企业战略类型

企业战略类型（精选8篇）

企业战略类型 篇1

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

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影响企业战略的因素

第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。

同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：

1、决策风格

2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍

4、主导价值观

5、文化冲突

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企业战略的三种状态

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

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拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产商同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

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稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

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收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

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企业战略特征

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

一、指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

二、全局性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

三、长远性

“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

四、竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

五、系统性

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。

六、风险性

企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

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正确认识何谓战略

中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。

现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。

还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。

战略 策略 战术 即战力

战略：

企业战略类型 篇2

知识资源是企业技术创新的基础，但日新月异的技术革新和千变万化的市场需求使单一企业的有限知识资源无法满足创新的要求[1]。实证研究表明，知识转移是企业获取外部知识资源一条快捷高效的途径。它与创新之间的关系受到了学术界的广泛关注，以往的这些研究虽然承认知识转移在创新中的重要作用，但多数侧重于笼统地探讨知识转移活动与创新能力、绩效等之间的关系。但知识是多样化的，在转移过程中表现为不同类型，因此在研究中有必要细致地探讨不同类型知识的转移与创新之间的关系。另一方面，目前关于企业创新的研究，大多数都仅仅分析单个创新的发生机理，或将创新分为两类进行研究，系统地对创新类型进行的考查尚属鲜见。因此，根据Henderson&Clark (1990)的创新分类模型，我们提出了企业间知识转移类型与创新类型的关系模型，试图揭示部件知识或结构知识的企业间转移能否促进企业创新，以及产生怎样的创新。

二、企业间知识转移类型与创新类型的关系模型

1. 知识与创新的分类

Henderson&Clark (1990)根据产品结构特点将知识划分为了部件知识和结构知识。前者有关某一产品中某一零件, 还包括产品的各项核心设计概念以及这些概念如何在各部件上实施。后者是连接产品中各零件的知识，即如何将各部件完整系统地整合的知识。这种划分方法的最大优点在于部件知识与结构知识可以作为划分不同创新类型的重要依据。根据部件知识和结构知识的改变程度可以将创新区分为四类:渐进性创新、模块性创新、结构性创新和根本性创新。创新活动所运用的新知识可能强化也可能摧毁现有知识。

2. 企业间不同类型的知识转移对创新类型的影响

（1) 企业间部件知识转移对创新类型的影响

渐进性创新不改变产品的核心设计概念, 也不改变组成部件间的连接方式, 仅对现有产品的设计功能加以扩充。部件知识是渐进性创新的持续源泉。企业间部件知识转移后, 接受企业在已有部件知识和新部件知识基础上强化或补充现有产品设计功能，进行一系列渐进性创新，满足消费者对产品性能或功能日益增强的需求。

模块性创新是在保持部件间连接方式不变的情况下，仅对组成部件 (核心设计概念) 进行变革，既可以表现为部件功能或功能实现方式的创新，也可以是新部件的组合创新。模块化使产品部件间相对自由, 供应商只要基于接口规则对部件进行改革, 就可以持续推动产品创新。然而, 模块性创新要深入, 产品结构必须做出适应性调整。当产品结构不能容纳创新时，产品结构必然破裂或重构，这就是为什么“产品组成部件的变革常常会触发结构性创新”。

(2) 企业间结构知识转移对创新类型的影响

当一种新的主流设计被产业完全接受后，结构知识变得相对稳定，供应商在这种结构基础上独自运作，旗舰企业也将其继续保持。长期发展结构知识固化于企业组织结构和业务流程中，产品开发出现了路径依赖。当企业按固有方式工作时往往无法理解, 甚至无法注意到结构性创新的存在。企业间的结构知识转移可以打破现有技术路径和运营规则的刚性，使企业抛弃部分旧的结构知识, 将外部获得的新知识重组为新范式下的知识链，从而创造出新范式下的结构知识基础。当模块性创新的深入对产品结构产生了更大的协调要求，而现有的产品结构无法满足这种要求时, 建立新的产品结构以容纳新的创新部件成为必要。结构性创新彻底打破产品原有组成结构, 用新方式连接现有产品部件。可以说, 模块性创新提高结构性创新能力, 而结构性创新又推动模块性创新。

