民营企业薪酬管理论文

摘要：人才是企业发展的关键，更是民营企业发展的一个主要制约因素，如何充分利用薪酬管理，发挥其留住人才，激励人才的作用，对我国民营企业而言，意义重走。文章从薪酬管理的内涵出发，对我国民营企业的薪酬管理现状进行分析，寻找其不足，并有针对性地提出有关民营企业薪酬管理的解决方法和策略。下面是小编为大家整理的《民营企业薪酬管理论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

民营企业薪酬管理论文 篇1：

民营企业薪酬管理模式优化策略研究

摘要：在互联网时代，人才创造的科技生产力是企业发展的动力，客觀、正确的衡量技术贡献，科学合理地将企业利润分享给创造核心利益的人才，是企业面临的重要问题。本文就以民营企业薪酬管理现状为背景，积极研究作为民营企业代表的华为薪酬激励管理策略，将经营管理员工的薪酬与企业效益紧密联系起来，构建适应现代企业的薪酬管理体系，从而实现企业战略目标。

关键词：民营企业;薪酬管理;激励

一、引言

中国民营企业经历了一个艰难的发展过程且其内部薪酬管理制度也不完善，在其实践中，由于民营企业规模与所处产业存在巨大差别，致使民企在确定和运用薪酬战略和模式时出现相应的差异性，很多传统企业经营不善。由此，华为的成功让我们更加关注其独具一格的薪酬管理模式，从而研究其中值得其他民营企业深思和学习之处。

二、华为的薪酬管理模式

1.薪酬机制

华为的薪酬机制采用将定岗定责和定人定酬结合在一起进行管理。华为员工的工资严格根据岗位说明书描述，保证人员和岗位的匹配，以才能为基础的工资函数制支付工资，并支付员工的绩效价值，提高员工的工作活力和主动性。对于一个不起决定性作用的岗位，企业通常采用相对简单的根据岗位设置工资的方法。按人定薪是通常适用于研发和销售岗位的工资分配方式。

按岗位工资的特点是：(1)经由提升薪酬成本的可预测性来提供成本控制的有效性;(2)相同或相似职位的工资成本能够相互参照;(3)明显增加员工的工资，必须提升员工级别或转岗岗位;(4)管理模式较为传统。

相比之下，按人定薪资更适用于现代民营企业的应用。其优势在于：(1)激励员工获得更广泛的技能，担负更多的责任;(2)有必要根据宽带和技能来匹配薪酬和绩效管理;(3)管理模式是十分灵活。

2.薪酬分配占比

在薪酬分配占比中，长期激励明显占比较大，主要是股票认购部分对在职员工的影响最多。每当在每一个财年开头，各层级的管理者会决定有资格进行认购的员工名单。需要确定的标准有员工的进入时间和总的工作年数、现岗位工作时长和岗位级别、去年的业绩表现和团队合作度、以及全体员工总评价，最终会得到确定满足要求的员工可以购买的股票种类以及可购买股份的数量。

华为的员工可以有三种认购股票的方式：现金认购，奖金购买或者无利息贷款认购。华为内部股票的发行量不是恒定不变的，而是经常根据“能力、责任、薪酬、主动性、风险”等因素进行动态调整。

在华为的股本结构中：三分之一左右的卓越员工可享用集体控股，五分之二的骨干员工依照相应的占比控股，大约五分之一的低级别员工和新入职人员只可视具体情况而定适量参股。

实践证明，这种弹性的长期激励机制可以一定程度上保留企业的人才，而且对新员工来说短期激励机制也存在良好的激励效果，最大程度地提高了所有员工的工作活力。

3.薪酬政策

华为在薪酬调整方面一直领先于市场水平。它已经高于竞争性企业的薪酬水平来引进和保留员工，同时也对员工提出了更高的工作要求，因此企业必须有更高的支付能力。任正非的奖励战略必须是“勇士奖”，这确实吸引了许多优秀的华为人才。华为这样明显超于市场化运作，符合企业的经营策略和市场定位，即应对华为的“高品质、高压、高效”的文化定位。

