中小企业绩效管理论文

近日小编精心整理了《中小企业绩效管理论文(精选5篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。绩效管理是指各级管理者和员工为了实现企业发展目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的核心目的是通过提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平，从而实现企业战略目标，培养企业核心竞争力。

第一篇：中小企业绩效管理论文

企业绩效考核及绩效管理分析

【摘 要】 绩效考核是企业绩效管理过程中的一个非常重要的环节，它是对企业绩效管理有效性的评价。本文对企业绩效管理活动以及如何建立完善的绩效考核体系进行探讨分析，以期为实践中的绩效管理活动提供一定的借鉴参考。

【关键词】 绩效考核 绩效计划 绩效管理 考核体系 分析

Key words ： performance evaluation; performance plan; performance management; appraisal system; Analysis

1.绩效管理的环节

1.1制定绩效计划

企业的绩效计划是企业绩效管理活动的起点，在具体的绩效计划中，管理人员要对具体的职位、 人员资格条件进行详细的分析，然后明确员工在计划期内所要完成工作的进度、 方式，权力大小以及相关的决策权限等。在大多数情况下，企业的绩效计划都是以一年为期的，并且在不同季度中做一定的修订。

1.2开展绩效沟通

绩效沟通是一个双方沟通交流的过程，通过绩效沟通企业管理人员可以找到影响绩效的障碍，并且可以获取企业发展所需要的信息。 企业的管理人员要平等对待每一位员工，从而保障绩效沟通的有效性。也正是基于此种认识，企业管理人员要真正关心尊重员工，与企业员工建立平等互动的交流基础，在实现企业发展目标的过程中帮助企业员工解决精神物质生活等方面的困难，企业人力资源管理的基础也就是从绩效沟通开始。 企业持续性的绩效沟通交流不仅可以确保管理人员及时解决工作中出现的问题，还可以在上下级平等交往中相互获取有效信息，增进企业发展的凝聚力。

1.3薪酬管理活动

建立合理的薪酬制度是绩效管理的重点，它决定着企业员工工作的积极性。在许多企业中，企业员工个人收入中的固定部分所占工资收入比例过大，而与企业绩效挂钩的浮动部分所占工资总收入的比例过小，这在很大程度上造成了员工工作的投入与实际收入不成比例的现象。 还有一些企业尽管制定了相应的计划和奖罚办法，可是在随后的实际工作中又任意的修改，使得薪酬管理活动不能有效地变成激励员工工作的积极因素。 因此，企业的薪酬制度应与员工的实际工作绩效紧密挂钩，提高薪酬绩效的透明度，以此来充分激发员工的潜在动力。

1.4人事决策与调整

对于企业绩效管理工作中的成绩要进行及时的总结，对于工作中的不足以及失误要及时地进行改进和分析，并且依照现有的人事决策和政策进行相应的调整，以此来提高员工工作的满意度和工作绩效。

1.5企业绩效考核

企业绩效考核是企业绩效管理中最重要的环节，也是一个相对独立的管理系统。 企业的绩效考核是在工作完成以后，根据事先的绩效标准采取客观科学的考核方法，对员工所应履行的职责以及工作进度进行考察和评定。企业的绩效考核是企业员工获得报酬、 晋升职务的重要保证。

2.绩效管理的效果

2.1可以有效提高管理的效率

企业的绩效管理活动可以使企业员工明确自己所担负的工作任务以及工作目标，减少员工之间因职责不明确而产生的误解。 通过绩效管理员工可以事先发现并解决工作中的错误和障碍，有效地避免了日后为此付出的代价，也使得企业的管理人员不必介入到所有事务中，从而提高了企业的管理效率。

2.2可以避免冲突

通过企业的绩效管理可以有效地避免冲突，当企业的员工理解绩效管理是一种工作互动与帮助的时候，他们会更加积极地投入到工作中。 绩效管理人员的职责是通过相应的绩效管理与沟通去发现问题，并帮助员工改进自己的工作方式。绩效管理是一种双方的合作的过程，它可以很大程度上减少冲突，增强彼此之间的合作与交流。 企业的员工也将会因为对工作的理解与表现而受益，当他们明确了自己的工作职责与绩效预期，便会充分地发挥自己的潜力。

