利用数字化的预警系统，把风险控制在合理的范围内。

决策支持能力：可连接融合现有财务、投资、运营、交易、营销等管理系统，打破信息孤岛，建立和完善以经营为导向的预算、营销、费用、投资和项目等多维度精准报表体系，用多任务处理方式提供多层级的决策支持。

价值创造能力：在“解放双手、提升大脑”后，利用大数据分析，提升预测能力与水平，利用智能化财务信息平台，满足企业内部每个经营单位、团队、机构的个性化财务需求定制方案，同时有效整合、分析、评估公司整体资源，为未来企业转型与变革提前做好充分准备。

三、新时代背景下战略财务管理和“大财务”思维研究

(一)战略财务管理的终极目标

面对瞬息万变的资本市场，复杂的商业环境，频出的监管政策，以及移动互联技术迅猛发展的经营和竞争环境，企业财务管理的转型、对数据分析的实时性和延展性、对经营发展预测的精准性、以及对企业整体战略有效支持，对新时代下财务管理提出前所未有的高要求。新时代下的战略财务管理，既要维护良好的的投资者关系，实现股东资产的保值增值，又要利用数字化、智能化的信息技术，进行大数据财务分析，扩展财务分析的边界，还要参与企业的组织架构变革以及战略绩效的设定与评估。在未来以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的智能商业环境下，通过扮演财务转型的驱动者、商业重塑的参与者和战略绩效的设计者的角色，完成战略财务+业务财务+共享财务三位一体的战略财务管理架构，企业的CFO也将通过实现战略财务管理的终极目标，运用“大财务思维”协助CEO最终实现企业的终极目标和使命。

(二)未来财务管理发展趋势

在新技术迅猛发展的时代，作为资管行业财务管理者将更多的关注包括大数据、云计算、人工智能、移动化、物联网、区块链在内的新技术在企业财务分析和财务管理中的运用。未来财务管理发展将或多或少出现以下几个趋势：

1.移动化数据管理。移动办公技术将为企业带来更快捷和高效的办公体验，同样在财务领域，摆脱传统财务手工的大量操作，取而代之的分层级的移动审批，客户拜访和路演时的移动展示，员工财务单据办理移动化等等，移动端代替电脑PC端，都将极大的提升财务运作效率并降低操作风险。越来越多的企业运用二维码报销，使用电子发票，通过银企直联进行移动支付。

2.智能化财务工具。2017年5月中旬，微信朋友圈被一款叫做“德勤财务机器人”的H5动画刷屏，这是财务机器人第一次正式的出现在公众的视野中。德勤研发的财务机器人产品，是能够部署在服务器或计算机上的应用程序。紧接着5月下旬，普华永道也推出属于自己的财务机器人解决方案。普华永道机器人方案使用智能软件完成原本由人工执行的重复性任务和工作流程，不需改变现有应用系统或技术，使原先那些耗时、操作规范化、重复性强的手工作业，以更低的成本和更快的速度实现自动化。一些简单重复的财务操作例如发票验证、单据匹配、法定报表的出具以及财务制单处理，都可交由机器人处理。

在普华永道财务机器人正式投入运营后，财务机器人每日自动完成15家银行80个银行账号的对账和调节表打印工作，全部过程无需人工干预;自动记录银行借贷款记录，并自动发送邮件给指定的人员确认款项事由;定期从SAP系统，开票系统，进项税票管理系统及PDF文件4个数据源生成提醒表格，并发送给业务人员;将需要验证真伪的增值税发票提交到国税总局查验平台验证真伪，并反馈于记录结果。完成正式运营的部署后，财务和税务工作效率和准确性上出现明显提升。

3.云计算和大数据分析。云计算技术、挖掘大数据、打造互联生态圈、优化员工体验是中国企业财务管理者在推动财务数字化转型当中最受青睐的重点。以SAP Concur 的差旅费用云平台举例，云平台能够连接企业的财务系统、供应商、以及第三方的数据。实现财务数据一体化。差旅系统与现有系统的集成，简化预订流程的同时，实现更加准确的费用报告，让财务团队更好地跟踪费用和分析财务数据，让管理者全面了解员工开支情况。

