“没有执行力, 就没有竞争力!”, 高职院校也不例外。高职院校中层领导干部既是决策者又是执行者, 兼有领导者和下属的双重身份。高职院校能不能办好, 领导层面的思想、决策能否转变为教职工的行动、能否不折不扣的贯彻执行, 并产生好的效果, 关键取决于中层干部的执行力。中层干部作为承上启下的中坚力量, 其执行力的强弱, 直接决定高职院校的办学质量和发展潜力, 决定高职院校的生存与发展。如果没有一支好的中层干部队伍, 就不可能有强的执行力和竞争力, 就不可能有好的管理。
执行就是实现既定目标的具体过程, 执行力就是完成执行的能力和手段。执行力是一种现代管理理念, 就是要按时、按标准、按目标去出色完成自己的职责, 其核心是把上级的思路、观念、规划、决策付诸实施的能力。
中层干部执行力就是中层干部理解并组织实施上级正确决策的能力。针对高职院校而言就是中层干部理解学校领导正确决策目标并组织实施, 完成目标任务的能力。
高职院校中层干部既是执行者又是领导者, 对上具有执行力, 对下具有领导力, 是劳心者而非单纯的劳力者, 是专业人才而非普通人手, 是教学主管而非学院主官, 是既负责管又负责理的人, 是综合各方面关系的人。中层干部兼有领导者和下属的双重身份, 是连接上级领导和下级员工的桥梁和纽带, 必须发挥好承上启下的作用。中层干部本领高低不在于他亲自做了多少, 而在于他发动别人成了多少。作为决策层的下级, 应该正确理解决策层所作出决策的意图和目的并与其达成一致;作为基层的上级, 又必须将有效资源充分利用起来去实施上级作出的决策。
高职院校的中层干部的执行力至关重要, 它是学校管理中的核心元素之一。如果说决策是“做正确的事”, 那么中层干部就是怎样“正确的做事”, 关键不在“做不做”, 而在“怎样做”。怎样更多地在正确的基础上开创性地工作, 把复杂的事做简单, 把简单的事做认真, 把认真的事做彻底, 把人的工作做到心灵深处, 把制度的检查落到实处, 只有这样, 中层干部才会在学校师生员工中具有影响力和号召力。
高职院校管理具有规律性, 许多工作都是可以预设效果的。中层干部对分管的每一项工作要做到有头绪、有重点, 必须按计划行事。计划的制定要有轻重缓急, 要分工明确, 职责清楚, 有前瞻性。高职院校的许多工作都是常规工作, 决策也是公开透明的, 但是在做任何一件事之前, 都要弄清楚它的目的意义, 便于制定工作方案, 首先是方向正确, 其次是措施有力, 这就需要“悟性”。千万不要一知半解就埋头苦干, 到头来落得前功尽弃。想好了做一件事, 胜过草率地做十件事。
权力对中层干部来说就是一种责任, 在明晰责、权、利的前提下, 要善于授权, 给“权”就是给“事”, 给“事”也就是给“责任”, 信任他人不仅可以成就他人, 同样可以成就自己, 更主要的是分担事务, 可以腾出手来抓重点工作。工作方案的执行不可能完全按计划进行, 随着不断变化的情况, 要做到准确判断, 冷静处理, 将结果及时汇报给学校决策者。
计划目标一旦确定, 就要组织实施, 按照既定的目标任务和决策要求, 充分运用组织指挥能力进行统筹安排, 组织和率领其下属, 去实现既定的目标任务, 履行其基本职能。中层干部必须做到最大限度地调动下属的积极性发挥其积极作用, 最有效地统一其下属的行动充分发挥整体效能, 最有效地利用一切条件并充分发挥其最大效用, 机动灵活地运用各种手段方法, 处理好各种内外关系和问题, 使既定的总体目标得以顺利圆满实现。
协调能力就是中层干部运用恰当的形式、方法或手段, 使影响工作的各方面因素协调一致、互相配合, 减少或避免内耗, 维护部门团结, 调动下属积极因素, 从而提高整体效能的本领。因此, 中层干部应拥有构建和谐的人际关系, 营造良好工作氛围的能力, 有较强的协调与合作意识, 具有大局观和整体观。控制能力就是中层干部运用恰当的形式、方法和手段, 使人们更适应改造自然或社会的要求, 从而驾驭和支配有关客观事物的本领。
中层干部的创新应变能力, 就是在进行开拓创新的过程中, 当主、客观环境发生了变化时, 善于机动灵活地变换原定的领导策略、计划、形式和方法, 去适应变化后的环境。中层干部还要具备正确执行决策的创新能力, 事事开动脑筋, 创新工作方法, 善于发现新问题, 研究新问题, 解决新问题。如果有了创新, 将会速度更快, 力度更大, 执行力更强, 效果更好。
高职院校中许多中层干部都有较高的学历背景和专业技术职务, 业务能力较强, 却相对缺乏管理能力, 特别是现有的学术竞争规则对“双肩挑”干部形成很大的压力, 使之感到紧张、焦虑、疲惫。部分中层干部已经在年龄、知识、能力上不占优势, 进一步晋升的可能性不大, 表现出依靠多年的工作经验去简单应付工作, 不求有功, 但求无过, 工作缺乏激情、缺乏创新、缺乏积极性。
