中远集团案例心得体会

中远集团案例心得体会（精选8篇）

中远集团案例心得体会 篇1

时代在进步,社会在发展.高效率发展的今天为信息产业的壮大提供了肥沃的土壤,使它空前的壮大.从以前的书信到后来的电报电话,再到今天的手机电脑,无一例外的展示了现代信息化的发展.谁抓住了这个机会,谁就拥有更多的筹码将企业发展壮大.在这一点上中远集团就是成功的典型.中远集团在企业最困难的时候,毅然决然的要拨款十亿为企业实现现代化管理即erp.当

时在世俗的眼光里似乎觉得违反了“效益背反”原理.在企业如此困难的阶段投入这么一大笔资金若是不见效益,那后果将是不堪设想.但是中远集团的总裁魏家福不这样认为,他觉得如果保持现状只是在拖延企业存活的寿命,根本不会再为国家创利,还可能成为国家的负担,如果搏一搏,说不定又是中远的一个春天.事实证明魏家福的决策是正确的.中远当年投入14亿资金,三年后收回成本并开始赢利,不能说这是一个奇迹,因为它本身就是符合“效益背反”原理.用看起来吓人的数字,去创造更惊奇的财富.企业的决策是指挥棒,它的方向正确了,要想凑出美妙的乐曲,还需要乐师们的同心协力,这就涉及到“组织架构”问题.如何将erp发挥到它最大的极致,这也是问题的关键,其重要性不亚于决策的倒向.如果当时中远没做好这一步,那这一决定无疑是加速中远灭亡的催化剂.正是中远接受了这一全新的理念,在执行力度上又是“一个都不能改”的坚定决心,才使得他们在极短的时间内看到了回报.有如“春种一粒粟,秋收万颗籽”的壮观.当今企业的发展壮大,除了硬件设施要好以外,信息的灵通性也有它举足轻重的地位.企业要有整体发展,长远发展的战略思想,要想在,众多竞争者中立于不败之地,那么你的信息就要非常灵通.其实做企业可以比喻成指挥行军打仗,关键在于知己知彼做出决策,核心在于步步为营稳步前进,本质在于取得战役的主动权,那么结果就是---我们胜利.

中远集团案例心得体会 篇2

项目背景

Y集团有限责任公司始建于74年, 77年投产, 97年改制为国有独资有限责任公司, 集团于2000年搬迁至昆明市。经过三十多年的发展, Y集团从一个产品单一的氮肥生产企业, 发展成为以化肥为主业, 以有机化工、玻纤新材料、精细磷化工、盐和盐化工为重要发展方向的母子公司体制的企业集团。集团主要控股、参股子公司有化肥、有机化工、玻璃纤维、精细磷化工、盐和盐化工五大系列数十个产品, 现拥有总资产88.9亿元, 净资产37.4亿元, 2003年销售收入已达26.2亿元。拥有全资、控股和参股子公司30多家, 已形成了跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性企业集团。

Y集团属资金及技术密集型企业, 国企特色明显, 各分子公司之间产业链高度关联, 因此在理顺其母子公司管理关系, 优化组织架构, 疏理关键管理流程、提升企业文化方面, 相比单业务的集团企业来说, 具有更高的技术难度, 受流程及分子公司高度关联性的影响, 该集团的企业文化、组织架构、责权体系和管理流程是公司提升综合能力的核心所在, 因此, 该集团公司的管理实践对其他化工企业具有较强的借鉴意义。

全面诊断与解决方案

基于仁达方略长期以来对国有企业的研究和咨询服务经验, 仁达方略认为, 企业应该在确认自身战略目标的基础上, 对企业文化、管控模式、人力资源、管理流程、责权体系等要素进行整合, 才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。

一、战略管理方面存在的问题及解决方案

Y集团是老牌国有企业, 受到政府方面高度重视和大力支持但公司规模较大、人员较多, 改革措施的推行阻力较大, 国家政策变动带来的不确定因素都给公司总部与分、子公司之间的全方位、高层次联合重组带来更多的不确定性, 重组后的融合问题也成为Y集团发展的瓶颈, 并且公司没有明确的战略愿景目标, 不能确切定位企业发展方向, 面临被更强企业兼并重组的威胁。

1. 战略管理方面存在的主要问题

(1) 有“战略方向”缺“实施规划”

Y集团为将来规划了一个良好的发展方向——成为一个以化工及相关行业为主业的大型多元化企业集团, 但是A集团有“战略方向”缺“实施规划”的状态现实地影响了企业的发展, 许多重要问题未清晰界定和描述。由于缺乏战略规划, 使集团战略思想没有有效传递, 战略目标没有层层分解, 企业所面临的压力也没有传递到基层员工身上, 造成员工普遍缺乏危机感和竞争意识。

(2) 战略意识和战略执行能力弱

Y集团相当部分高层领导、中层管理人员对集团战略的了解不够, 心存疑虑, 使得战略并没有起到统一思想并发挥其纲领性的作用, 部分员工还存在着“自给自足”、“小富即安”的思想, 战略意识和执行能力弱。

(3) 战略动态管理能力不强

企业面临复杂多变的内外部环境, 这就需要企业具有很强的适应能力和应变能力。根据内外部环境的变化, 企业对发展战略应该进行科学的动态管理。Y集团不能有效解决业务高速成长过程中所发生的重大经营管理问题, 战略管理能力难以跟上业务成长速度。

2. 战略管理方面问题的解决方案

战略管理是关系企业长远发展的重大全局性和根本性问题, 具有指导企业发展的重大意义。仁达方略项目组根据Y集团自身特点和内外部形势, 通过运用外部因素分析、内部因素分析、核心竞争力分析、价值链分析、道斯矩阵 (SWOT分析) 、波士顿矩阵等方法, 对企业所处的宏观环境、产业环境以及企业自身的管理体制、发展历史、地域文化、相关利益方、资本运营、财务管理、人力资源、研发能力、生产能力、营销能力等方面进行了科学的诊断分析。在诊断分析的基础上, 明晰了Y集团的使命远景, 制定了切实可行的战略实施规划和宣贯流程, 并分解成了连续动态的年度计划。

主要成果:

《Y集团战略管理诊断评估报告》, 主要包括企业内外部环境分析、企业经营现状分析、企业关键成功因素分析、企业战略管理现状分析等内容。

《Y集团未来五年发展战略实施规划》, 主要包括集团使命远景、核心能力培育实施规划、各项职能战略实施规划、各产业板块战略实施规划、各子分公司战略实施规划等内容。

二、集团管控方面存在的主要问题及解决方案

Y集团作为国家重点大型企业, 在推进大型化工企业集团组建过程中, 如何构建科学的管控体系?如何科学合理的设计好集团总部职能?如何理顺和规范母子 (分) 公司责权利关系?

