每一个企业都需要一支财务队伍, 而每一个企业的财务都会需要相应的管理层。考虑到互不相容的职责分离, 财务队伍的规模有最低的限度。一般企业如果要削减在财务方面的支出, 最简单明了的办法就是削减财务人员的数量、减少管理层的数量, 而过分地削减很可能会影响到企业的财务核算及监管工作。其次, 大型的企业一般位于消费水平较高的城市, 在那个城市中人均工资可能会很高, 而如果在二线或者以下的城市设置财务共享中心, 毫无疑问会大大地减少用人的成本。通过财务共享中心建设, 合并相关岗位、压缩管理人员, 尤其是将财务共享中心定位于三、四线城市甚至考虑整体外包, 能够大幅度降低集团型企业财务组织的整体规模, 较大程度降低企业的用工成本。
通过财务共享服务中心建设, 可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度, 能显著地提高员工的工作效率, 并形成不断进取的文化, 能够形成较好的工作氛围和环境。其次对所有旗下的公司采取相同的工作流程、实现流程优化和简化。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据, 数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域、跨部门整合数据。最后, 由于因为财务共享中心的每个工作人员都有明确清晰的分工, 所以能够大范围地进行人员的培训、提升业务能力, 这样更加能够增加企业财务的处理效率。
在传统的财务管理模式下, 财务核算、费控组织和行政组织是统一的, 内部控制上缺乏独立性, 很容易受各方面因素羁绊, 造成“人情审批”。通过财务共享服务中心建设, 实现财务核算、费控组织和行政组织分离, 财务共享服务中心甚至可以外包给第三方, 从而实现“背靠背审批”, 从而有效强化财务核算和费用审批过程中的风险管控。避免各项错弊发生!
从“核算型财务”向“分析决策型财务”是集团型企业财务管理人员的梦想。在传统的财务管理模式下, 财务人员经常会被琐碎的日常财务运作打扰, 没有足够的时间和精力用于高层次的财务分析和决策。财务共享中心很好地解决了这个问题, 高管可以把自己的精力更多地放在企业的重大决策上, 而不会因为财务核算上的一些具体业务烦恼不已。其次企业在扩张的时候, 不免会有很多分子公司出现, 而这时候如果企业建立了财务共享中心, 那么财务共享中心会直接处理分子公司的财务业务, 实现快速、平滑过渡, 这无疑也能为决策者提供很好的便利。
很多公司能够因为建设了财务共享中心而收益不菲, 他们有偿地给其他独立的企业提供服务, 例如提供一些经济上的分析, 投资上的分析, 就像壳牌石油 (Shell) 建立的"壳牌石油国际服务公司" (Shell ServicesInternational) 每年约8%～9%的收入来自向外界提供服务, 这对企业而言是一笔不菲的收入了。
任何事物, 利弊都是瑕瑜互见的。财务共享服务中心虽然能给企业带来很多经济上的或者非经济上的收益。但是共享财务中心同样有着它的一些的弊端, 需要企业在财务共享服务中心建设过程中有效面对, 扬长避短。
在传统的财务管理模式下, 财务人员能和业务人员有着各种直接或者间接的接触, 他们也会对公司的业务有一定的了解, 可是财务共享中心的工作人员与企业的业务人员可能没有任何的接触, 甚至可能在距离上有几百、几千公里的距离, 这就导致了财务分享中心的财务分析人员, 面对的可能就只有企业的一张冰冷的财务报表, 对企业的业务一无所知, 这就导致了工作人员只能按照数字本身去处理财务, 并不能从公司的实际业务方面去分析, 这点非常的片面, 对企业的发展很不利。
因为财务共享中心距离集团下的各企业可能非常遥远, 因为前面所提到的有关人工费用的问题和多家分子公司的问题, 而这就导致了企业可能会经常需要人员去和财务共享中心交流汇报, 因为有些重要的财务决定往往不是一张冷冰冰的财务报表就能说得清楚并能有效解决的, 这就表明了企业可能会因为这些交流的人员支付一笔不菲的差旅费, 而且随着交通工具价格的上升, 可能这笔费用的大小会超过企业的预算。
如果管理不当, 财务共享中心可能只是“共享”, 而不是“服务”。大量的工作人员集中在财务分享公司的总部, 可能会造成工作人员服务意识的淡薄, 影响用户满意度。
财务共享中心能够减少人工成本, 这个假设是建立在科学选址、运营良好的情况下。有些大企业往往集中在上海、深圳、北京等一线城市, 这就导致了他们有可能不会将财务共享中心设置在其他二、三线城市。这样一来, 寸土寸金的租金、共享中心的一系列的日常及维护费用 (如扫描设备、办公纸张等额外支出) 可能会超出企业的预算。虽然依靠财务共享中心减少50%的人工成本, 但是, 未充分调研的情况下设立的财务共享中心产生的最后结果可能会事与愿违。
财务共享服务中心的建设和运营建立在高效的IT系统的基础之上, 需要相应的软硬件支出、对现有IT系统的改造以及接口开发。
此外, 还需要配置专门的IT人员进行维护和维修。以上都是一笔不小的支出。有些企业甚至可能会因为追求过于高科技的财务分享中心, 导致自己出现财务赤字, 甚至是破产。
财务共享服务中心负责很多公司的财务核算, 这导致了财务共享中心的工作人员比较单一, 容易形成惯性, 从而变得麻木, 可能会对很多税收优惠政策不清楚, 对实际业务不清楚, 对数字不敏感, 这就导致了财务共享中心可能会错过很多企业本身应该有的税收优惠, 以及来自政府方面的扶持, 从而给企业造成比较大的损失。
从业务实践来看, 很多企业可能会把财务共享中心当成本公司财务中心的下属, 所以企业自身的财务人员可能会将比较繁重的任务交给财务共享服务中心, 而自己处理比较轻松的事务, 这可能会导致财务中心的工作人员的工作压力变得很大, 并且薪酬水平可能远不及企业本身财务人员那么高, 所以财务共享中心的离职率居高不下, 人才流失比较严重。
作为先进的管理理念和实践经验, 财务共享服务中心是一把双刃剑。如果运用得好, 会对企业的发展以及盈利带来很大的收益, 可是如果管理的不好, 也会对企业造成一些不必要的损失。在现代企业管理条件下, 特别是大型企业集团, 财务会计和管理会计的划分是发展趋势, 而财务会计的主要工作就是通过企业的财务核算来客观地评价一个企业的运营绩效, 而管理会计的职能主要是对公司的一些重大的决策上出谋划策。财务共享中心的出现使得企业可以将烦琐的财务核算事务交给财务共享中心处理, 让公司的财务管理人才真正发挥自己的分析、决策的能力。总的来说, 财务共享服务中心的发展和推广是大势所趋。集团型企业应尽早建设财务共享服务中心, 确保财务管理工作发挥更大的价值。
摘要：随着集团管控需求和IT能力的增强, 财务共享服务中心建设成为集团型企业的发展方向。财务共享中心能够较大程度上提高企业的财务管理水平, 大幅度降低企业的人工成本, 提高运营和核算效率, 同时还能有效提高风险管控水平、避免各项错弊发生。在企业公司发展的未来道路上, 它更是扮演了一个非常重要的角色。财务共享中心建设有其两面性, 本文从正反两方面, 对财务共享服务中心建设的利弊进行全面分析。
关键词：财务共享服务中心,优势,弊端
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