企业薪酬激励方案（推荐8篇）
单选题 1.对于薪酬管理中遇见的没有市场竞争性问题的应对办法是：（）回答：正确 1.2.3.ABC岗位倾斜 岗位评价 策略分析 4.D调整薪酬战略 2.岗位工资和技能工资、技术工资之间的最大差别是岗位工资是付给：（）回答：正确 1.2.3.ABC工程师的，跟学历挂钩 师父的，跟能力挂钩 岗位的，跟岗位挂钩 4.D管理人员的，跟岗位挂钩 3.分红是股东的红，他想怎么分是他的事。所以，一般来说高技术类的企业是：（）回答：正确 1.2.3.ABC骨干分红 全员分红 领导分红 4.D一线员工分红 4.职能等级工资的管理与：（）回答：正确 1.2.3.ABC心理测评挂钩 激励福利挂钩 绩效考核挂钩 4.D内部分配挂钩 5.薪酬到底是该给高一点还是按平均水平，还是给低一点，取决于决策者的：（）回答：正确 1.2.3.ABC薪酬方案以及薪酬结构 薪酬定位以及薪酬设计 薪酬定位以及薪酬结构 4.D定价控制以及薪酬方案 6.第一单提成的比例和后续定单提成的比例相比较：（）回答：错误 1.2.3.ABC根据我们的需求情况来决定的 第一单提成的定单比例高 后续定单提成的比例高 4.D两者应保持一致 7.薪酬管理的职能中最核心职能是：（）回答：正确 1.2.3.ABC留住人才 吸引人才 激励员工 4.D协调职能价 8.对于薪酬管理中遇见的劳资平衡性问题的应对办法是：（）回答：正确 1.2.3.4.ABCD岗位倾斜 岗位评价 策略分析 考虑劳资双方效益
9.设学历工资的前提是在特定的学历阶层和岗位能力之间有一个：（）回答：正确
1.2.3.ABC学历高于能力时才有必要设 相当好的匹配关系时才有必要设 能力高于学力时才有必要设
4.D能力高于学力时才有必要设
10.销售总监的奖金应该和：（）回答：错误
1.2.3.ABC公司的利润挂钩 销售收入挂钩 公司的纯利润挂钩
4.D销售指标挂钩
11.薪酬要受到一个人和岗位匹配度的影响，也叫：（）回答：正确
1.2.3.ABC岗位评价 薪酬要素 人岗匹配度
4.D研发要素
12.管理岗位评价委员会也叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组，人员组成一般由：（）回答：正确
1.2.3.ABC9个到11个为好 3个到5个为好 5个到7个为好 4.D15个到17个为好
13.归类分级工资制度的使用前提是：（）回答：正确
1.2.3.ABC进行工资总额的管理 加大激励效果 严格控制职能等级
4.D建立绩效考核体系
14.薪酬调查的对象是：（）回答：错误
1.2.3.ABC市场上的关键竞争对手和某些不可替代的工作人员 人才市场上的所有求职人员和劳动力市场的关键竞争对手 某些不可替代的工作人员和人才市场上的所有求职人员
4.D市场上的关键竞争对手和劳动力市场的关键竞争对手
15.一般来讲，制造业一般是：（）回答：正确
市场竞争加剧、市场环境变化和销售过程复杂化促成了如今大型销售团队普遍形成,这种“项目式”的组织形式相比“职能式”更加灵活高效和适应组织战略,同时其内部分工更为细化、更加依赖团队合作之特点使传统的销售佣金式薪酬结构(如销售返点式)不再能适应随市场战略变化所做出的组织调整,表现为:
其一,针对提升个人绩效向创造整体业绩的转变:大型项目突出特点是依赖团队合作,同时通常可能由公司高层亲自领导,其他部门紧密配合,由此带来包括与项目参与者变化相关的利润分配及原则等诸多新问题;
其二,业务指标设置可控性的变化,如大型设备或复杂产品的成本难以确定,及为争取与客户的长期合作的低于成本价的战略性销售带来的问题;
其三,薪酬政策中考核周期的变化对实施小国的影响:销售返点模式考核周期一般相对较短,如季度考核,而大型设备销售周期长,使考核周期很难界定,同时考核周期过短必然使公司因为看不到利润而无从回报销售人员,同时单纯的延长考核周期,则导致销售员工工作松散;其四,对薪酬政策维持公平感而达到激励效果的挑战,大型设备成交额很大,如何合理的确定贡献必须重新考量,显然遵循原有形式,将提成分配给在最后环节接触客户或订单签署业务员将导致组织内部其他成员心理不平衡,最终影响团队绩效。
二、“团队薪酬”模式的解决途径
1、基于加强团队合作的设计思路。主导思想是团队成员除个人部分的报酬外,还根据所在团队业绩再获得一份酬金。解决团队内部成员的整体观念,建立一套“奖励与表彰”制度,把团队成员的基础工资削减一部分,使他们的薪酬处于浮动中。当团队达到预期目标时,成员所得酬金就会高于个人的基础部分的报酬。
2、基于加强自我效能感的设计思路。团队薪酬方案实施过程中,团队成员参与控制自己的行为结果,看清所在团队绩效与组织目标之间的联系,激励的过程是通过团队薪酬方式这一措施引导团队成员对自我效能、成就动机与组织贡献的统一性的意识。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始,使团队成员意识到“怎么做才会使团队富有效率?”和“团队对我的业绩有何期望?”,让团队成员形成贡献团队的行为。
三、“团队薪酬”方案的设计
(一)将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为,激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略,促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上,使团队成员明确个人角色,工作价值,必要的能力,以及共同承担的结果责任。
此外,应注意保证薪酬方案的市场竞争性:在方案的调整中以总体薪酬(个人部分+团队合作部分)不低于市场水平;员工薪酬结构、绩效目标的变化;工资奖金的变化,应为公司战略和管理模式服务;提取业务指标,分配权重,设定适当灵活的考核周期。
(二)“团队薪酬”的结构
基本结构为:
薪酬=浮动的底薪X(z)+团队奖金(项目奖金)Y(y)+团队贡献奖Z(z)
a.浮动的底薪
通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献,将各岗位的价值评价出来,确定基本工资的底限x。为加强成员的团队意识并激励其为团队做出贡献,可在考核制度中加入团队贡献比重,转化为积分,作为底薪浮动的参数。
