随着中国经济进入新常态, 银行业的发展出现了拐点, 利率市场化改革的完成使得商业银行的净息差逐步收窄, 同质化竞争使得信贷风险快速暴露, 第三方支付、互联网金融的兴起使得竞争更加白热化, 银行的净利润增幅逐渐下跌甚至呈现负增长。面临严峻的外部形势, 商业银行迫切需要在盈利模式和管理工具上进行转变, 从外延粗放型转向内涵集约型, 从规模型转向效益型, 而财务精细化管理正是商业银行提高投入产出效率、创新价值创造模式、增强可持续发展能力的重要手段。
财务精细化管理源于丰田, 是指企业通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域, 将财务管理与企业的经营管理全面融合。具体到商业银行, 财务精细化管理是以精细化概念、管理技术贯穿于银行日常经营的各个环节及行为的全过程。商业银行从前台的市场细分、客户等级评定、业务营销, 到中台的产品定价、风险控制, 再到后台的绩效管理, 都有赖于财务管理体系的数据支撑。实施银行财务管理精细化管理, 可以最大限度地挖掘存量优势, 节约成本费用, 实现经济资源的优化配置, 提高经济效益, 实现市场份额、盈利水平和风险管理水平的稳步提升。
财务精细化管理是对商业银行经营管理的全面管理, 全面的内涵包括全流程、全环节以及全员, 这是精细化管理区别于其他管理理念的主要特征之一。由于历史因素及现实中业务拓展需要, 商业银行基层行管理者大多数是信贷或营销人员出身, 即便再放在分行级, 业务条线出身的管理层也仍然占绝对多数, 天然导致非财务条线的员工对财务精细化管理的认识不足、理解片面、重视不够, 甚至产生抵触情绪。以基层的绩效考核为例, 从粗放到精细化的转变过程中, 考核指标体系的内涵丰富了, 从单纯业绩考核转变为业绩、风险、经济贡献值的综合考核, 考核对象可能细化到了每个职位, 指标的计分方式也更为细致。这些变化无疑加大了分支行相关部门员工的工作量, 可能在一定程度上降低了营销人员的收入, 如对财务精细化管理没有正确的认识, 在推行之初很容易遭到相关利益方的抵触, 导致管理方案无法顺利推行。
预算是实现事先管理的关键步骤, 目前商业银行对预算普遍较为重视, 然而实践中预算的精细化程度仍然欠缺。全面预算至少应包括财务预算、风险预算及资本预算等方面, 然而大部分商业银行尤其是中小商业银行只有财务预算做了系统化的编制;在预算编制过程中, 很多环节较为粗糙随意, 指标粗放, 流程管控不到位。以网点建设预算编制为例, 营业网点建设占据商业银行年度资本性支出的比例较高, 应根据银行的整体发展战略、当年度的扩张计划、不同的网点类型、不同的区域、不同的面积结合银行的VI标准制定个性化的预算, 并需要征求包括信息科技部门、运营部门、零售银行、公司银行等主管部门的意见, 才能编制出较为合理的预算。但在实际中, 很多商业银行仅仅是办公室或其他主管建设的部门根据历史经验随意填写, 预算与实际出入很大;在预算的管控方面, 大多数商业银行缺少对预算偏离情况的深入分析, 对于预算执行不到位、超预算等情况缺乏合理的后评价及问责机制, 导致预算的管理功能无法有效发挥。
在激烈的市场竞争中, 为客户提供个性化的金融服务是未来的发展方向和必然选择。为招揽客户, 商业银行不应局限于单一业务的定价, 而应依托于财务精细化管理的支撑, 提供一揽子的综合金融方案。目前大部分商业银行仅做到对存款和贷款等产品的个性化定价, 且多由营销人员或管理层定价, 并未精细核算产品的成本费用风险收益, 未形成科学的定价系统。没有个性化的产品, 个性化的客户服务便无从谈起。
财务精细化管理要求专业的团队, 通晓财务、业务、风险管理的相关知识, 成员之间能够高效沟通相互协作, 来解决跨专业、跨领域的问题。但由于专业壁垒, 商业银行多数员工包括财务人员的业务素质相对欠缺, 疲于应对烦琐的日常事务, 人员构成方面学历参差不齐, 难以满足财务精细化管理的要求。以集中采购为例, 目前绝大多数商业银行都确立了大额支出集中采购制度, 但集采的实施过程因专业化程度的限制难称精细:招标文件的撰写较为粗放, 特别在售后、质量保障的条款方面难以达到专业水准, 以最大程度的保障银行的利益;自行招标的评标办法简单、评标过程较为随意, 缺乏对供应商的动态管理和采购效果的科学评价, 集中采购的价值创造功能无法全面发挥。
商业银行要摆脱以往发展中的“规模情结”与“速度偏好”, 走内涵集约化的发展道路, 就必须建立以客户、产品为导向的经营模式。转变经营模式需要财务精细化管理的成果, 而实施财务精细化管理需要高质量的数据支撑。目前国内商业银行的信息系统建设程度不一, 起初信息系统只是对手工操作流程的模拟, 在建设初期由于缺乏远见导致系统功能较为单一, 为了适应业务的高速发展, 许多银行采取了在核心系统上添加“外挂”的方式来增加新的信息系统, 新增系统的开发需求由不同的部门提出, 没有全盘统筹全行的需求, 在纵向上缺乏控制, 横向上缺乏联系, 系统与系统之间相互封闭, 每个系统对数据的收集标准、精度要求及存储格式都不尽相同, 不能适应财务精细化管理的要求。
