集团风险管理制度

集团风险管理制度（通用7篇）

集团风险管理制度 篇1

一、集团公司的管控模式

从法律上看, 集团公司的从属企业拥有独立的法律人格, 能够以自己的名义从事经营活动, 独立地享有民事权利, 承担民事义务。从属企业作为企业集团的一分子, 其经济行为要服从企业集团整体利益的需要, 要接受母公司对其管理理念、原则、方法的干预和管控。集团管控通常有以下三种管控模式:

1. 战略管控型。

母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动, 追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。

2. 财务管控型。

母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司, 对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注, 以实现财务目标为终极目的, 以财务指标考核、控制为主要手段。

3. 运营管控型。

采用运营控制型管控模式的集团, 对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施, 从生产经营活动到业务管理, 都要纳入集团管控范围。

通过上述介绍, 我们可以看出, 运营管控型是最集权的管控模式, 而财务管控型又是最分权的管控模式, 而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变, 有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”, 前者偏重于集权而后者偏重于分权。

二、组织架构和发展战略管控

1. 集团公司组织架构管控。

组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键, 在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险:治理结构形同虚设, 企业缺乏科学决策和良性运行机制, 有可能导致经营失败, 难以实现公司战略规划;内部职能部门设计不合理、权责分配不合理, 可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以, 集团公司必须建立有效的组织架构管理体系, 并确保其行之有效地运行。主要手段如下:

一是健全内部控制制度, 完善治理结构。内部管控是一个系统工程, 设立集团公司的公司治理体系, 要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求, 明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系, 制定完善的决策体系和议事规则, 执行和监督职能相互分离、相互制衡。

二是合理设置内部部门, 分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题, 要及时调整部门架构, 通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段, 明确各部门、各岗位的工作职责, 做到各司其职、权责明确。

2. 集团公司的发展战略管控。

公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展, 必须要有共同的发展战略, 集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划, 以确保集团整体战略的实现。通常情况下, 集团公司在董事会下设战略委员会, 负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况, 结合自身情况和资源, 制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。

三、集团公司的财务管控

财务是公司发展的命脉, 因此, 实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展, 很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。

著名的GE公司 (通用电气公司) 通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台, 将子公司资金每日下班前定点上划, 集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作, 资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样, 产生了不小的资金利用收益。

近年来, 大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行, 各子公司或分支机构作为一个财务管理平台, 仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势:信息统一和集成;降低管理成本;提高经营效率;提升财务决策水平等。

四、集团公司对子公司的管控

作为集团公司的成员单位, 子公司要做到合理运营、安全使用资金、准确进行会计核算, 以确保集团公司整体运营的合理、资金的安全、合并财务报表的真实可靠。如果对子公司管控不到位, 可能存在以下风险:子公司治理结构不完善, 重大事项、重大决策缺乏必要的监督导致重大损失;机构、职责分工设置不合理, 造成效率低下或者舞弊的发生;会计信息不准确, 导致合并财务报表信息失真、决策失误甚至监管机构的处罚风险。

集团公司要从以下方面入手解决上述问题:

集团风险管理制度 篇2

一、集团企业资金管理中的内部控制风险分析

1、管理层面

内部控制环境薄弱。集团企业由于规模比较大，一般内部下设多级法人，其分支机构在地域分布上的分散性，资金不能集中控制与合理调配。一方面资金大量分散沉淀在众多商业银行，而另一方面集团企业内部各分支机构在资金运用上存在很大缺口，被迫向当地银行大量贷款，在财务管理方面的体现就是集团企业内部银行存款和贷款大量并存，内部资金使用效率低下，财务费用居高不下。各个子公司之间缺乏交流，资金管理往往是事后的、静态的。同时，集团企业产权所有者、管理者和利益相关者三者关系未平衡，决策权、监督权、执行权未明确分开，造成权力制衡失效，代理风险过高。集团企业资金管理虽然建立起了较为严密的内部控制制度，要求大额资金开支必须集团研究，融资和投资必须经过董事会研究并由股东会通过，但实际运行过程中，多是企业“一把手”决策，决策的科学性和规范性不高。

风险评估机制未建立。虽然企业领导重视对资金风险的分析，但是未在企业建立一套自上而下、自下而上相结合的资金风险识别和防范系统，员工的资金风险意识较差，资金风险防范意识弱，面对资金风险，手足无措，不能较好地解除资金风险。随着我国企业资金管理的重要性越来越高，集团企业管理者逐步认识到资金风险管理体系建立的必要性和重要性，但缺乏资金风险评估意识，缺乏资金投资方面的可行性分析报告，对投资效益考虑过于乐观，结果占用大量资金，贷款无法偿还，投资额无法收回，使企业陷入资金流困境，给企业造成无法挽回的损失。对大型大额设备投资项目通常在部门或子公司提出申请，经过物资部门归纳汇上报企业领导后，讨论决定设备的投资。在此过程中，虽有一套流程，但是项目的可行性论证并不充分，没有经营数据呈列，设备购进后后续经营跟踪不充分，宣传不到位，设备使用人员培训不足，学科建设未按照预期开展，导致设备长期闲置，使用率低下，资金回收困难，占用了大额资金，加大了财务风险。后续经营进行未充分规划，导致资产闲置与资金利用率低下，甚至导致企业面临重大资金风险。