操作方法是,当项目团队完成一个项目后,按一定比例评选出各个岗位上的优秀者,同时按照连续当选的次数换作累计分数z1,以此作为连续获得奖金的周期。如,甲连续两次获得团队贡献奖,则他可以在后面的两个考核周期内获得高于基础岗位工资(x乘以z),并在后面2(z1)个项目中获得该水平的底薪,若他再次获得团队贡献奖,则向后顺延累计。
b.团队奖金和团队贡献奖
团队奖金可设置为基本工资X的30%上下,可理解为项目的提成,或理解为团队成员按照项目获取项目利润的比率。对于参数y,可通过考核的结果,作为z的函数,也可以根据项目特点,采用较为平均的分配方式,激励团队合作。
团队贡献奖的确定,参考两个因素,一是获得奖金人数比例要适当,以保证激励的效果,确保员工通过努力获得奖金的可能性相近。另一个是评选方式,可采用科学的考核打分方法,如360度考核,以团队项目设置KPI指标的打分结果作为较大权重部分。
(三)方案特点解释
1、薪酬结构中的权重。
由上述,三个部分均与团队合作有关:项目奖金Y与团队贡献奖Z同时会影响基础底薪X。因此,需平衡固定部分与奖金之间的比例,以控制激励的有效性。让一般员工或大多数团队成员的工资结构中固定部分和与团队合作有关的奖金部分呈现为7:3或8:2的比例。团队奖金过大,过小都会造成群体惰化:团队奖金比重过大容易造成群体盲思,每个人都依赖于别人努力,从而降低了团队的绩效;同样,团队奖金比重过小也达不到激励效果。当然,这个比例还要根据团队和项目的实际特点设置,使其符合现实要求,达到预期效果。
2、团队奖金可多样化。
团队薪酬并非只作为一个单一部分纳入薪酬系统,而是成为影响多个部分的变量。这样,既保证团队合作成功后,团队成员都会获得团队奖励,引导所有人的后面的合作行为也在团队内部拉开差距,让团队成员意识到:在团队中的不同工作表现会得到不同的报酬,从而避免了个人努力不会影响团队薪酬部分从而降低个人努力程度的消极后果,实现了一种增强公平的激励效果,最后实现通过同时激发个人努力与团队合作以提升团队绩效的目标。
四、“团队薪酬”激励方案的适用性及有效性
团队激励模式是多样化的,管理者可根据员工参与团队工作的多少做出一定的灵活适用性调整。判断某项工作的报酬是否可纳入团队薪酬的两个的参考依据是:一,团队工作效率是否远远大于个人效率的简单相加;二,团队内个人贡献是否不可测或测算成本较高。
团队薪酬对于团队成员来说是一种“集体物品”,不加入团队或团队效率不高,个人就无法获得这种“集体物品”的分配。因此团队薪酬可以“强迫”组成团队,并且“强迫”团队改善内部管理,提高效率。内部管理决定着薪酬的分配,影响成员的行为选择,进而决定着团队效率对薪酬的反应。
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随着我国市场机制的成熟，过去那种单一的与业绩脱钩的薪酬制度已经难以适应企业的需求，与个人绩效和能力密切相关的多元化、多层次、灵活的薪酬构成将是薪酬制度的必然发展趋势。本文以分析我国薪酬激励机制的差距与不足为起点，根据这些差距与不足，寻求问题产生的原因，并从政策环境角度对我国人力资本所有者的薪酬激励机制提出了一些合理化建议，希望以此能够促进企业改革，最大程度地激发人力资本潜力，提高企业效率。也希望通过本文的论述，可以为现阶段企业管理者进行薪酬激励机制设计时提供重要的参考和借鉴。
前 言
进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争己经由原来的“产品竞争”“技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才竞争”。因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争力的关键，人力资源管理也已成为企业管理体系中的关键模块。要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机制和完善的激励措施。
一、企业薪酬激励机制概述
（一）企业薪酬激励的概念界定
激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度的调动被管理者的积极性，实现组织目标的过程。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬这一激励手段外，还有其他激励手段和方法，但薪酬却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化是一门值得探讨的管理艺术。
（二）企业薪酬激励的理论基础
有关薪酬激励问题的理论研究是沿着两条不同的发展轨迹展开的。一条是在心理实验和经验总结的基础上，经过科学归纳形成的管理学激励理论；另一条是从信息经济学的角度，在人的理性假设基础上，通过逻辑推理和数学模型，对企业的制度问题进行研究而获得的经济学激励理论，构成了现代企业理论的一部分。按照研究侧面的不同和行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳和划分为四种不同的类型：(1)研究动机激发因素(即需求)的内容型激励理论，最典型的是马斯洛的需求层次论；(2)探讨激励心理过程以及行为指向与选择的过程型激励理论，如维克多?弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论；(3)斯金纳提出的以操作性条件反射论为基础，着眼于行为结果的强化激励理论。(4)综合型激励理论，即在概括和总结以上几种理论的基础上较全面地反映了人类在激励中的心理过程。
（三）企业薪酬激励机制的涵义
企业薪酬激励机制是企业薪酬体系和激励相结合的产物，是激励在企业薪酬体系中的充分体现。建立合理的企业薪酬激励机制就是要在企业的薪酬设计中充分考虑到激励这一因素，使企业的薪酬尽可能发挥作用，激励员工的积极性和创造性。无论是马斯洛的需要层次理论还是赫兹伯格的双因素理论都告诉我们：企业最迫切的需要是激励员工的行为动机。正因为如此，才可以通过建立现代企业薪酬体系，有效利用薪酬这个杠杆，来激励劳动者的生产积极性，从而实现企业的盈利目标。