路径依赖性对于根本性创新的发生是致命的。随现有技术走向成熟，并逐渐接近自然和物理极限，产品部件和结构的改进与提高都越来越困难。在结构性创新过程中，创新性部件的引入便会导致根本性创新，出现全新的技术轨道。过去成功的经验、组织惯例等从某种意义上来说属于企业特有的结构知识，在一定程度上会约束外部新知识的吸收和消化，提高企业从外部获取知识的开放性可以打破知识的路径依赖性。以上讨论可总结为图所示的企业间知识转移类型与创新类型关系模型。

三、结论

根据上述分析，本文提出了一个面向企业创新的概念模型，探讨了企业间不同类型的知识转移(部件知识、结构知识)对企业创新类型(渐进性创新、模块性创新、结构性创新和根本性创新)的影响。首先，我们发现企业间的部件知识转移可以促进渐进性创新和模块性创新。部件知识转移水平较低时，企业倾向于进行渐进性创新，超过某一水平后模块性创新会随之发生。其次，结构知识在企业间转移将带来结构性创新，乃至根本性创新。这些结果对于理解和指导企业创新有一定的理论价值，在企业确定知识转移的类型和制订创新战略时也具有较强的借鉴意义。

参考文献

[1]Powell WW, Koput KW, Smith-Doerr L.Interorganizational collaboration and the locus of innovation:networks of learning in biotechnology[J].Administrative Science Quarterly, 1996, 41

[2]Henderson RM, Cockburn IM.Architectural innovation:the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms[J].Administrate Science Quarterly, 1990, 35

企业文化类型诊断及案例分析 篇3

[关键词] 企业文化企业文化类型文化诊断

20世纪90年代来企业文化在国内外已成为一个热门研究课题。企业文化的概念最早由Pettigrew(1979)提出，作为企业价值观和经营理念的载体，企业文化成为影响企业成长的重要因素。企业管理层迫切希望通过企业文化的建设来提高管理水平，因此我国企业界先后掀起了多次企业文化建设的高潮。

一、企业文化的内涵分析

关于企业文化的内涵，尚未形成比较一致的认识。国内外学者最有代表性的大约有3种：第一种是“总和说”，认为企业文化是企业物质和精神文化的总和；第二种是“同心圆说”，认为企业文化包含3个同心圆。外层同心圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化；第三种是“精神现象说”，认为企业文化指一个企业以物质为载体的各种精神现象，以价值为主要内容的企业精神和行为方式，是全体员工在活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

企业文化一般包括四个层面，从里到外依次为精神层、制度层、行为层和物质层。其中，物质层是构成企业文化的硬件外壳。行为层是处于浅层的活动，构成企业文化的软件外壳。制度层是在观念形态上的转化，成为企业软硬外壳的约束及支撑，是塑造精神文化的主要载体。精神层是最中心的层面，表现为观念形态和文化心理，是企业文化的核心部分，对整个企业文化起决定作用。

兼于企业文化分为四个层面，所以本文采用的企业文化概念是广义上的企业文化，包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。

二、企业文化类型分析

1.企业文化三种类型

美国著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特提出了企业文化三种类型：强力型、策略合理型和灵活适应型。强力型企业文化阐释了企业文化中价值观念在激励、管理企业员工中的作用；策略合理型企业文化是从“适应型”的角度，即适应还是不适应行业环境的角度来谈企业文化的强与弱，指出了企业采取与企业文化运作的市场环境相适应的重要意义；灵活适应型企业文化揭示了企业文化中某些具体的价值观念和行为方式可以推动企业改革。

2．企业文化四种类型

美国著名教授Quinn将企业绩效的指标进行归类，得出两大维度：“弹性－控制”维度，“外向－内向”维度。根据Cameron&Quinn(1999)的研究将企业文化分为创新型文化、支持型文化、效率型文化和官僚型文化。创新型文化的特点是具有弹性和外向性；支持型文化则拥有弹性和内向性特征；官僚型文化强调一个规范化的企业内部环境，重视正式化、标准操作程序，成员高度标准化和程序化地工作，管理者认为他们自己的角色是协调者和组织者；效率型文化趋于外向性和控制，强调竞争和市场占有率，注重成效。

三、企业文化类型诊断案例分析

1.案例企业的背景

该企业为某管委会组织，成立大约10余年，该组织承担着政府的一些任务，但是总体发展方向是向企业化发展。该企业近年来发展速度很快，以招商、服务业为龙头，非常注重效率。该企业愿景是打造优良的投资环境，争创全国商贸、旅游城市。为了更好的发展，该企业想通过塑造企业文化来扩大其影响力，进行了企业文化诊断和塑造。

