民营企业绩效考核现状
摘要：21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一，中国改革开放到现在三十多年的时间里，民营企业不断的发展，从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了中国经济的脉搏。但大多数民营企业在改革浪潮中还存在着比较严重的问题。在绩效管理方面，多数民营企业存在着绩效评估体系不科学，绩效考核标准不规范，不少民营企业虽然已经建立了绩效考核制度，却不知如何对员工进行绩效考核，例如：企业的管理者不会考核，没有经过专业训练，人为主观色彩浓重，造成考核误区；在进行年终考核时往往对某员工年底几个月的表现比较在意。还例如，管理者往往会由于个人好恶而影响对员工的工作评价。本文就是针对这些问题，分析民营企业在绩效考核中存在的问题，如何实施有效的绩效考核等问题进行探讨分析，从而帮助民营企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，最终促进民营企业的持续发展。
关键词：民营企业；绩效考核；考核方法
一、民营企业绩效考核中存在的问题
在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
由此可见，绩效考核在一个企业中占据着重要的位置，今天笔者就和大家探讨一下民营企业绩效考核中存在什么样的问题。
（一）管理层对绩效考核目的认识模糊
对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。民营企业绩效考核存在的问题之一主要表现在考核缺乏考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，并且考核流于形式，考核结束后结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。有时民营企业管理者看待考核的管
1理目标时，把考核目的想的过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是看看业主花钱雇佣的人是否认真干活，干得好就可以年底分奖金。
据现代管理思想，考核的主要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效和以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业都将考核作为确定利益分配的依据和工具，就会对员工带来一定的激励，但同时可能会使考核在员工的心中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力。因此必须将绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识。完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此绩效考核的首要目的是绩效的提升。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，他直接影响到绩效考核的其他方面，因此关于绩效考核的其他误区很大程度上都与这个有关。
（二）缺乏完善的绩效考核体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。笔者还针对企业经营业绩评价方法与业绩评价标准问题，对所在的城市以及周边的几个城市的中小企业进行了调查，调查中，约6%的受调查者所在的企业正在使用平衡记分卡，它们主要是外资企业和民营企业，24%的受调查者没听说过平衡记分卡，有53%的受调查者表示他们知道平衡记分卡但不熟悉，而对其熟悉的人几乎都是因为其所在的企业正在使用或即将准备使用平衡记分卡，当然，即使是正使用平衡记分卡的企业，也有人表示对这种方法并不熟悉，出现这种情况部分原因是由于平衡记分法本身的复杂性，但同时也显示我国大多数中小企业的财务管理人员对专业知识结构未能及时更新，长此以往，不利于企业整体管理水平的提高。同时从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。
（三）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性
中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流
程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。同时在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。
（四）员工对绩效考核缺乏统一性认识
通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。
二、民营企业绩效考核对应问题的解决策略
（一）塑造健康的绩效考核文化,提高对绩效考核目的的认识度
从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。
通过考核，让各级部门、员工真正意识到：绩效考核只是一种工作形式、方法，不是目的。通过半年到一年时间的绩效考核实践感受，大家就能体会到绩效考核确实
能提升部门、员工绩效，提升企业竞争力和团队凝聚力。这样，绩效考核就走入了正轨，绩效考核对企业发展的“威力”也将逐步释放出来，从而让企业真正感受到绩效考核的益处。总之归结为一句话：绩效考核是一种方法而不是目的。
（二）设计完善、合理的绩效考核体系
不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因而每个企业在选择经营业绩考核方法时都要结合自己的实际情况。不同企业经营的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应针对自己特点改进业绩考核方法，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法绩效作出客观的考核，反而会影响对企业绩效的正确考核。
（三）加强员工的参与度,提高考核的公平性
为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。并且绩效考核结果一定要与工资挂钩，至于在工资总额中所占比例，要因工作性质差异、岗位差异、公司现状相结合，综合考虑。不与工资挂钩的绩效考核没有任何意义。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。
（四）提高员工对绩效考核的认识
在促进绩效发展，以及根据考核结果作出的人事决策(如留任、升职、奖金等)的同时，我们不仅要注重维护企业利益，也要考虑员工的激励与发展。同时，企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力,协同人力资源部,共同把绩效管理工作做好。在绩效考核的过程中，加强与员工的沟通与管理；要让员工明白绩效考核不仅仅是为了完善公司的管理制，进行薪酬体系设计；同时也是促进公司与员工的双赢。通过绩效考核进行利益分配，对员工进行激励的作用。对员工而言也是作为个人发展和培训的一个很好的参考基础。
总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。