2.3绩效管理可以促进员工的发展

通过绩效管理，企业员工可以对自己的工作目标确定的预期，清楚地知道自己在取得了相应的绩效以后会获得怎样的奖酬，所以员工便就会不断学习新的知识与技能，以不断提高自己胜任相应工作的能力，从而最终取得理想的绩效。因此，绩效管理是促进员工发展的动力。

3.完善绩效考核体系

完善的绩效考核体系是企业决策和控制必不可缺少的，本文将完善的重点归纳为以下几个方面：

3.1设置科学的绩效标准

完善的绩效考核体系要求企业设置科学可行的绩效标准，在实践中，对于一些很难用具体的财务绩效指标进行量化的职能管理部门来说，企业在进行绩效评价时要综合考虑各个方面的因素，从总体绩效管理水平上予以打分。企业在为具体的职位设置业绩指标的时候，要遵循的原则有：首先，企业的业绩指标要与公司战略目标保持相关性，这样做的目的也是为了促进企业绩效水平的提高;其次，业绩指标的设定必须要有确定的业务发展计划及发展目标;再次，企业的业绩指标要有明确的评价标准，并且要方便量化测量;最后，企业在设置业绩指标时需要考虑将考核结果与个人的收益进行有效的挂钩，同时，企业要明确多种业绩评价指标中的关键性的业绩指标。

3.2控制绩效考核中外部环境因素

在企业的绩效考核中，很多外部客观的因素会导致考核结果出现误差，为了进一步提高绩效考核的效度和信度水平，我们需要尽可能地控制这些误差。在实践中我们要尽量克服影响绩效评价的外部因素，这些外部影响因素主要有时间因素、 区域因素等。

3.3要充分考虑考核者和被考核者的因素

在绩效考核的过程中，要尽量避免考核者的一些主观因素对考核结果的影响。 考核者的主管因素包括成见效应、 优先效应以及近因效应等。 与此同时，我们也要充分考虑被考核者的影响因素，这些因素包括员工的抵触情绪、 夸张效应、 身心健康等。

3.4制定统一的绩效考核标准

如果企业的考核标准制定的不明确，那么在实际的绩效考核评价中，便会出现考核标准模糊以及标准随意解释的局面，因此，企业必须制定统一的绩效考核标准。同时，要保持考核方法的一致性，以避免当不同的考核者对同一考核者进行评价时会产生较大的误差。

结束语

综上所述，本文对企业绩效管理以及如何建立完善的绩效考核体系进行探讨分析，我们在实践中要明确绩效管理中的环节和绩效管理中的重点，不断完善企业的绩效考核评价体系，以此来激发企业员工的工作潜力与热情，从而保证企业业绩目标和战略目标的最终实现。

(作者单位：厦门海投物业有限公司)

作者：方颖

第二篇：企业绩效考评与绩效管理

绩效考评与绩效管理虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者的关系，绩效管理的价值无法得到体现，企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效，进而提升企业的竞争优势。

一、绩效考评内容及作用

1.绩效考评的内容。企业对员工的考核要从很多方面、很多角度进行立体的多维的考核，主要包括以下几个方面：(1)品德。主要是指职业道德，包括纪律性、职责感和积极性等方面。(2)能力。指专业能力，主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓创新、能力开发、发展潜力等方面。(3)工作态度。主要指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神。对员工进行工作态度考评时要剔除员工自身以外的影响和条件。(4)工作业绩。是对员工工作质量和数据的考核，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。(5)个性适应。是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。个性的考核主要涉及到两个层次的内容：一层是人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应;另一层是人与人，即合作者的人际管理和合作关系是否协调。

2.绩效考评的作用。(1)晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工都有自己的优点和不足;用人要扬长避短。对于职务的客观要求，可以通过职务分析来衡量;对于人的特点，则有两种测评方法，一是人员测评，侧重于对员工的素质和能力进行考察;二是绩效考评，侧重于对员工的成果及工作过程进行考察。通过绩效考评，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。(2)确定工资、奖励依据，着重在绩效考核上。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，必然要对每个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成进取与公平的氛围。(3)潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上。在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源的重要方式。培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效考评的作用是，可以查出员工在知识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。(4) 调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。绩效考评的一个重要环节是考评后的反馈与完善，这为上下级之间的沟通提供了很好的机会。