1. 集团管控方面存在的主要问题

(1) 集团总部定位不清晰, 对子 (分) 公司考核激励不足

Y集团总部定位不清晰, 原有职能部门部分职责已不符合目前发展要求, 管理幅度过大过宽, 人员冗余, 人浮于事。集团与下属各公司之间的经营管理关系不明朗, 集团管理缺乏明确的依据和科学的责权界定。随着集团业务的不断扩张, 下属单位数量的不断增多, 产业链的不断延伸, 集团战略重心和管理重点将有可能在现有组织架构下逐渐模糊, 经营管理风险不断放大。Y集团没有完善的子 (分) 公司业绩评价体系, 对高管人员考核激励不足, “政出多门、多头考核”现象明显。

(2) 管控模式及组织架构不科学, 责权体系不清晰

战略的实现首先需要组织的保证, Y集团发展已初具规模, 但管理模式及组织架构未能与业务发展的规模保持同步。集团缺少与发展战略相一致的管理模式, 对投资的管理能力比较弱, 缺乏对非煤产业的管理能力。企业领导缺乏对经营管理的有效监管, 集团对所属成员管控混乱, 无法通过科学合理的管控模式与组织架构整合内外部资源, 优化资源配置, 实现战略和管理意图。在组织结构中没有体现出业务板块的战略定位, 针对各业务板块的管理重点不明确, 管理方式不清晰。多元化发展态势下的中央集权式直线职能管理影响授权、创新力的提高, 削弱了部分子分公司的竞争力。

(3) 制度流程繁杂, 执行效果差

作为国有大型化工, 集团多年形成了较为全面的管理制度, 使得自上而下的政令比较畅通, 但是制度文化中的不良因素对制度的执行造成了诸多不良影响。多数员工认为集团制度多而杂, 真正坚持执行下来的不多, 即使执行了, 也存在执行不到位的问题, 制度执行缺乏有力的监督机制。由于机关部门远离生产, 制定的制度有时与实际生产脱节。受渠道约束和员工顾忌的影响, 自下而上的意见、建议, 以及平级之间的了解与合作, 远未达到上下畅通的程度。

2. 集团管控方面问题的解决方案

根据Y集团发展战略、经营管理现状, 仁达方略项目组依据仁达方略自主研发的集团管控模型和方法论, 在充分结合国际国内先进集团管理理论的基础上, 设计了Y集团的管理模式、集团总部职能定位、集团组织结构、集团核心管理流程和责权体系、集团、子 (分) 公司业绩管理体系等。

主要成果:

《Y集团组织结构设计报告》, 主要包括组织变革的动因, 组织结构设计的指导思想、基本原则、参考因素, 集团总部及子 (分) 公司功能定位, 组织结构框架等内容。

《Y集团经营管理流程及核决权限表》, 主要包括集团总部及子 (分) 公司职责、集团核心管理流程、各层级管理部门在战略管理、人力资源管理、投资管理、财务管理等流程中的权责分配。

《Y集团子 (分) 公司业绩管理体系》, 主要包括各子 (分) 公司经营业绩责任指标体系、考核评价及奖惩办法等内容。

三、人力资源管理方面存在的问题及解决方案

人力资源管理是Y集团的薄弱环节, 在一定程度上阻碍了企业的快速发展。虽然员工对Y集团整体环境比较满意, 但改制几年以来, 集团人力资源管理仍沿用原有体制和方法, 在传统人事管理阶段原地踏步。

1. 人力资源管理方面存在的主要问题

(1) 人力资源发展战略不清晰, 人力资源管理体系不健全

为应对未来市场化的激烈竞争, 集团急需提升整体管理水平, 其中一个关键点就是搭建和完善人力资源管理平台, 全面整合内部管理资源。在发展的过程中, 企业积累了相当大的能量, 如基本管理经验、员工意识、员工技能等, 但未能有效梳理整合。如果以搭建和完善人力管理平台为切入点, 对Y集团内部资源进行整合、重组与改造, 将有效提高企业业绩。

(2) 人力资源管理各模块的工作缺乏依据

没有进行科学的岗位分析和岗位评价, 没有系统完善的岗位说明书, 。用人机制缺乏活力, 人员甄选配置程序混乱, 干部能上不能下, 在一定程度上挫伤了员工工作积极性。

(3) 绩效管理体系不完善、不科学

有些下属公司甚至是为了考核而考核。考核指标值设定缺乏科学依据, 量化不够, 考核制度拟定不够严谨。集团缺乏对考核工作的监督, 导致集团的绩效期望层层递减。考核结果应用不合理, 没有绩效反馈, 绩效管理在一定程度上流于形式。

(4) 缺乏战略导向性的薪酬体系, 未能按照工作能力和工作成果建立有激励性的价值分配方式

薪酬体系不能解决好内部、外部公平性问题, 新老员工工资差距较大, 同工不同酬现象严重。工资增长依靠大环境, 很少因员工表现进行个别调整。薪酬结构设置不合理, 缺乏针对不同业务特点的个性化薪酬设计。

(5) 重视人才, 但应对未来发展的复合型人才的培养和使用体系没有建立

员工发展道路狭窄, 优秀员工的成长受阻, 削弱了企业凝聚力, 影响了士气。培训不足、针对性不强, 没有形成针对不同层次人员有效的培训和发展体系。

2. 人力资源管理方面问题的解决方案

仁达方略项目组在访谈调研、问卷调查、行业研究、标杆对比等方法的基础上, 根据企业发展战略和实际状况, 运用科学的人力资源管理理论、工具, 为Y集团建立了完善的人力资源管理体系。

主要成果:

《Y集团人力资源管理制度汇编》 (注:Y集团战略性人力资源体系构建方案包含在《Y集团未来五年发展战略实施规划》中, 此处不再赘述) , 主要包括招聘甄选管理制度、人事异动管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度、培训管理制度、竞聘管理制度、合理化建议管理制度、投诉申诉管理制度等内容。

《Y集团岗位说明书手册》, 主要包括集团各岗位基本信息、工作职责、岗位权限、任职资格、工作环境等内容。

《Y集团员工职业生涯规划手册》, 主要包括管理人员职业发展管理规定、技术人员职业发展管理规定、销售人员职业发展管理规定等内容。

四、企业文化方面存在的问题及解决方案

随着外部经营环境的变化与企业的快速发展, 加强企业文化建设不仅是Y集团发展的需要, 更是实现文化管理、增强核心竞争力的重要战略举措。Y集团的企业文化建设要通过集团战略的指引, 以发展为主题, 全面总结Y集团的价值主张和文化取向, 规范、提升Y集团企业文化理念体系, 达到统一思想, 塑造核心竞争优势并实现永续经营的目的。

在长期的生产实践中, Y集团已初步形成了一些具有自身特色的优良传统, 但这些优秀的文化要素如何系统化、体系化, 如何有效支持整个集团的战略发展是Y集团目前企业文化建设的核心内容。

1. 企业文化方面存在的主要问题

(1) Y集团各子分公司已开始创建各自的企业文化未能对战略目标起到支持作用

集团整体文化尚未形成;企业文化还未能融入到管理体系当中, 未能对战略目标起到支持作用。企业文化尚未能上升为Y集团的一种管理要素, 经营管理干部对文化重视程度不足。

(2) 集团领导和员工对企业文化认识有误区, 对企业文化了解不够充分和深入, 认识上还有待进一步的清晰和统一

例如, 有的人将企业文化等同于政治思想工作, 认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育, 是宣传部门、工会的事情。有的人将企业文化等同于企业文体活动, 认为企业文化建设就是开展丰富多彩的文体活动, 寄希望于通过举办几场球类比赛, 搞几次文艺演出, 放几场电影, 组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。有的人将企业文化等同于企业外在形象设计, 认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象、企业标语口号、企业的标识等。