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1 如今的单位考核工作中面对的不利现象
1.1 活动非常单一
很多煤矿单位的该项活动仅仅只是针对人来开展的, 只是在考核的时候分析其表现力如何, 比如其工作态度是不是好, 其待人接物是不是正确。不过该项活动也有很多的不平等措施, 有一些人情化的要素在里面, 当前单位并非是经由考核人而发展的, 其分析的是工作者的全方位的素养, 单位并不需要那些技术能力较差的好人, 也不需那些有着较高技术的品质不良人员。因此, 它不单单是针对人还针对事情, 假如只有态度, 不具有绩效的话, 此时考核仅仅的是一项形式化的内容, 是不真实的。
1.2 没有设计好指标内容, 标准不合理
很多的此类单位设计的指标等不是很精准。像是在活动中用到的指标非常多, 权重高。而且主观性质的内容多, 此时就使得活动非常的随意。除此之外, 在对其级别开展设计工作的时候, 虽说设置了很多的级别, 比如优秀等等, 不过因为所有的级别中未有精准的内容论述, 特别是不具有量化内容, 无复发对其进行精准的设定, 此时结果只能有很少的种类, 无法体现全方位化, 无法体现工作者的差异, 不能够发挥出考核活动本身的意义和价值。更加的不能够体现出它的激励性。此时就必然会发生两类不利现象。第一是各个机构和组织随意的开展工作, 标准不一样, 结果也没有比较意义。其次是不设置详细的标准, 此时就会存在很多的主观要素, 考核人员一般结合自身的判断来开展评定给农作, 此时必然会受到个体的喜好方面的干扰。
1.3 没有细致的论述考核的目的
如今, 群众对于该项考核仅仅是局限在对之前中的活动而进行的, 而且将打分用到其待遇和升迁等等的决定工作之中, 此时展示出了他的激励以及惩治的意义, 那些表现优秀的工作者就会被激励, 相反的那些表现差的就自然会受到惩治。换句话讲, 很多单位将该项活动当成是奖励或者是惩罚工作者的一个措施, 单位的管控工作者如此认为, 就连具体的员工也是这样认为的, 就是使用各种方法, 来获取较高的分数。进而, 使得该项活动变成了很多人都不愿意去接触的事项, 此时考核就变得非常的多余, 成为了一种活动压力, 有时候给单位带来非常多的管理方面的不利现象, 进而干扰到单位的战略发展意义。
1.4 该项活动关键是分析业绩或是利润要素
它是考核工作的一大失误。许多单位对工作者的考核仅仅的是一种业绩层次的内容。假如一个刚刚达到单位的工作者就被安排了非常多的目标而且要在规定的时间之中开展好, 很显然此类考核从最初就是不正确的。由于负责该项工作的人员只是把该项活动当成了简单的任务, 并未全方位的论述其实践意义。未精准的分析被考核的人员自己和附近区域的氛围。任何工作者的考核都应该涵盖非常多的要素, 最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
1.5 信息无法有效交流, 反馈不合理
之所以开展该项考核工作, 其根本的意义是为了得知不利现象, 并且处理不利现象, 最终提升效益。很多的煤炭单位因为一直受到闭合式的管控体系的干扰, 缺乏和常见工作者当面的分析考核内容以及结局的机会, 所以工作者几乎不了解考核的具体事项以及管控者对其评价内容, 更加的不知道该怎么样来完善自身的活动。因为没有和工作者积极的交流, 导致考核指标不精准, 和职务的职责之间不能够有效地联系, 评价不真实, 结局无法被信服, 而且不能够有效的使用, 此时花费了非常多的资金以及人力等, 结果却无法有效的发挥意义。
1.6 工作者的参与性太低
许多单位因为考核的意识太差, 未实现总体参加, 工作者未积极的参加到单位的考核管控活动之中, 对于单位的考核目的, 和个体的考核目的不是很确定, 在设置制度以及指标的时候未经由全体发表意见来确定, 未设置优秀的管控体系, 使用非常随性的措施。或是未结合单位的发展认真的变化考核内容, 这些不利现象导致考核管控措施无法精准的展示出来。
2“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面:“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础 (亦称绩效管理的PDCA循环) , 与“五型企业”战略思想相结合, 形成以下七项内容:
2.1“五型企业”建设全员绩效管理。
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。
2.2 如何制定绩效计划。
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划, 并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。
2.3 如何形成绩效指标体系。
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成, 指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准, 提出了指标设计中的常见问题及解决方法, 并对权重和周期的设计进行了简单介绍。
2.4 绩效辅导与沟通。
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。
2.5 绩效考核实施。
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程, 并重点介绍了绩效会议, 这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。
2.6 如何进行绩效反馈。
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法, 简单介绍了绩效考核结果应用。
2.7 绩效考核文件的使用与保存。
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。
3“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项
3.1“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的, 经由设置绩效规划, 工作者能够得知该时间段中的活动规划和目的, 能够将碰到的不利现象处理好, 能够得知具体的应对措施, 进而显著的提升工作者的活动热情, 提升活动的意义和效益。
3.2制定副矿长目标责任书
副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结, 主要问题分析及改进措施, 新一年度目标责任书的制定。
3.3制定科级干部绩效计划书
科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先, 每月初科长对本部门本月度的工作计划任务目标等进行梳理, 制定出绩效方案, 报矿领导批准后, 进行分解, 把任务分配给自己以及相关副科长科长要对副科长逐一商谈, 确定当月的绩效计划制定科室员工绩效计划书科室员工考核周期以周考核为主, 主要考核本周内相关人员主要任务完成情况任务的完成从完成的质量数量及是否准时完成任务方面考查。
3.4制定区队管理人员绩效计划书
区队负责人组织区队全员制定绩效计划书按照“谁主管谁, 谁负责谁”层层分解, 上下沟通制订绩效计划书。
3.5制定区队班组绩效计划书
每月末在主管副队长的指导下, 工班长分解本班组目标任务, 班组成员明确自己的岗位职责, 并承担相应的目标任务, 形成计划方案。
