医药行业是国民经济的重要组成部分, 随着国家政策及医疗体制改革的不断深化, 对医药行业的发展产生巨大的冲击, 行业集中度不断提高, 企业面临着机遇和挑战, 怎样才能在市场竞争中处于优势地位, 如何精细化管理, 促进企业的持续发展, 是企业迫切需要解决的难题。。凡事预则立, 不预则废, 对于企业尤是如此。全面预算管理作为一项综合性、系统性的管理工具, 以实现企业战略目标为核心, 合理引导资源配置, 对改善企业经营管理具有重大意义和积极作用。
预算管理产生于19世纪的英国, 历经百余年的发展, 预算管理理论日趋成熟, 在西方企业广泛应用并被验证了其有效性。我国是近30年才开始引入全面预算管理这一管理工具, 但是我国的国情和企业管理的基础不同于西方企业, 不能机械照搬, 必须加以改进, 制定出适合自己的理论体系。在我国全面预算管理的发展主要依靠三股力量:一是理论界的探索, 二是政府部门的行政推行, 三是国企等大型企业的率先实践。自2000年起, 财政部联合各部委陆续发布关于预算管理的法规文件和应用指引, 大型国有企业在政府推动下率先实行全面预算, 经过这几十年的探索与实践, 积累了一些好的经验, 同时也让众多的民营企业对全面预算管理的作用有了深刻的认识, 也都开始尝试在企业应用预算管理工具。
H医药集团是一家优秀的民营企业, 总部位于北京, 旗下有四个业务版块:西药板块、医疗器械板块、中药饮片板块、医疗卫生板块。北京有1个西药生产企业、3个中药饮片生产企业, 5个销售公司, 3个医院, 外阜有1个医院, 4个销售公司, 分别分布在内蒙古、广东、重庆等地。由于H集团各子公司间业务关联度很高, 子公司是集团战略的组成部分, H集团对下级各子公司采用集权型的管理模式, 子公司接受集团总部整体的监督、管理、协调、考核, 同时接受总部提供的中央共享服务, 从而实现战略协同效应。
全面预算是集团管控的重要内容, 没有预算管理, 就无法全面实施集团管控。医药行业又是资金密集型企业, 为了降低财务风险, 保障实现企业目标, 实施全面预算管理势在必行。H集团从2013年引入预算管理, 集团董事会及管理层一直高度重视这一工具的使用, 并注重这一工具与其他管理工具的有机结合。反观这几年全面预算实施的过程, H集团借鉴和学习大型国企或同行业企业的经验, 结合自身的经营环境和发展阶段, 选择适合自己的管理方法, 同时针对遇到的很多问题, 不断优化和改进, 逐步完善预算管理体系。集团的管理目标是形成事前以全面预算为龙头, 事中以经营分析为枢纽, 事后以绩效评价为保障的企业整体价值管理框架。
(1) 预算目标确定缺乏科学的方法。预算不是为了控制, 而是为了引导资源的合理配置, 帮助企业实现战略目标。预算管理实质是目标管理, 以目标指引行动, 预算目标设置的是否科学合理对预算管理至关重要。H集团在预算管理过程中, 曾一度存在着虚报的现象, 下级低报业绩指标, 提前打好埋伏, 高报费用指标, 为日后留有余地;也有子公司存在超额完成指标的情形;甚至有的单位到了年底突击花钱, 可谓乱象百出, 究其原因, 根源在于预算目标制定的方法不科学。比如销售部门低报收入指标, 是因为对销售部门的考核是超额完成有奖, 完成越多, 奖励越多, 人性是趋利避害的, 无关道德, 所以低报收入是人性使然, 可见这一现象是制度设计的问题, 是指挥棒在错误引导行为。比如费用的预算采用增量预算编制方法, 期末突击花钱的现象就不足为奇了。再比如超额完成指标的情况, 经过分析, 发现是预算目标计算口径与财务决算的口径不一致。