(3) Y集团优秀文化素材没有系统、有效的确认、整合、提炼与提升

分配机制、激励机制的不完善、不科学, 对人才识别、培育、使用与开发的不足, 计划经济体制下的部分观念尚存, 部分员工承受力差, 不接受变革等因素, 对Y集团建立积极向上的企业文化产生了一定阻力。

2. 企业文化方面问题的解决方案

通过访谈调研、实地考察、最佳实务收集、行业研究、资料研读、工具诊断等方法仁达方略项目组深入理解了Y集团的企业文化现状, 在基于仁达方略企业文化理论和模型的基础上, 整合提炼了Y集团科学的企业文化理念体系。

主要成果:

《Y集团企业文化调研诊断报告》, 主要包括企业文化现状分析、发展和环境对企业文化的影响、管理者企业文化倾向分析、企业文化建设评估、企业文化定位与建设方向等内容。

《Y集团企业文化理念手册》, 主要包括企业使命、企业愿景、企业精神、价值观、市场观、安全观、执行观、资源观、科技观、人才观、质量观、成本观、学习观、生态观、视听觉基本要素等内容。

《Y集团员工手册》, 主要包括企业基本行为准则、员工职业行为准则、管理干部行为规范、员工文明行为准则、员工礼仪行为规范等内容。

《Y集团企业文化推进实施规划》, 主要包括企业文化建设的指导思想、总体目标、重要意义、基本原则, 企业文化建设的阶段性目标、任务、具体实施措施、保障措施等内容。

《Y集团企业文化故事集》, 主要包括企业发展历史上关键时期的重要人物、先进集体、优秀个人的突出事迹, 体现企业文化理念的典型故事概述、重要意义、专家点评等内容。

咨询效果

在Y集团领导高度重视和全体员工积极参与下, 仁达方略项目组对Y集团进行了准确诊断和科学评估。在诊断评估的基础上, 仁达方略项目组提出并帮助企业实施了一系列的解决方案。方案实施以后, 仁达方略对Y集团进行了几年的良好跟踪服务, 实施效果评估结果和数据表明Y集团提升了企业战略管理能力, 完善了集团管控模式, 构建了科学的企业文化和人力资源管理体系, 使企业核心竞争力大幅度增强, 员工凝聚力、满意度、工作热情大幅度提高, 经济效益进一步增长, 为企业长远、健康、快速发展奠定了坚实基础。

客户评价

经过长期的接触交往, 我们认为仁达方略具备为客户提升价值的能力, 其表现有三点:

第一, 该咨询项目涉及集团和各子公司的战略、组织结构、流程改造、人力资源、企业文化, 项目历时半年有余。在与贵公司合作期间贵公司有完备、独特的咨询方法与技巧, 项目成果提交及时, 咨询风格务实、专业。

第二, 仁达方略项目人员素质, 配合精神让我们深受感化。

第三, 仁达方略项目以公司制的运作方式, 让我们得到更加完善的服务, 更加高质量的培训服务。

案例：超大规模集团管控 篇3

中国邮政财务管理的困境

中国邮政集团公司是在原国家邮政局所属的经营性资产和部分企事业单位基础上，于2007年1月29日改组成立的大型国有独资企业。目前，在设备性能、覆盖范围、信息流和网络功能等方面，均达到了世界邮政领域先进水平。邮政信息化正由应用系统建设阶段向信息系统安全、经营管理分析的更高阶段过渡。

为了这个项目，双方的准备时间都很长，中国邮政方面从2005年底就开始做准备工作。在于洋到来之前，她的同事已经为此项目做了全方位的准备工作，2007年5月项目开始建设，令双方欣慰的是，2007年9月底项目一期已经基本完成上线，已经上线运行的系统一期完成了会计核算和报表的功能。

中国邮政集团公司的发展面临的机遇和挑战是不言而喻的，长期以来，财务管理手段落后，财务核算效率低，财务监控体制不健全，财务决策支持手段落后，无法支持跨平台的应用和信息的交换和共享，财务业务无法实现协同处理，无法满足集团财务集中、实时管理和海量数据处理的需要，无法对集团的各种资源进行集中管理、控制和配置，邮政财务管理信息化水平远远落后于业务信息化，落后的财务信息化手段，必然严重制约整个企业信息化水平的提高，而财务管理信息化又是核心，邮政在业务信息化之后，进行财务管理信息化建设，提高邮政企业财务信息化水平成为邮政企业管理的关键。

基于上述原因，对于洋来讲，这个项目的压力不言而喻，中国邮政财务信息化系统的用户数达到八九千人、并发量一天能达到三千多。而且就算集团企业，好多用的还不是全国式的数据集中，都是分布集中，他们是集中在全国数据中心。为此，中国邮政方面戏称他们是超大规模的集中应用。“这个项目的压力是很大，我的同事甚至为此不眠不休的连续奋战好几天，不管怎么说，最后还是完成了任务。”这一系统的应用价值总结来看，可以分为五点：实现会计核算数据全国大集中—财务信息集成与共享；实现全国内部往来协同管理—内部价值链优化与整合；通过辅助实现责任重心损益核算管理—奠定绩效管理的基础；实现绩效考核—有效支撑中国邮政精细化管理；实现全国会计报表自动生成—提高整个集团财务系统的工作效率。

中国邮政方面对这个系统的期许是很大的，希望最终的财务管理职能可以大部分纳入这个系统，也就是要实现财务管理手段的提升，实现信息化。他们期许能通过这一系统解决中国邮政财务管理中遇到的财务核算、财务管控和绩效评价的三大问题。

在于洋和她的同事的共同努力下，目前，中国邮政财务管理系统初步建立起全国联网、统一管理、分层应用的财务管理信息平台，当然，对于中国邮政方面一直强调的功能扩展、后期维护、运行是否高效稳定的要求也给客户交了一份满意的答卷。一期主要实现了会计数据全国大集中、报表统一自动生成、财务数据共享、远程检查监控、现金流量表和合并报表直接从帐内取数自动生成、内部往来协同、责任中心核算等功能，全面提高了邮政集团财务管理信息化水平。

焦点：需求和效率的平衡

每周于洋和她的同事都会和中国邮政方面的负责人员进行沟通，交流系统中出现的问题和实践的效果。对于这个系统的实施情况，中国邮政方面是比较满意的，起初他们也曾经担心过系统效率和需求的问题。

“因为这个系统是超大规模的集中应用，全国同时在线的并发人数太多了，所以系统应用的效率是一个问题。开始的时候确实有一些节点很慢，现在逐步优化，逐步解决了。所以我们的压力主要在这方面，因为会计系统和其他系统可能不一样，会计系统要求到月底有截止日期，要几号结账，几号出报表都是固定的，一旦出现问题的时候，可能会影响正常的工作。所以，刚上系统的时候，我们每个月到月底的时候，都会有几天提心吊胆的日子。前期会多少有点这样的情况，最近两个月就不会出现这样的情况了。我们这个系统最大的风险点就是在这里，就是如何平衡需求和效率还要保证系统的稳定运行之间。”中国邮政集团公司财务部管理会计处处长胡尔纲为我们阐述了他们最担心的问题。于洋要做的工作之一就是上传下达，在项目的建设过程中，尽可能满足对方业务上的需求，但是如果对方的某个需求应用起来很麻烦，或者影响系统的稳定运行，就要调整对方的需求，以达到系统的稳定。