华为想创造价值，就必须认可资本的力量，但关键的是依靠劳动者的力量。华为以其贡献回报员工，鼓舞他们完全发挥自己的智慧。大量的大学毕业生被录入华为企业，它以高薪聘请各种学科来构建知识体系，这对华为有着长远的影响。大学生毕业进入企业后，保持两年的保护期，他们不允许在两年内被开除。此外，企业已在全国著名大学设立了奖学金(教学)金，以刺激人才的涌出，因此，约一半以上的职工都是博士、硕士、高级工程师，约五分之四的职员都具备大学水平。

依据2018年华为企业接受高校毕业生人数毕业院校的数据资料，从一流大学建设高校实际就业单位来看，与前三年一样，2018年华为依然成为接受一流大学建设高校毕业生最多的企业，而且，华为吸纳的人才也是多学科的、全方面的。

4.薪酬考核

在薪酬分派上，华为始终选择优秀员工，每一位华为员工都有机会经过勤奋、不断丰富的经验和增长的才华来获得晋升。在绩效指标考核中，大致分成重视公司绩效，重视团队绩效和个人绩效，采用封层分类管理以及平衡计分卡的方法，并将这几部分结合起来，这样带动了员工的活力。

华为比较特别的是分层绩效管理和分类管理。它分为三个层次：(1)中高层是简报和关键绩效指标法来评估，通过季度标记、年度报告。(2)中基层：IPBC评估。评估主要基于定量指标+非定量指标+补充目标和任务(70%)+工作态度(20%)+管理行为(10%)。所以这是季度，加上年度评估。(3)普通员工尤实施月度考查。

分层考核是依据管理者的不同层次，华为分别采用差别的评价周期。重视高层管理人员和研发人员的未来薪酬，将中长期任务管理整合到考核中，高度重视高级管理者的长期战略目标;注重基层员工队伍建设，例如销售和后勤人员，给予及时的奖励，包含月度奖金、项目奖金等，缩短评估和回报周期。

华为还将平衡计分卡应用在高管的述职考核上，因为作为管理者必须要有战略分解的观念，所以通过平衡计分卡可以更好地对中高层进行绩效考核。平衡计分卡由四个部分组成：客户和财务、学习成长和内部流程。客户包括：(1)客户满意度，(2)内部客户满意度;财务包括：(1)KPI完成情况，(2)竞争对手比较，(3)成绩与不足;学习与成长：(1)职业化及技能提升，(2)组织氛围营造;内部流程：(1)部门业务策略，(2)核心竞争力提升措施，(3)部门工作重点，(4)项目实施。

5.华为与多数民营企业在薪酬管理上的区别

经由比照，研究发现华为薪酬管理的长处：工作任务是目标，关注中短期利益。传统的以工资管理为成本中心的薪酬管理模式已不能适应现代民营企业的快速生长。采用的薪酬策略需要与企业战略协调统一，以获得适合的、高质量的竞争优势，为企业提供具有才能、创新等全方位高素质人才。由此可知，良好的薪酬管理是实现个人价值目标、企业实现发展和成就的强大支撑和保障。

三、民营企业薪酬管理的优化策略及启示

1.应重视薪酬的风险管理

薪酬成本在华为运营成本中所占的比重相对较多，而华为的劳动力比例是巨大的，因此薪酬风险问题愈发严重。如果招聘失败，新政策会导致员工不满，高素质的人才有较强的工作能力、更多的就业机会和较强的信息收集和分析能力，并有强烈的实现自我价值的期望，而这类人才另寻出路的可能性也更大。怎样吸引和调动这些人才，挖掘他们的潜力，为企业带来更多效益是如今面对的关键课题。因此，在人资管理中应注重风险管理，提取做好预防措施具有重要意义。

企业应努力减少员工流失，增强风险防范意识，合理预测和化解各类风险。而当发展越发成熟时应更重视长期激励和福利增长。

2.股份激励

华为的工资分配制度是以才能为基础，采纳按劳和按资分配相配合的工资制度。在华为的薪酬体系设计中，员工持股机制产生的激励效果是十分显著的。员工持股是在股权中进行的，倾向于有能力和责任的人，从而形成利益共同体。大胆引入对企业有益的人才和想法，设立职工持股方案。职工持股不但可以为企业的发展开拓新思路，也增加了企业募集资金、扩展企业规模的渠道。从事知识工作的公司人員应成为企业的股东，且股份的数量应根据奉献的多少来确定。华为员工每一年可以按照其评估成果，经过股权调整，认购一定数目的股票，使最有能力的人分享企业的利润。随着职位水平的提升，人才逐渐成为企业的佼佼者。要继续提高管理者的工作活力，增多持股方案，成为真正的企业领导者，有利于有效激励人才。

