海尔集团管理会计的创新案例研究

近年来, 在互联网大背景的推动下, 企业、市场、用户三者之间的关系也开始重构, 由企业主导市场转向用户主导市场, 企业更需要满足用户的个性化需求。作为全球大型家电第一品牌的海尔集团实现了迈向智能制造的完美转型, 这得益于海尔基于人单合一模式对管理会计的创新。

1 互联网下的“人单合一”模式

“人单合一”的管理模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生首次提出的全球化发展战略。所谓人单合一, 人指的是员工, “单”是用户资源, 具体指用户的需求、价值等, 人单合一即把员工与其创造的价值、用户的资源和需求相结合。

为了将人单合一推行实施, 海尔创造性地提出“倒三角”组织架构。这种结构以自主经营体为单元, 将员工放置一线直接面对用户, 而管理者则由指挥者的角色转变为资源提供者。而集团内部的每个自主经营体按“倒三角”架构组织, 划分为三级。“倒三角”三级分别是一线经营体、平台经营体和战略经营体。一线经营体是一线的员工, 他们直接面对市场客户, 平台经营体则负责提供资源和专业的服务支持, 战略经营体则为领导者。

2 管理会计上的创新

如果说“人单合一”的模式是管理上的创新, 那么财务上的创新就是推动这种模式创新的源动力。但这就需要建设能够衡量个体价值的财务组织。

2.1 财务组织的新分类

第一类是融入财务, 集团原本是一个封闭的大组织, 如今转变成为由无数创业小微构成的单元, 将财务人员融入每一个小微。通过事前算赢和小微共赢共享共担风险, 对投入的资本与其增值负责。

第二类是生态财务, 通过财务平台将各种财务功能与资源整合。其中财务功能包括预算、融资、税务等, 财务平台包括内部银行、金融、内控、新业务发展、财务发展战略导向等。

第三类共享财务, 即体现为共享财务中心。由此统一集团中每个法人对自己的收入、费用有自己的定义, 统一商业语言。

2.2 报表的颠覆

一般企业都有三张报表, 资产负债表、现金流量表、损益表。而海尔集团构建了新“三表”, 包括战略损益表、日清表、人单酬表。而“战略损益表”为“三表”体系的核心, 它系统地分为四个象限, 四个象限形成了完美的逻辑闭环。一是用户资源。主要从战略定位着手, 明确了战略目标从而确定实施路径, 并且寻找资源支持;二是人力资源, 明确目标后就需要团队来落实, 自主经营体也从而发挥了作用;三是161预算, 改变了以前按职能划分部门的传统方式, 这是一个可以日清到每一天的预算, 实现零库存、零签字、零冗员, 大大提高效率降低风险。第四象限是闭环优化, 其核心是客户与员工分享价值。将传统的按级别定薪的模式解放, 转变为基于市场绩效的激励和价值分享。第二张表是日清表。海尔的日清表, 为了保证每天的工作落实, 制定日清表制定每日目标, 并预先采取措施解决问题, 保证了每天的工作效率。第三张表就是人单酬表, 人单酬表的重点就“单”, 这是由市场竞争力决定的, 即将个人与经营直接绑定, 经营成果直接反映到个人身上, 生产价值直接和薪酬系在一起。

结束语

海尔集团在管理会计上的创新, 为海尔的企业经营和效益带来巨大的变化。通过对财务模式、财务流程、自主经营体、财务机制的创新, 不仅将员工与用户结合, 实现了有效激励, 同时更实现价值的共享共赢, 使得共创共赢也成为企业未来的发展方向。只有通过管理模式的探索, 才能不断为海尔集团的转型、扩张提供源动力与保证。

摘要：本文研究了海尔公司在管理模式、组织结构与管理会计上的创新。海尔创造的独特的“人单合一”管理模式, 连接员工价值和市场需求, 实现倒三角的组织结构, 同时推动了集团内部管理会计上的创新, 实现了新“三表”、“三预”、“三赢”体系, 成功实现了由传统工业向智能制造转变。

关键词：海尔集团,人单合一,管理会计

参考文献

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