2、业务层面

风险评估不完善。企业资金风险防控手段还比较落后，资金风险评估的水平不高，而定性分析主要是通过分析会计报表来完成，对资金风险模型建立的较少，特别是缺乏资金风险预警模型的建立，资金事前控制手段不足。在风资金险控制对象方面主要是资金控制信用风险高低，而对其他资金风险因素缺乏必要的控制，特别是对资金风险的识别和控制较不足，对资金风险的防范也相对滞后。资金风险管理缺乏必要的评估标准，主要是依赖各企业的经验来完成，其资金风险控制的科学性不高，加之在资金管理的内部控制过程中，授权管理执行不严，以及资金管理内部控制程序不健全都导致经营风险不断增加，只能依靠在市场运行中来暴露，属于典型的事后控制，难以提高资金管理控制的效力和效果。

资金预算管理不科学。我国目前的企业集团管理中管理关系薄弱，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。集团内部没能形成高度集中的资金预算管理指挥系统，缺乏统一规范的资金预算管理制度，没有统一的资金预算信息平台，资金信息传递渠道不畅，资金的数据、资金结算、投融资管理预算管理信息量不足或不及时，企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的资金管理、监督和控制。同时，集团企业资金预算仍由公司单方面编制，而内部多职能部分或所属企业参与度不高，资金预算编制单位和使用单位脱节，资金预算编制结果难以站在全局高度，同时部门间配合密切度难以保证，容易造成就数字编数字，或“人为估数”现象发生，导致集团企业资金预算编制准确度不高。

二、基于内控风险管理角度下集团企业资金管理的探讨

建立良好的信息沟通机制。首先，资金管理活动要应充分利用现代管理手段，减少人工操作的行为，不断优化企业资金各项管理流程，提高资金风险控制的能力和方法。集团企业可以通过“资金池”来进行分公司和子公司的资金收集，并和银行之间建立起资金集中管理的战略合作关系，企业采用统一的软件，来保证各地资金信息沟通的有效性和便利性。其次，要实现整个企业的资金管理信息通畅，通过资金日信息计划和资金月信息汇总，可以及时了解企业的资金整体情况，为其经营决策提供详实的依据。再次，需要建立严密的资金管理内部控制制度来防范风险，提高效率，要调整或重新设计组织机构，关注关键职能部门，完善部门职能，注意部门之间职能的科学划分，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，责任到岗，以岗定位。

从人员管理角度提高控制活动的能力。控制活动是确保管理层的资金管理中的指令得到贯彻执行的必要措施，通常包括确定什么资金管理政策和影响该政策的一系列程序，包括批准、授权、核对和职责分工等活动，而这些都离不开对人员的管理。首先，要加强授权审批控制。有效地内部控制要求每笔资金收支业务活动都须经过适当的授权批准，以防止内部员工随意处理、盗窃资金物资或歪曲记录。对日常的资金收支业务或行为可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理或执行各项业务。其次，要加强资金保全控制。资金是内部控制管理的主要对象，为确保各种资金的安全完整，应严格控制对资金的接触和处置，通过建立对资产的收支制度、妥善保管文件资料、及时记录资产增减变动，以掌握企业资金收支动态，加强管理。

强化资金预算管理。集团企业要加强对资金的预算管理，企业融资行为应纳入企业的年度预算进行管理，企业筹集资金需要经过集团决策，防止个人主观偏好给企业带来的融资决策风险，进而从从源头控制资金风险。集团企业应在完善资金预算执行制度的基础上，进一步完善资金预算实施细则，重点应加强资金预算的分析和考核。通过资金预算数据和实际经营情况进行对比，来发现差距，进而找出差距的原因，为企业改善流程，提高运营效率提高参考。同时要加强事后资金预算的分析，资金预算分析既可以为考核提供依据，分析出主客观原因进而做出对象奖惩。要提高编制层次，不能由财务部门一家进行数据的收集和编制，资金预算应有其他职能部门参与，将各科室、部门和一般员工融合进来，参与编制资金预算，并将资金预算和业绩计划结合起来，确保资金预算的可行性。

警惕集团公司特有的风险管理难点 篇3

关键词：风险管理，集团管控

今年的经济形势被喻为近十年来最严峻的一年，这一点已得到众多专家的共识。在这样的经济环境下，企业管理者越来越认识到风险管理的重要性，纷纷咨询专业的咨询公司，寻求风险管理解决方案。然而，很多咨询公司和企业管理者并未深入理解集团公司与单体公司的风险管理区别，所设计的方案与单体公司大同小异，这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的。在此，AMT咨询为您浅析一下集团公司的特有的风险管理难点及解决方案。

一、集团公司特有的风险管理七大难点

集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，因此集团公司的风险管理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下几个方面：

1.治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战

集团治理结构及其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的代理成本，风险也就容易被相应地放大。

2.容易出现总部空心化风险

在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部来工作，因为总部的薪酬体系其实是不够合理的，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕他表面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断带了，把他沦为一个管理者，那么怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他？很多集团公司里都没有相应的补偿(在风险管理中称为风险补偿机制)，这样就势必导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去，就辞职，最后剩下一些兢兢业业，能力超强的高管层和能力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化导致了总部能力的缺失，成了集团管控之大弊。

3.母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同 这主要表现为以下三种情况： 其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必须自己去开辟江山，自己找客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司到最后只是一个出资人，对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。

其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难。子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，搞得子公司非常害怕，甚至抵触。

其三，各子公司为了发展都伸手向公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了各子公司之间争夺资源和母公司之间相互博弈的格局，这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而母公司难以协调。

4.环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险

相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有交叉放大的可能性。

5.协同陷阱

集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。

6.产业组合和外部环境导致风险复杂化

集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，同时因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。

7.风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求 由于集团管控体系的实施，集团公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，故而对实施管控的集团来说，风险管理尤为复杂，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求母公司派出足够的专业人员来牵头进行该体系的建设、运作与监督。