不过让双方都满意的是，目前在满足基本需求的情况下，效率也基本达到了中国邮政的预想目标。当然，中国邮政方面也做了很多工作来配合于洋他们的工作，比方说硬件的配置和软件的优化上。

信息化规范管理

对胡尔纲来说，这套系统的优点是显而易见的，因为他很快就体会到了这个系统给工作带来的便利。“没用这个系统之前，我们的报表流程是这样的，每个地市做完报表之后，通过电子邮件上报到省公司，省公司进行汇总，汇总之后再上报到集团公司，集团公司再进行汇总，再出报表。这样整个周期就会比较长。现在这个周期相当于各地主要结帐完之后，就可以在全国统一出报表，时间上可以节省一到两天。”

当然，中国邮政做这个系统的最主要目的并不是出报表的时候节省一两天，最主要的目标是财务核算的规范化和财务管理体系的规范化。“现在数据传递的时候，数据失真情况降低很多，报表的准确性比原来更高，这是我们觉得最重要的。因为从会计核算角度讲，会计信息的准确性和及时性都是很重要的，相比较，准确性一直是会计核算的重点。”胡尔纲略一思索后回答。

以前要想确定数据是否准确，只能通过后来的核查，工作量很大，时间成本和人工成本都很高。现在通过软件本身就可以检查出哪些数据可能有问题，然后回到帐上查找核对。

不过，这个系统下一步还有很重要的工作要做。现在财务系统有一些数据是直接从业务系统中提取的，会计人员根据一些东西来录入凭证。如果是全国集中的系统，系统的互联互通和对接是很容易的，所以，下一步要做的是系统的推介。直接从其他业务系统中直接接入数据，换句话说也就是数据从源头过来，目前，中国邮政和用友已经在做这方面的工作了。

当然，胡尔纲作为信息管理处处长，最高兴的还是很多数据基层没有办法随意改动调控，由集团统一设置，数据的质量比以前有很大的提高。

不唯顾客马首是瞻

于洋和她的同事虽然工作繁忙且辛苦，但是看到中国邮政财务信息化的绝大多数需求都能得到满足，他们心里更多的是喜悦。他们前期的工作侧重点是全国财务信息统一的需求，后期要做的工作是满足对方一些个性化的需求。比方说，中国邮政的此项系统现在支持三个凭证类别，收款、付款和转账，但是有的地市级需要增加一些延收、延付的需求。

但这不代表于洋和她的同事会满足对方所有的需求。“客户提出他的需求是很合理的，但我们也需要认真分析他的需求在我们的软件中实现是否合理。从后台开发的角度来说，只要提出的需求是正常符合逻辑的是能够开发出来的。但是我们作为一个管理软件提供商，也是按照为客户整体的规范化管理角度来考虑。如果他们的需求不利于管理的规范化，我们可能会提出我们的意见，当然如果他们一定坚持的话，我们会提供这一功能。但一般我们提出合理的意见的时候，客户也能理解，会把他们相对不合理的要求屏蔽掉。”于洋认真的回答到。

举例来说：同样一张报表，有的单位需要从总账中提取数据，直接计算后得出结果，但有的单位希望可以手工修改数据，如果错误的话，不用调帐，手工操作，就可以按时的上报报表，他们要求有部分的权限。但这样的需求是不被允许的，因为从全局的管理角度考虑，做假帐的机率会很高，不利于管理的规范。

合理的需求则是可以满足的：制单过程中，系统有一个保定现金流量的辅助核算功能，其它项目实施过程中都是通过辅助核算来实现现金流量的。而中国邮政每天的业务量比较多，相对下面的工作人员工作量也比较大，所以他们提出是否能够通过我们的软件实现前台非图象里面直接弹出来现金流量。通过双方的沟通，用友了解了中国邮政个地市的实际业务情况后，二次开发满足了中国邮政的这一需求。

联通集团拓展营销案例 篇4

中国联通陕西省西安市阎良区分公司

任予兵

摘要：在攻坚集团单位的过程中，充分的领会用户的需求，制定个性化的解决方案，通过有效地组织营销工作，以及针对竞争对手弱势进行有目的工作提升，通过一个项目成功的营销工作也使自身的各项工作得以完善。

关键词：网格化营销；目标单位；提升服务

一、案例背景

西安市阎良区位于西安市东北部，全区航空工业高度发达，是集飞机设计、制造、鉴定、试飞、教学、研究于一天的著名中国航空城。阎良区的人口主要以工业为主，辖区内主要有三家单位：西飞集团、试飞院以及第一飞机设计院，这三家单位的人数占阎良区总人口的70%。由于阎良航空城的特殊原因，阎良区内的所有单位通信都属于高度保密级别，不论是单位的固定电话，还是员工的个人通信都受到严格限制，尤其是在这三大单位内部，禁止使用3G移动通信业务。同时这三大单位规模大和保密的要求，通信业务都有一个单独的部门或分公司在进行管理，每个单位都使用和电信公司联建的交换局，有独立的号段，数据通信业务也是在独立运营管理，包括家属区的业务管理。

二、案例描述

根据阎良区的区域特点，2010年阎良分公司对集团客户部的内部结构进行了调整，实施了网格化布局，网格设置按照阎良这三大单位得布局来划分，由各网格经理总体负责，同时区分总经理和副总经理各自负责一个网格，网格经理不但负责集团单位的突破，就连这三大单位范围内的公众客户、销售渠道、营业店面等也一并进行管理。并将公司的各项业务也由个网格全面承担。通过网格划分后，三家大型单位有了专人负责，不但能够更好的为用户提供一体化的服务，还可及时的从多方位了解用户的信息变化以及竞争对手的情况。根据三家单位的实际情况，阎良分公司制定了业务发展的规划时间表，首先将阎良最大的单位西飞集团的数据通信业务列为重点发展业务。

西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称西飞）是科研、生产一体化的特大型国有航空工业企业，现有职工2万多名，生活社区21个，家属楼近150栋16500户，社区总人口8万余人。西飞集团固网语音业务属于电信公司传统优势业务，用户的固定电话号码不能更改，导致了后期别的运营商无法介入；个人通信以移动的V网为主，我公司的移动业务市场份额也较低。而随着人们对于上网的需求，尤其是家属区上网需求的不断增加，导致西飞的以电信ADSL为主的网络运营及管理日渐不能满足需求，尤其电信公司的各项服务工作滞后，从个人用户到西飞公司都意见较大。而家属区的数据通信业务相对于厂区而言，保密级别较低，使得我公司有机会与用户进行合作。面对如此良好的机会，我们怎能错过！阎良分公司开展了以下几项工作，同时这几项工作不单单是为西飞而做，而是阎良分公司的整体改革工作：