华为有如今的发展，股份激励计划十分关键，虽然任正非已经被从前的绝对多数股东稀释，只剩下较少的股份，但这是股份，而非股权。任正非仍然控制着企业核心，是由于他稀释的是股份，不是股权。因此，我国民营企业也可学习华为薪酬分配方案，加之自己企业的现状进行合理调整实施，承认资本的力量，从而管理好企业人才。

3.科学的薪酬考核

薪酬的调整有赖于科学合理的考核，需从整体目标出发，采用不同的评估方法，将总体的目标划分为易操作的小目标，然后就小目标进行针对性的考核。因为每一个阶段大概涉及到的职员是有差异的，所以，经由阶段性的查核以提升激励机制的准确性。

在华为分层查核制度中，中高层采取述职的方法，述职实际上是很本土的一种查核方式，平衡记分卡也加入述职中，并且应用了KPI。中下层查核的优势在于科学的结合了量化的指标和非量化的指标，如此就处理了许多非量化指标不可查核的问题。另外，许多经理都会疑虑，企业常常方针会改变，如果变了就能够追加，继续进行方针的调整。

国内其他民营企业可以从华为已经运用成熟的战略平衡计分卡吸取经验，来评价薪酬预算在薪酬预算考核中的情况，还可以斟酌建立专门的由人力资源、财政、内审部分职员构成的监督薪酬预算拟定和实行情况的部门或，加强对薪酬预算的治理。

四、结束语

薪酬管理是一把“双刃剑”。良好的使用可以提升企业实力，为企业带来更多的效益。另一方面，不当使用会使企业陷入危机。在知识型时代，设立一套全方位、科学的薪酬管理制度，有益于实现企业的可持续发展。但由于企业的形势复杂多变，各企业的薪酬管理应在企业的发展中根据实际需要，从自身的角度考虑，结合实际情况建立自己的薪酬体系，不断改进和不断转变。

在如今的民企中，薪酬管理模式还存在很多问题。当务之急是不断调整和完善薪酬制度。企业需要更新新的薪酬管理理念，有必要从长远的角度看待问题。可见，现代企业薪酬管理中的薪酬不仅是企业的成本，而且人力资本的运营也需要提高到企业薪酬战略的水平上来。注重人才的培育和引进，为企业带来新鲜活力。

只有这样，才能接纳和保留住更多的人才。同时，我们必须有备无患，不断提醒自己不断更新和创新我们所介绍的理念。只有具备丰富的知识，企业才可掌控自己的命运，走出自己特色的发展之路。同时，中国民营企业在推行新的薪酬管理理念时，更应不断实践与创新，走出一条种适合企业实际发展的薪酬理论与实践之路。

参考文献：

[1]刘昕.华为的发展历程及其薪酬战略[J].中国人力资源开发，2014(10)：76-83.

[2]杨俊青，陈虹.非国有企业薪酬激励能够实现劳动者、企业与社会的合作共赢吗——基于劳动生产率、盈利与吸纳劳动力视角的研究[J].南开管理评论，2017，20(04)：165-178.

[3]李鹏，张剑，杜斑.薪酬公平感、创造性人格对员工创造性绩效的影响[J].管理评论，2017，29(11)：106-115.

[4]罗心澍.从管理会计视角探讨中国企业薪酬管理-以华为技术有限公司为例[D].湖北：中南财经政法大学.2017.

[5]金明女.中小民营企业薪酬管理研究与优化策略[J].财会学习.2018(16)：174-176.

[6]高梦捷，柳志南.民营企业金字塔结构、高管超额薪酬与薪酬辩护[J].中国软科学，2019(09)：166-174.