二、我国企业人力资本管理中薪酬激励的现状
（一）利润分享制实施状况
二十世纪80年代初，我国基本完成了按劳分配在思想上和理论上的拨乱反正，国家政策也恢复了奖励工资和计件工资制度，开始依据劳动态度、技术高低、贡献大小给职工和经营者调整工资收入，强调工资收入与劳动成果挂钩，有力地冲击了多年来“大锅饭”的分配体制。对国有企业经营者收入管理方式的一大突破是1984年国务院颁布的《承包管理条例》。1987年开始试行企业承包经营责任制。
目前，大部分国有企业和集体企业、部分民营企业和三资企业内部实行了承包制、利润分成制等多种近似于利润分享制的分配形式，但是在内部未形成规范的条文规定，也未得到法律上的明确保护。以沪市上市公司为例，大部分公司已实行了近似于利润分享制的分配形式，其高管人員2011年度的人均薪酬收入为284167.39元。
（二）年薪制实施状况
1992年起，上海开始试行年薪制。少部分企业试行，少部分国有独资及国有控股的公司制试点企业内试行了多种形式的经营者年薪制，并取得了一定的成效。总体来看，年薪的构成一般分为基本薪酬(岗位薪酬)和效益薪酬(风险收入或风险金)两部分。基本薪酬与企业规模、企业职工平均工资挂钩，效益薪酬一般与企业的经济效益指标挂钩。年薪的兑现形式以货币为主。统计至2011年底，我国实施了年薪制的上市公司共有445家，占同期两地上市公司总数的12.43%。其中沪市297家，深市148家。
（三）企业所有权激励实施状况
我国推行所有权激励制度是从上市公司设置内部职工股开始的，这是由于上市公司产权相对清晰，并且与资本市场接轨这两个条件决定的。截止2011年底，沪市共有634家，深市共有395家上市公司的高管人员持有本公司股票，共持39476万股，加权平均持股比例为0.1315%。但是，这些股份大多为内部职工股，并不是真正意义上的股权激励。而且由于内部职工股的设立机制偏重福利性，不能对持股对象产生激励和约束的功能，导致了许多短期行为和腐败现象。
对于非上市公司而言，由于现行法规和政策的约束少，从二十世纪90年代中期开始，大批非上市公司纷纷结合自身的特点，探索经营者持股和员工持股的具体方式，以解决传统体制下形成的经营低效和代理成本高等问题。这些企业在90年代后期的产业调整和新兴产业的起飞中，明显赢得了与上市公司特别是国有控股上市公司争夺人才来加速发展的先机，这在信息产业和生物医药产业等领域中尤其明显。
（四）市场价值分享制实施状况
由于我国现行政策和法律上的限制，推行市场价值分享制的激励制度有很大的难度。但各地政府为了早日用这种制度来激励企业的人力资本，不得不采用了一些变通的办法。例如，武汉市国资局在对其下属部分企业的法定代表人兑现1998年度年薪时，引入了期权的概念。国资公司将年薪中部分风险收入以现金形式当年兑付，其余转化为股票期权；同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，股票不能上市流通。在各地政府部门和少数上市公司积极探索适宜的市场价值分享制激励模式的同时，又出现了专业咨询机构，推动了市场价值分享制的理论研究及实际操作方法的设计。
三、我国企业人力资本管理中薪酬激励存在的问题及原因分析
（一）存在的主要问题
1、激励方案欠妥
首先是激励方案单一，试点企业少。目前，大部分企业仍实行工资加奖金的分配形式，福利支出比重也较大。到2011年底，上市公司实施年薪制激励的仅有145家，只占同期两地上市公司总数的12.4%。实施动态股权激励的上市公司仅有31家，只占同期两地上市公司总数的2.66%。年薪制没有得到有效发挥，在股权激励方面缺乏手段，更缺少能激励经营者、技术人员追求企业长远利益的股权分配和股票期权制度。
其次是激励面不广。即使是已经实行了年薪制或股权激励的企业，受激励的对象一般是企业的高层经营者。至于中层经营管理者和专业技术人员则很难得到有效激励，他们只能参与利润分享、福利计划和少量奖励。绝大多数企业，特别是国有及国有控股企业中，人力资本所有者的收入分配体制仍然沿用三位一体的分配模式(即收入=工资+奖金+福利)，而且以工资为主。
2、激励数量不足
高级经营管理人员、技术骨干等企业的关键人员的薪酬收入需达到较高水平，才会对提高企业绩效有显著的作用。年薪数量与公司业绩才有显著的较强正相关性，激励效果最好。股权激励的区间效应分析结果也表明，高管人员的总持股比例至少要大于0.1%时才有比较明显的激励作用，太低的持股比例起不到激励作用。据调查，在影响企业经营者发挥作用的因素中，选择“激励不足，积极性没有真正发挥”的比例最高，占63.9%，说明激励的力度仍有待大力提高。
3、激勵制度的实施过程不规范
即使是在已经建立了薪酬激励制度的企业中，其激励办法、决策程序和信息披露等方面仍存在不少问题。就拿年薪制来说，虽然国企年薪制试点工作取得了不少成绩，但还没有全面建立长效的激励机制，还有不少需要改进的地方，如风险机制不完善、年薪与企业经济效益不对称，企业财务不规范、虚赢实亏现象时有发生等，致使实行了年薪制的企业分配失公。在已实行了利润分享制的大部分国有企业中，基本问题是未形成明确的制度，执行过程不透明，分配数量与员工的绩效缺乏紧密联系，不讲究工作表现如何，不管偷不偷懒，只要人在公司，就可以得到差额不大的奖励，致使激励机制名存实亡。
（二）存在问题的原因分析
1、行政限制较多
目前，我国仅有少量企业经政府部门批准试行了年薪制、所有权分享制等激励形式，其它大部分国有企业和集体企业一般仍为传统企业，已经改制的有限责任公司和股份有限公司比重较小，上市公司比重更小。传统企业的责权利不明确，难以建立有效的激励机制；非股份制企业无法实施股权激励；非上市公司无法实施股票期权。为了保持比较合理的差距，不影响职工群众的积极性，加之目前许多企业效益低下，下岗失业率上升，使得年薪制难以实施，政府也限制了国有企业经营者年薪中基薪的最高水平，限制了技术入股的最高上限。
2、政策扶持力度不足