第二，集团公司风险管理要点

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。很多集团公司建立了风控体系但运作不起来，或者仍然发生重大风险事件，其重要原因之一就是对上述问题的认识不足，没有将集团管控融入到风控体系中，往往造成企业管控基础不足，从而无法高效运转风控体系。

1.正确认识集团公司的风险特点。

很多企业认为集团公司的风险就是总部的风险加上各子公司风险总和，这是大错特错的。子公司风险传导到集团层面，常常会交叉放大。比如说，一个集团公司的战略并非各个子公司战略总和，所以集团战略风险也并非简单的各个子公司战略风险总和；再比如，产业链运作的集团公司，各个子公司负责产业链中的不同模块，一个子公司发生了重大风险事件，影响的远不止它本身，还会影响整个产业链，这个风险传导到集团总部，可能导致整个集团的产业链运作瘫痪。

2.明确集团管控在风控体系中的重要性。

鉴于集团公司的风险管理难点，只有在风控体系建设和运作中融合集团管控思想，才能实现集团层面、总部层面、子单元层面风控体系的融合及联动管理，以集团管控体系为基础，强化集团公司由上至下的风险管理能力。

3.正确把握集团管控与风控体系的融合要点。

其一，在风险管理组织中融合。风险管理组织常见的有三道防线，但这是只对公司自身的防线，融入集团管控思想后，可以建立纵向风险管理组织，形成人力资源风险管理条线、财务风险管理条线、资产风险管理条线、生产风险管理条线、营销风险管理、审计风险管理、信息风险管理条线等多个纵向风险管理条线，然后，针对不同风险管理条线界定清晰的权、责、利关系以及风险监控、报告重点，真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系。

其二，在风险识别与评估中融合。我们常用的风险识别方法有内外部风险识别法和五大类风险识别法，这对于集团公司是不够的，必须站在集团管控视角，识别企业是否存在战略管控风险、人力资源管控风险、财务管控风险、资产管控风险、生产管控风险、营销管控风险、审计管控风险、信息管控风险等，对于这些风险需要进行专项的风险评估。

其三，在预警管理中融合。预警管理是风控体系中最重要的内容之一，在设计预警指标时，不能只考虑集团总部自身的预警指标，还必须设计总部对子公司的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度及宽度。

其四，在风险管理制度及流程中融合。风控体系的运作需要建设一套风险管理制度及相应流程，那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公司的风险管理权责及事项，监管要求及重点，工作内容及具体事项等，并体现在相关流程中，例如风险评估流程、风险预警流程、风险应对流程、风险管理报告流程、缺陷整改流程、风险管理考核流程等。

其五，在风险管理考核中融合。风控体系实施落地是离不开专项考核的，在设计风险管理考核指标时，不能只考虑总部部门自身的风险管理情况和指标，还必须考虑对子公司相应风险的管控情况，子公司风险管理开展及实施情况等，这个考核指标也反映了集团公司对不同子公司的管控深度及宽度。

随着企业集团化运作、国际化以及产融结合的发展态势，集团公司必将面临更多更复杂的风险因素，风险管理已成为大型企业赖以稳健成长的重要和必要的内容。集团管控与风险管理的融合，是集团公司风险管理解决方案的必由之路，AMT咨询近年的研究及实践成果——GRM(集团风险管理)体系正是这样一套为集团公司设计，深入融合集团管控的全面风险管理体系，期望为集团公司提供最好的风险管理解决方案。

中国的企业家们在三十年的改革开放中不断成长，积累了丰富的管理实践经验和丰厚的资金实力，然而近些年，中国的金融市场、资本市场异常活跃，企业的经营环境也发生了巨大的变化。企业逐渐进入了微利时代，如何突破瓶颈、成功实现企业转型，创造新的辉煌，成为迫切关注的问题！

集团风险管理制度 篇4

近年来，以集团客户为主的各种关联性公司得到了迅速发展，规模庞大、发展稳健的大集团不仅成为国家产业实力和竞争力的重要标志，也成为了各家银行重点拓展的客户群体。然而在经济体制转轨时期，集团客户在给银行带来较大利益的同时，也隐藏着巨大风险。银广夏、蓝田、科龙、农凯事件相继爆发，涉及金额巨大，债权银行众多，在金融界引起巨大震动。从总体看，我国银行对集团客户的授信管理仍然没有到位，缺乏一整套有针对性的管理制度和操作规范，集团客户授信管理和风险控制面临着巨大挑战。

一、风险细分之一：集团客户方面

法律性质不明确。我国对集团客户的界定，多依据国务院及各部委颁布的法规和部门规章，零散且权威性不够。《公司法》规定公司可设立子公司，但对母子公司之间关系、关联交易的限制缺少规定，尤其没有界定母子公司持股比例和相互投资的限制。立法的滞后导致银行对集团客户的法律性质和运作方式认识不清，对集团内部法律关系无法准确识别，很难在短时间内对其组织结构和经营状况作出准确评价。

注册资金严重不实。集团客户中存在大量虚假出资行为。重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重。

财务不实。主要表现为：合并报表与承贷主体报表不分，制作合并报表未剔除集团关联企业之间的投资、应收应付款项，夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润；母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等，形成财务泡沫；提供虚假报表等等。一些集团客户为包装上市，往往通过关联交易随意调整集团内各企业的资产负债结构，使银行很难准确掌握客户的真实负债以及财务效益情况。