3.6设置规划材料的时候要高度关注的事项
管控人会员要关注交流的措施, 并且要创造一种优秀的活动氛围, 只有这样才可以得到高品质的规划材料。设置规划材料的步骤其实是所有的工作者积极的参加, 并且形成统一思想的一个步骤。当规划内容设置好之后, 开始落实的时候, 其并不是一直不变化的。假如出现了改变的话, 可以结合具体的状态做一些部分的调节或者是综合化的调节。
4“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系
想了解效果评价必先了解管理系统, “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图, 如图1所示:
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示, 具体可以从下列几个方面来阐述:
4.1 设置组织机构
建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室, 领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作;领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室, 考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。
4.2 设置精准的评价原则
4.2.1 公开公正公平原则。
工作者在对考核人员开展考核工作的时候, 公平的对被考核的工作者开展测评, 而且确保公开。
4.2.2 反馈原则。
当开展考核工作的时候, 要将具体的信息回馈给相关人员, 而且要倾听其思想, 对于活动出现的不利现象和弊端等认真的分析, 并且加以处理。
4.2.3 公私分明原则。
该项活动是结合业绩来开展的, 它应该是针对事情来论述事情的, 不能够把那些和工作没有关联的要素放到考核活动之中。
4.2.4 时效性原则。
该项活动是对时间段中的活动成就的分析, 并不能够将该时间段中的活动强行的添加到该次的结局之中, 也不应该拿最近的业绩等来代替总的活动。
4.2.5 绩效考核评价并召开会议
(1) 会议性质。此类会议使得单位运作工作中的关键会议, 其不但是所有的科室等的绩效活动的完成状态的考核, 同时还是绩效联系以及分析的一个发展过程, 是管控的全新开始。 (2) 会议目的对所有的机构进行的考核活动的状态开展分析以及评定工作, 以此来提升工作者和单位的协调力, 提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台, 进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾, 分析其原因并提出策略措施。根据新一月度季度及年度矿经营目标和发展战略, 研究制订工作计划和经营目标, 并分解到各部门。 (3) 会议召开时间。绩效会议可以分为年度绩效、会议季度绩效、会议月季度绩效会议。其中, 年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开;季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开;月度会议在每月下旬召开;同一月份的年度季度月度会议要合并在一起召开。 (4) 会议小结。会议结束后, 由主持人对绩效改进会进行总结;内容主要包括:对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评, 本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。
5 结束语
经由此类单位工作者的绩效体系的设置和发展, 确保了煤炭单位在创建此类单位的时候有了非常显著的进步, 总的管控工作得到了显著的进步, 确保了所有的工作者都可以积极的参加到建设活动之中, 而且可以在别的单位之中进行有效的宣传。必须积极的开展创新工作, 而且齐抓共管, 才可以真正的确保此类体系被应用到实处, 带动这项建设工作朝着更为精准的方向发展。
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【关键词】绩效考核；企业管理；解决策略
绩效考核是企业内员工任用和调配的重要依据，考核的结果与薪水、升职及奖惩相挂钩，有利于提高员工工作的积极性，也有利于企业开展工作和组织决策。因此是企业管理中不可或缺的手段和内容。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
一、我国绩效考核的流程模式
首先，人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表，员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进而直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。然后，业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工，并有由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。最后，按照员工季度或年终考核的分数汇总至人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果做出分类计分析，报主管总经理签核。
二、我国企业绩效考核中存在问题
（一）没有重视工作分析
工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样一来，一方面失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另一方面各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果往往导致工作量大、工作难度高的岗位上的员工，最终可能未能被评为优秀。
（二）绩效考核的标准设计不科学
大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。首先，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，主观印象或感觉的评价较多，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。其次，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果。再次，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象，没有顾及人才有能级差异的客观现实。最后，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。
（三）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果，员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
三、我国企业绩效考核的发展对策
（一）树立科学绩效观
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
（二）完善绩效考核体系
