海尔管理模式精髓

海尔管理模式精髓（精选7篇）

海尔管理模式精髓 篇1

一、海尔企业文化的内涵

海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。

二、海尔精神与海尔作风

海尔精神：敬业报国 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动

三、海尔理念

1、生存理念

永远战战兢兢 永远如履薄冰

2、用人理念

人人是人才 赛马不相马

你能翻多大跟头，给你搭多大舞台

3、质量理念

优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准 精细活 零缺陷

4、品牌理念

国门之内无名牌

如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂

5、营销理念

先卖信誉 后卖产品

6、市场竞争理念

打价值战不打价格战

7、竞争理念

浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。

8、市场理念

创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。

9、出口理念

先难后易

首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

10、资本运营理念

东方亮了再亮西方

11、海尔技术改造理念

先有市场 再建工厂

12、技术创新理念

创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。

13、职能工作服务理念

您的满意就是我们的工作标准

四、海尔对市场的三条原则

1、紧盯市场创美誉

2、绝不对市场说“不”

3、抱怨就是投诉

五、海尔的创新观念

1、资源论

不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

2、源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

3、整合力

市场的整合力就是海尔的核心竞争力

4、美誉度

海尔要的是市场美誉度

5、吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象比喻。

6、国内不稳 国外不热

企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，优势也是暂时的。

7、海尔国际化的“三个三”

（1）三个三分之一

国内生产国内销售三分之一

国内生产海外销售三分之一

海外生产海外销售三分之一

（2）三位一体

技术开展中心、生产基地、贸易公司实行设计、制造、营销三位一体。

（3）三融一创

融资、融智、融文化、创世界名牌。

六、海匀的形象用语

1、形象用语：真诚到永远

2、各类产品形象用语：

海尔冰箱 为您着想

海尔空调 永创新高

海尔冰柜 创造品位

海尔洗衣机 专为您设计

海尔电脑 为您创造

海尔彩电 风光无限

海尔热水器 安全为本

海尔电工 家务轻松

海尔国旅 诚信相聚

海尔软件 创新无限

海尔商用空调 承领时代新潮

七、海尔旗形象识别标志

图为海尔方圆标志，意为“思方行圆”。方块在阵中排头，意为以它为基础向纵深发展的意思，代表着海尔的思想、理念、文化。它是一个中心，指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，也意味着在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，达到预定的目标和效果，同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们把3认作上升，把6视为顺利，而36又暗含着足智多谋的意思，方圆组合正好36，意寓海尔不断上升，不断发展。

八、时刻提醒

千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。

以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。

一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。

好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。

只有创业，不能守业。

有了每一个人的国际化，才能保证海尔集团的国际化。

在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

质量不打折，服务不打折，信誉不打折。

在别人否定自己之前，先自我否定。

能够把别人认为简单的事成千上万遍都做到位，就是不简单。

昨天的成功与辉煌可能是明天成功的阻碍。

干部的目标：你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

九、创新的目标：就是创造有价值的定单。

创新的本质：就是创造性地破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁。

品牌是战胜经济衰退的惟一最有力的武器。

专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。

在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是你可以领先于竞争对手。

如果你想等待无序竞争中的消亡，其结果只能是你和无序竞争一起消亡。

十、问题警示录

终端的问题就是领导的问题。

看不出问题就是最大的问题。

重复出现的问题是作风上的问题。

十一、思想警示录

小胜即骄傲，大胜更骄傲。

能不能实事求是，是思维方式的问题，敢不敢实事求是，是思想境界的问题。

回答领导提问的四种答案只能选择其中一个：

（1）是（2）不是（3）没有任何借口（4）不知道（需要自己做的事必须马上“知道”）

十二、海尔的个人修养

宠辱不惊 自强不息

得意不忘形 失意不失态

慎终如始 则无败事

胜人者有力 自胜者强

十三、海尔的思想政治工作原则

三心换一心：

解救疾苦要热心；

批评错误要诚心；

做思想工作要知心；

海尔管理模式精髓 篇2

海尔公司创立于1984年, 雏形是一个亏损147万元频临倒闭的工厂, 如今的海尔已经是全球大型家电第一品牌, 在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心, 在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园, 在全球建立了61个贸易公司、14.3万个销售网点, 全球员工超过8万人。海尔近30年的发展历程中, 也逐渐形成和完善了自己的企业文化。作为中国的本土企业, 其企业文化处处体现了中华传统优秀文化的精髓与特点, 民族文化的精髓与企业现代化、国际化的紧密结合, 对海尔的飞速发展产生了积极的作用。

“人人是人才”:人本精神

海尔的人才理念与中华文化的人本精神是一致的。儒家的“仁”就是“爱人”, 人是国家与社会之“本”。人本精神, 就是要以人为根本, 就是对人的尊重和推崇, 肯定人在自然与社会中的中心地位, 重视人的生命的意义和主体价值。海尔的人才观念是:人人是人才, 赛马不相马。海尔认为每个人都有自己的长处, 每个人都是人才。人才之中可能有优有劣, 而优劣之分要通过公平竞争的“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工, 海尔都会为他提供公平的竞争平台。海尔人才观在根本上是要让员工感到在海尔能找到一种“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”的发展空间, 从而对海尔产生信赖感和归属感。正如董事长张瑞敏所说的:“兵随将转, 无不可用之人。作为一个领导者, 你可以不知道下属的短处, 但不能不知道他的长处。用人之长, 并给他们创造发挥才能的条件。此所谓你能翻多大的跟头, 我就给你搭多大的舞台。”这是中华文化的人本思想同现代科学与民主相结合的高层次的人本管理。

为了给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制, 海尔还设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”, 重奖有发明创造的人才, 目的是激发员工的工作责任感和创造力。海尔将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众, 公开公平“赛马”式招聘。对经营管理者的成就与失误公开揭示, 要求经营管理者“荣辱不惊, 能上能下”。同时大胆启用年轻人, 优秀的普通工人可以担当车间主任, 刚毕业不久的优秀大学生, 可以统领几千人的事业部。2000年通过竞争答辩公开聘任三名年轻人担当集团副总裁。