同时在未来财务云时代，企业使用的系统服务在云端会自动更新，无需再花大量时间和人力进行升级。使用云技术后，电子对账单可以直接导入会计云计算系统中，从而使银行对账变得简单和智能化。在会计云计算系统中，会计人员无需手工输入银行对账单上的内容和金额，节省了大量时间。智能化的会计云计算系统会自动记忆已经发生过的交易，并自动建议发生额的归集科目，从而减少了手工选择科目和税种的时间。

当然，大数据分析也一定存在不稳定因素，例如企业财务信息的安全性就是重点问题之一，特别是资管行业，对数据加密的要求非常高。因此，企业在财务管理战略制定的过程中，必须要对其影响因素进行全面分析，并制定出相关的防范措施。

(三)时代变革下的战略财务变革

变革时代下，财务管理充满了前所未有的机会但同时也面临充分的压力与挑战。抓好以下几个方面，让业务驱动财务，使财务变革更好的支持企业战略变革。

1.深入推进业财融合，财务管理充分参与公司市场、投资和运营前端。以构建全面预算管理和多维盈利分析的财务管理体系作为切入点，在构建过程中通过全员、全过程的参与，从最前端的产品定价、市场销售，到投资研究、交易风控，最终到产品交割和清算，对团队、产品、项目、领域、定价等进行全景式多维度盈利分析，“跑到数据前端去挖掘影响财务结果的相关数据关系，给决策者提供指引”(PayPal中国首席财务官 梁嘉声)，让真正有用、有关联的财务数据为资源配置提供有效信息，为战略落地、评价及战略策略调整提供依据。

2.利用云计算和大数据，建立智能型财务数据库和信息平台。利用先进的科技，将与决策相关的财务和非财务信息进行收集、整理，深入挖掘数字背后的信息，为管理者提供决策支持。以多维度的智能化数据分析为基础开展经营活动分析，及时的、动态的了解各项经营活动经济指标的完成情况，促进企业明确业务推动方向，优化经营模式，加强市场分析、预测和监控的能力，提高以市场为导向、以效益為中心的经营决策水平。

3.在大数据基础上，建立符合资管行业特色的业绩评价体系。从投研与市场事业部制到成熟业务平台化运营的公司制，资管行业的绩效评估体系一直处于探索试行阶段。如何全面、客观的评价基金经理的投资业绩?如何更加公正的制定市场各个渠道团队的关键绩效指标(KPI)?如何选择一套指标能够量化的评价交易团队、产品团队和运营团队的效率与服务?在获取全部数据并进行大数据挖掘、分析的基础上，综合运用经济附加值(Economic Value Added，简称：EVA)业绩评价体系和平衡记分卡(Balance Score Card，简称：BSC)，围绕战略、客户、内部流程、学习与成长四方面综合对企业进行评价，平衡长期与短期、财务与非财务、原因和结果、内部与外部的因素，同时将评估结果“反写”入财务数据库，形成综合评价的数据平台。

(四)顺势而为，建立战略财务管理的“两大引擎”

未来资管行业将面临一个更加复杂、更加快速、监管更加严厉、客户需求更加多样化的环境，而企业不应指望制定一个完美战略规划后，按部就班的实施就可以完美实现数字化转型，战略需要通过实时监控、评估、分析、调整的闭环后一步步打造出来。因此资管行业的财务管理应同时顺应资管行业发展的大势以及科技变革的趋势，打造财务管理的“双重引擎”。

第一套引擎为公司核心业务的财务管理引擎，更注重规范、可复制、小幅但稳步的持续优化改善、谨慎的财务风险评估以及传统的财务分析，更加注重传统财务的理性，更注重数字与逻辑，厘清财务的边界，体现财务的“精”与“细”;而第二套引擎为公司创新业务的财务管理引擎，更注重对外部变化的敏感性、大数据穿透式分析、创新能力以及对未来业务的洞见与预测能力。第二套引擎下，产品、服务、体验的界限变得模糊，财务边界也趋于模糊，财务管理将以数字管理为主要方式，以战略管理为最终体现，以维护良好的投资者(股东)、消费者(客户)和生产者(员工)三者关系为基本目标，以实现企业利益共同体的价值最大化作为最终目标。双重引擎同时发力，财务管理才能顺应时代成为公司业务的优秀伙伴，乃至公司未来业务发展或战略转型的有效工具。