利用非正常关联交易逃废银行债务。集团客户不同于一般松散的企业联合体，特别是一些家族式集团，核心企业一般根据契约或股东协议，甚至以秘密方式，向其关联企业委派关联自然人作为经营者影响关联企业的途径。现实中常见的非正常关联交易行为主要有两种，一是转移定价。如子公司以低于市场价将产品或劳务出售给母公司，或将母公司的损失、负担转嫁给子公司。有时，母公司也会向子公司暂时转移利益，损害债权人利益。二是母公司与子公司人格混同。母公司直接调配子公司资产，或在改制中采取硬性划拨方法，将资金和优良资产划到相对优良的成员企业，将不良资产和债务划到相对劣质的成员企业中。

盲目投资和过度举债，引发系统性风险。一些集团客户为追求规模效应，往往利用其控股地位随意调动集团成员企业资金，并利用集团规模优势取得银行大量贷款，过度负债，盲目投资，涉足不熟悉的行业，造成系统性财务危机。

二、风险细分之二：授信管理方面

经营观念存在偏差。一是对集团客户认识存在误区。易受虚假报表或合并报表资产规模的迷惑，忽视集团客户本身固有的风险，对集团客户经营风险、系统性风险、行业风险、法律风险认识不足，把握不准，迷信集团客户规模，把集团客户等同于优良客户。二是市场营销存在误区。实践中常见的是如果一家银行向集团公司授信采取信用方式，就会迫使其他银行降低门槛，放宽贷款条件，发放信用贷款。三是对集团客户授信业务的特殊性关注不够，对其出现的新特点、新问题研究不足，对集团客户授信管理粗放，缺乏一整套灵活有效、针对性强的集团客户授信风险管理办法。贷后审查往往局限于对承贷主体单笔业务的审查，简单以母公司的信用评级、授信作为向子公司发放贷款的依据，用单一客户的管理方式管理集团客户，忽视对集团整体风险控制。

信息不对称，使银行无法准确掌握客户资金流向，贷后管理出现失控。一是统贷统还模式不利于银行监控。大部分集团客户实行跨区域经营，为控制风险，节约成本，提高资金使用效率，集团往往对内部企业资金统一调度，一些紧密型集团客户还采取统贷统还模式进行融资给银行贷后监管造成困难。一些集团客户成立了财务公司或内部资金结算中心，统一调度集团内企业资金，当贷款进入集团内部后，银行很难对贷款的实际使用情况和资金流向进行跟踪。二是关联交易的复杂性和隐蔽性造成银企信息的严重不对称，银行事前很难掌握和监控关联交易的具体信息，贷后管理基本失控。三是多头开户和交叉贷款，造成重复授信，多头授信。集团各成员企业利用银企之间、各家银行之间的信息不对称，沟通不及时，在不同地区、不同银行多头开户，多渠道融资，使得银行很难从总体上把握企业的真实负债，难以控制信用投放总量，重复授信、多头授信现象十分普遍。

不注重抵押资产的变现价值和担保能力审查，担保流于形式。集团客户一般信用需求量大，很难提供足够的资产抵押，动产质押不易监控和操作，又无法找到有代偿能力的保证人。在这种情况下，集团公司为股东担保、集团成员企业之间互保、连环担保现象十分普遍。这种形式的担保存在以下问题：一是抵押不办登记。一些集团客户贷款数额巨大，由于登记费用较高，银行过分迁就企业而不办理登记手续，导致抵押无效，丧失了第二还款来源。二是母公司以子公司的财产设定抵押。尤其是家族式管理集团，可对集团内部财产随意支配、使用和调拨，母公司经常以自己的名义将子公司的财产设定抵押。三是母公司为子公司提供担保，由于其自身大多不是经济实体，多数情况下不具备担保能力。子公司为母公司提供担保的效力目前也不确定。因此，集团客户如何落实好担保条件，是当前信贷管理中的一个难点。

缺乏有效的风险预警和退出机制。一是对影响集团客户偿债能力的重大事件不敏感，对非正常关联交易关注度不够，信息沟通不及时；二是发生风险后市场退出不及时。

三、风险防范措施

集团客户风险控制是一个非常复杂的课题，由于其在法律性质和运作规律等方面的特殊性，在集团客户授信业务中必须坚持“区别对待、分类指导、事前风险防范”的原则，加强对重大关联方和关联交易的系统管理，从客户在关联企业中的地位、各成员企业法律关系以及对银行债权的影响程度出发，分析客户的主体资格、产权归属、股权结构和关联交易，统一控制集团授信总量。

把对组织结构、资本构成、注册资本到位情况的分析作为贷前调查重点。首先，在组织结构方面，要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构，及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来，理顺集团成员之间的法律关系。其次，在资本构成方面，必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。对因股东虚假出资（包括以实物出资不办理过户手续），母子公司业务混同、账务混同或财产混同，脱壳经营等原因可能被

法院认定不具有法人资格的企业，坚决不与其发生信贷关系；已经发生的，应尽快落实出资单位或母公司的连带责任。第三，深化财务指标分析。集团客户的合并报表和承贷主体的财务报表应经具备资格的注册会计师事务所审计。在贷前调查阶段，客户经理要准确核实集团和各成员企业的真实资产、负债、财务状况，严格根据核心资产确定承贷主体和授信额度。对不按时提供财务报表、提供虚假财务报表或财务管理混乱、重复记账、虚增资产的集团客户，要停止业务合作。

控制授信总量，做好借款人结构安排。一是严格控制集团客户整体授信总量。仅对集团成员分散授信，而不对集团总体限额进行控制，可能导致集团客户授信总量的.重复计算和高估。实践证明，通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量，一方面可防止分散授信情况下夸大集团客户的信用承受能力；另一方面，由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。二是要做好借款人结构安排。在集团客户统一授信管理中，除了核定集团整体授信总额外，还要对授信总量在集团各成员之间的分布（借款人结构）作出详细安排。