2.工具和方法

本文采用了定量方法来对该组织的企业文化类型进行诊断。本次调查参考了Quinn和Cameron的组织文化类型问卷，结合本企业的实际制定了企业文化诊断量表。该问卷在西方国家经过多项研究使用，问卷结构良好。

3．结果分析

其中计分标準为：弹性程度分减去控制程度分，外向程度分减去内向程度分，用此两指标来衡量企业文化的类型。如果此两指标为“＋＋”，则为创新型文化；若此两指标为“－＋”，则为效率型文化；如果是“＋－”，则为支持型文化；如果是“――”，则为官僚型文化。通过统计分析得出：（弹性得分）－（控制得分）＝－49（－）；（外向得分）－（内向得分）＝48（+）。因此，该组织的企业文化类型为效率型文化（—＋）。

外向、竞争、冒风险、创新、讲效率是效率型文化文化的特征。在该种文化下，企业的员工讲求工作效率，敢于冒险和创新，强调竞争和市场占有率。从上图可以看出，组织弹性程度低于组织的控制程度，外向大于内向。这说明该组织作为政府部门的对外窗口，比较重视正式化、规则、标准操作程序，与目前组织的背景相一致。同时也说明管委会具有现代企业的特征，整体作风比较倾向于外向性，讲究工作效率和绩效，追求高风险及重大变革挑战，善于思考，勇于创新和开拓市场。

四、总结

综观近l0多年来对企业文化的测量等方面的深入研究，对我国企业文化研究具有很大作用。但是企业文化建设还需要进一步发展，企业文化建设必须从实际出发，与企业实际情况相适应；企业文化建设必须发动广大员工共同参与；企业文化建设需要构建本土化的企业文化诊断量表。

竞争战略的内容和类型 篇4

2、竞争战略的内容和类型。

企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。

竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为：

1、总成本领先战略（Overall cost leadership）

2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）

一、成本领先战略

成本领先战略又叫低沉本战略，指导思想是，要在较长时间内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。

成本领先战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。

二、产品差异化战略

产品差异化战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。

三、集中战略

中小微企业类型说明服务流程 篇5

一、服务对象

依法在青岛西海岸新区工商注册登记，到外地参加招标采购等活动，需要出具中小微企业类型划分说明,享受相关优惠政策的独立法人企业。

二、划型标准

按照国家工业和信息化部、统计局、发展改革委、财政部等四部委联合下发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》（工信部联企业〔2011〕300号）执行。以企业上一年度从业人员、营业收入、资产总额等指标确定。