1、整改阎良全区的网络，优化网络结构，提升网络数据出口带宽；

2、在西飞生活区增加网络信号覆盖，包括2G、3G信号,室分信号等；

3、在西飞生活区周边和厂区增加我公司营业服务网点；

4、加强全员学习及培训尤其是数据通信业务的培训和工作礼仪等方面的培训，强 化服务意识；

5、加强日常管理，按照项目制管理办法，客户经理每天开晨会时向主管领导汇报项 目情况及进度。

6、网格内实行多层联系制度，分级以及分渠道与客户进行联系，例如，总经理负责 联络及主攻西飞高层领导，网格经理负责联络通信业务负责人、客户经理负责日常事务与西飞通信厂方的普通工作人员进行联系，渠道经理负责与代理商接洽以及营业厅的管理。

通过这一系列的举措和多频次的技术沟通，西飞集团通信管理部门上下对于我公司的服务工作非常认可，在我分公司的建议下，2010年7月份，西飞集团决定对家属区网络进行升级改造，对原有的ADSL升级为EPON。同时西飞公司也决定与运营商进行合作，引进运营商的先进管理模式，而此时我公司与西飞的合作水到渠成，联通公司成功中标，为西飞公司提供家属区数据通信业务。

三、案例分析点评

此次与西飞公司的成功合作，我们总结了一下几点：

1、网格划分合理，真正实现了精细化管理，名单制营销；

2、一定要提升服务意识，改善用户消费环境；

3、提供个性化的解决方案有效地将客户的需求转化为我公司的产品；

4、各级客户关系的建立并有效地持续工作，是该项目取胜的关键；

5、人员素质不可忽视，平时的培训极其重要；

6、信息渠道多，速度快，反应及时，多层联系制度帮助我们取得胜利。

7、振奋了广大员工的的精神，并有效地提升了公司的品牌形象。

四、案例思考题 同时我们对于此次合作也是有些遗憾的，在此提出，希望能够得得到大家的帮助

1、如何突破西飞公司通信保密制度的限制，发展3G业务？

裕案集团案例分析 篇5

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

员工月会取代了公司旅游

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

员工调查

为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统

调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外

50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

1、顾客的满意度

2、领导能力

3、团队合作

4、员工发展

5、执行能力

6、生产率

7、创造力和创新能力

8、内部控制

艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”

新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”

新的红利分配体系

由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。” 标杆研究

艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

管理才能诊断

人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

人力资源部门

艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。

2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。

3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。

人力资源部还制定了他们的计划，即下列四个方面的目标：

1、人员发展

2、人力资源体系标准化

3、修订薪酬和福利体系

4、组织文化变革

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：

1、具有影响力的战略伙伴

2、富于创造性与创新性

3、热情的、人性的、愉快的工作生活

人力资源部的员工

艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工

作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

经典案例韩国三星集团 篇6

1.三星班组管理的基本要求

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

2.班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

3.开展全员降低成本活动

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

4.实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

5.星级教师制的效果真好

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他

们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。

6.让创新深入三星人心中

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。

7.组织公益活动和集体活动

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

中远集团案例心得体会 篇7

一、公司情况简介

南风化工集团股份有限公司 (以下简称“南风集团”) , 是由山西运城盐化局、陕西省西安市日用化学工业公司、中国耀华玻璃集团公司、天津宏发集团公司、升华集团控股有限公司共同发起设立的股份有限公司。公司于1996年4月组建, 1997年在深交所发行A股, 成为国有控股上市公司。

公司现有5个分公司、19个子公司, 4个参股公司, 总资产35亿元, 销售收入32亿元, 是国家重点扶持的520家企业之一。山西运城盐化局是南风化工集团股份有限公司的母公司, 其主营业务范围是塑料纺织品产供运销及工程施工、设备安装、装修;南风集团控股的子公司主要包括:西安南风日化有限责任公司、本溪经济技术开发区南风日化有限公司、南风集团山西国际贸易有限责任公司、山西省运城南风物资有限公司、江苏南风元明粉有限责任公司、南风集团垣曲制药有限责任公司、山西钾肥有限责任公司、运城盐湖 (中国死海) 旅游开发有限公司等19家公司。另外, 还有4家参股公司, 主要是大同证券经纪有限公司、山西运城晋能新能源热电公司、天津市南风贸易有限公司、北京大自在黑泥养生馆公司等。

二、南风集团资金集中管理的现行办法、具体细则、特点

《南风化工集团股份有限公司财务管理制度》中规定:各个控股子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体战略和规划, 并应执行集团公司对控股子公司的各项制度规定。

集团公司依照公司章程规定向控股子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员;并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高级管理人员做适当调整。由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司章程的授权范围内行使职权, 并承担相应的责任, 对集团公司董事会负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在控股子公司的具体落实工作;同时应将控股子公司经营、财务及其他有关情况及时向总公司汇报。集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法, 对控股子公司的经营、财务、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理、指导及监督。

子公司完善投资项目的决策程序和管理制度, 加强投资项目的管理和风险控制。投资决策必须制度化、程序化。在报批投资项目之前, 应当对项目进行前期考察调查、可行性研究、组织论证和项目评估, 做到论证科学、决策规范、全程管理, 实现投资效益最大化。控股子公司的重大合同, 在按审批程序提交集团公司总经理办公会、董事会或股东大会审议前, 由集团公司专业工作部、财务部及相关部门对合同内容进行会审;在合同签署后报送集团公司总经理办公室备案。控股子公司对外投资、超过规定限额的非日常经营性资产的购买和处置等重大行为, 应经过控股子公司董事会或股东会议审议。控股子公司在召开董事会、股东会之前, 应及时报告集团公司, 在集团公司按规定履行决策程序后方可召开董事会及股东大会。控股子公司应接受集团公司人事部门对其人事管理方面的指导、管理和监督。

从公司的财务制度规定中可以看出, 南风集团财务管理的特点是对集团内的各个成员单位进行或多或少的管理, 即采用集权的财务管理模式。同样, 集团总部对各个分公司、子公司的资金, 也采取相对集权的管理模式, 有一定干预, 但是从其财务制度中可以看到, 整个企业集团的集权程度不高, 各个成员单位具有相对宽松的自主决策权。

三、南风集团资金集中管理中存在的问题

通过对比近几年财务报告部分数据可以看出:一方面, 南风集团内货币资金的存量很大;另一方面, 内部相互之间缺乏调剂, 没有统一筹集资金, 使得借款数额较大, 财务费用较高, 给整个集团带来了较大的财务压力, 资金管理缺乏效率。

导致南风集团在资金管理方面出现上述现象的根本原因在于其资金集中管理程度不高, 主要表现在:

第一, 分权过度导致控制力不足。近年来, 南风集团发展较快, 面临着市场上激烈的竞争, 为了实现集团的价值最大化, 集团应对资金集中管理, 但是多行业、多地区决定了其资金集中管理的复杂性和艰难性, 加上有些下属单位成立时间很短以及行业、地域、观念等原因的影响, 使得集团总部对其下属单位存在过度分权的现象, 母公司对子公司的控制力不足, 子公司过分强调局部利益, 很少关心母公司的战略目标和公司的整体利益。具体表现在:一些下属企业片而追求利润指标, 费用摊提不实, 成本控制不力, 存货超储严重, 造成资金闲置浪费, 周转不畅, 效率低下。全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象, 有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。