“先卖信誉, 后卖产品”:诚信精神

诚信是中华文化精神中一个非常受重视的品格。孔子把诚信看作一个人的安身立命之本, 没有了诚信, 人就失去了根本。“人而无信, 不知其可也” (《论语·为政》) 《中庸》中有“诚者物之终始, 不诚无物, 君子诚之为贵”的说法, 将诚信上升到万物之根本的高度。中国古代思想家主张通过平日里不断地实践而养成诚信的品格, 他们认为君子养心首先要从诚开始, “意诚而后心正, 心正而后身修, 身修而后齐家, 家齐而后国治, 国治而后天下平” (《大学》) 。诚信不仅是一个人的立身之本, 而且还是管理家庭、治理国家的根本。孟子认为, 达到诚的境界的人是快乐的。他说:“万物皆备于我, 反身而诚, 乐莫大焉”。

海尔是全国第一家提出“以服务赢得市场”的企业。海尔始终遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨, 坚持以“先卖信誉, 后卖产品”, “海尔人就是要创造感动”作为企业的服务理念, 以“为用户创造价值”作为企业的服务目标, 广泛推行“一站到位”式服务。海尔的“诚信”倡导不只是浮现在企业文化的表层, 而是操作到了企业伦理与企业行动之中。张瑞敏不惜在公司最为困难的时候, 用大锤砸掉了76台不合格的冰箱, 以唤醒职工的质量意识, 力求以优质的产品提供给消费者。海尔还制订了《诚信政策指南》, 人手一册, 其中具体规定了海尔人在每个行为细节上如何做到诚信。比如在售后服务中, 海尔承诺:“只要你拨打一个电话, 剩下的事由海尔来做”, 消除顾客一切后顾之忧;又如在各类产品的形象用语中, 处处传递真诚与亲情, 像“海尔冰箱, 为您着想”、“海尔电脑, 为您创造”、“海尔国旅, 诚信相聚”、“海尔洗衣机, 专为您设计”等等这些“亲情”化的语言和“诚信”行为, 为海尔赢得了良好的社会形象和顾客忠诚度。

“日事日毕, 日清日高”:实干精神

2500多年前, 54岁的孔子率弟子周游讲学直至68岁, 吃尽人间苦楚。孟子提出:“天将降大任于斯人也, 必先苦其心志, 劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身。”孔子非常注重知、行的统一, 说“君子欲讷于言而敏于行”, 观察人应当“听其言而观其行”, 又说:“先行其言, 而后从之”。注重实干、务实。

海尔创造的“OEC管理模式” (也称“日清日高管理法”) , 是实干精神的充分体现。“O”代表“Overall”, 意为“全面的”, “E”代表“Everyone, Everything, Every day”, 意为“每个人、每件事、每一天”, “C”代表“Control and Clear”, 意为“控制和清理”, 其含义要求是每个人全方位地对自己每一天所做的每件事进行控制和清理, 做到“日事日毕, 日清日高”。张瑞敏经常对员工说的一句话是:“什么叫作不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫作不容易?大家公认的非常容易的事情, 非常认真地做好它, 就是不容易。”只有“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”, 才能创造持续永恒的企业价值。海尔的德国老师在评述海尔为什么超过它时曾说:“海尔能够成功, 是因为海尔有梦, 梦就是远大的理想。但海尔也非常务实, 务实到令人难以想象的程度。”海尔人正是靠着这种“不积硅步无以成千里”的务实精神, 从大事着眼, 从小事入手, 一步一步发展壮大, 最终成就了今天的辉煌。

在海尔, 每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”, 更要“日清日高”, 除了完成好、清理好当日的例行工作外, 还必须以每天提高1%的理念, 在原有基础上或提高质量, 或增加数量, 或降低成本, 或改进工艺, 或革新工具等等方面有所改进, 有所提高。将“日清日高”变成每个员工的固有职责, 成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则。海尔将职工的奉献, 以“岗位明星”、“改进明星”、“革新明星”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众, 涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造, 涌现出大量的合理化建议。

“敬业报国”:爱国精神

爱国精神自古以来就是中华民族的优良传统和文化瑰宝。海尔集团提倡“敬业报国”的价值观正是对中华传统文化“精忠报国”的思想的继承与发扬。这个价值观主要体现在两个方面:一是引导海尔员工忠实于本企业, 对工作尽职尽责敬业。二是企业本身要懂得回报, 就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会, 用最佳的经济效益与社会效益回报国家。

走进海尔集团, 随处可见代表着海尔精神的“敬业报国追求卓越”8个大字。如果说海尔文化是营养海尔的血液那么这种精神就是海尔造血的精髓。它使海尔人深深懂得, 国家强盛, 来源于企业的兴旺;企业的兴旺, 来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉献是人生最大的欣慰。反之, 无所作为或中饱私囊, 则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海尔人, 以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家, 造福人民。

商业精髓:盈利模式 篇3

谁是我的客户?客户的需求是什么?这是创建和运营公司的首要问题。

我以何种方式为哪些客户提供什么样的价值?对于公

、司，一个为某种目的而成立的组织，这是一个必须时时反省的本源问题。“卖给谁(Who)”、“卖什么(What)”、“怎么卖(How)”，对于营利性公司，一个以提供产品或服务展开运营获取收益的存在，这更是一个必须时时直面的生存前提。

“谁是客户”不是盈利模式，锁定目标客户就会形成盈利模式——

[模式第1招]

走高端——“因为不凡，所以无法谦虚”

意大利经济学家帕累托早在1897年就发现了所谓的“二八法则”：投入和产出、努力和回报，并非是想象中的对等线性关系，其间存在着普遍的不均衡：任何一组同类事物，最重要的其实只占约20％的一小部分，其余约80％尽管是绝大多数，却是次要的。

“二八法则”有诸多的活学活用，最流行的一个说法是：80％的收-人来源于20％的客户。这一条对渴望“先做对的事，然后才能把事做对”的公司而言十分受用，为资源本来就很有限的团队指明了突破的方向，延伸出了杀人市场的“大客户准则”——聚焦能带来80％收益的那20％的消费主力，岂不就能事半功倍!