按照我国个人所得税法规定，个人执行股票期权认购股票等有价证券，因其受雇期间的表现或业绩，从其雇主以不同形式取得的折扣或补贴，属于该个人因受雇而取得的工资、薪金所得，应在雇员实际认购股票时，以5%-45%的税率计算缴纳个人所得税。如一次收入较多，经当地主管税务机关批准后，在不超过6个月的期限内平均分月计入工资、薪金所得计算缴纳个人所得税。个人在认购股票后转让所取得的股票，属于税法及其实施条例规定的股票等有价证券转让所得，应适用20%的比例税率征收个人所得税(为了扶持证券市场的发展，目前未贯彻执行此条规定，股票转让所得暂不征收个人税，仅征收证券交易印花税)。这些税收规定，使得行使股票期权的人完全得不到税收上的好处，也没有银行为员工持股或行权购股提供贷款而获得的利息收入减免所得税的规定，这与国外政府对股票期权的税收优惠政策形成鲜明的对比。
3、市场不完善
实施股权激励的前提是，在股票市场中股票的价格能够客观、正确的反映出公司的发展状况及发展潜力，然后才能据此对管理人员提供长期激励。由于我国的资本市场还是刚起步，监督体系不健全，致使我国证券市场为弱势有效市场，股票市价与企业业绩的相关度低，受政策和人为因素影响较大，股价人为操纵比较明显，不能真实地反映企业的经营业绩，无法起到将人力资本所有者的报酬与企业的绩效相挂钩的作用，加大了报酬取得的风险。如果以股价作为当前激励目标，既无法衡量所有者受益的真实水平，也无法评价人力资本所有者的努力程度，只会导致这个激励机制的最终失效。风险的加大降低了人力资本所有者对未来收入实现可能性的预期，也必然会弱化薪酬的激励作用，最终导致人力资本所有者行为偏离所有者的目标。
四、完善人力资本管理中薪酬激励机制的思路和建议
（一）建立完善多元化的激励体系
人力资本的激励方法多种多样，各种激励方式对不同的相关主体的不同方面有不同的影响，各有优缺点。各类主体应根据各自的条件选择，推广并落实合适的激励方式。对主要承担政策目标，以国有独资形式存在的企业，激励机制的目标不应过多地强调高报酬、高风险收入的激励作用，而是要保证人力资本所有者在完成任务要求的前提下得到相应水平的保险收入，包括退休金计划和福利计划等。而对不承担政策任务以市场效率为经营取向的企业，应尽量放开对人力资本所有者薪酬的管制，主要依靠公司规范的法人治理结构去选择、激励人力资本所有者。因此，其报酬结构应该是多元化的，除了奖金以外，还应引入并推广长期激励制度，如所有权分享、市场价值分享、年薪制等激励手段，形成以风险收入为主体的多元化激励报酬制度，把人力资本所有者的收入与企业的长远发展状况联系起来，促使他们克服短期经营行为。
（二）采取多种措施，提高薪酬激励数量水平
逐步取消政府对企业工资总额的行政控制，以便于企业根据效益，由薪酬委员会确定对企业人力资本的薪酬激励水平。同时，建议政策上对持股计划、利润分享计划和股票期权制的操作程序、税收政策、管理机构等加以明确的规定并提供必要的条件，制定鼓励生产要素参与收益分配的配套政策。例如，用税收优惠政策鼓励银行为股权激励、股票期权提供贷款扶持，为技术人员的科技成果转化提供创业资金贷款。美国为推行职工持股计划采用了贷款扶持、税收减让等多种手段，由于国情和社会制度的不同，这些具体操作方法虽然不能原样照搬，但却可以借鉴，予以灵活的运用。
（三）加强薪酬激励制度建设
要规范薪酬激励制度。公司的激励制度应当由董事会中的薪酬与考核委员会负责拟订，而委员会中独立董事应占多数并担任召集人，独立董事应就激励制度是否有利于公司利益发表独立意见并予以公开披露；激励计划必须制定有针对性的避免利用内幕信息牟取不当利益的条款；应制订对激励对象通过编制虚假会计报表骗取激励基金的非法所得進行追讨的条款；凡被注册会计师出具否定意见、拒绝表示意见和保留意见的公司，当年均不得实施激励计划；激励议案提交董事会之前，应聘请执业律师出具是否合法合规的法律意见书；激励制度须由股东大会审议，须使股东及投资者全面、完整地了解激励方案。
结束语
世界经济一体化的浪潮，对中国企业产生了巨大的影响，中国企业在世界经济环境下同世界先进企业平等竞争，这是机遇。但是，我国企业同世界先进企业还有一定的差距，薪酬体系管理制度方面也是如此。许多企业的薪酬体系由于脱胎于计划经济体制，还带有计划经济的痕迹，政府也意识到了传统的薪酬体系不再适应企业发展的步伐，目前也正在积极地进行探讨和研究。本文仅就当前较为盛行的经营者年薪制、股权激励制度、经济增加值等激励约束体制进行了分析探讨，指出了相应的不足。相信，随着经济的发展、社会的进步、人们思想意识的提高，会有更合适的新经济企业的激励体制出台并通过实践的检验。
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一、核心员工与薪酬
所谓核心员工，指任职于企业的重要岗位，控制企业的关键资源，掌握企业的关键技能，从事企业的核心业务，对企业经营发展做出特殊贡献的高价值员工。企业的核心员工往往是劳动力市场供不应求的人才，如企业高层管理者、高级技术人员或者是优秀的销售人员等等。
薪酬是指员工从企业中获得的一切物质的和非物质的收益，它可以分为直接薪酬和间接薪酬两大类，直接薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴等，间接薪酬包括各种福利、社会保障、精神报酬和发展机会。薪酬激励既能满足员工的生理需要，又可以在一定程度上满足员工的成就感，达到精神激励的作用。巧妙地运用薪酬激励，不仅可以激发员工的工作热情，而且可以吸引外来人才。
二、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题
企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。
薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。“薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本不顾及对员工的激励。
薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系;浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。
缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。
绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。
忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激励的效果。
这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号DD要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。
三、企业核心员工薪酬激励机制改善
企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。
树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。
采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰E特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。
利用“金手铐”，实施长效激励。“金手铐”其实就是股权化薪酬，这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现，它将企业的利益与员工的利益结合在一起，让核心员工更加重视企业未来的发展，而不仅仅是注重短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段，如果企业的效益不好，将会直接影响员工的薪酬高低。
一、总则
１、适用范围
适用于******有限公司下辖自营机构的所有员工。
２、目的为提高公司的效益水平和市场竞争能力，保留、激励和吸引实现公司发展目标所需要的管理人才和业务人才，特制定本方案。
３、原则
薪酬是激励方法的主要手段，薪酬作为价值分配形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性和可持续发展的原则，并考虑公司承受能力，同时结合运用多种激励方式，充分调动员工的工作积极性。
４、依据
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，具体数额主要参考外部人才市场价格确定，并结合公司发展阶段的实际情况，以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。
二、薪酬体系
１、为鼓励员工专精所长，依据岗位性质和工作特点，分别适用不同类型的薪酬体系。２、区域总经理、分公司经理、城市经理、各品牌负责人：适用年薪制。
３、销售人员：适用业绩提成制。
４、其它职能人员：实行岗位绩效工资制。
５、市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区，适用协议工资制。
三、薪酬总额管理
１、薪酬总额定义：
指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额，包括基本工资总额、绩效工资总额、奖金总额以及其他薪酬支出总额的合计。
２、薪酬总额的范围：
各自营机构的薪酬总额包括除编制在总部人员以外所有员工的薪酬总额，具体人员范围包括：营销人员、销售人员（含一线导购人员）、货品人员、物流人员、形象推广人员、数据统计分析人员等。
３、薪酬总额管理：
３.１薪酬总额的确定：
薪酬总额依据本年度销售计划、上年度薪酬总额占回款的百分比、上年薪酬水平、人均单产以及所在区域的行业薪酬水平等因素计算。
目标薪酬总额＝目标销售额×薪酬比率Ｒ
其中，薪酬比率Ｒ＝上年实际薪酬总额÷上年实际销售收入×薪酬比率调整系数r 薪酬比率调整系数r=销售任务增长率÷人均单产任务增长率
薪酬比率调整系数r由自营管理部根据各自营机构销售任务增长率和人均单产任务增长率进行测算调整，取值范围在０.５~２之间
３.２薪酬预算与审批：
每年年底，财务管理部预算组组织各自营机构进行下年度薪酬总额的预算和制定，并报市场副总经理审核后，交人力资源部备案。
人力资源部汇总各自营机构的薪酬总额计划，并结合历史薪酬总额情况、下年度经营计划和目标进行初步审核后，报总经理审核、董事会审批通过后下达各自营机构执行。
３.３薪酬总额的管控职责与权限：
各自营机构将每月薪酬总额执行情况报人力资源部备案，在执行过程中需接受人力资源部的指导和监督。
为了加强对各自营机构薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月各自营机构实际薪酬发放情况汇总上报。
四、区域总经理、分公司经理、城市经理、各品牌负责人薪酬： １、收入结构：
收入构成＝年薪+超额激励奖 区域总经理适用年薪制，收入以年度为周期计算，在完成年度预定的销售目标并超额实现利润目标后，根据超额利润的多少好放超额激励奖。
２、年薪总额＝基本年薪+绩效年薪（月度绩效奖金/年度绩效奖金）2.1基本年薪
基本年薪反映对区域总经理基本劳动价值的回报，不与业绩考核挂靠，按目标年度薪总薪酬的60%逐月发放。即：
基本年薪＝目标年度总薪酬×60%月度收入＝基本年薪÷12 2.2绩效年薪
绩效年薪即目标年度总薪酬扣除基本年薪部分，根据个人考核结果计算绩效奖金后发放。2.2.1区域总经理的绩效年薪：
区域总经理实行年度考核，在年底根据个人年度考核结果计算，于下年初发放。
只有在所辖区域年度销售收入及利润目标都完成在80%及以上时，区域总经理才可享受绩效年薪。
绩效年薪＝目标年度绩效奖金基数×个人年度考核系数
个人年度考核系数根据年度考核结果确定，年度考核分数低于60分的人员，不发放绩效年薪。
年度考核系数对照表：
分公司经理、城市经理、各品牌负责人实行月度考核和年度考核，绩效年薪由月度绩效奖金和年度绩效奖金组成。月度考核于每月底根据个人月度考核结果计算，月度绩效奖金于下月中旬发放。年度考核在年底根据个人年度考核结果计算，于下年初发放。月度绩效奖金总额占绩效年薪的60%，年度绩效奖金占绩效年薪的40%。