四、未来商业模式对财务管理的影响

在大数据、人工智能、云计算等全新运营技术的不断发挥之下，资管行业战略财务管理与财务转型，引发了CFO们更加深层次的思考。

关于新时期CFO如何引领企业的财务发展，被提及最多的还是“迎接变化”。完美世界CFO曾映雪认为，“人才储备与培养是适应变革的最好准备，同时CFO还要不断修炼自己，提升CFO自身的战略思维能力、判断能力是核心。迎接变化，用好先进工具，组织团队更好地实现公司战略目标。”飞利浦CFO李源指出，“帮助公司做出正确的决策是未来的职责，并且要在决策后的实施方面，在相应的信息反馈方面，从而体现出CFO的价值。”财务的创新既是考验，也是学习的过程。

引用一个当下叫做“VUCA”的名词。VUCA是Volatility(易变性)，Uncertainty(不确定性)，Complexity(复杂性)，Ambiguity(模糊性)的缩写。“一切皆變，不可预测”已成为这个时代最具魅力的特征之一，但由此产生的“不确定性”，却是企业管理者和财务领导者必须面对的重要挑战。在VUCA时代，财务管理要面对各种不确定性因素。上海财经大学的孙峥教授对应对VUCA时代提出六大要求。第一，要对经济、金融、文化、社会、法律及其相互之间广泛的联系要有全面的认识，这是一个大财务甚至是泛财务的概念。第二，对科技进步的逻辑及其造福人类的机制、路径有正确的理解。第三，对金融、会计、审计、理税、治理、风控、平台这些核心功能的变革趋势与新的运作机理要有深刻把握。第四，要具有自我学习、持续学习、跨界学习的能力。第五，创建新系统，构建新平台，要善于在新的平台上开展工作、共享服务、跨界协同、驾驭全局。第六，持续导航企业的商业创新和价值创造。

五、结束语

总而言之，随着社会经济和资本市场的快速发展，资管行业的竞争日趋激烈，企业所面临的财务管理环境也变得更为复杂。顺应时代发展，形成“双重引擎”驱动的战略财务管理显得尤为重要。但是，目前国内多数企业仍停留在传统“账房先生”的角色上，其财务管理的价值、地位和作用亟待提升。因此，企业的经营管理者和财务管理者必须及时转变理念，顺应时代发展的大趋势，迎接大变革，推进财务转型与变革，关注商业模式的未来发展趋势以及新一代科技的推广在财务领域的影响，搭建三位一体的战略财务管理架构，运用“大财务思维”协助企业最终实现目标和使命。

参考文献：

[1]付建华.财管3.0时代的财智创想[J].首席财务官，2018，(01)：78-79.

[2]詹姆士.艾伦、陆建熙.未来企业：5大关键因素[J].哈佛商业论，2017，(07)：136-145.

[3]夏明涛.大数据时代下的财务管理转型[N].百度文库，2016，(09).

[4]伍继莉.大数据下企业财务管理分析[J].财会学习，2017，(07).

[5]孙峥.VUCA时代财务的嬗变[Z].浙江财经大学，2017.(12).

作者简介：

乔彦，国泰基金管理有限公司。

作者：乔彦

企业战略管理下的财务管理论文 篇2：

ERP战略下企业财务管理的创新发展

摘 要 ERP战略下的财务管理系统，完成了从事后财会信息的反映到财务管理信息处理，再到多层次财务管理支持的转变。本文针对传统企业财务管理面临的严峻挑战，提出了财务管理从理念、方法到手段的创新思路。企业只有不断探索创新和实践现代的财务管理模式，才能把先进的技术和管理融合到一起，实现企业价值最大化。

关键词 ERP 财务管理 创新

ERP系统是高IT技术含量的企业资源计划系统，但它不是单纯的计算机项目，而是一项管理系统工程。它体现了先进的财务会计、管理会计和成本管理思想，能够满足信息使用者的多样化信息需求。在企业实施ERP战略后，首先面临的是ERP战略对传统企业财务管理形成的巨大挑战。因此必须转变观念，不断创新财务管理理念、方法和手段，迎接挑战。

一、具有全新的管理理念和思想

企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变。由于体制问题，国内很多企业无法接受规范化的管理，甚至认为限制了公司的操作。实际上，一个企业如果真的想发展，就必须走规范化道路，甚至不得不有限度地放弃效率。因此我们必须了解ERP系统实施可能带来的变化，具有接受新事物、调整管理方式的心理准备，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。