提升管理层次，加强贷后管理。商业银行应针对集团客户的特殊性制定贷后管理办法，加强对集团客户的贷后管理。首先，在协议约定时，注明客户的关联信息告知义务以及违约责任，包括客户必须提供关联方名称、关系，并在关联交易发生一定期限内将财务、负债、账户和具体交易信息全面及时告知银行；重大的关联交易应事先征得债权银行的同意；要求客户的董事会成员个人对债务承担连带责任。其次，要重点监控借款人的关联交易构成，注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素，严格监控关联交易中有关资产（资金）的无偿或低价转移行为，尽可能通过设立限制性条款来约束对银行授信不利的非正常关联交易。第三，严格控制核心资产，对出现变动异常或存在转移情形的，必须及时采取有效担保。第四，要提升贷后管理层次。对跨省、跨地区大型集团客户授信管理应上升到总行和省分行，属地行配合，上下联动，信息共享。集团整体授信总量由母公司或核心企业所在地银行统一掌握、调配。跨国、跨省集团客户的授信必须由总行统一核定，并负责在各成员企业之间分配具体额度。此外，还要防止集团性客户多头套取银行贷款的行为，在同一地区实行主办行制度，杜绝交叉贷款。对信用余额特别巨大的大型集团客户，要建立定期考察评价制度。

严格关联企业之间的担保。对集团母公司与子公司、子公司与子公司之间提供抵押担保的，要审查抵押物的权属，抵押人必须是对抵押物依法享有所有权或处分权的企业。由于对子公司为母公司或其股东单位提供担保的法律效力，《公司法》、《担保法》司法解释尚未明确，为规避风险，实践中可以采取以集团公司所持有子公司的股份作质押担保的做法。子公司为母公司提供担保时，要研究子公司章程，按规定的程序和权限办理担保手续，确保担保的效力。对集团公司为其子公司或参股公司提供担保的，要审查集团公司实际担保能力，防止资金实力和规模往往被夸大的情况。

集团风险管理制度 篇5

信息来源：2011.02.28 首都建设报

为防范企业经营风险，充分发挥部门职能，中国铁建十六局集团二公司法律事务部将主要工作精力从解决事后纠纷，投入到过程风险控制中来，认真研究企业生产经营思路和生产流程，有的放矢地进行法律服务，有效提高了经营风险客观防范率90%以上，公司连续八年被天津市评为“守合同重信用” 单位，连续四年保持“国家级守合同重信用” 单位命名。源头控制

全程参与招标工作

为从经营管理源头控制经营风险，作为公司劳务、物资招标小组重要成员，无论大小项目上场，法务部都全程参与招标小组工作，从招标文件的拟定、资质及业绩的审查，到招标答疑和询标记录、合同谈判与签订，及时给予指导，规范合同签订、合同管理资料的建立和归档。同时，重视对上、对下各类合同的评审工作，加强合同风险防范，实现效益的合理化、最佳化。

对于天津周边项目部对外签订的合同，必须由法务部评审修改后，主管领导才签字批准用章。外地项目部合同在签订前，大部分都能够通过电子邮件形式报审。公司各项目部新中标的各类合同报送法务部评审率逐年提高，目前，合同报审率已达90%以上。法务部对所评审的对上对下合同均提出合同评审意见，与业主的不能修改的制式合同，均出具书面的风险提示，各类修改及风险提示意见都能得到采纳和落实。

事中控制

加大合同检查力度

2010年7月至9月，法律事务部门对大部分项目部进行了合同专项检查，并对每个项目出具检查意见书，对个别问题进行特别关注并定期跟踪处理情况。在每个项目部合同检查期间，法务部还将施工现场相关的法律风险、相关案例融入到总结讲评中，并通过参加公司

每月定期的工程分析会，定期收集各项目合同管理运转情况信息，避免相同问题在不同项目上重复发生。为防止合同签订环节出现漏洞，减少和避免合同纠纷，法务部先后两次下发各类合同文本23份，就经常出现纠纷的有关问题重点强调，并监督文件的落实。

通过合同管理手段的加强，诉讼纠纷发生率逐年明显降低。截至2010年12月31日，公司2010年新生诉讼11起，比2009年减少7起，比2008年减少13起。同时，通过诉讼手段收回债权200万元。2010年共处理当年和历年积案21起，较之诉讼标的减少损失727.27万元。案件均为法务部人员自行处理，节省律师费近30万元。目前，尚在审理中的案件7起，风险均在可控范围。

事后控制

妥善处理债权债务

对内，公司法律事务部及时配合财务部对已竣工项目的债权债务及时进行确认、并帐，及时整理收集有效证据资料，对债权债务进行风险评估。避免因证据不足、双方争议不能协调给企业造成诉讼损失。

对外，公司坚持债权债务管理原则，即首先从企业长远发展大局出发，积极诚恳地与对方沟通情况，以求对方理解：然后本着友好、互利、合作的态度，积极与对方协商谈判，以求公平合理化解风险；即使到了起诉应诉阶段，无论是索赔，还是反索赔，都要采取积极主动措施，能庭外和解的庭外和解，以减少诉讼成本。

公司的债权债务管理井然有序，2010年全年清收外部债权1.538亿元，偿还外部债务

1.351亿元，实现了公司年初制定的清欠任务计划。尤其是2010年11月份，为缓解春节前后的债务压力，公司集中开展了突击清欠工作，并制定奖励措施，共清收债权1.136亿元，有效缓解了项目部和公司的资金及债务压力。