作者简介：马晓骁，女，湖北襄阳人，上海大学悉尼工商学院，学生，研究方向：财务会计理论与实务

作者：马晓骁

民营企业薪酬管理论文 篇2：

民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究

摘要：人才是企业发展的关键，更是民营企业发展的一个主要制约因素，如何充分利用薪酬管理，发挥其留住人才，激励人才的作用，对我国民营企业而言，意义重走。文章从薪酬管理的内涵出发，对我国民营企业的薪酬管理现状进行分析，寻找其不足，并有针对性地提出有关民营企业薪酬管理的解决方法和策略。

关键词：民营企业　薪酬管理　策略

一、论文的研究背景和意义

改革开放20多年来，我国的民营经济发展迅猛。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素。然而，统计调查发现，我国民营企业的寿命短，平均只有2.9年。与之对应的是，民营企业的人才流动率接近50%，远高于优秀企业的人才流动率15%。人才，已经成为制约民营企业生存与发展的一个重要因素。

综合来看，民营企业人才流动性大的原因有很多，其中，缺乏有效的薪酬管理机制是一个重要原因。据中国企业薪酬调查显示，私营企业的薪酬满意度较低，回答“不满意”或者“非常不满意”的占到了28.5%，可见，缺乏有效的薪酬管理已经成为制约民营企业留住人才，激励人才的一个重要因素。

二、薪酬管理的内涵

薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态，包括心理和社会性因素，例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感;而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理应该达到公平、公正的目标。

三、民营企业薪酬管理存在的问题

1、缺乏有效的薪酬理念。薪酬理念是薪酬体系指导思想，是整个薪酬体系的灵魂，它鲜明的表现出一个企业在薪酬管理方面的价值导向，即企业薪酬的支付对象和支付标准。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，也不知道该如何分配，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视，导致薪酬没有起到应有的激励作用，形成人才的大量流失。

2、缺乏有效的薪酬管理制度。薪酬管理制度是指企业薪酬的支付对象和支付标准的具体落实和体现，是落实在企业有关规定、文件上的成文的东西，是企业支付薪酬的依据和标准。民营企业的薪酬管理往往缺乏明确的薪酬管理制度，薪酬的支付带有很大的随意性和主观性，同时，民营企业的薪酬管理制度往往具有很大的不透明性。

薪酬支付随意性体现在员工的薪酬标准随意性过大，往往由企业领导人根据具体情况通过谈判来确定，缺乏有关的制度约束，往往前后不一致，甚至出现同工同岗不同筹和低岗高筹现象。与之同时，员工薪酬调整缺乏相应的机制，调整的标准和金额缺乏科学的标准依据，加之民营企业的薪酬管理制度具有很大的不透明性，使员工无法正确预期自己的薪酬，更无法对自己的努力获取一个相应的薪酬判断，从而很大程度上弱化了薪酬的激励作用。甚至可能由于领导者个人喜好以及识人用人能力的缺失导致薪酬支付与能力倒挂，让真正的人才丧失对企业的信心离开，产生人才管理中劣币驱良币现象。

3、薪酬结构不合理。薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。民營企业往往存在薪酬失衡的问题，比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利完全变成了保健因素。激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

4、薪酬内部分配缺乏公平性。薪酬分配的公平性是薪酬管理的一个基本目标，也是薪酬管理设计的一个主要原则。所谓薪酬内部分配的公平性，是指员工对于企业内部薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。这种公平性往往设计到企业员工对于自己本人薪酬与企业内部不同职位员工以及相似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。这种公平性具有一定的隐蔽性。常为企业管理者所忽视，民营企业尤为突出。常常表现在：(1)职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础，民营企业往往对职位价值没有进行科学的评估，无法正确界定职位的价值，从而造成了评价的不公正和分配的不公平，影响了企业员工的士气，丧失了应有的激励作用，造成员工的流失。(2)薪酬的确定投有基于能力与绩效：在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性。不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用“脚”投票，离开公司。(3)职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一。因为公司没有建立多种通道的职业发展通路。结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。

5、忽视薪酬中的精神价值。薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬，精

神价值是薪酬的一个重要组成部分，它往往是员工从工作或者职位本身所获得的精神满足，具有非常重要的激励作用。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足，在大多数中小民营企业中，老板将薪酬和钱等同，忽视了员工的精神价值需求，员工的人格得不到尊重。优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