最容易想至4的一种盈利模式就是走高端路线——瞄准那批有钱而且肯花钱的高端人群，聚焦他们的需求，提供精品产品。他们注重品质讲究品味，相对地对价格不是那么敏感；他们强调档次追逐品牌，满溢着体现尊贵彰显成就的欲望；他们享受生活游戏人生，愿意尝试新鲜超前消费容易成为意见领袖；他们思维非凡，看重投资收益……当然还有一个潜在的好处：据说这高端的需求十分“刚性”——北京燕莎商城的销售额是根本不会受至怪济景气指数影响的……

贺岁片《大腕》中有段“名言”：“什么叫成功人士你知道吗?成功人士就是，买什么东西都买最贵的，所以，我们做房地产的口号就是，不求最好，只求最贵”。那是“疯人院”里的诳语。但是，你要走高端路线，确实就一定要给出一个卖贵理由——要么新奇鹤立，要么奢华名贵，要么资源稀缺…”

一辆价值1亿英镑的劳斯菜斯银魅，可以抵得上2－3万辆奥拓的销售，当然必须给出物有所值甚至物超所值的理由：全手工打造的概念，全部采用航空材料，通体一层闪亮的釉银——当然决非普通的镀金工艺……，还有最为关键的一条——全世界就只有这么一辆!难隆一经面世，它就是一件“能够开动的艺术品”；

为了营造金碧辉煌的用餐环境，彰显“来这里吃饭是一种身份的象征”，定位为“典型宴请的地方”的北京潮皇食府，据说消耗了10吨砂岩外贴24K金箔，精雕出一幅金光闪闪的巨幅《清明上河图》来装点门厅，整个餐厅造价就高达1亿元；而客单价200美元起价另需外加2万元人民币包园费的北京后海小王府，自有其“物以稀为贵”的道理——“每天只接待一家，晚饭和消磨夜晚时光的各个项目，全都是为您量身定制的”，难怪王菲李亚鹏会选择这里举行私家婚礼……

紧紧抓住独特的品质需求，正是高端精品模式的制胜关键。曾经有家楼盘的广告语叫做“因为不凡，所以无法谦虚”，一谱道出了“走高端”的真谛。

[模式第2招]

平民化——便宜就是硬道理

江湖传言：劳斯莱斯总裁自己的座驾是大众，而大众汽车总裁开的却是劳斯莱斯。一句调侃，道出了以“贵族化”享誉全球“走高端”的劳斯莱斯，与以“平民汽车”为理念的“平民化”的大众汽车，两种不同模式常见的不同命运。

“二八法则”另一个关注的焦点就是产品——80％的大多数消费者购买的，其实只是20％的热门产品。这就引申出对应于服务精英的另一种“平民化”路线的盈利模式——为人民服务，让那些原本看上去高不可及的产品或服务落下地来，进人寻常平民百姓的生活。

这里隐含了两个难点，正是“平民化”模式的制胜关键：第一，如何能让80％的大多数消费得起?第二，如何能让你的产品成为热门的20％?——

“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起”的亨利·福特开发出了人类历史上的第一条流水线，生产出了世界上第一辆属于普通百姓的“T型车”，创造了一款车仅在美国一地销量就超过1500万辆的奇迹；

怀揣着“帮顾客节省每一分钱”的服务宗旨，沃尔玛从严谨的采购方式、完善的发货系统、先进的存货管理、高效的信息网络、便捷的购物方式等各个细节入手，实现“天天平价”的承诺，成为全球最大的连锁零售企业……“走高端”模式实际是在“做加法”——不断地添加服务内容提升服务品质竭尽能事地去锁定客户，“平民化”模式其实是在“做减法”——简化繁冗虚华强化实用功能返璞归真地来号召客户。

富丽的前厅大堂、华贵的餐厅酒吧、高档的中央空调、完备的泳池舞厅，还有健身房、桑拿室、KTV，乃至客房内部的浴缸、吧台、衣橱等等，一切的奢华和铺张统统被取消，代之以中层白领商务人士和自助出行游客最直接的需求：干净舒适、网络通畅、交通便利、价格经济。凭借“适度生活，自然自在”的简约生活理念，凭借“标准化、干净、温馨、舒适、贴心”这关键性的几点，“如家”以覆盖超过中国150座主要城市超过900家的连锁经济酒店数量，跻身全球酒店业界的前列，成为“大众住宿业的卓越领导者”；

管理思想精髓的交流 篇4

本书详细记载了欧洲管理大师马利克和雀巢公司前首席执行官毛赫尔的深入对话，以及两位管理大师过去几十年里管理实践的思想精华，包括企业并购、人才政策、后备管理人员的选拔和培养、员工的选择和培训等，帮助企业在当代全球化发展的道路上成功经营，基业长青！

《巅峰对话：企业国际并购与管理》

作者： （德）赫尔穆特·毛赫尔（奥）

弗雷德蒙德·马利克（德）法萨姆·法尔施策茵

译者：朱健敏

出版社：机械工业出版社

定价：45.0元

ISBN：978-7-111-47625-2

《国际市场营销》

从中国视角看待和评述全球营销环境。

定价：39.0元

ISBN：978-7-111-44117-5

《时寒冰说：欧债真相警示中国》

看破货币大格局，把握未来大趋势。

定价：39.9元

ISBN：978-7-111-39473-0

《银行保函》

全面的保函知识和最新的市场动态。

定价：27.0元

ISBN：978-7-111-42575-5

《外贸高手客户成交技巧》

应对恶劣外贸形势的锦囊妙计。

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ISBN：978-7-80165-841-8

《生产企业免抵退税实务》

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《巧用外贸邮件拿订单》

精选真实邮件，总结精要，揭秘开发客户妙招。

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海尔2015管理模式“制造商” 篇5

2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。这一年，正值海尔创业30年。但意外的是，张瑞敏没有搞30周年庆典——12月26日，这一海尔内部约定俗成的隆重日子，什么都没发生——直到进入2015年，人们才看到海尔举办了一场“互联网模式创新国际研讨会”和“创客大赛总决赛”，而且会场也不在海尔总部。这代表30年的纪念吗？说不是，会场里能看到并不起眼的30年LOGO;说是，全程海尔高层无人提及30年。三十而立的海尔，究竟在想什么？