浅议集团资金集中管理与风险管理 篇6

的可行性和统一性, 另一方面由于有限的财政资金供给, 所以要使得这一问题能够解决地根本途径就是重新制定一个新的、符合现在全国客观形势的支出标准, 这样不仅有助于各行政事业单位有效地开展工作, 而且又有利于财务中心各项业务的处理。

2.健全内部控制机制

在财务集中核算中心对行政事业单位外部监督进一步强化的同时, 应该建立以及完善规范行政事业单位本身内部的控制制度, 特别是财务监督机制, 应该合理适当地界定相互不容的岗位以及职务, 建立能够相互制约监督而且又全面的内部控制制度以及重要的经济业务事项决策和监督制约机制等, 以此来保障财务资料的真实完整性, 从而促进内部的财务监督职有效充分地发挥。

3.加强财务集中核算管理与国库

一、集团资金集中管理的目的及作用

现代多数大企业为了能够提升企业的核心竞争力, 都在企业内部建立节约高效、科学规范的资金集中管理体系。集团资金集中管理的目的就是要在集团内部推进资金的统一集中管理体系, 运用一些现代化的网络工具, 为集团内部的成员提供多方面的金融服务, 从而实

集中收付下的融合

实行财务集中核算管理和财政国库集中收付这一制度的有利之处在于:一是可以有效地避免库外资金低效或是无效的运作;二是在国库、财务中心以及银行三者之间, 能够减少或者省去资金划拨、结算以及对账频繁的麻烦;三是有利于提升财务信息的准确性以及质量。所以, 加强财务集中核算管理与国库集中收付下的融合, 是必须要做的。

4. 强化预算管理

综合预算形式, 是部门预算编制所采用地将预算的内部资金和外部资金都统一进入政府综合财政预算管理中。因此, 在预算管理上, 就需要进一步推行改革, 扩大和修正部门预算的管理范围, 使得预算细化具体到行政事业单位的各个部门以及项目。预算一旦通过审核批准, 单位财政部门以及预算单位就现对集团内部大量现金的沉淀以及结算等环节进行有效的管理, 充分发挥集中管理资金的职能, 优化集团内部的资源配置, 并对集团内部各个成员企业的财务情况和经营情况起到一定的监督控制作用, 最终实现集团资金管理的高效化、集约化、合理化以及效益的最大化。

集团资金集中管理的作用主要有以下几个方面。

都必须切实地严格实施和执行。单位财政部门对各部门执行预算情况的管理监督上, 要全过程监督, 彻底有效地强化预算管理, 继而为财务集中核算中心的顺利运行, 提供一个良好、健康的外部环境。

三、结论

由以上的分析, 我们可以清晰地知道, 财务基础工作对经济工作起着重要的基础作用。最近几年来, 在行政事业单位的改革中, 财务集中核算管理这一制度是会计核算与监督的一种关键、重要的模式。但是在实践中, 不免会出现一些弊端, 正如笔者上面所陈述的种种问题, 都应尽快地采取一些对策加以规范和整治。

(作者单位:中国红十字会湖北备灾救灾中心)

1. 降低资金成本

由于集团内部的各个子公司的经营水平、经营内容、经营规模等都各不相同, 因此往往会出现这样的情况:在同一个时间点上, 有的子公司会发生资金短缺的情况, 有的子公司也会发生资金结余的情况, 那么如果由集团来进行统一的资金管理, 就能够有效的避免类似情况的出现, 且能够对资金进行合理的调配, 降低财务的各项费用, 实现集团整体的效益最大化。

2. 提升企业信用等级

对集团内部的资金进行集中, 不仅能够树立起良好的集团企业规范管理的形象, 还能够使整体的偿债能力得到提高, 企业的信用水平也会随之增加, 如果企业或是集团需要筹资, 那么就会较为容易, 且能够享受银行优质客户的待遇, 统一地管理全集团的担保, 统一地筹集资金。

3. 加速资金周转

如果能够将集团内部的资金进行集中的管理, 那么就可以实现资金的及时划拨, 省去了中间的环节, 也就不会产生在途资金, 提高了划转效率。将集团内部的资金进行集中管理, 统一的对外进行谈判, 那么集团的各个成员便能够通过集团的结算中心获得所需的资金。

4. 为决策提供信息

集团通过对内部资金进行集中管理, 能够准确地、及时地获得各项财务数据, 为管理层提供重要的资金相关信息, 且能够通过对各项资金进行较为科学的分析后, 为集团和企业的决策提供信息方面的支持和帮助。

5. 防范风险

通过将资金进行集中管理, 可以建立健全集团内部的资金预警机制, 对各种财务风险能够进行全面的防范与控制, 由于各个子公司的资金管理人员在使用资金的动机方面存在着一定的差异, 整个集团的资金使用情况也会产生一些差异, 那么在集团资金集中管理中, 对集团资金的流量和流向进行控制是十分必要的, 能够有效地确保集团资金的使用行为是规范、合理的。

6. 促进各部门的协调配合

集团中资金进行集中管理能够有效的使资金管理部门紧随企业管理的步伐, 促进各个部门的协调与配合, 各个部门能够通过集中管理来提升集团的整体管理水平, 资金管理部门也能够满足集中化管理的整体需求。

二、集团资金集中管理的风险形成

1.银行的信贷风险转嫁给集团

原来的基层企业各自在银行中的借款通过集团集中管理资金而转换为集团的统一借款, 那么集团也具有连带的偿还责任, 由于一些企业可能会出现自负盈亏的情况, 或是当个别的企业效益低下甚至破产时, 贷款的损失风险也极有可能会被转移到集团的公司总部中。

