一部分企业在走出去的过程中，依旧采取国内的组织管理模式，并没有根据不同国家的特点采取相应的管理方式，导致项目在运作过程中，管理相对混乱，影响施工进度，降低了企业的履约能力。因此企业要想在国际舞台上持续健康发展，就需要了解属地国家的组织模式，管理方法，将其与中国的施工技术有机结合，通过前期项目的成功履约，带动后续市场的开发，树立中国企业的良好形象。
在海外施工中存在着很多的实际问题，包括项目的组织管理模式，设计及施工标准，安全环境管理，商务履约管理等方面。
新加坡基建设施发展程度较高，技术发展较为成熟，各国承包商云集，市场竞争激烈。而中国企业走出来略晚于欧美及日韩施工企业，在这种情况下，若想在国际市场取得一席之地，就必须要加强属地化管理。属地化管理主要包括：经营属地化，人员属地化，采购属地化等方面。通过属地员工和国内员工混岗的管理模式，逐步带动中国管理人员与属地员工的无缝接轨，逐步消除国内施工企业管理中存在的弊端，按照国际规范及当地的规则进行项目管理。这不但可以发挥中国企业的技术优势，又充分利用了属地员工熟悉当地市场及管理规则的特点。是中国企业进入国际市场，特别是高端发达市场的通用有效的方法，可以帮助中国企业更快、更好的进入新兴国际市场。
对设计及施工的研究应始于投标经营阶段，并贯穿于整个项目施工过程。在项目前期策划中，应充分了解国内外标准的主要区别，包括设计、施工等方面。
在海外施工管理过程中，国内外标准的差异化问题在中方企业面临的重要难题。特别是中高端建筑市场，多采用欧美等发达国家设计、施工标准，这对中国企业走出去是一个巨大的挑战。面对这一挑战，中企应考虑和当地设计及施工咨询公司开展合作，并安排骨干人员深入学习研究相关标准的差异化问题，逐步消除国内外标准差异带来的影响。在项目前期准备阶段，应针对设计、施工方面的主要差异对项目雇员进行交底。同时，在图纸的设计以及施工方案的编制过程中，应充分考虑项目所在地的客观条件，诸如：气候、水文地质条件、水、电以及风俗习惯等。依据项目情况制定合理施工方案，做到高效、经济，增加项目收益。
新加坡的安全管理借鉴了欧美国家的安全管理理念，同时结合当地的情况，因地制宜的建立了自己的安全管理体系。较国内更加严格，且分工明确，因安全、环境问题造成进度缓慢甚至停工的情况时有发生。
新加坡安全管理体系有以下特点：
1)法律、法规极为完善。《新加坡工作场所安全与卫生法令》为新加坡安全管理的基本法律，《新加坡工作产所安全卫生管理条例(建筑工地)》为建筑工程专项规定，在法律法规中对各项施工作业的安全管理做出了详细的要求，且要求严格执行。
2)用有较为完善的专项作业培训体系
新加坡政府对建筑施工的安全管理机构以及人员配备均有强制性要求，各专项作业人员均需取得培训证书，方可进行相关作业。
3)具有一套完整的建筑工程违法管理体系和扣分机制
新加坡人力部作为安全管理的主导部门，建立了完善的扣分管理机制，惩罚严厉并具有强制性。对于违法或者扣分达到一定限制的企业发出严厉警告信，并强制改进。
在安全管理过程中，首先应接纳和吸收新加坡的安全管理体系及惯例，同时应结合项目实际情况，将国内较好的安全管理管理和习惯逐步引进新加坡，建立企业自己的安全管理体系，并在实践中不断的改进。
商务风险管理主要是指合同管理，包括合同报价和合同履约管理两个方面。商务管理与国内相比更加繁琐，精细。大多海外项目特别是发达国家项目，及其重视合同管理，主要表现在以下几个方面：专人负责，过程繁琐，重合同约定。合理的商务报价是项目盈利的前提，对于初入海外市场的承包商来说，没有太多的海外经验，大多依据国内类似项目的经验，考虑一定的风险系数作为项目的投标价;这使得报价的精准性较差，甚至低价中标后面临巨大的履约风险;商务报价前应深入了解当地市场情况，充分考虑各项风险，做出合理精准的报价。合同履约管理主要包括分包合同管理以及二次经营管理。分包管理应充分考虑施工过程，对工作范围做出详细划分。在一些情况下合同未作出详细要求，则承包商为加快施工进度，会将合同中未作出划分的工作默认为自己的范围，这会无形中增加承包商的履约风险，增加项目成本。二次经营主要是指变更、索赔，承包商应仔细研究合同条款，做好交底和记录，在合同约定的索赔有效期限内，依据法律或合同要求的程序提交索赔或者变更。如未在合同条款规定的有效期内提出索赔或变更，业主将依据合同规定视为主动放弃，承包商或将承受巨大的损失。
劳务管理也是海外项目管理的重要方面，承包商通常考虑带一定数量的国内人员，但应根据所在国劳务管理情况具体考虑。多数国家为保证国内的就业率，会对外籍劳工数量做出一定的限制，同时增设一定数额的签证费用/入境费用;这会在一定程度上增加项目成本。另外海外劳工技能素质参差不齐，风俗及宗教习惯差异较大，语言沟通不便等，如管理控制不当，也会对项目的施工质量和施工进度产生较大影响。
在海外项目承包过程中，承包商还应考虑项目所在地考虑自然环境风险，汇率风险均，材料设备供给等风险。
海外项目管理较国内有较大不同，项目管理过程中应充分考虑各项风险，通过合理有效的管控措施，打造精品工程，树立中国企业的良好形象。
摘要：近年来，随着“走出去”战略的不断深入，越来越多的中国建筑企业在国际基建舞台上崭露头角。中国企业先后在新加坡、以色列、欧洲等高端建筑市场取得了辉煌的成就。当然，在企业走出去的过程中，由于施工、设计、质量管理等均采用不同的标准，这也使得中国企业面临着巨大的挑战。本文以新加坡地铁项目施工管理为例，对海外项目管理做简要分析，希望对中国企业走出去起到借鉴作用。
关键词：海外,地铁施工,项目管理
[1] 张晞.海外工程项目工程风险研究[D].建筑安全. 2008 (01)
[2] 尤海滨.浅谈施工企业在海外工程项目管理中存在的风险因素分析与对策.建筑工程技术与设计. 2015 (10)
[3] 曹深根;王昆.国内工程公司与国际工程总承包市场接轨的有效途径探讨.项目管理技术. 2016 (03)
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