考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。首先，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。最后，考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，同时还应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。
（三）绩效考核与薪酬有效联系机制
领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。
（四）进行绩效沟通和绩效反馈
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。
现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，通过规范合理的绩效考评制度，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。
参考文献：
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中铁一局电务公司王全
随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。
绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。
电务公司2007推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。
一、公司绩效管理的现状
客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：
1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。
3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。
5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
二、公司绩效管理存在的问题
1、员工对绩效管理认识不清
在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事
大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。
2、绩效管理的流程不全
在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。
3、绩效管理的跟踪反馈不足
在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。
4、绩效考核关系不够合理
目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。
5、绩效管理申诉与评估系统不健全
绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。
三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施
1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。
2、建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。
3、绩效考核实行过程控制
过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。
4、实行全方位绩效评估，考评结果公开
绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
5、建立建全绩效反馈机制
绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。
四、结语
1绩效考核历史：
(1)公务员是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员。公务员绩效考核公务员工作绩效主要指公务员在履行岗位职责过程中所取得的成绩和产生的效果，它是公务员政治品格、道德素养、敬业精神和工作能力的直接体现和综合反映。我国公务员绩效考核是在革命战争党的干部考核制度基础上建立起来的，经历了几个不同的发展阶段。
(2)公务员绩效考核发展的初创期是从新民主主义革命时期开始的，到1978年改革开始开始。当时革命的任务是推翻三座大山，武装夺取政权。所以那时的考核目的是防止和清除奸细。所以当时的绩效考核称为审查。当时的这种考核有效的防止了日本和国名党特务对我党和军队的破坏。在当时的情况下，这种对公务员的审查，考察和教育为巩固我党的壮大提供重要保障。当时的考核内容侧重于从历史和现实工作表现上仔细考察对党的理解程度等问题上。这一阶段到了新中国成立后，又被称为鉴定或者考察，这时开始采取定性考核与定量考核结合的考核制度，使得干部考核工作更进一步。但之后的十年**使正常的干部考核鉴定工作几乎陷入停顿状态。
(3)第二阶段则是从1979年到1993年。到了1979年，这时候的绩效考核才真正意义上被称为考核。在党的十一届三中全会以后，中央重新开始重视干部考核工作。1979年出台了《关于干部考核制度的意见》，指出了建立和完善干部考核制度的重要意义，要让公务员考核坚持德才兼备的原则，同时实行领导和群众相结合的方法，把平时考核与定期考核结合起来。1980年邓小平同志在多个场合指出干部人事管理缺乏考核的弊端，提出要严格考核，赏罚分明。80年代的经济体制改革对以国家公务员制度为主要内容的人事制度提出进行改革的要求。1987年的《国家公务员暂行条例的颁布》标志着国家公务员的名称在我国正式出现。
(4)第三阶段是从1993年至今，随着国家公务员制度的诞生，1994年国家又颁布了《国家公务员考核暂行规定》，为公务员考核提供重要法规依据，并且把公务员考核工作进一步规范化，科学化，法制化。到了2000年，通过对定性工作和定量工作相结合的考核方法的不断完善和充实，基本形成比较系统完善的制度体系。我国公务员绩效考核制度的推行去的了显著的成绩，将考核结果同奖惩，工资等挂钩，充分发挥了考核的奖优罚劣功能得到发挥。通过推行国家公务员绩效考核制度，政府机关的生机活力明显增强，机关的勤政廉政建设也得到了加强，适应了社会主义市场经济的需要，符合社会主义政治的发展方向。
2绩效考核的现状
（1）公务员是行政管理的主体,是政府形象的代表，公务员绩效核是公务员管理的基础环节,是发现人才、选拔人才的重要途径。公务员的考核内容包括“德、能、勤、绩、廉”五方面，重点考核工作实绩。考核形式分为平时考核和定期考核两种形式，对非领导成员公务员的定期考核采取考核的方式。公务员绩效考核的原则包括全面考核和重点考核相结合的原则，客观、公正、公开、民主的原则，分类考核的原则，考用结合的原则等。公务员考核实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合的方法。
（2）我国公务员绩效考核的法规在经历不断的完善后，目前已经较为规范。科学有效的绩效考核，让群众参与评议，加强对公务员的监督，有利于完善公务员的制度管理体系。从源头上纠正公务员管理上的诸多不良倾向，实现科学合理用人用才的目标。