二、绩效管理内容及目的

1.绩效管理的内容。完整的绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这循环分为四步：绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈与面谈。(1)绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考评的指标。(2)绩效实施：这是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考评提供重要的依据。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。(3)绩效考评：绩效考评在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。管理者与员工双方依据绩效合约，在工作中的实际表现对考评期内的员工进行工作结果考评和工作行为评估。绩效考评讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。它同时也是绩效反馈、绩效改进与导入的基础。(4)绩效反馈：从组织行为学的角度讲，绩效考评的作用应该作为一种反馈机制和奖酬分配的决定因素。也就是说绩效考评创造了员工之间，特别是上下级之间的沟通交流机会。企业不仅可以通过评估了解员工的绩效情况做出相应的决策，员工也可由其上级提供的反馈意见，了解企业是如何看待他们的绩效和工作表现的。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考评者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划;第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考评标准。最后，将绩效考评结果做如下应用：薪酬的调整与分配;员工的培训与开发;员工职位的变动;为其它人力资源管理活动提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。

2.绩效管理的目的。(1)战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用;而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。(2)管理目的：组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息，尤其是绩效考评的信息。绩效管理的目的在于对员工的绩效表现给予评估，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效考评的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。(3)开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理就应该找出导致绩效不佳的原因，更加有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，改善他的绩效，实现绩效管理的开发目的。

三、绩效考评和绩效管理的联系与区别

1.绩效考评和绩效管理的联系。(1)绩效管理始于绩效考评。绩效考评有着悠久的历史，但随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考评的局限与不足。传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。许多专家和学者提出应该用一种更加科学的方法代替绩效考评，在这样的背景环境下，绩效管理应运而生。(2)绩效管理是对绩效考评的改进与发展。与绩效考评相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，它被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。

2.绩效考评和绩效管理的区别。(1)管理的宽度不同。绩效管理是一个严密的管理体系，由四个环节组成;同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。它侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程;而绩效考评则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后评价，而且仅在特定的时期内出现。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。(2)管理的目的不同。绩效考评的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考评相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。(3)管理者扮演的角色不同。在绩效考评环节，管理者的角色是裁判员;在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考评是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

(作者单位：西安财经学院经济学院)

作者：金敏

第三篇：中小企业绩效管理

绩效管理是指各级管理者和员工为了实现企业发展目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的核心目的是通过提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平，从而实现企业战略目标，培养企业核心竞争力。

一、中小企业绩效管理的现状

(一)绩效管理剥离企业战略目标

绩效管理的最终目的是要帮助企业以及员工实现最终的战略目标，但是现在很多中小企业没能真正的意识到绩效管理的作用，因此只注重其短期效益，并没将绩效管理与企业战略相结合，这样会使得企业的长期利益受到损失，不利于企业的长久发展，也没能使绩效管理的的作用得到最大的发挥。

(二)管理者对绩效管理缺乏重视程度

由于我国对中小企业绩效管理的研究仍处于初步阶段，对绩效管理在认识上存在误区，再加之我国中小企业的权力分配较为集中，是属于家族集权化的组织形式，造成了我国中小企业高层对绩效管理缺乏一定的支持。在他们看来绩效管理仅仅是用来撑起“管理规范化”的形式工程而已，并无实际意义，使得绩效管理难以推进实施。

(三)没有完善的绩效考核体系

绩效管理是一个循环的过程，应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及结果使用这四个环节，在这个过程中任何一个环节的缺失都会使绩效管理的效果大打折扣，而目前部分中小企业不能够很好的把握每一个环节，更有部分的中小企业将绩效考核等同于绩效管理，这样难免会在绩效管理的过程中暴露出各方面的问题，使得绩效管理举步维艰。