四、构建有效的薪酬管理机制

1、以人为本作为价值导向。人才是企业发展的关键因素，民营企业要想留住人才，用好人才，最大程度的发挥人才的才能，以实现人的价值作为导向，建立以人为本的薪酬管理体系至关重要。以人为本，关键是深人切实了解员工的真正需求，并在了解企业员工需求的基础上，结合企业的自身发展，建立有效的薪酬管理体系，努力实现员工激励水平的最大化，实现以员工为中心，了解他们的需求并作出积极反应。

2、设置以绩效和能力为导向的薪酬结构。企业的薪酬结构对企业员工的行为具有较大的导向作用，好的薪酬结构可以鼓励员工向企业需要的方向和目标行动，产生相应的激励作用。民营企业的薪酬结构应该以绩效作为明显导向，合理加大绩效工资或者能力工资在薪酬中所占的比例。首先合理评估职位价值，确定绩效和能力在不同职位上应该具有的比例，确定后合理制定绩效工资或者能力工资的阶梯，使得员工既有能力达到一定的绩效或者具有一定的能力，同时也具有一定的差异和难度。再次，制定有效的绩效和能力基化考核体系，通过对员工的工作绩效和工作能力来确定绩效工资的多少，进而发挥薪酬的激励作用。

3、确立具有内部公平性。外部竞争性的薪酬政策。薪酬政策的公平性指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作來获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。

对于企业内部竞争而言，薪酬应该具有内部的公平性，即同一企业中不同职务所获得的报酬应该与自己对企业的贡献成正比关系;对于企业外部竞争而言，薪酬应该具有外部的竞争性，即本企业的整体薪酬支付水平在同行业或某一特定区域内具有一定的竞争优势，此种竞争优势并不是说提高企业整体薪酬水平，而是将现有的薪酬成本进行一个合理的分配，依据不同知识结构工作能力和替代成本的高低赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效果。

4、引入薪酬监督机制，确保薪酬制度有效实施。薪酬制度的好坏并在与其合理与不合理，而在于看其落实的情况以及起到的效果。薪酬制度作为管理制度而言，具有非常大的机械性和刚性，关键至于管理人员的具体实施和有关人员的有效监督，薪酬制度的透明化和薪酬支付的透明化可以让员工更为清楚的了解本企业薪酬管理的有关规定以及薪酬支付的标准，从而在较大范围内实现员工对于薪酬制度实施的监督，确保薪酬制度的有效实施，达到其设定的预期激励目标。

责编：贾伟

作者：刘志坚

民营企业薪酬管理论文 篇3：

宁波民营企业薪酬管理问题及对策研究

【摘要】本文从宁波民营企业的发展历程及特点入手,全面介绍了宁波民营企业薪酬管理的现状,详细分析了宁波民营企业薪酬管理中存在的问题,并提出了对策及措施,可供其它省市民营企业薪酬管理改革参考之用。

【关键词】民营企业;薪酬管理;对策研究

Problem and countermeasure Ningbo non-governmentally operated

enterprise salary payment is managed study

Li Zhengxiang Li Jie

【

【Key words】Non-governmentally operated enterprise; Salary payment is managed; Countermeasure studies

作为我国国民经济一支重要力量的民营企业,经过多年的发展已取得了巨大的成就。这在宁波快速发展的历史中已得到了充分的验证。但是,现在不可否认的是,我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处在阻碍着其发展壮大。特别是在当前经济形势下更不明显。因为,对民营企业的劳动者来说,薪酬问题无疑都是最敏感和最直接的问题之一。因此,在当前特殊的经济形势下,加强企业的薪酬管理工作是民营企业管理的重要工作,也是民营企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。

1 宁波民营企业的发展历程及特点

宁波是我国沿海开放城市之一,2002年全市已有民营企业54000余家,占全市企业总数的73.4%。2007年全市实现地区生产总值(GDP)3433.1亿元,按可比价格计算,比上年增长14.8%。其中宁波民营经济创造的增加值占全市国内生产总值的三分之二以上。这些数据充分说明宁波民营企业已成为宁波改革开放的重要参与者和推动者。但宁波民营经济也经历了一个艰难发展的历程。

1.1 民营企业发展的历程。

宁波是民营经济大市,民营企业的发展是走在全国的前列,民营企业已撑起了宁波经济的大半江山。但宁波的民营企业也经历了一个从无到有,从小到大,从弱到强的一个发展过程。根据民营企业发展的过程、特点、规模和所处地位,可以分为以下几个阶段:

①启动发展期(1978年至1988年);②鼓励发展期(1988年至1997年);③快速发展期(1997年至2008年)。目前,宁波民营企业尽管受到了国际金融危机的影响,但仍处于快速发展时期,一些条件好的民营企业已经成为区域性甚至全国性的行业领袖企业,而且宁波真的涌现出雅戈尔、杉杉、波导、广博、海天塑机等一批有代表性的民营企业。

1.2 民营企业的特点。宁波民营企业数量多、总量大且大量的都是中小企业,产业优势明显,民营经济活跃,市场化程度较高,制度创新能力强,发展后劲足。且民营经济具经营机制灵活、生产成本低、产品质量好、外向度高、竞争能力强、体制领先、充满活力,体制领先、充满活力等特点,宁波民营企业已成为宁波改革开放建设的主力军。

2 宁波民营企业当前薪酬管理分配主要形式

宁波民营企业薪酬管理经过这些年的探索、改革和发展,已经有了实质性的进展和突破,一些先进的民营企业已实行了比较科学的薪酬模式,具体体现在以下几个方面:

2.1 以岗位工资为主要形式的分配模式。

经过多年薪酬管理改革以后,目前,我市民营企业中一些基础比较好的企业已初步建立了以岗位工资为主的基本工资制度,不少民营企业初步实行竞争上岗、以岗定薪、岗变薪变,岗位工资基本参照劳动力市场价位确定,职工工资收入主要由其岗位和工作实绩来确定,初步解决了企业工资分配激励不足、约束不严的问题。具体做法主要有:

2.1.1 竞聘上岗。打破传统的“干部”、“工人”的身份界限,变身份管理为岗位管理。

2.1.2 合理岗位设置。初步进行岗位分析和岗位设置,编制“岗位说明书”优化人力资源。

2.1.3 岗位评价。通过岗位评价要把不同岗位所完成的业务对企业目标实现的相对重要程度或相对价值客观地反映出来。

2.2 结构工资模式。

这种薪酬管理模式开始考虑了技术要素参与企业分配,即把职称补贴、技能津贴等统一纳入到薪酬管理中,即员工薪酬=基础工资+岗位工资+职务(技术、技能)工资+特殊津贴+绩效奖金+福利。

2.3 资本要素参与企业收入分配模式。

资本要素参与企业分配主要表现在以资本入股,直接参与企业利润分配。

从上述薪酬管理现状来看,应该说,目前宁波民营企业的薪酬管理改革已走在全国的前列。这些先进的薪酬管理理念和考核体系是有利于调动全体员工,特别是管理干部、技术人员的责任心和积极性。

以上是宁波民营企业中比较好的一些做法和理念,但大部份民营企业薪酬管理模式和理念还比较落后,有待于进一步的改革和创新。

3 宁波民营企业薪酬管理存在的问题及分析

由此可见,宁波民营企业薪酬管理经过几年的改革和实践,已经有了很大的进展和突破,取得了很大的成绩,但与西方发达国家先进的薪酬管理模式和理念比较还存在着不少问题。具体分析如下:

3.1 员工薪酬差距拉大,分配有失公平。

由于企业缺乏薪酬支付的策略与依据,不同的企业阶段,企业的支付能力不同,导致企业不同层次、不同关系、不同时期进入公司的员工薪酬差距越来越大,最大的相差10倍。在企业内部,高级管理人员与企业员工之间,收入差距相当大,企业经营者与职工收入差距在几十倍则是普遍现象。

3.2 分配方案扭曲,各生产要素参与分配严重失衡。

目前在有些企业分配中只讲效率不讲公平,违背了效率优先兼顾公平的原则;企业自主分配变成了企业家决定分配,“老板”说了算,在诸多分配要素中,偏爱资本要素,突出资本要素,把劳动要素放到可有可无的地位。

3.3 薪酬分配缺乏公平性。

多数民营企业还没有完善的薪酬管理体系,员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定,随意性较大,从而造成企业内部员工薪酬标准的混乱。民营企业内部薪酬管理体系不规范,同工不同酬或同酬不同工现象严重,使员工产生不公平感,从而极大地挫伤了员工的工作积极性。