进入ERP时代，随着竞争空间与范围的进一步扩大，企业更加注重产品的品种、质量、价格、交货时间和客户服务，应将精益生产、敏捷制造及对整个供应链资源进行管理的全新管理思想融入企业实际管理之中。不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需把经营过程中的有关各方如供应商、客户、分销网络等紧密结合起来，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。此外，还要树立事先计划与事中控制的思想。由于传统的财务会计系统主要是用于事后核算，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱，难以满足对企业业务流程的监控和与其他系统的高度集成。ERP系统的计划功能与价值控制功能完全集中在整个供应链系统中，资金流和物流高度集成，企业可以通过定义业务处理相关的会计核算科目和核算方式，在业务发生的同时自动生成会计分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性，管理者应当根据财务资金状况，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，进行事中控制，寻找差异，分析原因，及时做出决策，实现对整个业务过程的动态监控。

二、转变财务机构的主要职能，重新规划财务人员的角色定位

传统的财务机构是“进行会计核算，实行会计监督的职能部门”，重核算轻管理，很少参与企业的经营管理活动。

实施ERP战略后，业务与财务已经真正连为一体，信息的来源向业务的源头延伸，特别是涉及物流的信息都要由物流人员在业务处理同时生成信息流，并随时传递到整个系统。在交易完成后自动记账核算，生成会计信息，取消了输入凭证、登记账簿、勾稽复核等繁琐耗时的过程，使会计核算的工作量大大减轻。但是，由于财务管理内涵的扩张及在整个管理系统中的中枢地位，使得财务管理的工作量将大大增加，财务决策、计划、控制、分析的职能有望实现，财务机构的主要职能由核算转为管理。

财务机构主要职能的转变，减弱了核算和监督工作在财务人员基本工作中所占的比重，而财务人员更多地参与企业管理，为领导决策提供科学依据。因此企业应适时调整财务机构内部的设置，随着业务重心的转移，压缩会计核算机构设置和人员，同时增加预算、稽核、成本控制、内审等财务管理分支机构，真正实现由会计核算型向经营决策型的转变。财务机构主要职能的转变，对财务人员综合素质提出了更高的要求，因为挖掘隐藏在数据背后的商业价值，不仅需要深厚的专业功底，更需要对企业业务模式、盈利方式、业务流程等相关知识的深刻理解。同时，网络技术下的ERP对财务人员的计算机应用能力也有一定的要求标准。因此要不断地给财务人员提供学习、培训的机会，形成一支高素质复合型的财务管理队伍。

三、改进企业经营业绩评价指标体系

企业经营业绩评价指导思想的定位应当与企业所处的经营环境和管理要求相适应。传统的单一财务评价系统重结果轻过程、重局部轻整体，已难以适应ERP战略下企业管理的要求，应进行相应的改革。

ERP战略的实施，使得非财务指标评价、无形业绩评价、顾客导向评价等成为可能和必要。首先，业绩评价的重心应从事后评价转为纳入战略管理的全过程。传统的财务业绩评价指标由于太“财务数据化”而无法与企业正在进行的作业活动相联系，不能有效地提供管理和决策所需要的信息。在ERP战略下，管理者通过系统使企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的，真正体现为企业战略管理服务的思想。其次，实现财务指标与非财务指标的有机结合，以体现企业的长期发展优势。财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累，非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，对企业整体长远的盛衰成败关系极大，是本质的东西。而传统财务业绩评价指标体系偏重于企业内部因素对经营业绩影响的评价，忽视了对外部因素影响的评价。因此，业绩的评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高，更应充分注重诸如客户满意程度、产品市场占有率、技术创新与产品创新等方面的外部因素。最后，应将知识与智力资本纳入评价指标体系，以体现无形资产在业绩评价方面的重要作用。

我国企业信息化工作任重道远，只有在实施ERP战略的同时，不断探索创新和实践现代的财务管理模式，才能把先进的技术和管理融合到一起，提升企业核心竞争力和市场应变力，使企业管理水平实现质的飞跃，真正把企业做大做强，实现企业价值的最大化。

作者：梅莹

企业战略管理下的财务管理论文 篇3：

加强企业管理和深化企业改革的几点思考

摘要：近年来，国有企业活力不足和经济效益持续下降的问题特别突出。从实际情况看，影响企业活力和经济效益的原因固然很多，但就企业本身来说，归根结底在于经营机制不健全，经营管理水平不高。转换企业经营机制，加强企业管理，是增强企业活力，提高企业经济效益的根本途径。本文现就如何加强企业管理和深化改革的问题谈几点看法。