财务精细化管理是一项复杂的系统工程, 并非仅仅只是财务部门的事, 而是需要全行员工上下一心, 团结协作。有条件的银行可成立专业指导机构, 专门负责财务精细化管理的组织架构、系统设计等, 分支机构相应设立推动部门或小组, 负责数据采集、数据分析、信息反馈、沟通协调等。在宣传方面, 利用内网、OA、内部邮件等平台, 开辟专栏宣传, 编发经典型经验, 搭建交流平台。适时开展知识竞赛、有奖征文等活动, 使财务精细化管理的理念深入到从管理层到基层的各级员工, 并在日常工作中成为员工自觉的管理活动, 不断推动财务精细化管理的向前发展。
要充分发挥预算的事先管理功能, 就应将预算作为全年财务管理的标杆, 科学合理地制定全面预算。对于全面预算包含的项目, 首先根据自身部门岗位分工确定牵头部门, 实现预算项目的归口管理, 对于本部门的预算, 充分听取相关部门的意见, 精细化设置预算项目, 按业务流程汇总预算数据。预算编制过程中, 应综合考虑商业银行的年度经营目标, 资金营业计划、机构人员组成、外部监管要求及政府的财税政策等, 力求预算编制的准确性。
预算一旦确定, 便应严格落实。根据“谁预算、谁控制”的原则, 各职能部门应当切实履行预算控制职责, 对预算特别是大额预算事项做到事前报备、事中控制, 每月对预算执行情况进行分析总结。对于超预算项目, 应有严格的控制流程。
另外, 应大力开展预算的执行评价工作。对于出现预算偏离的原因, 应做出具体解释, 并作为下年度预算编制的参考。预算的执行度视情况可作为各单位考核的项目之一。以经营单位的费用预算为例, 对于突破年度费用预算的支行, 年末考核时如无特殊原因, 应调减绩效考核等级, 调整的标准和幅度应在费用管理办法中事先约定, 以此激励各经营单位厉行节约, 降低成本。
金融产品的定价是风险和收益相匹配理念的集中体现, 产品定价过高过低都有相应的风险, 或失去市场竞争力或难以覆盖风险实现收益。财务精细化管理应在对产品资本成本、运营成本、人力成本、风险成本的精准核算的基础上, 细分客户群体, 根据客户的历史风险情况、产品市场前景、未来预测收益等因素对客户进行产品的综合定价, 定价时不应拘泥于某一特定产品, 而应考虑客户的综合贡献值, 例如表内和表外的综合贡献、资产负债中间业务的综合贡献等。以高净值的私人银行客户为例, 对此类客户应以财务管理为核心, 提供涵盖投资理财、咨询顾问、子女教育、旅行管家等一揽子金融服务, 是客户享受全方位的个性化高端服务, 实现差异化发展。在积累一定的产品、客户及盈利数据之后, 还可设置细分的产品指导价、最低价, 以方便一线营销人员灵活掌握, 在客户拓展和提高盈利中寻找最理想的解决方案。
商业银行员工尤其是财务人员的综合素质在很大程度上决定了财务精细化管理的成败, 应始终坚持对人员的教育培训, 重点培养精细化管理意识。在技能方面, 应在实践中边学边做。一方面, 在财务由粗放到精细化管理中, 很多问题, 包括业务流程的制定、某些成本费用的核算, 业界并无标准答案和经验参考, 这就需要让员工放手去做, 在实践中学习, 并允许试错;另一方面, 应给员工提供成长和发展的空间, 随着财务精细化管理价值的不断体现, 员工也在由“专才”向“通才”不断成长。商业银行对于这部分员工, 也应根据不同的职业发展方向, 设置新的岗位序列, 提供清晰的晋升通道, 一方面激励其他员工, 一方面也是创造一个能留住人才的良好环境, 为后续的进一步发展奠定人才基础。
财务管理的信息化建设是财务精细化管理的唯一实现路径, 为此应建立灵敏的信息系统, 集信息采集、分析、控制、反馈和处理于一身, 能涵盖财务管理的每个流程、各个环节、各个层次, 系统之间联系紧密, 在可能的范围内统一数据质量标准。重视软件及应用方面的投入, 在安全的基础上加深与信息服务中介机构和各类研究机构之间的合作, 提高系统对信息的处理能力和反应速度。在系统的建设过程中, 除传统的客户数据收集外, 还应重视对竞争性信息的收集和分析, 使得商业银行能快速应对市场变化做出反应, 为财务管理提供决策依据。
摘要：财务精细化管理是商业银行提高管理水平的一个重要发展方向, 是实现差异化竞争的重要手段, 目前商业银行的财务精细化管理程度不高, 尚有可改进的空间。本文分析了商业银行在财务精细化管理中存在的问题, 并提出了改进的方向和措施。
关键词：商业银行,财务精细化,管理
[1] 李献英.谈商业银行财务精细化管理[J].合作经济与科技, 2016 (8) .
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