当《中外管理》新媒体记者向一位深入研究海尔多年的资深专家求证对这一颇为反常之举的看法时，该专家说：海尔就是想以此展示，今天的海尔已经告别昨日那个传统的企业。

张瑞敏自己怎样说？“确实没有刻意去庆祝。虽然已经三十年，但就好像重新起步一样。中国人搞庆典，通常为了彰显功成名就，其实副作用往往非常大。我们淡化关于三十年的话题，等于展开一次新的长征。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。”

哦，这是一场为了忘却的纪念。

让人看不懂的五次大变革

严冬的青岛，刺骨的海风迎面而来。而在海尔洲际酒店内举行的“互联网模式创新国际研讨会”上，张瑞敏引经据典时经常脱口而出的欧美知名管理学家们，此刻正逐一登台，热度延烧，让这场研讨会的“规格”显得极不寻常。放眼国内甚至全球，确实没有哪个企业和企业家这么喜欢与学界交流。同时，全球著名商学院的教授们，如今最爱踏访的企业也正是海尔。

“很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题。”美国沃顿商学院教授马歇尔·梅耶如是说。

在国际一流商学院的顶级教授面前，海尔像一位苦学30年后参加答辩的“任性”学生。瑞士洛桑国际管理发展学院教授、《颠覆巨人》作者比尔·费舍尔也有此感觉，他直言：“每次跟张瑞敏碰面，都觉得好像是来参加博士论文答辩一样。每次和博士研究生打交道，都不如和海尔打交道更具有挑战性。因为海尔每次都会提出很多新的问题、新的探索。”

30年前，张瑞敏抡起大锤砸向冰箱时，费舍尔恰巧在辽宁大连。当时在渤海湾的另一端，他对青岛传过来的消息非常震撼。与多数人一样，费舍尔也对海尔的“善变”感到不可思议，因为他每次来海尔都会有新的认识：“海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。”

的确，海尔本来就是靠着打破传统体制和行业认知发展起来的企业，并且每一次变革都会让叫好者“惊叹”、看空者质疑。纵观30年来海尔的五次战略变革，哪一次让旁观者看懂过？

在海尔的名牌战略（1984-1991年）阶段，大多数中国企业认为引进先进设备后，产品质量已经得到很大提升，面对市场的供不应求，只管生产就可以了。但就在想买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却坚持做出了“砸冰箱”的举动，这在当时看来近乎疯狂。

在接下来的多元化战略阶段（1991-1998年），海尔抓住小平南巡讲话的机遇，按照“吃休克鱼”的方式，通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域。同时，这阶段海尔同样“疯狂”地在旺季空运空调安装工，树立了海尔服务的金字招牌。另一重要线索是，海尔着力打造了后来成为人单合一前提基础的“日清管理法”。但在很长一段时间里，海尔的多元化战略照样受到攻击;而“日清”，参观的多，复制的少。

随后的是国际化战略阶段（1998-2005年）。从金融危机到入世，中国真正融入了世界。1997年年底，张瑞敏在《中外管理》官产学恳谈会上首先提出：“没有思路，就没有出路。”，与此同时，他给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。海尔在美国南卡建厂，并购意大利工厂，这两个举措依然受到很大争议，张瑞敏却认为，要与狼共舞，就得成为狼。但如今看来，更值得关注的是，海尔当时“突兀”地提出了“市场链”理论，前卫地喊出“人人成为SBU（战略业务单元）”的主张，即要让每个员工都成为一个盈利单位。这一激进主张成了后来“人单合一”模式的前奏。虽然《中外管理》杂志一开始就对此方向给予了高度评价，但当时更多人想的是：海尔又在瞎折腾了。

海尔进入全球化战略阶段（2005-2012年），适逢互联网时代来临。在同行还在打价格战时，海尔开始了“砸仓库”：推动基于零库存的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。此时，“市场链”逐渐淡出，而脱胎于斯的“人单合一”双赢管理模式正式提出，“自主经营体”和“倒三角”开始成为海尔的核心组织概念，并迅速成为世界多家商学院的研究案例。这一阶段，海尔开始频繁接触全球管理大师——稻盛和夫通过《中外管理》官产学恳谈会与张瑞敏第一次会面，并就阿米巴与“人单合一”的异同进行了探讨;拯救了IBM的郭士纳对张瑞敏说：“你做了我没敢做的事”;而另一位全球知名管理学家对张瑞敏直言：“这要是做成了，将非常了不起。但我肯定，你做不成。”

2012年12月，当海尔泰国工厂里的日本人还搞不懂“倒三角”是什么意思时，张瑞敏已在“自以为非”地启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段，走入了“砸组织”阶段：先是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，后是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。海尔的各种新名词更让人眼花缭乱：“利共体”、“小微”、“创客”、“接口人”、“孵化平台”……

此前也看不懂海尔，甚至曾批评海尔患上了“多动症”的家电行业资深观察人士刘步尘，如今对《中外管理》新媒体表达了他内心的纠结：海尔变化太快，甚至上游供应商和下游经销商都难以适应海尔这种变化。因此他思考：“当海尔大力推进内部变革时，是否考虑过外部客户的感受？改革的原则是为了给客户更好地服务，而不是给客户制造麻烦。”

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但刘步尘仍对海尔心怀敬意。他希望张瑞敏主导的这场变革不仅对海尔，而且对中国乃至全球企业发展提供一个成功的模板。他还建议：企业一旦完成这场变革，要让企业在一定时期处于相对稳定状态，过于频繁的变动，会伤及企业自身。“打个比方，要想身体好，必须锻炼身体。但是，如果运动过度，也会伤及身体。”只是，我们相信张瑞敏闻罢，一定会对“一旦完成这场变革”的说法，报以不置一词的淡淡一笑。

在被质疑中前进，在前进中被质疑。海尔已经习惯了。

无序与离散：张瑞敏阐述转型风险

但外界一直不习惯。大家其实一直好奇，海尔持续发生这么巨大的变革震荡，这么剧烈的自我颠覆，张瑞敏真有十足的把握吗？他不害怕风险吗？

“到底行不行不敢肯定，但肯定是个方向。”张瑞敏一贯的绵里藏针。现实是，中国企业以前有路标，亦步亦趋即可，现在连路标都没有了。海尔是从德国制造起家的，随后潜心学日本企业，比如全面质量管理和事业部制，再后来学美国企业，比如美国GE的“六西格玛”。但是到现在，大型制造企业怎么转型，特别是在互联网时代，已经没有路标了。