关键词：企业管理;企业改革;文化建设

引言：企业内部基础性管理与制度性管理之间既有密切的内在联系，又有各自不同的发展规律。制度性管理的建立，受制于政府对企业的管理方式及企业的各种内外部条件，但它是否切实可行，则必须以基础性管理为前提。如工资分配制度是否符合企业的实际情况，能否调动职工的积极性，很大程度上取决于劳动定额是否合理，质量标准、技术标准是否健全，台帐记录是否完备，现代化管理手段是否得以运用等。从国内外企业管理发展的实践看，人的积极性的调动，责任心的增强，进取行为的持久，固然离不开精神鼓励和教育感化，但如果没有利益关系的约束，没有一套以权利关系界定为内核的制度性规章来维系干部职工的责任心、事业心，就不可能长久稳定地运行。因此，以制度性管理为重点，通过强化制度性管理，带动基础性管理上水平、上台阶，才是加强企业管理的基本思路。

一、以强化制度性管理为重点，通过制度带动基础性管理

一般说来，企业管理包含两个层次的内容，一是基础性管理，二是制度性管理。基础性管理的对象，主要是生产要素的调度、搭配，以及生产流程的技术质量监督和规范化，如人力调配、资金运用、物资消耗、生产要素组合、质量标准、技术标准、劳动定额、流水线作业要求、安全操作规程和台帐记录等。制度性管理所涉及的，是企业生产经营过程中各主体部门、车间、班组、个人之间的权利关系界定，主要包括企业领导体制及生产经营指挥系统的建立，干部人事管理制度，劳动用工制度和收入分配制度等。

二、以转换企业经营机制为主线，深化企业改革

强化企业制度性管理，实质上是深化企业领导体制、干部人事制度、劳动用工制度和工资分配制度改革的问题。根据既往的经验教训和国有大中型企业的现状及问题，企业改革绝不能走过去的老路，不能东一榔头、西一棒子地瞎碰乱撞，也不能就事论事，仅仅从某个特殊的目的出发，而必须以轉换企业经营机制为主线，不断深入地进行。近两年来，面对宏观总量紧缩和市场疲软，不同类型的企业都遇到了较大的困难。由于宏观政策向国有大中型企业倾斜，应该说乡镇企业、集体企业所处的生产经营环境和条件更为严峻。不同类型企业有不同的经济运行效应，当然是宏观与微观、企业内部与外部多种因素综合作用的结果，但究其根源，则在于经营机制构造不同。企业经营机制活了，懒人可以变勤快，“庸人”可以转化成“能人”，没有管理人才可以培养，没有技术可以开发，没有资源可以通过市场去组织，没有产品可以开发创新，没有市场可以开拓占领。因此，以转换企业经营机制为主线推进企业改革，不仅是经济体制改革发展进程的内在要求，也是企业开拓经营、取得良好经济效益的内在要求。

三、企业管理的现状

所谓“管理”，即指通过组织人员、制定计划、指挥工作、监督和调节等行为活动，使人力、物力和财力资源达到协调，高效完成整个组织活动。虽然我国国企在健全现代管理制度方面迈出了很大一步，但是仍存在一些问题。

3.1管理不够规范，观念陈旧

目前，很多管理方法仍陈旧老套，如制度、报表、奖金等方面的管理。甚至有些领导仅注重听汇报、作报告等表面工作，而忽略更为实际的管理方法，这只会增加员工的不满情绪。管理规范的欠缺致使企业找不到前进目标，不能准确定位发展方向，企业内部各个步骤之间不连贯、脱节、互相推脱的情况屡屡发生。近年来，各私企日益发展壮大，而国企明显创新不够，竞争力不强，令人堪忧。加之金融危机和一些社会因素的影响，许多企业没有采取有效的应对措施，最终导致企业经济效益不断下滑。

3.2欠缺合理的人力资源管理方式

部分企业目光短浅，只着眼于短期利益，没有长期规划，面对不断加剧的市场竞争趋势，盲目追求利益最大化，职工培训敷衍了事，造成职工工作态度不佳，热情度不高，员工素质参差不齐。没有形成完善的分配制度，不能调动高技能人才积极性。缺乏完善的职工晋升通道和考评机制，仅凭业绩和贡献进行考核。