只有在所辖区域或品牌的月度销售收入目标完成在70%及以上时，分公司经理、城市经理、各品牌负责人才可享受月度绩效奖金。年度销售收入及利润目标都完成在80%及以上时，分公司经理、城市经理、各品牌负责人才可享受年度绩效奖金。月/年度绩效奖金＝目标月/年度绩效奖金基数×个人月/年度考核系数
个人月/年度考核系数根据年度考核结果确定，月/年度考核分数低于60分的人员，不发放月/年绩效奖金。
３、超额激励奖：
当所辖区域完成年初预定的销售任务，且利润目标也超额完成时，可将超额利润的%作为对区域总经理、分公司经理、城市经理、品牌负责人的超额激励奖。４、有关年薪的管理规定：
实行年薪制的区域总经理、分公司经理、城市经理、品牌负责人的年薪收入实行严格的保密制度，各区域总经理、分公司经理、城市经理、品牌负责人间不得相互打听其他人的收入。
五、销售人员薪酬 １、收入结构：
收入构成＝月固定薪资+月度业绩奖+年度业绩奖
销售人员（含销售经理、销售主管、销售区长、销售督导）适用月薪+业绩奖（月度业绩奖和年度业绩奖），收入以年度为周期计算，在完成年度预定的销售目标并超额实现利润目标后，根据超额利润的多少好放超额激励奖。
2、月薪＝基本薪资+各项津贴+月度绩效薪资 2.1基本薪资
基本薪资是按岗位的基本薪资保障，不与业绩考核挂靠。基本薪资年度总额占目标年度薪总薪酬的60%。
基本年薪＝目标年度总薪酬×60%月度收入＝基本年薪÷12 2.2绩效年薪
绩效年薪即目标年度总薪酬扣除基本年薪部分，在年底根据个人年度考核结果计算，于下年初发放。
只有在所辖区域年度销售收入及利润目标都完成在80%及以上时，区域总经理才可享受绩效年薪。
绩效年薪＝目标年度绩效奖金基数×个人年度考核系数
个人年度考核系数根据年度考核结果确定，年度考核分数低于60分的人员，不发放绩效年薪。
年度考核系数对照表：
５、超额激励奖：
当所辖区域完成年初预定的销售任务，且利润目标也超额完成时，可将超额利润的%作为对区域总经理的超额激励奖。６、有关年薪的管理规定：
实行年薪制的区域总经理年薪收入实行严格的保密制度，各区域总经理间不得相互打听其他人的收入。７、其它激励
80后的员工是“雄心”，80后出生的员工，自出生开始就享受着改革开放带来的美好，生活条件相对宽松而小康，这批年轻人接受的资讯是非常多元化的，独立、自信、个性、对自我价值追求欲望强是他们大部分人的性格所在；
而90后的员工则是“花心”，他们出生时大部分生活条件比较好，并且以独生子女居多，他们的父母多来自于50、60年代，对于子女的关爱程度比较大，而且，这批年轻人，世界观与个人价值观还在形成阶段，思想比较容易受外界影响，目标感不是很清晰。
我身边经常会有这样有趣的例子出现：当我应工作需要安排加班时，60年代的员工绝对不会说一个“不”字，接受工作努力完成；70年代的员工会回馈：“没问题，尽力完成任务”，同时，大部分工作成果超出上司的期望值；80年代的员工会说：“可不可以不加班？因为我自己的事情还一大堆呢！”；90年代的员工，会嘟起小嘴：“不要吧。这么累！”呵呵，作为企业高管，没有火眼金睛，七十二变法术，真的是难以对应这群年轻小伙儿的。
其次，对症下药，用某种流程制度，激励员工的积极性，领导的个性化思维必不可少。零售行业基层80后和90后的员工居多，特别是80后的员工，这批员工聪明，又冲劲，用得好，能发挥出巨大的潜力，反之，工作开展将受到负面的力量。年轻的员工比较重视参与感及个人价值的体现，因此，薪酬方案直接与他们的利益挂钩，同时通过多样化的激励比赛活动并行，能让他们在团队中获得重视和瞩目，这是他们最喜欢的能力表现方式。
在此，举例我曾设计的一套终端店铺工资方案，自实行后，业绩增长飞快，同时，员工的价值和能力能够充分体现，配合有效的激励，使企业和员工能在相得益彰的状态下产生良好的互动效果。
零售店铺员工的薪酬结构通常为：月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励.在基本工资的设定上，可以采用“先平后高”的方法，例如，员工的试用阶段，基本工资与同竞争品牌企业的薪酬相持平，但自员工转正后，可以略高于行业其他企业的水平（部分岗位条件允许可以更高），这样，对于员工的努力向上、珍惜职位有一定的保障，同时，使企业在自主挑选优秀人才方面更加灵活，更有优势。岗位津贴、公司福利方面的设定一定要细项列明，这样，有利于员工在调职、调岗时有参考的依据，同时，也能为日常管理提供一定的保障。例如，在公司福利中，（参考）设置“形象费”，将规定为“所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100-300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。”（参考）设置“资料费”，将规定为“培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100-250元/月的资料费，直接在每个月的工资中发放！”，常规的“全勤奖”、“餐费”、“电话补贴”等等道理等同。月销售提成的设计比较关键，对于成长期的企业，终端员工可以采用：公佣，或班佣的提成方法，但是，对于成熟型企业，或者在市场经营上，已经有一定知名度或稳定客群时，导购级员工建议要采用：私佣提成，导购设定个人目标，月度个人提成按照个人达标率和个人销售额，根据一定的比例公式进行提成，例如，个人销售目标完成率在60%以下的，不获提成奖金；个人销售目标达标率在60%-80%、80%-100%、100%-120%、120%以上不同的档次，有不同的提成基点，个人达标率越高，提成越高，这样，不断鼓励员工冲目标。而店长的设定就不太一样，店长以店铺总目标为考核依据，这样能激励店长要对店铺的总业绩和所有员工负责，可以打破亲密型小团队的庇护，因为任何一个员工差了，都会影响店长自己的收入，关乎个人利益问题时，寻找优秀导购，加强对员工的培训自然成为店长主动的、自发自动的工作了。其他奖励方面，当然就会有不少激励的花样出台了，例如：每月销售推广的即时奖、销售冠军奖、全年月销售额的累积奖、优秀店长管理奖等等激励奖励，对于树立学习榜样，体现员工的竞争性非常有帮助。