单位:元

第二, 资金利用效率不高, 风险大。主要表现在:对应收账款控制较弱, 资金回笼缺乏系统管理, 应收账款高达4.5亿元以上;内部单位互相拖欠, 形成内部三角债, 金额达到了上千万元, 影响了公司正常的资金需求;在资金状况良好, 偿付能力较强时, 不能利用资金优势, 降低各种负债, 降低财务成本, 也不能利用此优势建立良好信用等级为企业谋取各种优惠。

第三, 在筹资方面, 南风集团各个成员没有有效利用整个集团的资源, 成员单位对外筹资单独进行。以南风集团下的运城盐湖 (中国死海) 旅游开发有限公司为例, 中国死海是利用了运城当地有一个天然盐池这一优势, 开发了黑泥洗浴以及漂浮这样一个旅游、休闲项目, 但是这一项目筹集资金时并没有考虑首先整合整个集团的闲置资金, 其所需的大部分资金都是从企业外部筹得, 从银行贷款数额较多, 加大了其资产负债率, 对整个南风集团造成了一定的财务压力和财务风险。

第四, 在投资方面, 由于集团总部分权过度, 各个成员单位具有一定的投资决策权, 只有在超过一定数额以上的 (例如100万元) 投资项目才需要经过集团总部相关部门的审批, 这虽然加大了其成员单位的灵活性, 缩短了投资决策的时间, 但增加了集团的财务风险。在集团内部很多投资项目中, 有的项目投资收益率高, 未来现金流量现值大, 而有的项目在现金流量、盈利方面稍弱, 但由于总部没有对所有的投资项目进行整体决策, 没有把“好钢用在刀刃上”, 降低了集团的投资收益率。

四、从内部资本市场的角度来完善南风集团资金集中管理

从以上的分析可以看出, 由于南风集团对资金的管理采用相对分权的思想, 集团总部没有很好地利用其自有的内部资本市场对整个集团的资源进行整合, 提高整个集团的价值。

(一) 南风集团内部资本市场的融资行为分析

在目前的市场状况下, 企业集团如果需要资金, 可以从外部资本市场融通, 但由于与外部资金供应者存在着信息不对称的情况、我国股市的不健全以及2008年以来我国股市的持续低迷, 使得从外部融资成本非常高, 而且手续繁杂。考虑到企业集团有很多的内部成员单位, 各个成员单位资金盈缺不同, 可以利用其内部各个成员单位的资金供集团使用。由于对资金进行了集中管理, 使利用内部资本市场来融通资金成为可能。

首先, 企业集团对资金集中管理, 进而形成的内部资本市场可以对整个集团形成现金流的互补, 内部资本市场所具有的强大的控制权能够使企业在集团内部进行资源的积累和重新配置。具体来说, 当企业的项目在面临现金流不足无法得到后续投资的情况下, 或者企业的项目由于行业不景气或代理人等问题无法从外部获得资金的情况下, 企业的内部资本市场可以调配其他项目产生的现金流对这些无法从外部融资的项目进行投资。并且, 这种自我融资的能力将会随着企业所拥有的项目数量的增加而增强。对于独立运营的项目, 这种自我融资的能力则相当薄弱, 它们只能依靠自身产生的剩余现金流缓慢地进行积累。

其次, 集团企业通过母公司筹集资金, 它的效率性主要表现在对风险的分散上面。它不像单一制公司, 它的各子公司由于经营的领域、所在地区经济、法律、制度环境不同, 所以其风险水平也不同。通过母公司的统一管理, 可以分散集团企业的经营风险和财务风险。集团企业的整体风险不但受各子公司风险水平的影响, 而且受母公司对子公司的控股比例的影响。

再次, 增强了金融机构对公司的授信水平。集团企业总部根据各子公司对资金的需求, 统一对各金融机构办理整体授信和进行贷款业务, 然后在各子公司之间进行分配, 就会加大银行的贷款力度和额度。同时, 由于集团企业向银行申请贷款, 具有较好的信誉和还款能力, 所以在银行贷款利率、抵押方面会享受到优惠。

(二) 南风集团内部资本市场的投资行为分析

从企业集团外部融资的成本要高于在企业集团内部融资, 与利用企业集团内部产生的现金流相比, 利用外部资金的成本更高, 企业集团将更多地偏好利用内部资金。而且集团在取得资金方面比独立企业更容易, 能大大缓解外部资本市场不完善所带来的问题。当外部投资者与公司管理层对投资项目的信息不对称较强时, 企业很难以合理的成本筹措足够的资金, 从而不得不放弃一些净现值为正的投资项目。内部资本市场的建立, 可以有效地解决筹资及投资不足的问题, 使企业能够充分抓住净现值为正的投资机会, 从而提高经营效益。

企业集团一般从事多元化的投资和生产, 可以以丰补歉, 在各项目之间做出调整, 包括资金需要。例如企业集团可以在多元经营的各企业间进行交叉补贴。集团将成熟分部的稳定现金流补贴于净现金流为负, 从而无法在市场独立存在的投资项目。如果集团交叉补贴的是前期净现金流为负, 但后期成长前景看好的项目, 这种交叉补贴可以增加集团的未来收益。但如果企业交叉补贴投入的是现状及前景均不看好的负现金流项目, 该项目将成为集团的累赘而对集团的效益产生负面影响。因此交叉补贴对企业集团效益的利弊影响应视具体情况而定。

总的说来, 由于内部资本市场的存在, 集团的投资活动受财务状况的约束较少。但是, 内部资本市场也使管理层容易获得资金, 而管理层对资金的易得性往往导致对项目的过度投资或因此选择一些效益不佳本不该选择的项目, 这样便会对集团的整体效益产生消极的影响。

综上所述, 南风集团有5个分公司、19个控股的子公司以及4个参股公司, 是一个大型的企业集团, 如果对整个集团的资源进行合理整合, 形成一个有效的内部资本市场, 就会在筹资、投资、风险、企业的信用等方面得到改善, 进而增加企业的价值。

摘要：在我国企业集团内部存在着这样或那样的资金管理问题, 这些问题制约着企业集团的发展, 因此如何提高资金使用效率成为困扰企业集团发展的重要问题。本文以南风化工集团为依托, 在分析其集团资金管理问题的基础上, 提出从内部资本市场的角度来完善南风集团资金集中管理。

关键词：内部资本市场,企业集团,投资行为,融资行为

参考文献

[1]陈月明.企业集团财务问题研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2007.

[2]拜特.大型企业集团资金集中管理运作思路探析[J].中国总会计师, 2007 (5) .

[3]徐德刚, 董小涛.集团资金集中管理面临的问题及对策分析[J].财经界, 2007 (1) .