(2) 平衡计分卡的推行遇到障碍。预算管理如果没有预算考核的话, 只是一张漂亮的纸, 无法落地。平衡计分卡 (简称, BSC) 是个先进的预算考核评价工具, BSC把企业的战略目标分成四个维度:财务、客户、内部运营、学习与发展, 四个维度之间按顺序存在着环环相扣的因果关系, 形成一个闭路循环。在H集团应用BSC却遇到了很大阻碍, 总结推行不利的原因最关键的是, 在引进这一工具初期, 由于企业自身不具备有这方面技能的专业人员, 集团高价聘请了咨询公司, 结果由于咨询公司不了解企业管理的细节, 使BSC的设计流于形式, BSC在推行初期就遭受了重创;企业只得自力更生, 但仍然因为各种原因, 困难重重。一是, 因为BSC的复杂性, 涉及四个维度, 制定过程耗时太长, 数据体系庞大, 时间成本、沟通成本、人力成本都很高, 也容易造成考核部门和被考核部门之间的矛盾;二是, BSC起源于西方, 西方的企业成立周期长, 管理体系健全, H集团的管理现状与这些先进企业的差距是客观存在的, 不能为BSC的落实提供适宜的环境, 造成“水土不服”;三是, BSC的原理不易被员工理解, 员工只是被动地接受平衡计分卡, 在设计相关指标时, 只是把原来的考核指标按自己的理解重置于四个维度中, 换汤不换药, 更别说执行的效果会如何了。
H集团的超预算事项要履行严格的审批流程。超预算有两种情形, 一种是指标的金额超出预算了;一种是发生了没有报预算的额外事项。近几年国家对医药行业监管力度加大, 两票制、4+7、一致性评价, 这些政策对H集团的经营产生了很大的影响, 财务资金压力陡增, 市场格局发生振荡, 行业集中度提高, 市场份额重新分配。在这样一个频繁变化的市场环境和政策背景下, 企业必须迅速做出反应, 才能抓住瞬息万变的市场机会。但H集团对上述超预算的管理缺乏灵活性, 对预算外事项的审批流程极为冗长烦琐, 二级子公司将预算外事项报到集团公司, 经过层层审批后, 待领导层做出决策时已错失了良机。
预算管理的关键要素有三点:全面性、适当性、标准化。标准化是指成本、费用、收入各项指标的制定要科学合理, 既要可实现, 又要有一定的前瞻性, 还要能承接企业的战略目标。战略目标一般涵盖未来的3-5年, 根据战略目标确定未来1年的经营目标, 这就是预算目标, 再由预算管理委员会将年度的预算目标层层分解到各个子公司和部门, 直至个人, 人人头上有指标, 以指标引导个人的日常工作, 这就是预算管理的全面性。如何制定合理的预算目标?标杆是内部标准和外部标准, 内部标准是企业过去的客观实际, 但过去的数据会包含一些既定的不合理性, 容易使企业坐井观天, 盲目管理;外部标准有行业标准, 市场标准、法规标准, 通过与外部标准比较, 可以发现自身与外界的差距, 促使企业挖掘形成差距的原因, 不断提升企业经营管理水平。
对于H集团存在的预算目标问题, 关键是要建立完善的预算目标体系。财务部会同预算执行部门把历年的数据找出来进行分解、分析, 做了大量基础性工作, 标准不断得以完善。对费用的预算采用零基预算法, 将费用分为两种类型, 一种是运行性费用, 一种是事项性费用, 运行性费用是指这个部门相对固定的费用事项, 不管做不做事, 不管有无收入, 这些钱必须花, 比如房租, 没有多大下降空间, 事项性费用是针对具体事件的, 它没有持续性, 去年没有今年有, 针对这些具体事项来评估是否有价值去做, 也就是将费用的预算标准与工作内容、工作绩效挂钩, 从而避免了高报和突击花钱的乱象, 形成良性循环, 为预算控制提供了合理的依据。标准的制定方法有业务量动因法, 收入动因法、年度总额法, 比如销售费用与收入挂钩, 差旅费与业务量挂钩, 招待费实行年度总额法, 对于主要财务指标应构建动因分解模型, 为预算目标的确定提供标准化的操作方法。