此前，海尔轮值总裁周云杰也告诉《中外管理》：海尔不是在一个拥挤的路上跟别人去竞争，而是开辟一条新路。这可能是一条布满荆棘的路，也可能要流血，却是让企业持续发展的一条路。

实际上，这条路甚至连一些“理论高手”都没敢走下去。比如“去掉中间层”，海尔一直在全球找可以模仿的对象，但没有找到。

张瑞敏说，开始想借鉴美国晨星和美国全食超市，但一个市场太小、一个不直接面向市场。如前述，郭士纳也很想“去掉中间层”，但他掂量一下就放弃了。

更有意思的是，《创客》、《长尾理论》的作者克里斯·安德森来海尔总部演讲，在饭局上告诉张瑞敏，他现在不写书了，改做无人机公司了。张瑞敏问安德森现在公司的组织结构是怎样的，他说，还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。可见要实现适应互联网时代的组织框架，远不像写进书里那么容易。

“我们这么探索，风险也非常大，特别到现在，基本上把墙都拆掉了，下边都变成创业团队了。”会不会变得很无序？或者变得非常离散？——不能说张瑞敏没有担忧：“中国人总是上有政策下有对策，会不会又出来新的和你博弈的办法？本来我们希望和自己博弈，和别人合作，但我们做着做着，很有可能又在和别人博弈了。”

面对无序与离散的风险，海尔究竟是如何缓解“变形”阵痛的？张瑞敏的原则很简单，就是剩者为王，实现“零库存”和“零应收（账款）”，否则企业创新肯定基础不稳。一旦经济形势不好（比如现在），库存就是负资产，应收款就是坏账。现在海尔的营运资本周转天数能够做到-10天，也就是客户的资金有10天在自己手中。

对于海尔管理模式变革的最大风险，刘步尘认为：第一、观念转变很难。海尔启动“人单合一”，至今已9年有余，仍然未完全达至目标，其中一个重要原因就在于如何让习惯由领导发工资的人自己找饭吃，这个转变很难。第二、找到可复制的成功模板很难。现在，海尔在积极推进小微公司，但是至今没有做出一套完整的小微公司可复制模板。而海尔自己看得反而更直接，“最大的风险，就是把海尔彻底改没了”，周云杰曾对《中外管理》说。因此，“自杀”与“他杀”这样刺激的字眼，不加掩饰地不断回响在海尔高层的会议室里。

变革就一定要“杀”吗？对变革的“度”，刘步尘认为，要确保企业不能出现大的动荡。只要海尔确保这几年实现营收、盈利双增长，海尔改革就能照常推进。否则，有可能遭遇重大挫折半途而废。“张瑞敏有一个基本原则，那就是宁愿慢一些，也不能出大的风险，不能让海尔发展停下来。”好在，海尔做到了。这也是至今它最能令那些质疑者语塞的一点。

管理与技术：海尔为何如此看重前者？

对海尔的质疑声从未停歇。近来海尔饱受争议的一个问题是：埋头管理模式变革而不是技术突破，别人都“掌握核心科技”了，海尔还在这里玩自己的管理模式。

为什么张瑞敏要持续地推行管理模式变革？刘步尘对此有自己的看法，他在博客上写了一篇《海尔变革为什么非要从管理模式入手？》，随后海尔微信公众账号转发了这篇文章。

刘步尘告诉《中外管理》新媒体：张瑞敏发现，一旦一个企业成长到一定规模，企业的竞争力就会下降，就会逐渐丧失创新能力，这就是通常说的“大企业病”。海尔营收已经突破2000亿元，稍有疏忽，就有可能染上大企业病。因此，张瑞敏希望找到一个终极解决方案，彻底解决企业发展过程中的“模式之痛”。

刘步尘说：大多数企业遭遇困境时，不会想到从企业管理模式的变革着手寻求解决之道，他们更习惯于从技术开发、人事调整、产业结构等因素上动脑筋。层面再低一点的，在广告创意上做文章。因为，这样自己不那么疼，并且不会疼那么久。事实上，当企业遇到困难时，愿意在产品研发及品牌建设上下功夫已属难能可贵，在管理模式变革上动脑筋的人少之又少。但张瑞敏是个例外。

“其他因素都不是决定一个企业生死存亡的最终因素，最终因素是管理模式，其他一切生产要素都是围绕这个根本要素生发出来的。因此，要解决企业的根本问题，必须从管理模式入手，打破旧模式，建立新模式。”刘步尘解释说。

北京大学新闻与传播学院教授、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》的作者胡泳，则对《中外管理》新媒体坦言了张瑞敏不便直说的逻辑：“家电行业的变革不是技术突破能完成的。”他把技术突破形容为单兵作战，“家电下乡的红利消失，技术突破几乎都没有太多亮点，单纯靠技术突破是很困难的。所谓的技术突破，往往还是一种营销手段。”

胡泳认为：不能将管理模式变革和技术突破二元化对立。事实上，管理模式往往能带来全面的改变，而技术突破归根结底还是要产生商业价值。最终给家电行业带来更大冲击的其实还是互联网。而胡泳没说完的后半句话是：互联网，意味着技术创新，更意味着管理创新，和思维创新。

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那么，张瑞敏自己会怎么解释这个问题？他说：“对公司来说，最基本的问题是管理与组织，一个企业只成功过一次，没有多次再造，就没有什么根本竞争力。经历几次再造的企业，更能适应市场。企业成长取决于两个变量：第一是战略，第二是组织结构，必须从战略和组织结构入手。两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走。”

其实，管理模式的变化，不断磨练着海尔在互联网时代下持续强化的用户思维，同时倒逼海尔敢于打破用户与企业间信息交流的诸多壁垒——这是一个谁都会说，但没几个人会做和坚持做到底的变革。