(四)忽视员工绩效考核结果的信息反馈

很多中小企业都认为绩效管理只是一个管理者下发的制度，而忽略了绩效管理的过程，单单注重考核的结果，在考核过后没有及时了解员工的心理动态和绩效考核的实施情况，使得绩效考核成了走过场的形式工程，忽视与员工间的沟通交流，不能及时了解绩效考核中的问题，这样会使得员工和公司间的分歧会越来越大。

二、中小企业在绩效管理实施中应采取的对策

(一)根据企业战略，建立完善的绩效管理体系

要做好绩效管理就要设置一个完善的绩效管理体系。这个体系的设立应该以企业的战略目标为中心，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈这几个环节。绩效管理不仅是对员工的总绩效做出评定和估价，更重要的是通过绩效管理过程促进员工绩效的提高。因此，只有完善的绩效管理体系才能发挥绩效管理的真正作用，成为提升企业竞争力的得力助手。

(二)加强企业管理层对绩效管理的认识

绩效管理是人力资源管理的核心环节，对于企业提高效益，实现其战略目标有着重要的意义。要想真正的做好绩效管理，中小企业管理者们一定要重新认识绩效管理，只有在中小企业管理者们真正意识到绩效管理的作用后才会真正的把绩效管理的思想落实到各个层。

绩效管理的目的不仅仅是为了考核，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工和企业得以不断的发展，最终帮助员工以及企业实现其战略目标。

(三)建立健全的绩效考核体系

考评指标的确定对于绩效管理的成败有着非常重要的影响。中小企业在选择考评指标的时候不要盲目选择或者感觉越多越好。应该针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，不追求面面俱到，但是一定要突出考核的重点。在确定企业的绩效指标后再将其分解到各个部门，结合部门的职责，制定部门的绩效指标，最后再将部门的绩效指标分解到个人，并结合个人的职责制定个人的绩效指标，另外还要考虑到个人能力类指标以及个人态度类指标。这样层层分解下来的绩效指标才能确保将整个企业引导向一个正确的方向。

(四)重视与员工的沟通，及时收集反馈信息

绩效管理成功的关键在于员工在绩效管理的各个环节是否能够全程参与，因此沟通应该贯穿绩效管理的每一个环节。只有在与员工进行了充分溝通的基础之上才能保证绩效管理在实施的过程中不出偏差。在分配绩效任务的过程中没有充足的沟通就很难保证其合理性，这样就容易让员工产生抵触情绪。而不进行绩效反馈则会让员工难以发现自身不足，影响绩效的提高，这样就失去了绩效管理的真正作用，因此，在绩效管理的整个过程中一定要保证管理者与员工之间的双向沟通。

总之，绩效管理是一个系统的、循环的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，了解绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，只有这样，中小企业才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。(作者单位为青岛求实职业技术学院商学院)

作者：宋燕华

第四篇：如何做好绩效管理与薪酬管理促进企业绩效改进

【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

【关键词】绩效;薪酬;管理;改进

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

1 绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。

2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。

3 企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002

[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008

[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009

[4] 姚裕群.人力资源开放与管理,北京,中国人民大学出版社,2003

作者：程聚有　高昌义

第五篇：基于企业绩效管理的个人绩效管理的研究

摘 要：国有企业通过有效运作而不断创造财富价值，在市场经济发展中占据了重要的地位。因而我们要大力关注其发展，趋利避害，以充分发挥它对经济的积极作用。在这其中，绩效管理作为关系企业利益的中心，非常值得我们深思。它极大地影响了企业的发展前途。而企业的绩效获得是员工运作完成的，这样企业的绩效管理最关键环节就在于做好员工个人的绩效管理。本文将以国有企业中个人绩效管理为对象，在下文中进行具体研究。