（3）我国绝大多数地方公务员的工作都是铁饭碗，但目前很多地方也在采取措施努力打破现状，如福州福州市将以公务员的岗位职责和所承担的工作任务为基础，全面考核公务员德、能、勤、绩、廉，重点考核业务工作实绩，其中，连续两年考核不称职的公务员将被辞退，天津全市69个区县、委办局已有67个制定了公务员平时考核制度，比例达到97。这些措施 打破了“铁饭碗”，由原来的“铁饭碗”变成了“瓷饭碗”。通过岗位考核，督促公务员做好本职工作，提高公务员素质，转变机关工作作风，提高公务员服务质量。公务员平时考核制度的实施与完善，实现了“在干中考察干部、在干中使用干部、在干中提拔干部”的良性用人导向，激发了广大公务员干事创业的积极性与主动性
（4）但是,随着公务员制度的发展,公务员量化绩效考核手段也需要不断深化和完善。知识是一种战略性资源，它逐渐成为高技术企业等知识型、效益型组织经营的最重要的资本。在政府组织中。从管理和应用知识资源的角度，可以对政府组织中的公务员绩效进行评估。政府组织是社会管理的中枢体系。整个社会的生产效率均与政府机构运转的效率紧密结合在一起。政府有时不进行绩效评估，很少对顾客负责，这种制度现实促使了以官僚方式运行的激励机制和制度环境，而公务员的绩效标准和评价办法尚不科学正是导致这一现象出现的主要原因。
公务员绩效考核的难度
（1）公务员绩效考核强调公共性，即考核目标注重社会效益，考核主体强调公众参与，考核程序凸显公开透明。因此，公务员绩效考核的特性决定了考核实践的难度。
（2）公务员绩效考核的现状还是存在很多问题的。这不但会降低公务员的工作效率，还会导致考核者产生抵触情绪。第一，考核指标过于单一，考核指标不够细化，在很多场合都是形式主义。现行的绩效考核主要内容有德、能、勤、绩、廉五项。但是这5项缺乏具体的明确的可操作的指标。没有把公务员绩效考核与公务员所在职位承担的职责和任务结合起来。
（3）考核方法单一，目前公务员绩效考核的主体主要是被考核者的上级，考核结果基本是体现领导者的意志。政府部门将考核当成传统的评先进，少数领导直接决定实际考核结果。或者是仍采取过去单一的方法，如撰写总结、填写考评表。公务员绩效考核技术性的量化方法运用甚少、信息化程度不够、深度不够，难以保证考核的客观性
（4）缺乏考核效果的深度运用，仅停留在经济利益的兑现上。在考核结果认定上，某些部门为了避免激化矛盾，从而采取平均主义，使得考核的结果无法激励公务员的积极性。除此之外，核定优秀名额不分部门工作优劣，既影响公务员考核工作的权威性，又影响公务员的积极性。
（5）考核体系不健全，不但制订的考核指标不合理，计划没有变化快，造成绩效考核难以进行，而且没有建立平时考核机制，对于考核对象日常的绩效完成情况缺乏必要的考查、监
督，造成绩效信息的缺失。由于缺乏多元性的量化目标及岗位职责说明书，使得定量考核很难确定测评标准，导致了公务员绩效考核往往以定性考核为主，忽视了定量考核的要求。
（6）考核程序不规范，没有有效的监督。考核时经个人总结、群众评议到最后确定考核等次、反馈个人等步骤时，只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督。这影响了绩效考核程序的规范性和准确性，造成一些单位考核程序不严格、不规范。在公务员绩效考核的操作程序上，有的地方或个别部门更多的凸显了领导意见和主观意志，缺乏相应的外部监督，而被考核者的申诉、复核程序有时候也成了“高压线”，令人望而生畏。
一、我国公务员绩效考核制度的实践困境
绩效考核是人力资源开发的重要环节，其目标是充分开发和整合组织中每个成员的资源，并以此提高该组织的整体绩效。而公务员绩效考核是国家机关依据有关法律、法规和其他规范性文件，对公务员的工作业绩、能力、态度等进行的考察和评价活动。与企业人员绩效考核不同，公务员绩效考核强调公共性，即考核目标注重社会效益，考核主体强调公众参与，考核程序凸显公开透明。因此，公务员绩效考核的特性决定了考核实践的难度。尽管当前学术界及有关方面对公务员绩效考核进行了积极的探索，也提出过许多可喜的新思路和新模式，但仍然存在许多实践困境和误区，主要表现在以下五个方面：
1．考核目的不明，定位不准
当前，政府公共事业管理在绩效评估的发展方向上追寻工具理性和价值理性的整合。追寻工具理性与价值理性的整合，是绩效评估兼顾公平与效率、整合评估道德与制度功能，以及将绩效评估从技术层面提升到制度层面和对策层面的需要。具体到公务员绩效考核中，追寻工具理性和价值理性的整合，特别需要重视考核的激励功能。绩效考核的关键是建立科学的评价指标，构建合理的评价工具，制定严密的评价程序，目的是通过考核达到激励公务员的效果。如果公务员绩效考核起不到对组织成员的激励作用，就无从言及提升组织整体绩效的目的。而当前普遍的现象是将公务员绩效考核当作一般性的工作任务来完成，往往是就考核而考核，没有从系统性、战略性、准确性上予以定位。甚至个别地方把公务员绩效考核看着是例行公事，不能针对考核中的问题积极反馈和改进，使绩效考核走向了形式化、程序化。
2．考核内容模糊，标准笼统
我国公务员总体呈现总量多、结构复杂的特点。通常可以将公务员分为三大层级或类型：谋划、决策层；管理、监督层；实施、执行层。三个不同层级公务员的职责属性不同，行政角色不同，任务内容不同，活动方式也存在很大的差异。不同被考核者之间、不同部门之间缺乏可比性。但在具体操作中，根据《国家公务员法》的规定，考核内容主要集中在德、能、勤、绩、廉五个方面，标准比较笼统，考核中难于把握。这种考核标准的笼统化使得考核者无从下手，必然导致考核结果的失真，影响公务员绩效考核的公正性和有效性。
3．考核主体单一，责任不明
据调查，目前公务员绩效考核的主体主要是被考核者的上级，考核结果基本是体现领导者的意志。个别地方引入了“360度考核”手段，在考核主体设计上由单一的“上级”扩大到“上级、下属、同事、服务对象和基层代表”，但从实施效果来看，仍是领导者的权重过大，其他方面的意见只是“参考”而已。与此同时，《国家公务员考核暂行规定》对考核主体的责任作了一般性要求，但对各考核主体在考核的不同环节中应负何种责任，出现考核失职失误后该如何追究和惩处未作明确规定。以至于在考核实践中，考核者碍于面子、做老好人或与被考核者有“私情”，于是在考核中使得一些存在严重问题的被考核者顺利过关，使得公务员考
核管理变得没有实际意义。
4．考核方法简单，手段陈旧
随着经济发展和科技进步，当今公务员的工作工具、工作方式手段发生了很大的变化，主要体现在办公自动化（OA）系统的运用以及电视电话会议等现代通讯方式的革新。而公务员绩效考核对这些工具的理性利用远远不够，在方式和手段上更没有进行相应的创新。尽管有关方面强调要采用定性和定量相结合的原则，但由于缺乏多元性的量化目标及岗位职责说明书，使得定量考核很难确定测评标准，导致了公务员绩效考核往往以定性考核为主，忽视了定量考核的要求。
5．考核程序形式化，缺乏监督
一、上年年内部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。
2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。
3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。
4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。
5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。
二、今年内部环节绩效考核方案总体构思