2.分散风险转为集中风险

如果集团没有进行资金的集中管理, 那么一个企业的经营不善并不会对其他的企业造成影响, 但是一旦集团进行了资金集中管理, 就极有可能会因为一个子公司的经营不善而影响到整个集团。

3.税务风险

集团进行资金集中管理会涉及到资金的拆借和划转等事项, 那么在此之前要与税务进行协调工作, 争取得到税务方的认可与理解, 但是由于目前我国的法律法规和相关政策还不健全, 因此对于企业的一些正当权益, 是无法得到保障的。

4.操作风险

集团对内部的资金进行集中管理无论其采用何种形式, 基本上都离不开与银行、网上银行、电子对账等现代化的信息系统的联系, 但是网上银行的使用在一定程度上增加了集团的资金管理风险, 因此确保资金的安全、汇划的快捷是十分重要的。

5.流动性风险

当集团中的资金进行集中后, 集团总部要根据整体资金的具体情况, 进行资金的调度工作, 这对资金管理的水平要求是较高的, 因此集团内部的资金管理中心就需要与银行方面签订合作协议, 并达成共识, 为自身尽可能地争取到一些优惠条件与优质的服务。

三、集团资金集中管理的风险策略

1.强烈的风险意识

风险识别在风险管理过程中是十分重要的, 因此, 要将集团资金集中管理后把可能面临的风险进行分类、进行识别, 并对其产生的因素进行深入的分析与研究, 对于集团资金集中管理工作中与风险相关的所有内容, 都要进行持续的、广泛的、全面的收集与整理, 使自身能够在风险来临之前具有一定的意识。

2.创造良好的控制环境

要为集团内部的每一位员工树立起“风险无处不在”的理念, 使每一个岗位都能够有较为适合的风险控制相关策略, 这是开展风险管理工作的必要前提之一。

3.工作规范化

根据集团内部资金集中管理的具体情况, 制定一系列的规章制度, 利用制度建设, 为集团资金风险控制提供一些必要的保障, 在对规章制度进行制定的过程中, 要注意将资金业务的实行操作与监督审核工作相分离, 从具体的操作方面来落实风险的管理与控制措施。

4.落实资金风险控制责任

科学的进行流程设计, 使得每一项决策都是有根有据的, 并且对资金的风险控制责任进行全面的落实, 从业务流程中的每一个环节开始对风险进行相关的预控措施, 全方位地建立起过程控制体系, 能够有效地控制及避免资金集中管理中可能出现的风险。

四、结论

探究集团资金管理中的风险管控 篇7

【关键词】集团；资金管理；风险管控

一、引言

企业作为我国经济主体，在目前的经济形势下暴露的问题逐渐增加，例如应收账款的周转缓慢，形成坏账的风险逐渐增加以及资金回笼难以满足企业的发展需要，这些问题在集团尤为突出，为了解决这些问题，逐渐有学者提出了以现金为核心的企业管理，并获得了实务界的好评。建立集团企业的初衷是单个的企业在面临逐渐激烈的市场环境其竞争力较弱，难以抵抗市场风险，在这个大前提下，集团开始对资金管理进行风险管控，以期可以在激烈的市场竞争中获取一定份额。

但是由于很多内部或者外部的原因，使得企业的资金管理出现了混乱的局面，资金预算不准确，集团整个的资金流的流动缺乏严格的监督，在一定程度上增大了财务风险，对集团的日常运营也产生了一定的影响。

二、集团资金管理中的风险

1.集团的资金管理在资金筹措阶段遇到的风险

集团在资金管理可谓是牵一发而动全身，一旦资金管理出现了问题，所带来的风险将是多种多样的，严重的情况下可能使得集团破产倒闭。集团的资金管理工作较一般的企业而言复杂度更高，工作形式也越加多样化，与集团的日常经营实践活动的密切程度更高，因此集团的资金管理遇到的一个问题就是在资金筹措阶段存在风险。一旦资金的筹措方式与集团的战略计划、日常经营等不合拍，将会使得集团出现严重的财务风险。

目前，大多数企业都面临着筹措资金困难的局面，出现了筹措资金渠道单一、金额较少，而且筹措资金时的资格审查非常困难等问题。目前较为常见的资金筹措方式是股权筹资和债务筹资这两种，债务筹资的情况远远大于股权筹资的情况。但是债务筹资付出的代价也非常明显：需要按时归还较高利率的利息。如果债务到期无法偿还，所带来的债务风险将非常高，信用风险和法律风险是其中较为突出的两个风险，而且在债务数额较大的情况下可能使得集团无法持续的运营下去，面对破产的风险。在此基础上，企业应当注重资金管理中筹资所带来的高风险且准备好预备方案以使该风险降至可接受低水平。

2.集团资金被占用时存在的风险

集团的资金被占用的出发点是为了获取更高的利润，但是要明确的是资金一旦被占用则必然会存在很多不确定的风险，这类资金风险往往是不能及时或者按期收回。例如，摩托罗拉公司曾经是尖端技术的代表，在全球都享有盛誉，每隔十年，该公司将会开创一个工业领域，但是这样一家有着显赫历史的集团，由于盲目的投资“铱星计划”，没有合理的确定资金的占用时间和占用金额，整个系统的年维护费用高达几亿美元，使得整个集团的资金周转出现问题，只能“拆东墙补西墙”，这样的财务问题使得摩托罗拉公司陷入了巨大的财务危机，给集团带来了巨创。