关键词：国有企业;个人绩效管理;存在问题;解决措施

在目前的经济发展中，经济全球化的趋势不可逆转。这给我国的经济建设带来发展机遇的同时，也带来了发展挑战。因此，任何经济体在谋求发展时，都要正视这种形势。国有企业作为我国经济的重要组成部分，自然也要置身其中，认清形势以迎合机遇、应对挑战。做到这些，国有企业就要实施有效管理，以创造最大产值。而在这个过程中，绩效管理由于它的引导性起到了重要作用。绩效管理是逐层发挥作用的，个人绩效管理就是该金字塔的基石。基于这些，我们就要科学纵观国有企业中个人绩效管理的问题。笔者接下来将详细分析绩效的作用、目前国有企业个人绩效管理存在问题，在理论与问题结合的基础上提出提高个人绩效的有效方法。

一、绩效管理的作用

绩效管理就是企业员工为实现一定的目标而进行管理的活动。它通常包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这几个环节，其管理的成效就在于这些环节的完成以及配合。当绩效管理有效时，员工的绩效也就随之增强，企业就会取得预期的发展效益。

绩效管理对于企业发展来说是大有益处的，接下来我们将对此进行详细说明。首先，绩效管理能够帮助企业达成预期目标。我们可以从绩效活动的过程来理解。绩效计划制定就是说企业需要做好工作规划，这就包含了工作任务、具体流程以及一些工作细节。通过这些，员工就能把握自身工作的用力点。而在工作过程中，员工需要相互沟通，管理者则要对此进行定期的考查，如此我们就能及时把握问题，进而以解决带动发展。这些环节紧紧相扣，一脉相承，最终可使任务顺利完成，企业也就达成了预期的目标。其次，绩效管理能够有效推动问题解决。绩效管理渗透到了工作完成的始终，这个过程也相当于对流程的监管。当问题发生时，企业就可在第一时间及时把握，然后解决。再次，绩效管理有助于增强员工个人的工作能力。工作是由员工完成的，所以员工个人的工作能力直接影响着工作质量。工作质量就代表着工作的绩效，质量的高低就与绩效管理不可分割。所以提高绩效管理的水平，也就有助于增强员工个人的工作能力。最后，绩效管理还能提高企业的利益。绩效管理使得员工个人的工作能力提高，企业工作完成的效率与质量也会对应提高。当企业处于这种发展轨迹时，就会获得更多的经济效益。

我们可以看到绩效管理是一个系统性的工作，它对于企业的发展来说是不可或缺的。所以我们就要将之积极应用于企业管理，以提高发展质量。国有企业作为现代企业的重要组成部分，在这方面也要积极探索，以起到表率作用。

二、國有企业中个人绩效管理存在的问题

个人绩效管理的成效有力影响着企业的管理效果。而要提高个人绩效管理的水平，我们就要从实际出发，以问题意识审视发展现状。这样，我们就能找出在国有企业中阻碍个人绩效发展的因素，才能采取进一步措施。接下来我们将对问题存在进行逐条解析。

第一，个人绩效制度建立不合理。制度是管理的依据，当制度存在缺陷时，就会对管理产生干扰。现在国有企业中个人绩效制度的不合理，突出表现在绩效评价上。很多管理层并不是以规章制度办事，往往是以人情世故作为。他们在对员工个人的绩效进行评价时，较多地参考主观因素。引发这类情况通常都是员工个人的行为存在争议，而制度制约中对此没有详细说明。管理层要完成工作，也就按照自身思维来判断。这对于个人绩效评价来说，是不公平的。究其根本，这是个人绩效制度不合理导致的。为何会出现这种现象，我们就要从制度本身去看。制度本身最重要的就是内容，它的制定是由管理层决定的。而管理层通常忙于视察、视察以及发布任务，很少了解员工个人的意见。这样就把他们的意见排除在了制度建设之外，故而制度建设难免会有疏漏。这就给了评价偏颇以可乘之机。评价又会导致员工个人的意见，这就影响了个人绩效的水平。

第二，个人绩效考核混乱。企业的发展需要员工各司其职，在工作中各部门相互配合，这样才能完成工作任务。国有企业也是按照这种模式运作的，这样企业的绩效其实就是个人绩效的集合。所以在调查中我们看到，不少国企中个人绩效考核混乱，这主要是因为不少时候个人绩效与团队绩效存在冲突。出现这种问题时，制度的缺陷也很明显。不同的解读就可能导致不同的结果，所以在以后的国企发展中，我们要正确划分个人与集体的关系，做好利益分配。这样个人绩效考核才是有效的。