3.4 员工名义薪酬少,红包多。

民营企业特别是中小民营企业的老板有热衷于发红包的习惯,年底需要对每一位员工进行“评估”,确定每个人的红包数量,由于红包都是通过潜规则来发放的,员工不知道怎样通过正常的工作努力才能得到较大的红包,这样员工对提高技能、业务培训、业绩提升都失去了方向。

3.5 薪酬分配不科学。

目前,有些民营企业在具体工作绩效评价标准还不是很明确;绩效考核方案不便操作,导致工作绩效评价经常走过场,有时甚至是“老板”说了算。导致薪酬激励功能弱化。

3.6 薪酬结构欠合理。

目前企业薪酬中,相对固定的工资部分仍占有很大比重,不同岗级间可变薪酬系数差距不大,可变薪酬作为绩效工资的影响力十分有限。知识要素、技术要素、资本要素等方面因素体现的力度不够,较少体现个人能力的差异,抑制了知识型员工积极性发挥。

由此可见,宁波民营企业在薪酬管理中产生以上问题的原因是多方面的,首先在于民营企业老板不够重视薪酬管理工作;其次在于民营企业老板没有系统的薪酬管理理念与方法,也没有意识去借助外脑;第三,民营企业缺乏这方面策划的人才;第四,企业老板看不到规范化薪酬管理给企业带来的巨大好处。

4 宁波民营型企业薪酬管理改革的对策与措施

薪酬管理实际上是整个企业激励机制的核心,是企业吸引人才和保留人才的关键,因此民营企业需要建立能够体现内部一致性、外部竞争性、符合企业支付能力和激励性的薪酬分配方案,这样,企业不仅能够留住人才,更能够激活人才,让更多的员工能以企业为家,为企业创造更大的财富。薪酬管理改革的对策和具体措施如下:

4.1 必须解决收入分配差距问题。

企业一次分配不仅要坚持效率优先,同时要向兼顾公平方向调控,对企业高级管理人员和企业老板的高收入,国家要加大税收调节力度,一是要加强税收管理,不要发生漏税和偷税现象;二是要在原来税收基础上提高相应税收标准,控制收入差距。

4.2 更新薪酬管理观念。

根据组织需要,确定以职位价值、业绩、员工能力的薪酬支付理念,同时,企业薪酬管理必须重视人力资本效应,树立“以可比价值”为基础的新的薪酬公平观念,进一步更新薪酬管理观念。

4.3 实现科学、规范的薪酬管理。

要进行外部薪酬调查,内部加强岗位价值评估,体现薪酬的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性;在薪酬设计中要充分把知识要素、技术要素、资本要素等方面考虑进去,进一步调动知识型员工工作的积极性和创新性。同时,民营企业要改变家族制的企业治理结构,实现所有权与经营权相分离,建立现代企业制度。特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。

4.4 采取灵活的奖励和福利措施。

灵活的奖励措施的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的传统做法,让奖金真正起到激励先进的作用。同时根据员工表现,随时调整奖金数额。让员工有成就感,更有危机感。在福利方面,员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连,以杜绝福利平均的弊端。

4.5 提高经营者和“老板”的综合素质。

民营企业要想建立科学的薪酬管理体系,企业经营者和老板就必须学习和掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法。同时还要充分发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点,制定出符合本企业的薪酬制度。[1]

4.6 设置以绩效为导向的薪酬结构。

实行薪酬增减主要是根据员工当期的绩效来决定。而且绩效工资的比例随着岗位级别和岗位所承担责任的增加而增加,真正做到薪酬收入与其工作绩效挂钩,并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少,真正建立起以绩效为导向的薪酬结构。

5 结束语

综上所述,薪酬管理问题已成为当今民营企业人力资源开发与管理的瓶颈,严重制约着民营企业的进一步发展。事实上,民营企业薪酬管理方面存在的问题,是由众多因素引起的,牵涉到各个方面。本文虽然侧重以宁波为例进行研究,从宁波民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及相应的对策进行了剖析,但实际上这些研究在全国也是具有普遍意义的,许多问题是带有普遍性。由此可见,要想实现薪酬效能的最大化,把薪酬的作用真正体现出来,还需要理论界和民营企业自身长期的努力。

参考文献

[1] 钟丽华. 民营企业薪酬管理的误区及对策[J]. 山东经济, 2007,(01)

作者：李振祥　李　捷