1 企业薪酬激励机制中存在的问题
(1) 薪酬的整体结构不合理
所谓薪酬结构是指在企业的组织机构中, 不对的职位对应的价值也不尽相同, 理所当然所付的实际薪酬也各不相同。而企业内的薪酬结构调动性很大, 对于员工人才比较缺乏的不同岗位可以相应的上调其工资薪酬, 从而吸引更多的人才前来就业。比如, 部分企业过度追求公平性原则, 对于设置的不同岗位, 支付相同的薪酬, 降低了员工为企业更好服务的积极性, 导致那些原本就业率较低的岗位更是无人问津。这种分配方式体现了严重的平均主义现象, 导致员工在工作过程中缺乏积极性, 降低了员工的热情, 对培养员工的创新能力起到了阻碍作用。并且这种平均主义缺乏一定的激励作用, 相比较于其他企业实行的激励制度, 导致员工无法安心工作, 一心想着跳槽, 往更好的岗位去就业发展。
(2) 付酬方式不恰当
虽然企业开始实行薪酬激励制度, 但是在真正实行的过程中对薪酬的支付方式不恰当, 导致这种制度的激励作用大大减弱。对于员工来说, 激励虽然是一种心理上的作用, 但是却能极大程度上激发员工的潜能, 尤其是当期的激励作用。企业对于不同层次的员工采取的激励机制也有所不同, 但对普用员工只有当期的激励机制。在企业每年一次的年终抽奖时, 其总金额远远超过了员工的薪酬总额, 对企业实行的薪酬激励制度带来了阻碍作用。
(3) 企业内部缺少公平性
企业为了获取长久稳定的发展, 必须增加自身的核心竞争力。而人才作为企业发展的主要动力因素, 是推动企业发展的主导力量。因此, 一旦企业合理有效发挥好优秀人才的作用, 将在很大程度上提升自身的核心竞争力, 促进自身在社会竞争中处于不败的地位。根据目前的现状, 大部分企业人才流失比较严重, 追究到底是由于企业内部实行的薪酬激励制度忽视了公平性。企业与员工要想维持好之间的友好关系, 离不开公平原则。在企业进行薪酬分配时, 员工一方面关心自己的实际工资, 另一方面, 将自己获得的薪酬与别人的进行比较, 看看在相同岗位的员工与自己获得的薪酬是否一样。然而, 目前许多企业尤其是国有企业, 在薪酬分配上存在明显的差异。操作工人和管理人员工作内容完全不同, 且劳动量相差也十分悬殊, 但是获得的劳动报酬却差不多相等。这种普遍存在的不公平现象, 久而久之会让员工产生极度不平衡的心理, 在工作的过程中懒散怠慢, 消极对待, 不利益企业长期稳定的发展。
2 企业薪酬激励制度相应的解决对策
(1) 设置薪酬管理目标, 实施薪酬决策管理
薪酬管理目标, 主要包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策, 以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。以工作时间和效率为计算基本薪酬的标准, 加上职位、技能和资历组成薪酬体系。而企业内部的平均薪酬水平是企业客观的薪酬水平, 为企业发展提供了基础条件。薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系, 形成企业薪酬内部竞争机制。为了适应如今的社会发展, 企业应当在薪酬管理制度和方法上进行创新改革。
(2) 在薪酬支付上注意技巧
根据员工的实际情况, 使用不同的激励措施。同时, 将现金性的薪酬与非现金性的薪酬奖励结合起来, 会大大增加对员工的激励作用。改变传统的奖励模式, 合理规划不同奖励之间的时间间隔, 从以前的定期奖励转变成不定期的奖励, 这些措施明显有效增加了对员工的激励作用, 充分挖掘了员工的潜能, 促使员工更好地为企业服务。
(3) 实行薪酬透明化
公司对本单位的薪酬制度实行透明化, 增加了员工对企业的信任度, 拉近了员工与企业之间的距离, 促进其良好的沟通。透明化薪酬制度的实行, 让员工清楚了解到其他薪酬高的人是有相应的道理的, 并不是公司对员工的不公平对待。薪酬的透明化有利于员工对其进行有效的监督, 杜绝了企业弄虚作假的不良现象。同时, 透明化的薪酬制度也有效促进员工积极参与到制定薪酬的过程, 增加了员工对所实施的薪酬制度的了解, 从而促进了薪酬制度在企业内部的实施。
3 结语
综上所述, 对一个企业来说, 为了立足长期稳定的发展, 给企业内部不断注入新鲜的动力是当下形势所迫。员工作为企业主要的动力因素和强而有力的后备力量, 充分发挥他们的积极性是推动企业发展的有效途径之一。而企业实行的薪酬激励制度十分有效激发了员工的潜能, 这种激励式的管理办法有利于企业的发展。
参考文献
[1]赵妍.企业薪酬激励制度的构建研究[J].中国商贸, 2015 (01) .
摘要公平合理的薪酬制度是留住人才、激励员工的最重要手段，是有竞争力和生命力的企业的必需。文章分析了现阶段国内企业的薪酬制度现狀，提出了建立以激励为导向的薪酬制度的必要性和一些途径。
关键词企业薪酬制度激励
一、当前国内企业薪酬制度的现状
（一）企业效益优先原则和员工利益期望的不协调
劳动者都希望获得更高的薪酬，通过综合权衡选择更接近自己主观意愿的企业。企业希望以更低的薪酬成本得到更好的员工。双方会在接近自己心理预期值的位置互相妥协。但企业无疑处于强势，更多情况下，互相妥协变成了员工向企业妥协。
发达国家薪酬成本一般占企业经营成本的15-25%，甚至达40%，低收入员工也一般都能得到使自己和家人有保障的报酬，容易对企业有良好的忠诚度和共同发展的认识，如果有经营困难，往往是受到外部不可抗拒因素的冲击、企业在不得以必须缩小经营规划和业务范围时才会裁员、降薪。而在中国，普遍的工资成本在10%以下，一些私营企业甚至能不超过5%，很多员工形容工作是“鸡肋”，是因为年龄等原因暂时无法找到更好的企业而忍着。工资无法很好保障自己和家人的生活，高级职位和上升渠道毕竟有限，员工随时在寻找其它收入来源和跳槽机会。很多企业一遇到经营困难、效益下降，首先措施往往是降低人力成本——加大内部经济处罚力度、降薪、停岗、裁员，还是从下往上的进行——从普通员工开始。这种情况持续下去，会极大地冲击员工的归属感，使其主观能动性受到伤害，最终伤害的是企业的执行力。
（二）激励方案设计和公平原则的不协调