中远集团案例心得体会 篇8

金城集团有限公司成立于1949年，成立时隶属于中国航空工业第一集团公司。在近六十年的发展历程中，金城集团不断成长壮大，成为拥有机电液压、轻型动力、车辆、国际、生产服务五大产业的大型企业集团。

金城的国际事业随着金城摩托车产品和民用工程液压产品的出口而发展起来，年出口规模目前已达到2亿美金，年出口摩托车近60万辆，出口创汇多年位居中国摩托车行业前列，产品远销海内外60多个国家和地区。金城集团是摩托车出口免验企业，“金城”品牌是中国摩托车在海外最具知名度的品牌之一，金城摩托车被国家商务部列入“重点培育和发展的出口名牌”榜。金城集团将努力打造国内一流、国际知名的跨国企业集团。

1.金城集团摩托车产业国际化发展的动因分析

金城摩托车产业经过近30年的发展，在研发、生产方面具有了雄厚的实力。在积极引进外资资金、技术和经验的同时，金城集团也开始迈出“走出去”的步伐。进入新世纪后，它所走的每一步都踏在国际化的大道上，始终把国际化当成企业的战略目标。金城集团摩托车产业实行国际化战略并不是毫无根据的，它是由外部环境和企业内部环境双因素所决定的。

首先，在国内政策上，随着摩托车工业的迅猛发展以及城市职工收入的不断提高，城市居民用摩托车在短时间内得到了极大的普及。摩托车的高普及率也带来了许多负面的影响，大气环境污染、噪音、交通事故等一系列问题不可避免。于是，从1994年开始，中国的一些大中城市就开始了摩托车禁牌运动，例如天津、上海等城市。从1994年第一次摩托车禁牌开始，中国先后有170多个城市加入了禁牌、限牌的行列，甚至于连温州、鞍山这样的中小城市也没有能够幸免。按照现在中国摩托车工业的发展水平，摩托车的整体技术和加工工艺很难在短时间内出现质的飞跃，达到最新的尾气排放标准，因此中国的禁牌、限牌城市将会越来越多，市场将会越加萎缩。如果中国摩托车企业不能走向国际，一旦各个县、村也开始禁牌，那么对金城摩托车业务的打击将是毁灭性的。

其次，在自身技术方面，主力产品严重老化，其他产品线分散且无优势。金城摩托2007年产量达80万辆，但仔细分析其产品结构和国内外市场份额，二冲程AX100系列的产量达到47.8万辆，占到总产量的六成，而该车型占其出口比例接近九成，在国内市场的销售也没有出现取代AX100的产品的迹象。在二冲程发动机向四冲程发动机变革的第一次浪潮中，因为AX100的巨大成功，金城集团未能果断抓住变革的机遇而丧失了发展先机。取消与铃木合资概念后，市场的消费者对金城摩托表现出了不信任。在技术研发、资金等方面，与发达国家的摩托车企业相比也处于弱势地位。所以国际化是迅速进行技术、管理、服务升级的捷径。

第三，替代品的发展迅速。由于城市中的富裕阶层和新兴中产阶级己经不再满足以摩托车作为交通工具，而把更多的目光投向了轿车。交通工具的改进，不仅可以给家庭和个人带来交通便利，而且还能提供更多的休闲、户外活动的机会，并且也是自身品味和价值的最好体现。与此同时，国家对轿车产业投入了大量的资金，在政策上也给予了极大倾斜。其次由于摩托车的禁牌、限牌，电动自行车逐渐成为城市个人交通运输的主力。作为中国特有的大量使用的交通运输工具，与摩托车相比，电动自行车上牌费用低，附加费用少，行驶禁区少。根据最新统计，2006年全国电动自行车产销辆共计1500万辆，超过了摩托车在国内市场的总销量。

正是由于这一系列的原因，使得摩托车产业的国内市场图2出现了急剧萎缩，产能与需求之间的矛盾进一步扩大。

2.金城集团摩托车产业国际化发展的实施路径

金城集团正在努力跨入国内领先、国际一流机电液压行业企业的行列，实现从“中国的金城”向“世界的金城”的战略升级道路，建成国内一流、国际知名的跨国企业集团。公司的国际化战略并不是一蹴而就的，而是有步骤、分阶段的战略实施过程。

首先，在战略思想上金城实现了比国内同类型企业快走一步的战略布局。在上世纪七十年代，金城集团以军工企业的身份涉足到摩托车生产行业时，就意识到中国总体经济发展水平不高，生产规模、技术能力、资金水平和人员储备等方面与国外相比都有着较大的差距，所以一直把国际化当成企业发展的重要思路。

其次，迅速完成了内部优势的积累和聚合。其一，金城集团早期便通过了ISO9001国际质量标准认证和ISO14000环境质量认证；之后为了扫清国际化道路的障碍，金城系列摩托车先后获得出口质量许可证，通过德国TUV认证、美国DOT认证、欧共体E－MARK认证；并通过摩托车生产准入考核，中国强制认证，欧Ⅱ认证。金城集团的摩托车生产严格按照各认证要求，按标准执行。内部优势的另一方面在于技术的研发，金城集团作为国家高新技术企业，国家级企业技术中心，科研队伍实力雄厚，拥有高级工程师526名、研究员级高工128人，获政府特殊津贴专家59人。此外，金城集团不断完善技术开发体系，通过自主研发和购买形成了国内外先进的技术生产线，并引进国外先进的摩托车检测设备及先进的产品开发系统。在软件开发上，金城是国家颁发认证的“CIMS工程实际应用领先企业”：金城的企业博士后科研工作站开发了摩托车振动测试与振源识别系统及快速成型系统等领先技术。金城集团还与欧洲著名公司合作开发了具有自主知识产权、技术一流的高档摩托车。

第三、在海外销售策略上，金城实行市场高度细分，根据各个市场的不同属性，分别采取不同的市场进入策略和产品营销策略。

3.金城集团摩托车产业国际化发展的成效及原因

金城集团在“走出去”方面认识较早，行动较早，基础工作比较扎实，所以才换来了2000年以后金城摩托车出口的高速增长，公司摩托车出口量、创汇额曾连续五年位居中国摩托车行业之首。从出口规模上看，2000－2007年期间，金城集团的摩托车出口规模呈逐年增长的趋势。2003年，金城的摩托车出口首度超过内销，几乎是1999年至2002年四年出口量的总和，创汇首次突破1亿美元大关。2004年，金城摩托车的产销又迈上了一个新的台阶，一是国内外摩托车产销量首度突破80万辆大关，创历史新高；二是出口量首度突破40万辆大关，亦创历史新高。2005年，金城集团出口摩托车51万辆，比2004年增长20.65％，出口额1.7亿美元。2006年出口摩托车55万辆，出口额1.8亿美元。在此背景下，金城

集团摩托车产业“十一五”规划的主要目标是：产量达到1300万辆，出口260万辆，创汇八亿美元。

金城集团在出口市场结构方面也逐步地优化。金城集团根据自身产品特色，对不同市场各有侧重，进入一个市场就在这个市场精耕细作，以品牌作支撑，使该企业的摩托车品牌在当地享有一定的知名度和信誉度。比如2004年金城摩托车在尼日利亚的市场占有率保持43％左右的高位，部分产品的市场份额高达59％，尼日利亚90％以上的摩的司机骑的都是“金城AX100”。整个江苏2004年在尼日利亚的出口创汇是14亿多美元，而金城集团的创汇就占到了将近十分之一!在出口产品结构方面，金城集团在产品开发上加大力度，扩大高技术含量和高附加值产品的出口比例，加大了对欧美等高端市场的出口，同时由于金城出口的摩托车90％以上都是自主品牌产品，贴牌和委托加工的很少，从而提高了产品的利润率。