3.3不注重文化建设

文化建设标志着一个企业的文化素养。对于整个企业发展和员工的健康发展具有积极作用，其功能无可替代。文化可以熏陶其情操，约束邪念，激励思想。任何先进的管理理念都需要通过文化传递，得到员工的认可，以及产生强烈的共鸣才能够顺利开展。如果管理理念不能与员工产生共通，要想达到目标，取得相应成效，就有一定的难度。然而，我国的很多企业往往忽略了文化建设的重要性，让员工产生了抵制情绪，使企业不能健康发展。

四、加强企业管理和深化改革的相互关系

4.1企业管理和改革的目标一致

加强管理与深化改革两者具有相同的立场，有一致的出发点和立足点，都是为了企业有效生产，合理配置，谋进步，促发展，使企业效益达到最大化。而企业改革最终目标是因时制宜，适时革旧换新，调整或者改变企业管理制度，寻求符合企业发展的管理机制和提高企业生产效率的新方法，或者为了调动企业员工的积极性和创造力，开创新技术、新产品而建立新的管理运营机制。当前，我国逐步形成新的社会主义市场经济秩序，为企业的发展提供了良好的外部社会环境。同时，国家大力支持国有企业，不断释放相关发展和扶持政策，降低税收，如将建筑业等行业的税收下降1%，减少国有企业运营成本和开支等。当前经济全球化背景下，民营企业和国企都承受巨大的竞争压力。面对这些挑战和机遇，国企要致力于企业战略规划，加强企业科学管理，明确改革方向，深化企业改革，共同促进企业转型升级，共谋改革发展，在解放和发展企业生产力的同时提高企业经济效益。

4.2深化改革促进企业管理，为管理铺就更宽阔的道路

建立健全的现代企业制度是深化改革的主要任务，需要科学的管理方法。而管理科学作为现代化企业制度的特征之一，是需要通过不断的探索发现才能逐步达到目标的。而不断的探索发现，也是一个管理改革的体现。因此，国企建立制度，推行改革的过程，必将伴随着加强和完善管理，进一步实现管理科学的过程。所以，加强管理是企业开展工作的基本所在，是永恒不变的话题，也是深化改革涉及的关键内容。自改革开放以来，国有企业在科学管理的道路上进行了不断的探索，虽有失败，但也取得了许多成就和经验。从总体来看，面对严峻的市场竞争形势，企业管理和现代化经济体制还有一定的距离。管理的制度、思想、人事管理的激励约束机制、监督、财务管理、服务和产品质量管理、安全生产管理等一系列管理制度都需要进一步革旧更新，不断创新。管理关系到企业方方面面，涉及许多的综合问题，而且有很多问题不仅仅是抓好管理问题就能迎刃而解。因此，深化改革为管理铺就了前进的道路。不论是国有企业，还是私有企业，只有靠改革创新，才能创建合理的管理体系，才可能根本性地提升管理水平。

4.3企业改革与管理是一个整体，并且互相作用

当前有许多企业在活动中有一些误区，或重视管理忽视改革，或强调改革忽略管理，把两者孤立起来。没有把企业管理和改革联系起来作为一个整体去对待。就国有企业来说，要深化改革，必须要创新制度，摒弃旧的和不合理的制度，引入新的制度，以达到解放生产力的目的。而强化管理就要科学改进管理模式，创造一个有利于企业各方面发展的环境，发挥企业资源的优势和潜力。加强管理和深化改革，两者相互作用，相互影响，在深化改革中加强管理，在加强管理中深化改革。但值得注意的是，强化管理和深化改革之间不能只做表面功夫，必须把行动落到实处，否则，还是在误区里走不出来。所以，两者之间相辅相成，缺一不可。既内在相关联，又有所不同，不可替代。

4.4在形势的发展变化中两者主次角色不断转化

企业生存、发展体现在管理和改革两个方面。它们能根据外界的客观形势和其所在地位的不同而发生变化。一般情况下，在经济体制改革中，企业体制和经济制度是阻碍生产力发展的主要因素，当生产力的发展受到阻碍时，改革主要作用于生产关系，深化改革也就成为主要矛盾，加强管理的作用，其矛盾也变成次要方。一旦生成新的生产关系，改革已经完成，这时，加强管理的角色变成了主要矛盾方，改革成为矛盾次要方，只是做一些局部的改良和调整。因此，我们要客观看待和处理深化改革与加强管理之间的角色转化，才能随时看清主次要矛盾，抓好工作重心，达到提高企业经济效益的目的。