高职院校部分中层干部缺乏对政治理论的系统学习, 对党的基本政策缺乏全面的理解和把握, 能力水平相对滞后;缺乏做群众工作的基本功, 缺乏重要岗位、关键岗位的培养锻炼, 缺乏重大事件的考验, 部分年轻干部总揽全局和处理复杂问题的能力明显不足, 尤其是知识结构、执政能力和水平还有待进一步提高。
从学校层面看, 高职院校存在行政化色彩, 在一定程度上影响了中层干部执行力的提高。诸如:集体领导和科学决策能力还有待增强;民主决策机制还有待完善;充分调动群众组织和学术组织参与学校管理方面也有待加强等。从部分职能部门看, 部门管理规章制度还不够完善, 严格管理、强化监督、严格奖惩的各个环节落实未完全到位;部分职能部门工作程序不系统、工作职责不够清晰、工作方法不够科学等也影响了学校的执行力的提升。
学校文化来自于学校行政在管理实践中的深层次思考。在思考过程中, 构建了学校的基本价值观、基本理念和行为准则, 并通过一定的方式传达出去, 为教职工所接受, 再将其贯彻于学校的管理制度和管理过程中, 体现于教职工的行为中, 这就是学校文化的实质。没有形成执行文化的一个主要问题还在于学校对文化建设的忽视, 或是没有整体的计划, 经常是随性而起, 随遇而安, 从而导致执行力的降低。
中层管理者在执行过程中对自身角色的认知十分重要, 执行者只有担当了正确的执行角色, 执行才能成功, 否则, 就会导致执行乏力, 甚至失败。因此中层干部应该强化角色意识、责任意识、效能意识、管理意识, 能够摆正找准自己位置, 工作中做到“到位”不“越位”, 使“错位”的“归位”, “缺位”的“补位”, 从根本上解决思想障碍问题, 提高学校执行力。
完善的执行机制, 是确保执行方向准确、执行操作规范的重要基础。一是建立高职院校科学管理制度。制订符合自身实际的制度, 是实施和谐管理、提高管理能力的前提, 也是管理者提高执行力的基础。二是建立系统的督查机制。对目标实施追踪跟进管理, 是高职院校执行能力的核心所在。对具体工作任务, 制定跟进督导计划, 督查计划的实施情况, 纠正计划与实际的偏差, 采取恰当办法协调工作进度, 使之与目标任务保持一致。三是建立严密的绩效评估机制。建立评估体系的目的则在于树立“责任原则”, 杜绝或避免“相互推卸责任, 最终无人负责”的现象。
高职院校中层干部要正确地理解决策层的指令, 必须尽可能多地参与学校重大问题的决策, 准确把握学校发展的思路, 认真落实学校决策。中层干部只有具备良好的思维能力和理解判断力, 摆正自己的位置, 服从领导指挥, 正确领会领导的意图, 不折不扣贯彻执行, 执行中正确处理好坚决执行与灵活处理的关系, 发现问题, 及时上报, 积极沟通, 及时纠错, 执行效果就好。反之, 就会造成角色错位, 导致执行出现偏差, 影响执行效果。
加强高职院校中层干部队伍建设, 首要的问题就是优化干部队伍。根据高职院校发展实际需要和岗位职责要求, 真正形成“能者上, 平者让, 庸者下”的用人机制。大胆启用那些能独立工作、有开拓精神、为群众所满意的中青年教师、优秀教职工。对那些有发展前途、潜力较大、后劲较足的年轻干部进行统一管理和培养, 构筑中层干部队伍的梯形结构, 保证高职院校科学发展对干部的需要。
实践锻炼是提高干部素质的一条根本途径, 高职院校要特别重视对中层干部管理能力的培训, 丰富其管理学的相关知识, 树立符合时代要求和顺应教育形势的管理观。学校决策层要有目的、有计划地组织中层干部进行轮岗锻炼, 使其在多个不同岗位上锻炼、学习和提高。这样既可以提高中层干部的工作水平、改善学校的管理效率, 又可以为学校决策层提供高素质的后备人选。
总之, 提高执行力是一项系统工程, 需要从上到下认真贯彻和落实, 需要相互配合和不断努力。中层干部的执行力是推动高职院校科学发展的重要保证, 是共同实现目标, 同舟共济, 实现价值的过程。中层干部要做到在其位, 谋其政, 既“管”又“理”, 理为主, 管为辅, 要在管理中学习管理, 在管理中提升能力。只要抓住机遇, 讲实干, 求实效, 勇于开拓, 敢于创新, 高职院校就能拥有强大的执行力, 就能建成高效、平安、和谐、廉洁的校园。
摘要：“没有执行力, 就没有竞争力!”, 在高职院校工作中, 高效的中层干部执行力, 是推动学校科学发展和实现学校战略目标的重要保证, 提高中层干部的执行力对学校发展具有重要的战略意义。本文对执行力的内涵, 中层干部执行力的内涵、地位与作用、能力素质和提高执行力的途径等问题进行了阐述。
关键词：高职院校,中层,执行力,提升策略
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