2015年，海尔的商业生态新框架是：对外搭建“智慧家庭”，连接和满足用户，对内则搭建“互联工厂”智能交互制造平台，通过打通整个生态价值链，实现实验室、生产线、产品、用户之间的实时互联。

2015年1月底，基于“工业4.0版”的全球首个家电行业智能互联工厂在海尔落成。今后，用户在家就能“造”冰箱已不是天方夜谭，不但可以根据自己的喜好选择冰箱的颜色、款式、性能，还能随时查到自己定制的冰箱在生产线上的进度和位置。

中国家电协会理事长姜风对此表示：在全球工业4.0的革命浪潮下，新一轮的制造业变革不是在原有制造逻辑上的小修小补，而是结合互联网技术实现制造体系逻辑的全新颠覆。

在此大背景下，技术研发还算“大事”吗？如果不去和互联网这个时代接轨，即便投入再多的经费、再多的人员，也只是闭门造车，也难以满足用户的个性化需求。而变革管理模式、打造互联网时代的组织架构，将是“工业4.0”乃至“工业5.0”的前奏和序曲。

那么，在2014年哀鸿遍野的经济大环境下，海尔利润却大涨40%，这是否是依靠组织变革而非技术突破的“特殊功效”呢？

虽然这个成绩到底有多少来自管理模式变革还不好讲，但刘步尘认为，海尔小微在2014年出现明显增长，就说明模式在逐渐清晰。同时，组织变革似乎也在催生着技术突破，海尔产品正在发生深刻变化，甚至此前闻所未闻的产品也开始出现。这说明小微模式对海尔的产品创新已形成激励作用。

胡泳也认为，组织架构变化可能让海尔更加有效面对市场，但不能单纯地和利润划等号。

但张瑞敏似乎认为两者之间有微妙的关系，他告诉《中外管理》新媒体：一旦形成一个创客文化，每个人都要关心自己的利润，在海尔内部很通俗地讲，这叫“断奶”。如果没有创新，就没有出路，所以会激发所有人的创造力。以前很多人并不知道也不关心企业的利润率到底是多少，这跟个人有什么关系啊？现在不一样了。

中国企业应成为“管理模式的供应商”

两年来，在中国企业界互相斗嘴、吵架、打赌成为风尚甚至营销方式时，海尔似乎走了相反的路，专心于苦练内功、自我变革，别人前来“找事儿”也不去辩驳。张瑞敏谈及制造企业和互联网企业的那场经典赌局时，直言毫无意义，因为“如果制造业不互联网化，就要退出舞台，工业4.0就是互联工厂。”

“虽然并不是所有人都认同海尔，但大家对海尔也有一个共识，那就是这家企业从来不攻击别人，这是海尔自信的表现。”刘步尘这么认为。

或许，张瑞敏心中装着更大的事情，他近乎固执地认为：目前所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构。而海尔正在努力往这个方向发展。

尽管前进路上噪音不断，但学者和观察家们还是对海尔的“30后时代”寄予厚望。刘步尘说：我们还暂时得不出“张瑞敏主导的这场巨大变革一定能缔造出一个伟大公司”的结论，但有一点可以肯定，张瑞敏因为这场变革，将被写入全球企业管理的史册。

在沃顿商学院马歇尔·梅耶教授看来，全球只有少数伟大公司的管理实践将对21世纪的管理思想产生重大影响，而海尔将成为其中之一。海尔在中国的实践，将对未来30年的全球管理思想产生显著的影响。

甚至有学者提出，像全球经济都因福特模式和丰田模式而对美国与日本进行过重新认识一样，全球都会因海尔的管理模式而对中国经济重新认识。

“中国不仅要成为全球产品的制造商、供应商，还应该成为全球最好管理模式的制造商与供应商。”刘步尘的这句话，说到了人们心坎里。没错，更多的管理模式、理念，应当有“MADE IN CHINA”的烙印。

3月11日，已成功跻身全球三大家电展的2015中国家电博览会，在上海举办。在去年家博会上，海尔就公开了其智能化发展战略，发布了世界上目前商业化最完善、最成熟的U+智慧生活操作系统，用户只需12秒就可以实现与所有智能家居终端的互联互通，发出了全球白电转型的一个信号。那么，今年呢？

作为中国家电业的领头羊，已经进入网络化战略阶段第三个年头，在刘步尘眼中“已经走过变革最艰难时期”的海尔，在2015年将会带来哪些智能化、高端化产品，将会发布何种前瞻性技术创新，引爆哪些亮点？面对《中外管理》新媒体，海尔露出了神秘的微笑。

海尔管理模式精髓 篇6

在市场经济与全球经济一体化的环境下，建筑企业面临着前所未有的竞争压力，成本控制已成为建筑企业一项非常重要的管理工作。然而，传统的成本控制管理思想在新经济形势下具有明显的缺陷。

一、建筑企业成本管理存在的问题

由于我国工程项目管理长期采用的是“粗放式”管理，许多建筑企业对成本管理不够重视。有的企业是将中标价乘以一个百分数后发包给项目部，项目部再将该值继续乘以一个百分数后发包给施工班组，在此承包过程中，根本没有考虑成本的问题，好像工程成本是一个筐，什么都可以往里装；好像承包数包死后，成本的问题都能迎刃而解，不需再做任何成本方面的文章。至于每一级所乘用的系数到底有多大，利润空间到底是多少，那完全取决于经验积累。为了分析我国目前建筑企业成本管理存在的问题，在大量查阅相关文献资料后，得出我国在建筑企业成本管理中，主要存在以下五方面的问题，即：一是成本管理意识薄弱，认识有局限性；二是成本管理责任制及监督考核机制不健全；三是成本管理内容较片面；四是成本管理手段落后，方法老化；五是成本管理组织分散，缺乏有效配合。

二、认清建筑企业精益成本管理的新内涵

20世纪50~60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻在其日常建设中的。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一，依赖的不是别的技术，正是先进的精益建设管理模式。精益思想的主要观念是在建立精益组织结构的基础上，以满足用户需求为价值观，以用户驱动价值流动为业务流程观，避免无效劳动和浪费，通过标准化的导入来实施面向过程的控制。“精益思想是人、过程和技术的集成”。