五、如何在加强企业管理中深化改革

明确管理和改革的关系，本着实事求是的态度，恰当地处理好两者的关系。因此，在实际情况中，应该注意以下问题：

5.1必须全面准确地把控管理和改革之间的关系

要處理好改革与管理的关系，国有企业在实际行动中，要注意谨防出现以下两方面的情况。一方面，要防止出现轻视管理、重视改革的现象。改革所解决的问题是制度能否在企业管理中健康有效运行。但有了现代企业制度，并不等于有了相应的管理水平和管理基础。如据相关部门调查，某国有企业因经营不善，产品质量有问题，导致巨额亏损，当地领导及时止损，更换领导班子，积极改革管理机制，提高员工技能，更新设备，扭转了局面。由此可见，改革在国企的发展中起到非常重要的作用，但管理是不可替代的。近些年来，总有一些企业没落或倒闭，虽然其原因是多方面造成的，但基本都与管理不当有关。因此，要把控好改革与管理之间的关系，以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，避免重视管理，忽视改革。要从根本上解决企业存在的矛盾，还需要突破传统观念，更新观念，改革创新，规范管理制度，提高国企效益。

5.2结合文化建设加强人力资源管理，改革管理机制

一个企业是否拥有一支强大的职工队伍决定了企业未来的生存发展和影响力。因此，结合文化建设，加强人力资源管理，改革管理机制势在必行。首先，完善管理机制，致力于人才的培养。要积极探索和培养创造性人才，利用一切可利用资源，带动企业管理创新改革，在实践中探索出适合本企业发展的路子。其次，响应国家号召，推陈出新，改革管理机制，制定完善的人才激励机制，出台合理的人才选拔制度。在工作中，赏罚分明，明确具体的责任，对贡献大的岗位员工予以奖励。要提升人才选拔的透明度，根据企业需求，开展竞争上岗，能者居之，从而选拔出大批优秀人;要及时提拔贡献大、能力突出、业绩显著的优秀人才，对在技术或者管理方面有革新创造的员工，及时破格录用。要做到对人才的充分利用。最后，要重视文化建设。文化建设是企业的精神食粮，文化是企业管理在长期的发展历程中不断积累、建设形成的一系列管理思想和理论，是一个企业发展的历史见证，也凸显了企业的文化精神，同时文化建设对人才的吸引和体制的改革都具有积极引导作用。因此，要致力于文化建设，优化人文素养，在发展过程中，总结和发扬一些优良的传统文化，使其为改革体制创造灵感，为企业发展更好地服务。归根结底，改革创新可以使企业有强大的竞争优势，更好地立足于社会，从而促使经济效益良性增长。

5.3必须坚持结合中国特色国情与借鉴国外先进经验的统一

我国是具有中国特色的社会主义社会，任何体制的管理和改革都离不开国情，脱离了国情，再好的管理体制和改革措施都是空谈。因此，要想建立现代企业制度必须要与社会主义的基本制度相结合，奉行以公有制为主体，多种所有制共同发展的理念，坚持把企业党组织作为政治核心，始终坚持党的领导，在企业中讲文明，树新风，为企业的发展奉献一份力量。这样具有中国特色的国情，迄今为止，在世界上是独一无二的，还没有一个国家的企业制度和管理科学有同样的特点。因此，我们不要故步自封，而要放宽眼界，虚心地研究、借鉴他国企业优秀的制度和管理经验，结合国情，从企业实际入手，在加强管理和深化改革中，抓住主要矛盾推动企业发展进步，全面发展中国经济，着重解决不平衡问题，探索出一条适合中国企业发展的道路，共同为中国的伟大复兴努力奋斗。

结束语

总而言之，在企业发展的实践中，深化改革与加强管理有着密不可分的关系，两者相互依存，相互配合，相互促进又相互制约，在主次角色中相互转换。没有管理的改革是不成立的。反之，越是加强管理的企业，越能在改革中存活。国有企业经过长期的积累，已经具备充分的发展韧性，在挑战和机遇并存的潮流中，要顺应时代的发展，就必须要把改革与管理作为一个统一体，本着双方并重的原则，将两者有机结合起来，抓住机遇，勇于挑战，在企业中落到实处，在加强管理和深化改革中促发展，把弱项做强，把劣势化优，做到改革与管理同提高，增强企业的综合实力和竞争力。

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作者：李敏思