对于企业薪酬制度设计，激励原则和公平合理原则应互为补充、互相协调。然而，很多企业只谈激励不论公平，以激励为幌子，薪酬方案明显有失公平合理，公司高层拿普通员工几十倍上百倍的年薪、中层十数倍至数倍不等，年终奖同样如此拉开距离，进行科技奖、技术奖等的评选，上层管理者由于掌握更多资源和拥有话语权，往往成了自评自奖，普通员工很难参与其中，根本谈不上激励广大员工。
在出台薪酬制度前，一般都会例行征求员工意见、通过职代会和工会讨论，但是事实上员工的意见仅仅是征求，也很少有职代会和工会不通过管理者的方案，使广大普通员工感到不公平不合理，但又无力改变，觉得企业的事和自己越来越无关，必然没有工作热情和主动性。
不可否认，企业的经营中，决策者和管理层在很多情况下会起到关键和决定性作用，高级技术人员的创新和发明会给企业带来巨大的收益，这种情况理应得到更高报酬。然而，如果薪酬谢方案明显有失合理，不顾国情、不考虑社会基本收入水平，一味拉大差距，不仅伤害普通员工，也会伤害管理层和技术层。职务的差别造成薪酬收入的巨大差异，会激励一部分人努力工作，也会使高职务员工分出很大的精力考虑如何维持职位、压制低职位员工，也会产生相当的人事腐败。所以，薪酬制度的不公平是对激励作用的严重破坏。
（三）企业发展战略和员工成长的不协调
企业发展离不开员工进步，员工也需要在企业中得到成长。然而企业在设计发展战略时，往往考虑不到员工的自身发展期望，其薪酬战略也就不能实现把企业战略转化为员工的动力，最终使企业的发展战略变成缘木求鱼。
企业往往爱眼光向外招贤纳士、把人才与学历划上等号，对内反而不注重员工的培养，不珍惜已有的人才。一些企业喜欢高学历，对新进的高学历人员给与高薪酬，对于在企业工作了多年的老员工，却又打着同工同酬的旗号，取消或冻结工龄工资，让他们和新员工拿同样标准的报酬。平时不注重对员工的培训和培养，喜欢用现成。在职务提升和岗位提升中，过份强调学历的差异，员工为了赶上企业对学历的要求，不得不花费大量的金钱、时间和精力去提高文凭。人的时间和精力是有限的，顾此必然失彼，工作必然受到影响。这种导向，不仅使老员工心寒，而且新员工也缺乏安全感，害怕被冷落、被遗弃，无谓增加了员工的精神压力，工作激情和创新精神成为紧张压力下硬憋出来的变形折腾！很难出现预期的人人奋发工作的局面。
二、企业需要建立具有激励导向的薪酬制度
员工进入企业的目的，首先是为了获得安身立命、养活自己和家人的报酬，其次是个人专业的发展、职业的提升和个人社会价值的实现。企业要想得到优秀的人才，留住人才资源，激励员工工作热情和创造力、创新力，薪酬制度设计必须具有激励导向，要在经济效益与国家法规政策、公平正义、社会责任之间找到最佳平衡点。它不是简单的薪资支付，而应是一门探讨如何吸引更多的优秀员工并充分调动员工参与企业共同发展的积极性的学科，这种吸引力和调动员工积极性的动力就是激励作用。
三、如何建立激励导向的薪酬制度
一个企业的员工，如果没有共同的价值观，就不能凝聚为一个团队，这样的企业是没有竞争力，也是没有生命力的。在形成企业共同的价值观的作用上，如果说企业文化建设是“虚”，那么薪酬制度无疑可称为“实”。在薪酬制度上最能体现员工的价值。所以，企业薪酬制度的目的应当是致力于形成企业共同的价值观，要达到这样的目的，首先应取得广泛员工对薪酬谢制度的认同，遵循一些基本原则。
（一）薪酬激励的前提是公平合理
损失公平必然损失人心，如果员工内心广泛认为不公平、不合理，一定会心有抵触，甚至会“用脚投票”。所以制定薪酬策略最关键的原则是公平合理，主要包括三个方面：一是行业公平性——企业的薪酬标准必须与本地区本行业类似工种的薪酬水平大致相当；二是内部公平性——企业内部同类岗位的基本薪酬应相当，不搞黑箱报酬或因人定
酬；三是个人公平性——指员工的付出与回报应当成正比。
做到公平合理关键有以下几点：
1．制度制定者要关注不同层次员工的心理，已所不欲，勿施于人。
2．提高企业内部薪酬透明度。
3．奖罚得当。小过大罚或奖分亲疏都不能对员工起到激励作用，甚至会逼员工产生投机或做假行为。
（二）企业战略与薪酬战略协调
设计企业发展战略时，一定要考虑到员工对于自身发展的期望，企业战略要与薪酬战略相协调，让员工感到在这样的企业工作有奔头，企业的发展能给自己带来实实在在的收益，尽量规避员工技能提高、岗位责任加重而薪酬回报不能相协调的现象。这样员工才会为企业的发展尽心，把企业战略更完全地转化为员工的期望和动力。
（三）薪酬激励，给予员工薪酬上升空间
没有激励，员工就不会有正确的价值观。要通过薪酬制度告诉员工：企业需要什么样的员工，希望员工怎么做。
建立规范、合理的薪酬制度，一要定岗定酬，不同的岗位所承担的职责不同，劳动及作用也不同，薪酬体系首先要规范岗位体系及对应的价值酬报体系。二要完善绩效评价，企业内不同部门或者一个部门内部、甚至同一员工在不同时期付出的努力和取得的成就是有差别的，应体现这种差异的价值酬劳，使员工的劳动及时准确地得到评估与回报，才能
激励员工更好地发挥潜能。
（四）提供职业成长机会、辅以精神层面的激励
稳定发展的企业不应频繁更换员工，要设法留住已有的人才，使员工在本企业获得有职业针对性的教育培训，从中实现个人素质的持续提高，并通过个人的提高实现对企业的更大价值。同时，还应给予更广泛的员工群以精神层面的激励，使员工感觉到自己工作的意义和成就感（例如海尔的首席员工制、日本的松下电器等企业的终身员工制），使员工看到通过努力在企业可以获得发展的机会，激发员工的积极性。其次，应考虑不同教育水平、年龄、性别的员工对于不同精神层面的薪酬需求是不一样的（如工作挑战性和成就感、安全、工作时间、发展潜力、提升机会等），根据需求的不同制定出相应的制度，以更有针对性地实现员工的精神薪酬。
四、结束语
企业员工薪酬水平提升与员工素质提高之间的良性互动循环是企业兴旺的重要得标志之一，因此，企业要重视并发挥好薪酬的激励作用，从而实现企业的人力资源战略目标，促进其战略目标的最终实现。
参考文献：
[1]刘昕.薪酬管理.北京:中国人民大学出版社.2002.
[2]徐礼平,彭正龙.薪酬设计——巧让薪酬传信息.人力资源开发与管理.2005(10).
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