三、服务流程

企业战略类型 篇6

1、高管类岗位：固定工资+保密费+绩效工资+管理分红+超产奖+股红（高管一般要加一些福利性薪酬，车补、话补、餐补、办公费用补贴等）

2、营销类岗位：固定工资+绩效工资+销售提成（个人提成+管理提成）+完成约定利润目标的分红（管红）+超产提成

3、技术类岗位：固定工资+保密费+绩效工资+岗位技能工资+项目分红（独立核算）+技术部门个人所承担的工作部门的比例提成

例：厨师长：固定工资+保密费+绩效工资+岗位技能工资+后厨项目所占比例分红+炒菜提成

4、工程类岗位：固定工资+绩效工资+项目个人奖金（五项指标：安全指标、质量指标、进度指标、成本指标、团队人数达标）+全年项目的超产奖+项目分红

5、生产类岗位：固定工资+绩效工资+技能工资+计件工资+计时工资+部门效益奖的个人部分（四项指标：安全指标、质量指标、进度指标、成本指标）+全年项目的超产奖

6、职能部门类岗位：（行政、客服、环卫、车队、后厨、保安、宿管）固定工资+绩效工资+公司完成约定目标后团队协作奖的个人部分

7、专家类岗位：长期聘用型：固定工资+绩效工资+个人交付项目的分红+共同交付项目的分红+个人研发产品上市后产生利润的分红

临时聘用：专家式的顾问费用，一次性支付或者分段支付，前提是该专家是不可多得的资源，别人无法代替，分段支付适合阶段性项目，必须明确界定项目的节点

8、参与管理的董事岗位：固定工资+绩效工资+所辖部门的管理奖金（销售管理提成、成本节约奖等）+公司利润的分红

9、有营销性职责的客服类岗位：固定工资+绩效工资+孤儿客户的业绩提成（原销售人员的30%）+个人业绩提成

企业知识类型及其相关研究 篇7

1.1 知识管理概念

随着知识经济迅猛发展,知识管理受到越来越广泛的关注,知识管理“是唯一一种可使企业获得竞争优势的资源”[1]。知识管理(KM,Knowledge Management)是通过一组问答序列,即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息,并将这些信息进行提取,形成对某一问题的专门知识,作为决策的依据。作为提高企业核心竞争力的重要手段,如何充分实现企业知识资源的整合、发展、共享和增值,成为商业社会所有企业共同面对的课题。知识管理的主要任务包括显性知识的规范化描述与共享、隐性知识的显性化以及提供隐性知识创造过程的效率,并把这些知识用一种适合于用户及商业环境的方式表示出来,提供给企业员工分享、吸收、利用。

知识管理的策略表现为两种形式,并通过这两种方式让知识发挥其价值并在使用过程中使知识增值,这两种形式为:

隐性策略:重点在提升组织隐性知识创造过程的效率,强调人际沟通的方式来提升知识创新的效果;

显性策略:重点在将隐性知识迅速转化为显性知识,并提升显性知识扩散与流通的效率。

企业选择何种知识管理策略,应主要考虑本身的竞争策略、产品的型态、以及所处市场的发展阶段。当企业采取不断创新的竞争策略,产品属于复杂多变的量身订制型态,则可以选择隐性的知识管理策略;反之则应选择显性的知识管理策略。

可以看出隐性知识的具体表现不断的丰富着企业的显性知识库,而隐性知识的土壤则是有组织的显性知识。两者相互支持、不断循环。而这种大量有序的良性循环推动了企业的创新能力。知识管理是针对企业人的特性和企业特性而产生的,以推动知识循环发展的管理思想和工具,企业将因此获得更好的创新能力。

1.2 隐性知识与显性知识

隐性知识是迈克尔·波兰尼[2]在1958年从哲学领域提出的概念。他认为,人类的知识有两种:通常被描述为知识的,即以书面文字、图表和数学公式加以表述的,为显性知识,又称为“明确知识”、“明言知识”或“言名知识”等;而未被表述的知识,像我们在做某事的行动中所拥有的,又难以言述的知识,为隐性知识,又称为“缄默知识”、“默会知识”、“默然知识”等。

显性知识无论在扩散速度与学习效率上均相对较高,而隐性知识是指建立在个人经验基础上,并涉及各种无形因素如个人信念、观念、直觉、洞察力和价值观等的知识,一般是指比较复杂,无法用文字描述的经验式知识,必须经由人际互动才能产生共识的组织知识。它又可分为两个方面,一是技术方面的隐性知识,包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧和诀窍;另一类是认识层的隐性知识,包括心智模式、信念、洞察力和价值观等,反映人们对现实的看法及对未来的展望,是世界观的知识。隐性知识产生的成本较高,可重复使用的机会较低,通常应用于附加价值较高的作业活动上。

隐性知识与显性知识之间可以互相转化[3]:

隐性知识到隐性知识的转化。这是在个人间分享隐性知识,是知识社会化的过程。主要通过观察、模仿和亲身实践等形式使隐性知识得以传递。借助信息技术建立虚拟知识社区,则为在更广范围内实现从隐性知识到隐性知识的转化创造了条件。该转化的技术主要有电子社区、电子邮件、讨论组、即时消息、专家定位系统。

隐性知识到显性知识的转化。这是对隐性知识的显性描述,将其转化为别人容易理解的形式,这个转化所利用的方式有类比、隐喻和假设、倾听和深度会谈等。当前的一些智能技术,如知识挖掘系统、商业智能、专家系统等,则为实现隐性知识的显性化提供了手段。该转化的技术主要有自助服务、文档工作流、内外网站的内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、商业智能、数据挖掘和知识挖掘。

显性知识到显性知识的转化。这是一种知识扩散的过程,通常是将零碎的显性知识进一步系统化和复杂化。经过隐性到隐性、隐性到显性的转化过程,人们头脑中的显性知识还是零碎的,也不是格式化的。将这些零碎的知识进行整合并用专业语言表述出来,个人知识就上升为了组织知识,能更容易地为更多人共享和创造组织价值。分布式文档管理、内容管理、数据仓库等是实现显性知识组合的有效工具。该转化的技术主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓库和数据集市、门户、企业应用集成。