成本是精益生产方式理论中纵向到底，横向到边，贯彻始终的主题思想，是活的灵魂。精益生产理论正是把精益成本确定为自己的主题思想，这一思想完全符合商品生产的运动规律。精益思想不断追求降低成本，企业就会不断地获利，就会在市场竞争中立于不败之地。

（一）精益成本管理思想强调每一成员都是成本形成的主体

成本意识是指节约成本与控制成本的观念，努力使成本降低到最低水平，并使其保持在最低水平。精益成本管理思想强调每一成员都要牢固树立成本意识，强化以人为本观念，把每项工作任务和责任成本最大限度地转移到直接为工程项目增值的员工身上，而且每一成本任务分到小组，由小组内的成员共同协作承担此成本。因此，对于每一员工来说，均要树立适应精益生产的精益成本管理的新理念，每一成员都需具有高度的责任感，精通业务，一人能进行多工序操作，从而实现“少人化”，打破“定员制”的传统人员配置法，减少人力资源的浪费，每一成员都是建筑工程项目成本形成的主体。

对于建筑企业来说，应鼓励和支持各层次员工通过质量循环和持续改进成本，使每一成员按其工作角色分配到建筑企业价值链结构中去，然后赋予员工与他岗位职责相对应的成本决策权，制度化地给员工对他相关工作过程以持续改进的建议成本的机会。对员工进行精益成本思想和各种业务的培训，同时可确定在一定范围内进行多技能的轮岗培训，对每一员工的质量和成本进行评价，让每一员工都知道自己为整个工程和团队做出了哪些贡献，树立员工对自己工作业绩和团队的忠诚、荣誉感和责任心，由此确立了低成本运作。

（二）精益成本管理强调成本管理责任制及监督考核机制

精益成本管理强调成本管理责任制，完善责任成本体系。企业要按照分权管理原则划分责任中心，组织责任成本核算，制定合理的内部结算价格，建立有效的责任考核机制。在此基础上，再把目标成本指标分解落实到人，实现责任成本体系与目标成本管理制度的创新结合，最大限度地降低各环节各种形式的浪费。

（三）精益成本管理强调成本管理内容外延化

精益成本管理的本质就是要求企业全体员工参与的降低成本活动贯穿于产品寿命周期的全过程，把精益管理思想与传统成本管理思想相结合，形成全新的成本管理理念。精益成本管理思想以客户价值增值为导向，以核心企业为龙头，以提高企业之间的竞争及市场占有率、客户的满意度和获得最大的利润为目标，其内容包括精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理和精益服务成本管理。因此，精益成本管理已由注重企业内部自身成本管理延伸到注重整条供应链成本管理，由传统的成本控制手段转向“质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的”系统的精益成本管理思想上。

（四）精益成本管理强调运用现代的手段和方法来控制成本

精益成本管理强调团队间的组织对话，帮助每一团队全面提高生产效率和改善信息交换，消除生产活动中的不协调性。在整个生产系统普遍运用计算机来控制成本，如利用CAD（计算机辅助设计）、CAM（计算机辅助制造）、CAPP（计算机辅助工艺过程设计）、CAPM（计算机辅助生产管理）、MIS（管理心细系统）和CAQ（质量保证系统）。另外，在运用可视化通讯和信息交流的现代的工具除了信息版外，还有挂图、布告、小册子、实物模型和电影等，以此达到信息充分交流的目的。可视化通讯和信息交流主要是通过在施工生产活动出现扰动时，可及时帮助解决问题；改善质量；改善信息和通讯的关系；团队的共同思考和行动；提高柔性；拓宽职工处理问题的空间；提高职工的积极性和使工作流变得透明这八个作用来推动整个工程项目成本管理思想的落实。

精益成本管理思想的推行是一个过程，要有持续改革的理念和决心。建筑施工企业一旦树立了精益思想的理念，同时也就具备了以更低的成本生产出高质量的建筑工程项目的能力，大大提高建筑企业的竞争力。

（五）精益成本管理设计了严谨且有助于改进成本的组织体系

精益成本管理的组织原则可以概括为“参与者的主动”。“主动”是指发挥所有的过程参与者改进成本的主观能动性。实现流动和消除一切浪费的结果使过程的流动加快。在快速流动的环境中，必然增加了过程参与者精神和体力上的压力，没有过程参与者改进成本的主观能动性，所有的增值流都不可能不间断地流起来，在向精益思想转变改进成本的过程中，发挥那些过去最受压抑的部分人的积极性最为重要。

精益成本管理的组织采用的是用团队替代金字塔式的层级组织。企业对团队的成本权力和成本责任有明确的规定，团队的成本决策权和职权与团队承担的成本责任相统一，领导层给予团队成本决策和生产活动的资源，领导层对团队职权内的成本决策和生产活动不进行干预，团队有责任对所在价值链的部分成本进行持续改进。通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严、压抑员工思考、高成本组织运作的金字塔式的层级组织结构。

因此，对于建筑企业来说，应鼓励和支持各团队发挥其主动性，每个团队内的成员对他们的生产质量和生产成本负责，在生产过程出现故障时，每个团队有权决定暂时停工，查找质量和成本形成原因，做出相应的决策，实行团队协作，依靠集体智慧纠正错误，改进成本，提高生产力水平。

三、建立建筑企业精益成本管理的新基础

建立建筑企业精益成本管理的新基础必须从以下三个方面抓起：

（一）树立精益成本管理的新模式

精益成本管理是由日本丰田公司的大野耐一和丰田英二所首创的一种从杜绝浪费开始的新型的成本管理模式。它与传统的成本管理相比，虽然都提出并追求成本降低和增加利润，但在思想体系和具体做法上截然不同。精益成本管理的成本=售价-利润，售价决定成本，一般是通过降低成本来确保利润；而传统成本管理的售价=成本+利润，成本决定售价，一般是通过提高售价来确保利润的。

传统成本管理模式利润是固定因素，成本的多少决定了价格的高低，不管成本有多高，都要把超出来的那一部分费用转嫁给用户。这只是在卖方市场建筑生产能力供不应求时才能实现。而精益成本管理模式建筑项目的工程总造价是由市场决定的，当造价作为常量或者需要降价时，若要取得预期利润，就必须从降低成本上找出路，这是利润的真正来源。