金城集团不仅在产销方面表现稳健，由于其拥有外经、外贸及外事“三权”，其产品主要出口的东南亚、南亚、非洲、中南美、中东、欧美等50多个国家和地区的销售都逐年上升，出口创汇连续多年居行业前列。

金城集团取得以上优异业绩的主要原因有三：

第一，以优秀产品为根本。国际化的企业，必须要有国际化的产品。金城打开国际市场靠的是产品，树立品牌声誉靠的是产品，要真正成长为国际化企业的关键依然是产品。金城集团自1985年从日本铃木株式会社引进ANl00型摩托车以来，经过二十多年的国产化改造、长期的改进改型与创新开发，逐渐形成了具有中国企业自主知识产权的AX100、AX100－A、AX100－B系列产品，并以优异的质量很快赢得了国内外用户的青睐。迄今为止，已累计在中国国内及海外50多个国家和地区销售了近500万辆，创造了目前中国摩托车行业单一品种销量的最高纪录。金城集团注重产品质量，多型产品已通过国内外技术认证。近几年，金城集团也不断调整产品结构，加大技术投资，进行产品结构多元化的努力。目前已拥有从36CC到250CC的八大系列70多个摩托车品种。在巴基斯坦、伊朗、哥伦比亚等国家建设了四条摩托车生产线。在出口产品结构上，拥有相对成熟的两类产品。一类是质量、可靠性、外观、价格等方面适应发展中国家需求的产品；一类是专门针对欧美、日本等发达国家市场开发研制的技术含量高、附加值高的产品，如与欧洲公司共同研制的“欧宝路”豪华摩托车、车把可折叠的“小金童”、运动型的越野车、四轮的沙滩车等等。金城已有十多款车型及零部件先后通过欧洲的E－MARK认证、欧Ⅱ标准认证、TUV认证及美国DOT认证，拥有经批准和申请的自有专利(实用新型与外观设计)近200项。高中低档齐备的多元化产品结构，为金城开拓国际市场打下了坚实基础。

第二，以独特的市场策略为支撑。金城集团摩托业务实行全球性“边角市场”进入战略就摩托车这一竞争性很强的国际市场而言，中国摩托车企业不仅面临着日本的本田、雅马哈、铃木和川崎等著名品牌的强大压力，而且要迎接一些欧洲厂商的有力挑战。据此，金城集团根据摩托车的国际市场结构及其相对空白点，以巴基斯坦、伊朗、孟加拉、阿根廷、巴西、尼日利亚、越南、菲律宾等国家为目标，制定了全球性“边角市场”进入战略。实践证明，金城集团的全球性“边角市场”进入战略，不仅有效避免了与国际著名厂商展开正面冲突，而且在初步涉足国际市场时得以量力而行、扬长避短，积累了经验。正如美国哈佛大学教授刘易斯·威尔斯所说，利用小规模制造占领发达国家大型跨国公司不愿意占领的小规模市场，是发展中国家对外直接投资的三大竞争优势之一。并且辅之以周边性渗透与辐射战略，根据世界经济的区域集团化发展态势，金城集团首选南美“安第斯条约集团”(APO)成员国哥伦比亚为核心建立生产和销售基地，据此再向该集团的周边成员国渗透，并进一步向中南美乃至整个加勒比海地区辐射。在国际市场拓展方面，实行循序渐进的战略，金城根据跨国经营的一般发展规律并结合摩托车产业的特点，金城集团制定了以“以市场为导向，以贸易为先导，以效益为中心”的市场扩张原则，循序渐进地实施整机出口一技术转让和散件出口→合资建厂的“三部曲”市场拓展战略。金城集团除了对北美和欧洲地区国家以整机出口之外，根据各国经济发展水平与市场进入壁垒差别，对大多数发展中国家分别采取了不同拓展战略：一是对劳动力成本较高、整机与散件的关税差别不大的国家，则以整机出口为主：二是对市场潜力较大，但政局不稳、外汇管制较严、金融风险较大的国家，主要采取散件出口：三是对政局稳定、经济发展平稳的国家，经少量整机出口(或开始就进行技术转让和散件出口)之后，很快就进入合资建厂阶段。金城集团在巴西、孟加拉、哥伦比亚的业务进展分别代表了跨国经营“三部曲”发展模式的一、二、三不同阶段，并且都取得了成功。

第三，以打造自我品牌为核心。到目前为止，金城摩托车已经销售到了世界51个国家和地区。随着海外销售的不断扩大，金城集团加快了“金城”商标的国际注册工作，目前已在30多个国家及两个国际组织进行了商标注册，并在德国、叙利亚、西班牙、哥伦比亚等国家制止了多起抢注“金城”商标的行为。另外，国际化品牌也离不开国际化的营销。金城集团根据不同国家和地区的特点，借助不同的广告宣传和手段，使“金城”品牌深入人心，提升品牌形象。

4.金城集团摩托车产业国际化发展的几点启示

金城摩托取得优异的市场业绩并不是偶然的，其背后体现的是先进的战略思想和优异的执行能力，同时也为我国建立世界一流的摩托车企业提供了发展经验。诚然，这些经验是立足于金城集团多年在管理、营销、技术等方面的积累，但笔者希望能以其成功的经验对中国摩托车企业的发展提出一些共通的建议。

1.走技术创新的道路，用技术实现产品差异化。摩托车厂商的同质化现象严重，差异化则是破除这一局面最好的武器，但产品的差异化源于技术和工艺的差异化。有能力的摩托车厂商应当在国内投资建立新的摩托车研发中心，并通过海外并购建立海外摩托车第二研发中心，加快技术员工的培养和引进，建设成立一支以年轻活力的研发队伍，建立多层次，多品种的强势竞争产品结构，通过境外合作与并购，引进、联合研发、消化吸收再创新，加快先进设备和技术的引进，在环保、高效节能、安全等方面投入前期研究，努力开发出具有自主知识产权的高性能、高附加值、低油耗、低排放的适销对路的产品，发展中高端产品和技术，对大排量摩托车发动机加强储备开发，占据摩托产品与技术开发的前沿阵地。

2.要继续加大国际市场开发力度，稳步扩大外贸进出口总额。摩托车产品的出口，规模是相当重要的。要进一步扩大出口规模，重要的一点是加大国际开拓力度，形成更合理、均衡的出口市场结构。市场不仅仅要有量的基础还要有质的提高。企业应依据自身的资金、技术、管理能力选择适合自己的海外开拓方针，有目的和有计划的推进摩托车企业的国际化，同时整合和加强海外营销网络。

3.增强企业的品牌意识，加快建立自主创新的品牌。我国摩托车企业缺乏世界知名的品牌，造成这个现状的原因有很多，最主要的便是某些企业缺乏品牌意识，一些实力较弱的摩托车企业不妨暂且把创建世界知名品牌的梦想放置一边，专心依靠引进国外知名品牌进行生产，从中学习先进的技术和管理知识，积累资本，等资本积累到一定程度再创自主品牌；而对一些实力较强，在国内已经具备一定知名度的摩托车企业，应当通过海外建厂、控股国外企业、和国外企业建立战略联盟、收购海外零售商等，选择适合发展自己品牌的模式。