显性知识到隐性知识的转化。这意味着,企业的显性知识转化为企业中各成员的隐性知识。也就是说,知识在企业员工间传播,员工接收了这些新知识后,可以将其用到工作中去,并创造出新的隐性知识。团体工作和工作中培训等是实现显性知识隐性化的有效方法。这方面,也有一些协作工具,如电子社区、E-learning系统等。该转化的技术主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即时消息、传统教学。

1.3 隐性知识管理

1.3.1 隐性知识分类隐性知识的种类很多,根据隐性知识所存在的载体,隐性知识可分为:

(1)员工个体拥有的隐性知识。员工个体拥有的隐性知识的主要特点是:高度个体化、不易言传和模仿,深植于员工个人的行动与经验之中,同时也深藏于员工个人价值观念与心智模式之中。

员工个体拥有的技能类隐性知识包括那些非正式的、难以明确表达的技能、技巧、经验和诀窍等;这类隐性知识与个人经验、行为和工作内容紧密相关,是个人长期积累和创造的结果。有些技能类隐性知识具有很高的价值。

(2)群体(项目组、部门)拥有的隐性知识。群体中的个体由于彼此紧密的互动和直接沟通,通过模仿与练习、感悟和领会,形成彼此能够会意却不易言传的隐性知识。主要特点是它表现为群体所掌握的技能、研究过程以及群体成员的默契、协作能力等。

(3)单位层次拥有的隐性知识。单位层次拥有的隐性知识既不能脱离企业中个体或群体的隐性知识而独立存在,但又不是个体隐性知识或群体隐性知识的简单加和,而是在对员工个体、群体和从企业外部获取的各种知识有效转化、整合和长期实践的基础上形成的,它涌现出单个个体或群体所无法具有的知识特质[4]。主要特点是它表现为只有单位层次才具有的企业文化、价值体系、惯例、共同愿景等,这些是难以清晰说明,但却发挥着重要作用的知识。

企业内部与企业外部之间也存在着多种知识的交流,这其中包含着大量的隐性知识交流与转化。由于内部知识有限,企业应广泛地与外部交流知识,高效地收集和获取各种所需要的外部知识,包括大量的隐性知识。

1.3.2 隐性知识的管理

企业中的隐性知识的管理需要针对两个方面的服务,一是通过管理容易找到能够提供所需要的隐性知识的人,二是提供产生隐性知识的充分信息材料。隐性知识创造的不定性使知识管理具有持续改进的客观需求,企业的知识管理体系没有终点,改进将始终创造出价值[5]。

隐性知识管理的重点就是如何将隐性知识的创造过程加以效率化,可运用的策略手段包括:形成一致性的企业文化与共识、开放性的组织气氛、运用多媒体网络来增加人际沟通的效率、项目型的团队管理、良好的教育训练与学习机制、更完善的周边配套,及激励员工参与知识共享、设立知识总管、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等。

2 隐性知识管理存在问题

2.1 隐性知识管理未得普及和重视

知识管理是企业管理的新课题,我国许多企业对知识管理、特别是对隐性知识的重要性和复杂性认识不足,缺乏对隐性知识的研究和有效管理;我国企业知识管理机构大多不健全,缺少知识主管、知识经理等专职管理人员。

在具体工作中,并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识,更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品,但小组中可能没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来,写入知识库。组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术,这就需要找到相关的人员,从知识的拥有者那里把知识提炼出来。这是一个困难的过程,一些人会拒绝提供他们的知识,因为这对他们的工作是一种威胁。

企业现在热衷的一些信息系统,比如ERP、CRM、OA等从对人员利用的层面上看,能提升员工的体力和工作时间的效率。但利用员工的智慧常常不足,员工拥有什么智慧、如何得到每一个员工的智慧、如何利用得到的智慧、如何管理这些智慧,这些都未受到重视[6]。

2.2 隐性知识管理环境尚未形成

我国大多数企业尚未建立以计算机等现代信息技术手段为基础的知识管理系统,缺少知识交流与共享的开放交互式技术平台[7]。电子讨论系统、“知识地图”、“最佳实践”数据库、视频工具等先进技术手段很少应用,在一定程度上限制了员工隐性知识流动与转化的范围和效率。

同时,大多数企业内部缺少一种能促进学习、交流知识、共享知识、创新知识的良好环境和氛围,缺乏“自觉合作”、“自觉交流”、“自觉共享”的价值观,尚未形成较完善的以人为本、鼓励知识交流、共享与创新的企业文化。