从“成本加法公式”到“成本减法公式”的转换，要求建筑企业在确定企业方针目标时必须放弃单纯依靠提高售价转嫁费用负担来增加建筑企业利润，而应该把工作重点放在最大限度地挖掘企业内部潜力，以达到降低工程项目成本实效的目的。

（二）树立精益成本管理的新思维

精益成本管理新思维的精髓就在于追求最小供应链成本，在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效益的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使建筑企业的竞争力不断增强。

（三）树立精益成本管理的新策略

现代建筑企业面对瞬息万变的市场环境，企业间相互竞争的法宝，应是将建筑企业成本管理的目标定位放在“客户满意”这一基点上，这一成本管理的新策略的树立已远远超过传统的利润和资产等价值量为唯一准绳的目标观，它服务于确立建筑企业竞争优势，并形成建筑企业长期有效的经营能力。

浅论海尔的三维企业管理模式 篇7

关键词：三维企业管理模式 组织架构 业务流程 企业文化

张瑞敏曾经说过，现代企业管理基本上都具有三个维度，那就是组织架构、业务流程和企业文化。企业的运营是建立在组织架构的平台上，通过合理的业务流程，把组织间的工作连结起来，确保员工相互之间的工作效率。在此基础上，企业还必须创造一种文化的氛围，让员工除了要按流程标准工作外，还能在意识上发挥主观能动性，尽可能创造出更多的价值。

海尔二十多年的发展，可以说离不开三个维度的基础。从战略发展阶段看，海尔在组织架构方面作过三次大的调整，虽然海尔本着“创造性地破壞”，不断打破组织平衡，但大的组织架构是相对稳定的。建立适合战略的组织架构，海尔随时完善业务流程，确保组织的合理运营，以便面对竞争激励的市场，在速度和准确度方便实现更大的竞争力。其间，海尔的企业文化不断完善，并形成员工自动自发的工作氛围，以此更加完善组织架构和业务流程，构建出海尔非同寻常的竞争力。

一、组织再造

1.直线式组织架构

海尔战略发展的第一阶段是创名牌阶段。基于海尔的产品单一（冰箱）、企业规模及员工素质相对较弱的特点，为了实现名牌战略的目标，海尔必须在产品质量方面做更多的努力。为此，海尔建立单一产品的直线式组织架构，采用一种类似金字塔形的组织架构，便于管理从上而下延伸，易于管理者控制，可以确保每一个产品质量环节都做到位。

2.事业部制组织架构

海尔战略发展的第二阶段是多元化阶段。此时，海尔相继收购了青岛本地的空调、冷柜、洗衣机等企业，成立了海尔集团，产品项目和企业规模急速扩张。基于产品项目和企业规模的扩大，在冰箱厂采用的直线式组织架构很难适应多元产品的发展要求。为此，海尔除了保持各产品制造的直线式组织架构之外，在集团内过渡到矩阵式组织架构。在矩阵式组织架构中，海尔根据产品项目的不同，成立了相关的事业本部。各本部既可以结合本部的产品独立运作，同时在职能方面接受集团的领导。集团下设的八大职能中心与事业部下属的职能处室之间是传统的行政关系；产品本部与事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，和下属职能处室是行政隶属关系。集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。具体到某一事业本部，下面包括各产品事业部，而事业部作为原来类似冰箱厂的组织，仍然拥有诸如销售、财务、科研、质检等部门，形成一个完整的“分厂”式样的组织。

3.市场链组织架构

海尔战略发展的第三阶段是国际化阶段。市场链组织架构的最大特征，就在于海尔在原有的事业部制组织架构的基础上，将各本部的独立采购、销售以及资金的运作统一起来，放到集团层面。为此，海尔另外成立了商流推进本部、物流推进本部以及资金流推进本部，同时针对国际市场的竞争又成立了海外推进本部。通过组织架构的调整，海尔除了保留相关的职能部门之外，将各产品本部定位在了纯粹的制造中心、研发中心以及产品市场支持中心。这样，海尔将资源整合起来，对外以统一的运作方式参与国内、国际竞争，用扁平化的方式突出顾客至上，快速达到市场满意。

二、流程优化

海尔的市场链流程再造的思想，基于美国管理学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的流程再造理论。海尔根据企业的实际情况进行了创新，形成了内、外部以市场链为机制的企业运作流程。

海尔提出的市场链机制，主要是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来的单纯职能管理（行政命令，也就是下级服从上级，只对上级负责）转变为市场规律下的合同关系，并通过这些关系，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、高效运行的业务链，也就是“市场链”。而“业务流程再造”，是指从根本上对原来的业务流程重新设计，把直线职能型结构转变为扁平化的流程结构，它强调以直面市场、完整连贯的整合业务流程，来取代过去的被职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎流程。每一个业务流程都有直接服务的市场；领导不再是单纯意义上的领导，而是提供资源平台的整合体，他面对的下属也是市场和顾客；同样，每一位员工也面对着自己的市场和顾客；每一流程都对应着相应的主体，具有高度的决策自主权，并且经营效果均可以通过价值兑现得以体现。

建立在流程再造理论的基础上，海尔融合进市场链机制，形成了快速、高效的业务流程运转体系，确保了海尔在国内以及国际市场的迅速反应和创造价值。

市场链是一个同步运作流程的基础和保障。在同步流程的开放系统中，企业可以把来自市场的压力传递给每一个参与流程的员工，把压力变动力，最大限度地发挥每一个员工的创新能力，追求市场最大程度的满意，实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷、服务零距离、资本零运营。

三、文化支持

海尔成长二十年来，推动其高速发展的动力除了来自于改革开放的历史性机遇，还在于先进的管理模式、高素质的人才、创新的营销模式以及差异化的产品等内部因素，而其中更为重要的一点则在于文化的力量。张瑞敏曾经借用老子在《道德经》中提到过的“道生一、一生二、二生三、三生万物”来说明企业发展的无形力量，那就是文化。一个企业如果没有了文化，也就失去了灵魂，基业常青的企业最终永恒不变的还是内部历久弥坚的文化。