在集团的日常经营中时常会遇到拖欠账款的顾客，但是为了提高经营业绩，一段时间的拖欠是允许的，但是如果该段期间内顾客没有偿还该项账款或者无能力支付，这将使得资金占用的隐藏风险增加，其原因在于这笔资金将难以为企业经营效益的提高提供助力，这增加了集团企业的资金流动风险，在严重的情况下可能导致集团企业无法正常的运营下去，因此，集团在进行资金管理时必须要对资金的占用风险予以足够的重视。

3.集团资金管理中的预算所带来的风险过大

预算管理是集团资金管理中不可或缺的一部分，可以说它是预防企业资金出现问题的一剂良药。资金的预算管理是企业在资金使用前就对资金管理风险做出管控，但要是资金预算不合理或者预算工作没有按时完成必然会使得集团面临一系列的财务风险。首先，如果资金预算没有和实际情况契合，必然会出现资金短缺或者超额。如果资金短缺那么项目或者日常的经营活动将无法正确的运营下去；如果资金超额出现项目内部人员或者日常经验的管理人员资金浪费的现象，这样的现象与企业提高资金的使用效率，减少资本成本的目标是相悖的。其次，要知道资金预算对于全年的资金起着一个统领和把控的作用，如果集团资金没有进行预算管理，那么必然会使得集团出现没有计划的资金使用行为，而且集团的生产采购都无法进行把控，这对于集团的可持续发展是不利的，难以起到一个促进作用。最后，如果资金的预算管理工作没有科学的进行安排，必然会在不科学的预算管理中使得集团的人力物力财力浪费严重。

三、完善集团资金管理的风险管控

1.对集团的资金管理的整个风险管控体系进行补充和完善

完善的资金管理的风险管控程序是集团科学进行资金筹措使用等的前提，只有将风险管控程序进行完善，才能更加契合本集团的实务工作，使得集团实施的管控工作有理可依。对资金管理的风险管控体系进行完善的程序如下：

首先，必须确定和明确该管控体系的总体章程。在集团内部必须严格的执行该企业的风险管控制度，而且必须保证是落实到每个细节中的，例如要建立的经费核算制度以及项目核算制度等。其次，集团的资金管理的相关执行人必须按照该章程对资金进行风险管控。如果发现有员工没有按照风险管控体系的相关规定进行资金活动必须进行妥善处理，予以相应的处罚以起到警示的作用，如果资金管理的相关人员工作严格按照风险管控体系的规定进行，那么应当予以奖励以做到奖惩分明，将每一个规定都落到集团工作的实处，增加资金管理的风险管控体系的作用。最后就是将资金管理的风险管控意识渗透到集团的每位工作人员的意识中去。要将提高资金管理人员的风险管控的意识作为工作重心之一，使得每一个员工都了解资金风险管控的重要性，并且了解如何对资金管理的风险进行管控，配合风险管控人员的管控工作。

2.对集团的资本结构进行优化以期可以降低资本成本

集团的资金筹措在第一步应当是对资金的资本成本进行测算以期可以得知筹措资金所付出的成本是多少，以避免财务风险的产生。按照集团既定的合理的资本成本进行资金的筹措是优化资本结构必不可少的一步，从而降低资金管理中的潜在风险。但是值得关注的是企业集团不能将财务风险的提升作为代价来换取筹措资金资本成本的降低。在集团企业决定进行资金的筹措之前必须对资金的预期使用情况进行审查，对该资金投入项目的预期报酬或者风险进行详细的了解，不能盲目的进行资金筹措，不然难以实现集团资金的增值，更不用说实现相应的经济效益和社会效益。集团企业的管理层应当根据集团所在的行业以及自身的实际情况进行目标资本成本的设定，逐渐对目前的资本结构进行优化，在进行项目投资时做好可行性研究工作，进行项目筹资时要关注集团的目标资本结构，从而防范不合理资本结构以及预期效益较差的项目给集团带来多样的财务风险。

3.集团应当加强对资金的预算管理工作达到事前进行风险管控的目的

优化集团资金管理的风险管控工作离不开对资金预算管理的加强和完善。集团由资金预算得知某个项目或者下一阶段的生产运营工作所需要的资金数额，那么如果资金的预算管理工作不科学或者相应的工作没有到位，那么将对事中、事后的资金管理风险管控造成很大的影响。如果集团的资金筹措面临多项途径的选择时，集团应当对不同筹资渠道的资本成本进行分析以及确定该筹措成本的偿还风险的高低从而做出合理的判断。在获得资金之后，管理层应当对资金进行统筹管理，恰当且高效率的使用资金，使得这部分资金可以为集团的发展发挥最大的作用。

在项目进行资金投入之前，要对项目的投资回报率以及资金的回收期进行高度关注和分析，依照项目的可行性分析分阶段进行资金的投放，从而实现集团资金的高水平管理。加强资金的预算管理工作可以使得资金的占用减少，增加资金的使用效率，从而达到资金周转率的提高以及资金风险防范体系的形成。集团的管理层要对资金机会成本予以重视，在合理范围内尽可能减少资金的闲置，灵活的对资金的使用进行安排，不断拓宽投融资渠道，减少财务费用的产生。

四、结语

集团的资金犹如人的血液一样，只有使得其充足且稳定才可以使得集团可持续發展下去。所以，应当将企业的资金管理作为内部控制的重要组成部分，对集团资金管理中的风险管控工作应当予以足够的重视，及时的发现资金管理中潜在的风险问题，及时的进行化解和规避，如果无法进行规避，则必须建立应对措施，以最大化的降低损失，这才是集团长远发展之道。

参考文献：

[1]张骁.集团资金管理中的风险管控探究[J].会计师，2015，（15）：28-29.

[2]徐玥.企业资金管理过程中的风险与管控探究[J].财经界，2015，（29）：54.