此外,现在的企业层级制组织中,层次过多、缺乏适应性和灵活性,员工的工作被安排在狭窄的范围里,不利于实现面对面的直接交流。企业员工隐性知识的交流与共享需要各种场所,而我国大多数企业缺少知识交流与共享的各种合适的“场所”,企业“知识社区”也普遍尚未形成。

2.3 隐性知识流失

随着知识经济的到来,知识作为企业的无形资产对企业越来越重要,如何利用有限的资源对现有知识进行高效的管理,达到知识的完全共享,发挥知识的最大功效,最小程度避免因为人员的离职造成公司知识的流失和断档是每个企业所关心的话题。

所有知识当中,只有20%是那些把对事物及其运动规律的看法表述出来,让大家看得到、听得到的显性知识,而另外80%的知识和经验深藏于员工的内心,是隐性知识。这些隐性知识随着员工的流失而流失,不仅造成了知识的浪费,同时也加大了企业对个人的依赖。

2.4 隐性知识交流困难

隐性知识往往表达困难。如掌握某项工艺诀窍的熟练技工能够通过操作演示其技能,却无法用语言清晰、准确地表达出该诀窍以及是如何掌握该诀窍的,这就妨碍了员工隐性知识的交流与共享。“学中做,做中学”[8]。

同时,隐性知识、特别是关键性的技巧、诀窍等的形成和掌握一般要经过长期的实践和积累,来之不易。员工拥有隐性知识是某种优势的象征,而与其他人共享会使他们丧失这种优势。因此,拥有隐性知识的员工出于独占性心理,一般不愿主动传播知识。

2.5 缺乏正确的激励机制

对于知识型员工来说,仅对他们进行业绩考核是不够的,还应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制:谁拥有更多的知识,谁对企业贡献的知识更多,谁就拥有更多的话语权。

公司通过建立激励机制来鼓动雇员参加知识管理。然而,这里有一种危险情况存在,就是雇员只顾着参加知识管理为了获得利益,而不考虑他们所贡献信息的质量和相关性。

企业员工所拥有的隐性知识涉及到是否愿意贡献出来的问题,不能强行索取。合理的激励机制对促进隐性知识交流和共享极为重要。我国企业长期以来采用“计时工资”、“计件工资”分配制度,这种方式对激励员工交流与共享隐性知识不大适用。“按知识贡献分配”的制度普遍尚未建立,缺少由物质、精神等多方面激励形成的有效的组合激励机制。

3 隐性知识管理解决方法

隐性知识的管理主要是为隐性知识流动、转化、创新和应用提供和创建良好的机制、体制、文化氛围、各种有利环境和技术条件等。其实质就是要让隐性知识进行流动和转化,最终使得隐性知识显化。如何有效管理隐性知识,可以从宏观环境和微观行为两个角度进行分析。

3.1 宏观环境

3.1.1 进行管理机构和组织体制的改革与创新

由于我国大多数企业对隐性知识的重要性和复杂性认识明显不足。因此,研究机构应改革管理机构,根据自身的具体情况,设立知识主管、知识经理等专职管理人员,组建知识管理体系。企业知识管理体系的主要职责之一是对隐性知识实施有效管理。

应尽快建立一种团队与等级制相结合的企业组织形式,这既可以减少层次使企业组织结构扁平化、柔性化、网络化,缩短上下级之间的距离,给知识员工以较多的现场处置权,解决信息流动不畅等问题;又可以存放个人和团体学习的结果,避免了“退化的风险”。首先,组织管理者要开放思想,敢于向自己和传统的习惯提出挑战,敢于突破固有的思维模式,把管理模式由控制转为支持,由监督转为激励,由命令转为指导,自上而下形成一种共享学习的宽松环境。其次,组织的每一位员工都认为贡献知识与人共享是一种自然的行为,并自然与组织内外的人员形成知识网络团队。再次,组织竞争环境不是相互损害对方的利益,而是实力的竞争。

应建立学习型组织。应采取各种措施逐步把企业建成学习型组织,创造一种鼓励员工学习的环境,从事制度化学习,使员工在组织学习中面对面地相互交流,以提高企业整体的专业技能水平。

3.1.2 建立促进隐性知识流动、转化、创新的高效机制

隐性知识的管理问题远不是简单的技术问题,建立完善的激励机制和文化机制极为重要。研究机构需从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性,鼓励隐性知识的流动、转化、共享和创新等。