1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。
2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。
3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。
4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。
5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）
6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。
7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。
8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。
9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。
三、具体考核对象及考核指标
（一）、考核对象及月度工资总额设定
1、销售开发公司
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
2、制造部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
3、采购部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
4、质管部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
5、电镀厂
厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编II”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。
（二）、考核指标
1、公司总体目标
单位：万元
NO项目确保目标奋斗目标一销售收入2R680072004R以**定单为准，预计1800万元二财务利润平过1002、部门考核指标
（1）、销售开发公司
A、考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。
b、全年内部核算利润目标
c、货款回收完成率
按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。
d、资金占用定额（含不良资产）
产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算
应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。
e、不良资产
产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）
应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。
f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
g、三包退货率≤1.7%
h、主机厂一次交验合格率≥98%
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、货款回收完成率
c、资金占用定额
产成品及发出商品占目标同占用标的，按旬平均占用计算
应收帐款目标同占用目标，按月末占用计算
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上
g、公司规定的其它考核项目
（2）、制造部
A、考核指标
a、全年内部核算利润目标
范文网【】
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）
2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）
属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。
f、白坯一次交验合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）
属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产）
占用目标同占用标的，按旬平均占用计算。
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（3）、采购部
A、考核指标
a、全年实现内部核算利润目标
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。
c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）
物资占用目标340万元，按月平均占用计算
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。
f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。
g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。
B、月度考核指标
a、内部利润目标月均值
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
c、物资储备资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（4）、质管部
A、考核指标
a、公司各内部利润中心利润总目标
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、峡口产品综合合格率≥95%
e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
f、制造部白坯加工过程报废损失
属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
g、**以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入
非公司内部及**厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。
i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元
B、月度考核指标
a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、公司及**责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及**责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。
e、主机厂对本公司产品质量罚款
f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚
g、公司规定的其它考核项目
（5）、**电镀厂
A、考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元