第三，绩效管理的方式存在缺失。现在不少国有企业都面临着改革的问题，他们的内部管理僵化老套，已经跟不上潮流的发展。在这种形势下，国有企业如果固步自封，就会不进则退，最终被淘汰。所以国有企业要痛定思痛，雷厉风行，以实施改革。绩效管理作为国企发展的内容，也是需要进行改革的。但是在国企的绩效评价中，KPI、BSC、360度考核是应用最广的方式，它们的特点可以说是简单直接。但高科技人才并不适用以上几种方式，他们的创造性会因此受到制约，无的放矢。所以在国企的绩效管理中，要针对人才类型，如高科技人才、体能素质人才进行独家定制，以促进国企绩效管理方式的完善，推动国企个人绩效管理水平的提升。

三、在国有企业中如何提高个人绩效的管理水平

问题存在是普遍性的，我们发现问题以后就要寻找措施，对此有效解决，这样事物发展的前途才是光明的。针对以上国企中个人绩效管理中存在的问题，笔者根据自身经历以及相关资料查阅，提出以下几种措施。

第一，建立完善的个人绩效管理制度。制度缺失影响着工作开展，所以要有效提升个人绩效管理水平，我们首先需要建立完善的个人绩效管理制度。在这其中，薪酬管理的设计是重点。在具体的设计时，国企的管理层要充分体察民意，科学参考员工意见，合理划分薪酬标准。而且，这个设计还要保持一定的弹性，可以根据需要，及时应对突发状况。在弹性实施时，是要尊重绝大多数人的意志的。还有，薪酬是要逐步增长的，不能是一成不变的。否则，就无法激发员工的斗志。所有的这些设计规划都要落实到实处，它们统一的制定标准都是为了提高员工个人的职业认同。这样，员工对薪酬就持满意态度，进而就会认真投入工作，绩效实现也就不是问题。对于个人绩效的管理，也会随着员工绩效的达成而呈现良好状态。在总体的绩效管理战略上，要大力加强整体性与延展性战略，制定具有前瞻性、主动性、灵活性绩效管理体系。

第二，细化绩效管理岗位分类考核。在个人绩效管理中，考核就是以评价反馈促进能力提升的有效方法。制度建立出总的框架之后，我们还要详细安排绩效管理岗位的分类考核。具体说来，国企可从以下两方面进行把握。其一，根据分析工作来制定客观的绩效考核制度。对工作的分析一要结合国企发展的战略大背景，二要基于员工的工作实践。这样就可创建出“表现+业绩”的绩效考核模式，客观性突出。其二，对于评价也要充分公平。国企可以第三方评价机构建立关系，积极交流取经以保障评价公平。客观的考核规则以及公平的評价条款，可为绩效管理实施的有效性充分保驾护航。这极大地增强了个人绩效管理的系统性，也提高了管理的水平。

第三，招纳新型绩效管理人才。人才是影响工作实效性的重要因素，所以提高国企中个人绩效管理水平还需要做好人才储备工作。首先要把好人才门槛准入一关，确保人才引进的高质量。然后在工作中还要对人才进行全方位的培养，不断完善人才晋升制度。这可以充分激发员工个体的斗志，使他们发挥潜能以创造最大价值。如此，绩效完成就是非常容易的。国企还可实施员工授权、加强团队建设，这都能提高员工的工作认同，促进个人绩效管理的提升。

四、结语

在国有企业的发展中，提高个人绩效管理是非常重要的。对此我们要正视现实，怀有问题意识，以问题解决带动发展。

参考文献：

[1]雷玲芬.论国企薪酬激励体系中存在的问题及相应对策[J].中国职工教育，2014(12).

[2]罗周.国有企业绩效管理存在的问题与对策[J].对外经济贸易大学，2014(10).

[3]蓝静，任静，杨克青.国有企业绩效考评体系问题与对策[J].合作经济与科技，2017.12.(051).

[4]秦汝军.国企绩效考核管理研究[J].科技资讯，2017.27.(130).

作者：刘刚