物质激励,应该尽快建立“按知识贡献分配”的激励制度,具体可采用知识薪酬支付制、知识股权期权制等从近期和远期来激励员工,把员工参与知识共享的程度与薪金和升职挂钩,用物质利益来驱动员工隐性知识的交流与共享。

精神激励,能满足知识型员工的创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲,这对推动隐性知识共享和创新十分重要,可以按“能位匹配”原则对员工赋予更大权力和责任,并通过工作岗位轮换等措施使工作内容丰富化。当把技术诀窍收入知识库时,可以以提供者的名字命名,用荣誉激励员工知识共享。理想的情况是,雇员基于自身的利益自愿加入知识管理。

隐性知识管理绝不是简单的技术问题,关键是营造一个以人为本、鼓励知识交流、共享和创新的知识主导型企业文化。建立“自觉合作”、“自觉交流”、“自觉共享”的价值观,促进员工主动交流、共享与创新知识。在单位内创造一种信任、合作和深度汇谈的精神对于这种企业文化的形成至关重要。

3.2 微观行为

3.2.1 挖掘企业员工的隐性知识

要识别和挖掘出为企业发展所需要的隐性知识,特别是核心隐性知识。这应当根据具体情况由企业知识管理人员组织各方面专家、专业技术人员、技术工人等相关人员,根据企业业务流程、市场竞争、长远发展和形成、保持核心竞争力的需要,采取知识地图、专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘。要对所识别和挖掘出的隐性知识从重要性、获取难易程度、可共享性、独有性等方面进行科学分类和系统测度,并对其进行有效整合,使零散、无序化的员工隐性知识有序化、组织化,逐渐培育和形成企业的核心知识。

3.2.2 为隐性知识创造说话的方式

隐性知识的表达需要采用一些恰当的方法和工具。隐喻性文字、象征性语言、模型、概念等是用来表达人们经验、直觉和灵感的有力工具。将隐性知识转变成可以理解的形式,还涉及演绎和推论技巧,这要求充分运用创造性推论。集思广益法能激发员工灵感的表达,使员工的隐性知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播与共享,也通常会收到良好效果。图形、图片、视象、影片、多媒体等也是隐性知识表达的重要工具和手段。

3.2.3 为隐性知识创造传播方式

将隐性知识逐步编制成操作规范、管理制度、业务指南和员工手册等工作文件形式。这样就可以加快员工隐性知识交流与共享的速度,扩大交流与共享的范围。根据不同情况,可以考虑用语言、文字、图像、数据和计算机信息处理工具等对隐性知识进行编码。

熟练员工和专家的多数操作技能、诀窍和心智经验等很难用语言或文字准确、全面地表达出来,需要通过观察、模仿和不断实践才能实现交流与共享。企业可以创建各种适合的条件,通过依靠熟练员工言传身教培训新员工的方式来传播与共享隐性知识。

3.2.4 为隐性知识创造交流的方式

应加快创建各种正式或非正式的适合交流的“场所”,为隐性知识的交流与共享提供一个良好的环境。如召开定期或不定期的聚餐会,有关员工和专家等就一些特定项目沟通信息、交流经验和技巧等;企业可将拥有特殊知识与能力的一些人组成各种项目小组、任务小组等,让这些小组的成员在互动场所中,彼此充分交换想法、经验和相互启发,实现交流与共享,并创造各种新知识。

3.2.5 充分利用现代信息技术等相关手段、方式

研究机构在建立知识库、内部网时要充分考虑怎样便利于隐性知识的管理。如可采用电子讨论系统,让员工写下他们的经验和最佳实践,存储到讨论数据库中,以利于交流和共享。在Internet上应用专家系统可加快专家隐性知识显性化的速度;可借助软件等开发工具,总结员工技能、经验和诀窍等,在一定程度上加快隐性知识交流、共享与创新的进程。对大多数难以编码的隐性知识,有效办法是建立“寻人数据库”、“知识地图”专家网络系统等,让员工迅速找到拥有某种隐性知识的人员。

3.3 隐性知识管理的衡量和评估

对隐性知识管理的衡量和评估是与知识管理价值链的各个环节相对应的。比如对于安全快捷地获取知识这一环节的衡量标准,就是从员工获取知识的速度,数量和准确率三方面综合衡量的。员工获取知识渠道的不同,必然会导致上述指标的差异。而实践证明:从系统里获取知识是众多渠道里最快,最准确的,相应的获取的信息量也最大。所以,实施知识管理,需要建立监督促进机制,如对员工有量的指标来衡量。对员工有指标的衡量,如要求一些过程的参量,每一个工程师每天、每年能分享多少知识出来,并把促进知识管理的指标列入业绩考核之中。