b、全年实现内部核算利润
c、资金占用定额
占用目标155万，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属**电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。
f、兰坯一次交验合格率≥98%
g、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、资金占用定额
占用目标同标的，按旬平均占用计算。
c、不良资产及处理损失
d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
e、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（6）、金工车间
A、考核指标
a、内部核算利润目标
b、生产计划按时完成率≥90%
g、资金占用定额
占用目标待定，按月平均占用计算。
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、生产计划按时完成率≥90%
c、资金占用定额
占用目标同标的，按旬平均占用计算。
d、本部门责任的未完新品开发计划
i、公司规定的其它考核项目
五、月度及考核说明
（一）、月度考核
1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。
2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。
3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。
4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。
5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。
6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。
7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。
8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。
9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。
10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额）。
11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。
（二）、考核
达到考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。
五、04年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划2、03年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及03年实际运行指标和04年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。
3、03年12月5日前，由总经理与各部第一负责人就其所分管部门的各项考核指标标的及奖惩办法分别交流。
护理人员工作绩效是护理人员在护理活动中所做出的成绩和贡献, 是其对所掌握的知识和技能实际应用的体现, 是个体能力在工作环境中表现的程度和效果, 是与护理工作有关的行为表现及其结果[1]。护理人员工作绩效评估是评估护理人员在护理活动中所作出的成绩和表现, 护理人员工作绩效的正确评价可以帮助护理人员明确自我工作的目标, 制定工作标准, 激励自我努力学习和工作, 从而提高自身素质。随着我国护理事业的发展, 将绩效纳入护理管理已经成为护理人力资源管理的一个重要组成部分, 而合理地评价护士绩效可以提高护士自身的满意度, 稳定护理队伍。本文就护士绩效考核研究现状, 从护士绩效考核指标体系的研究方法、护士绩效考核方法、护士绩效考核指标三方面综述如下。
1 护士绩效考核指标体系的研究方法
1.1 德尔菲法
德尔菲法是建立考核指标体系较常采用的方法。该方法是采用匿名方式, 通过函询征求专家意见, 然后将其综合、整理、归纳、再反馈给各专家, 供他们分析判断, 提出新的论证, 如此反复多次, 最终达到意见趋于一致。在临床护士绩效考核指标的研究中, 孙燕[2]等, 运用Delphi法筛选确定了三级综合性医院临床护士绩效评价指标体系。
1.2 定性法
孙燕[3]等用访谈法对11名不同学历、职称、工作年限的护理专家进行访谈, 运用质性研究资料分析法进行资料整理和分析, 建立了三级综合性医院临床护士绩效评价指标体系, 该指标体系对客观、合理评价护士绩效具有重要意义, 有助于提高护士工作积极性, 稳定护理队伍, 完善护理质量, 同时为护士职业生涯规划与发展提供客观依据。
1.3 定量法
根据工作量大小、技术因素、操作所需时间、劳动强度、风险程度等设计了护士绩效考核工作量表, 通过实施与验证, 充分发挥了护理人员的个人潜能和工作主动性, 工作达到最大化, 护理质量和服务满意度明显提高。为了科学合理地衡量手术室护士的护理工作强度, 有效提高护士工作效率, 使评价结果更具有科学性、合理性和可比性。设计每年度护士工作绩效考核评价表, 定出考核项目、具体内容及每项的分值, 进行量化考核。研究显示绩效量化考核有助于提高护士工作的主观能动性和积极性, 增强自我约束意识, 提高护理工作质量, 提高患者及医生满意度。
1.4 定量与定性相结合的方法
定量与定性相结合可以避免单独采用某种方法时存在的弊端, 可以使指标更具综合性。该指标体系在设计上考虑了护士的职称、年资、职务、学历以及班次等因素, 因此有利于提高护理人员的积极性, 可发挥较好的激励作用。张云[4]等在文献查阅的基础上, 将周边绩效理论引入指标体系研究, 通过专家咨询进行指标体系的建立与筛选, 建立了一套任务绩效与周边绩效为一级指标, 包含10个二级指标及38个三级指标构成的考核指标体系, 以任务绩效与周边绩效为维度的护士考核内容及体系, 涵盖了影响护理工作质量的各个因素, 指标设立及权重分配合理, 可作为医院护理人员绩效管理的参考。
1.5 层次分析法
张翠萍[5]等运用文献综述法、德尔菲法选择评价指标, 运用层次分析法确定各指标的权重。层次分析法的运用为客观、准确地评价护理人员的工作绩效提供新的思路和方法, 通过该方法构建的指标体系适应范围较广, 适应性较强, 对护理人员的绩效评价更具科学性和合理性。
2 护士绩效考核方法
2.1 平衡计分卡法
平衡计分卡作为一套全新的绩效管理工具, 在各个行业已得到广泛的应用。将平衡计分卡的思想引入医院绩效管理当中, 通过探讨平衡计分卡在医院绩效管理中的应用, 以提高医院绩效管理的全面性、科学性和可持续发展性, 提高经营管理质量, 从而实现社会效益和经济效益双丰收。根据平衡计分卡财务、顾客、内部业务、学习与成长4个维度, 结合急诊护理工作特点从顾客满意、质量考核、个人学习与成长、财务管理4个方面考评护士的工作业绩, 以此计算护士绩效工资, 体现了按劳分配的原则, 充分调动护理人员的工作积极性, 是一种科学合理值得推广的方法。
2.2 360度绩效考核法
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法, 是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。360度绩效考评能够保证反馈体系的客观性和全面性, 作为绩效管理的一种新工具, 已经被管理者越来越多的应用于临床。比如360度反馈法在手术室护士绩效考核中的应用, 将360度反馈法引入到绩效考核中, 通过1年的实施取得了良好效果。认为在护理人员绩效考核中实施360度反馈法, 可激发不同层次护理人员的工作积极性, 提高护理人员的工作质量和专业素质, 更重要的是可为病人提供高质量的护理服务。王爱梅[6]指出通过对护士360度绩效评价方法的应用, 能客观、公正、准确地对护理人员的绩效进行评价, 使护士对自我工作表现有所明了, 从而达到自我省思、自我评价、自我期许、自我警惕之效用。也为护理人员晋升、培训、人事调整、奖惩、留用、解聘以及培训计划的制定等提供依据, 同时其评价方法的实施可使护士长的管理及沟通能力得到提高, 护士的职业满意度也得到提高, 工作氛围融洽, 工作质量得到保障。
2.3 排序法
用排序法对全院护理人员进行统一量化绩效考核评价, 通过优秀护士、星级护士评选的开展及末位淘汰的实施, 能客观、科学、公正的评价护理工作绩效, 推进护理质量持续改进。胡乃民[7]等在医院平衡记分卡、岗位管理基础上将已有8年考核经验的星级护士考评法融入护理人员绩效考核中, 具有较强的操作性, 使绩效考核更客观有效。
2.4 运用关键指标法
何红燕[8]等运用关键业绩指标法, 结合《湖北省医院综合评审标准》相关要求, 设计了一套较为科学、合理的临床护士考核体系, 采取“两结合”、“两挂钩”的方式对护士进行考核。通过考核, 增强了护士的质量意识和医疗安全意识, 提升了护理服务质量, 促进了持续、健康、稳步发展。
护士绩效考核指标根据广西卫生厅《中医、中西药结合医院管理年评价标准》和《广西卫生厅医疗机构护理质量管理规范》, 结合本院实际情况由护理部制定护理绩效评价表, 包括思想素质、在职教育、质量控制、护理安全、附加分5部分。考评内容体现了德、能、勤、绩和突出贡献。李莉等依据《湖北省护理质量考核标准》、《护士守则》及专科特点、岗位职责、工作流程制定相应考核细则及标准如下:自身素质、护理优质服务、职业操守、业务素质、劳动纪律、带教能力、科研论文、岗位职责、人际沟通能力、业务学习、兼职工作履行情况、工作满意度。运用组织行为和人力资源管理理论对医院护理人员工作绩效评价因素进行分析, 以确定符合管理要求的护理人员绩效评价主要因素。通过开放式问卷收集护理人员任务绩效、情境绩效和反生产绩效的典型行为, 采用关键事件归纳的方法总结出30项护理人员工作绩效的构成因素, 包括基础护理、提高自身职业道德与修养、熟练掌握专业技能、健康教育与指导等19项任务绩效和热情服务、同事之间理解与协作、为医院整体建设及发展做出贡献等10项情境绩效因素以及有损组织效率的行为1项反生产绩效, 较全面地概括了护理工作中影响护理质量的各个行为因素, 对全面衡量护士工作绩效有实际意义。
参考文献
[1]孙艳, 叶文琴, 曹洁.护士绩效研究现状及建立我国护士绩效评价指标体系的设想 (J) .护理研究, 2010, 24 (3B) :661-663.
[2]孙燕, 王筱慧, 陆小英, 等.运用Delphi法筛选三级综合性院临床护士绩效评价指标的初步研究 (J) .中国护理管理, 2010, 10 (8) :18-20.
[3]孙燕, 叶文琴, 万蓬.三级综合性医院临床护士绩效评价指标的初步研究 (J) .护理管理杂志, 2010, 5:320-321.
[4]张云, 苗志敏, 杨晓霞, 等.医院护理人员绩效考核指标筛选的研究 (J) .中华现代护理杂志, 2010, 16 (14) :1687.
[5]张翠萍, 李笃武, 胡善菊.层次分析法在护理人员绩效评价指标体系构建中的应用 (J) .护理学杂志:综合版, 2010, 7:14-16.
[6]王爱梅.护士360度绩效评价方法设计与效果 (J) .中外医学研究, 2010, 8 (20) :90.
[7]胡乃民, 金学勤, 黄群, 等.星级护士考评法在护理人员绩效考核中的应用 (J) .中国医院管理, 2010, 5:49-50.
关键词：商业银行；绩效考核机制；对策
近几年来，各商业银行为应对国内和国际银行同业的挑战以及适应业务经营的需要，在绩效考核方面作了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，从目前制度的执行情况看，还存在很多的不足。如何建立一套科学有效的绩效考核分配机制，更好地发挥绩效考评的激励约束作用仍然是当前商业银行发展面临的一个重要课题。
一、绩效考核机制的局限性
（一）考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性
其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出。二是忽视了成本与收益的比较。
（二）考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率
目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。
（三）绩效考核指标缺乏长期性与可预见性
经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。
（四）考核挂钩费用陷入“两难”困境，影响了业务发展
一是经营绩效考核办法几乎与相应的经营性费用和工资性费用的控制同时出台，考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，不能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，考核激励力度不大，又会影响先进行的工作积极性。
（五）员工参与度不够
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。
二、完善经营绩效考核机制的对策
（一）明确绩效考核目标，简化指标种类
商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。
（二）坚持指标设置的差异化
由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。
（三）考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一
从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。
（四）建立健全科学的员工绩效考评体系
建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。
三、结论
综上所述，科学的、现代的绩效考核机制及规范的银行内部管理是商业银行提高自身核心竞争力的有效手段。商业银行应积极采取提高风险指标权重、合理设计指标体系、完善考核内容、采用经济增加值指标，建立风险保证金、建立有利于银行长期发展的激励机制等措施来增强自身竞争力，在市场上占据一定份额，实现利润，创造收益。
参考文献：
[1]孙艳丽.完善商业银行绩效考核机制的思考[J].科学之友，2011（90）.
[2]杨晏忠.论商业银行绩效考核工作存在的问题及对策[J].中国信用卡，2011（4）.
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