4 结论

隐性知识是高度个人化和难以规范化的各种内隐性知识,它包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等,这些技能方面的隐性知识主要深植于员工个人的行动与经验中,是个人长期积累和创造的结果;它还包括个人的直觉、灵感、洞察力、价值观和心智模式等,这些认识方面的隐性知识深藏于员工个人的价值观念与心智模式之中,会深深地影响到员工个人的行为方式。隐性知识难以用数字、公式和科学法则等来表达,也很难用文字、语言来精确表述。因而它难以言明和模仿,不易被复制,是企业进行知识创新和形成核心竞争能力的基础和源泉。其高效交流、共享和充分利用则是企业成功的关键。但是由于隐性知识的内隐性和错综复杂的影响因素,尽管隐性知识交流与共享极为重要,却十分困难。

通过企业知识库的建设,有效地将员工的隐性知识显性化,为企业服务。但是在具体工作中,并不是每个拥有隐性知识的员工都可以很好地表达清楚自己的知识。一个科技小组可以设计、开发出很棒的产品,但小组中的部分甚至全部人员不一定愿意把产品开发的过程、所需要的知识、以及自己的灵光给描述出来,通俗一点讲,没有人会把自己所拥有的核心技术毫不保留地告诉别人。

对于企业的这些人才来讲,仅对他们进行业绩考核是远远不够的,还应当把重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制,谁拥有更多的知识,谁对企业的贡献越大,谁对企业的贡献的知识更多,谁就拥有更多的话语权,在考核中所占的权重就越大,当然,他得到的收益也就越大。

企业不仅要以人为中心,建立和创造促进知识学习、知识积累和知识共享的环境,激励员工的知识交流和知识创新,还应注重建立学习型组织,培养员工以提高企业整体的专业技能水平。

摘要：随着知识经济的兴起,知识管理受到越来越广泛的关注。作为提高企业核心竞争能能力的重要资源,隐性知识愈发显示其重要性。本文介绍了显性知识与隐性知识的研究现状,分析了现阶段隐性知识研究存在的问题,最后从组织管理、隐性知识交流环境、员工隐性知识挖掘、隐性知识传播等宏观和微观两个方面提出了隐性知识研究中存在问题的解决办法。

关键词：知识管理,隐性知识,显性知识

参考文献

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[4]张庆普,李志超.企业隐性知识的特征与管理.经济理论与经济管理,2002,11.

[5]Howells,J.Tacit Knowledge,Innovation and Technology Transfer[J].Technology Analysis and Strategic Management,Vol.8,1996.

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[7]Teece,D.Profiting from Technological Innvation:Implications forIntegration[C],Collabration,Licensing,and Public policy,In the Competitive,Teece,D,Harper Collins,New York,1987.

不同类型企业的知识管理实施策略 篇8

对于知识管理的实施策略，我们可以先从企业类型分类开始，来思考如何实施知识管理。简单的讲，企业可以分为：单体公司和集团型（多元化）公司，基于这两类企业，该如何针对性地实施知识管理？

单体公司的知识管理实施策略

所谓单体公司，可以理解为其业务重心是唯一或单一的，需要围绕一类产品或者服务解决方案、一类客户，甚至一组具体运营问题，来开展业务运营活动。相对多元化公司而言，组织复杂性较低，业务运作的实务性要求较高。因此，针对于这类企业要推行知识管理，可以考虑两个策略：从点到面，从面到面。

所谓从点到面，通俗的说，就是从某些具体的业务领域入手，比如客户服务、研发、生产等，以具体的目标为导向，如提高客户满意度、提升研发效率等，进行知识管理工作的开展。让知识管理先从某一领域的试点工作开始，当在这一领域的知识管理工作取得一定成效后，再逐步拓展到其他领域，实施步骤相对稳妥，可以纵深形成某领域的业务最佳实践。而从面到面，即在企业内全面开展知识管理工作，多个领域同时推进，结合具体的业务流程，进行全面的知识管理融合，这样所实现的知识管理全面、系统，在保证实施深度和广度的基础上，其后续的生命力很强。