BSC的核心是平衡, 通过设置指标的权重来达到财务指标与非财务指标的平衡, 企业长期目标和短期目标的平衡, 定量考核与定性考核的平衡, 结果性指标与动因性指标的平衡。通过找出四个维度的内在逻辑联系, 设计考核指标体系, 使指标覆盖每个组织、部门, 甚至每个员工, 使每个员工的行为始终聚焦企业战略目标。但BSC对企业的管理水平要求很高, 陈春花曾说过, 一个企业的管理水平不能超过经营水平, 否则对企业的发展极其不利。H集团以BSC理念为指导, 分析企业战略目标的驱动因素, 以及指标的可获得性, 根据企业实际管理水平, 把四维度改成二维度, 称其为二维平衡法。
二维平衡法是将考核指标分为两大类, 一类是经营指标, 定义为能够影响企业当期损益的指标, 比如成本、费用、毛利率等;一类是管理指标, 定义为反映一个企业管理状况的指标, 管理指标不会影响当期损益, 或者影响很小, 但对企业以后期间的经营会产生长远影响, 比如客户满意度、人员流失率、财务规范性等。二维平衡法对不同的组织、部门考核时, 要先将组织、部门区分为不同的责任中心, 针对不同的责任中心确定考核的起点和管理的重点, 从而确定考核指标体系, 对指标分别设置不同的权重。具体如表1所示:
财政部联合四部委在2008年发布的企业内部控制基本规范中, 关于预算管理有一项原则是适用性原则, 当企业的经营环境发生变化, 企业应与时俱进, 对预算进行必要的调整, 预算调整体现了预算的柔性, 适用性原则与预算管理的刚性原则并不相悖, 刚性并不代表一成不变的, 刚柔并济才能合理地把握预算控制的尺度, 才能实现预算管理的最终目标。预算调整分为两种, 一种是目标内调整, 一种是目标调整。目标内调整只是在各预算项目间进行调整, 不突破年初制定的总目标, 后一种目标调整则是改变了年初的经营目标。这两种目标的属性不同, 所以对调整的最终审批层次不同, 目标调整要上报到董事会进行终审, 目标内调整则由预算管理委员会审批, 报董事会备案。目标调整必须符合以下几种情况之一, 国家政策发生重大变革、市场竞争环境发生重大变化, 发生不可抗力等, 只有满足这些条件才可以调整年度预算总目标。H集团将这些调整的程序和原则都在预算管理制度中予以明确。
为了防止预算僵化对企业发展的制约, H集团预算控制中采用了一些具体的操作方法来实现预算调整, 其中一个方法是“预算资金池”的应用, 预算资金池相当于预算差额的蓄水池, 预算资金池的工作原理是, 在不突破年度总目标的前提下, 以季度为周期, 结合滚动预算的方法, 将预算差额在季度间调剂。具体来说, 一季度的预算差额可以结转到二季度或之后的三四季度, 二季度差额以此类推, 至于结转规则, 公司可自行规定, 可以只允许结转一个季度, 也可以结转多个季度, 但下个季度一般要消化前一季度累计差额的50%, 以保障全年预算目标的实现。资金池=实际利润贡献-预算利润贡献, 可能为正, 也可能为负, 正差负差在年度总额内均可结转, 相当于给部门释放了一定的权限, 可以不履行超预算审批流程。实践表明这一工具的使用, 更能激发各部门、各单位执行预算的积极性, 更能提高工作效率。
对于没有上报预算的额外事项, 不能靠资金池的办法解决, 但市场是多变的, 总有些变化是无法预计到的, 如果走预算调整流程, 同样会对工作效率产生负面影响。预算外费用的管控过严过松都不合适, H集团采用了预留部分预算额度的办法, 为了保持预算的刚性, 预留额度不可过大, 并应对不同层级给予不同的额度权限。这一方法的应用须注意实施预算的时期, 在实施预算初期, 可以把权限下放给子公司总经理或部门负责人, 在预算管理较为成熟时期, 或发展稳定时期, 预算编制准确率较高, 应把预留权限上收到集团管理层面来管控, 拿出一定的比例作为准备金, 比如收入的5%, 超出比例就必须走预算外审批流程。
全面预算管理是一项综合性管理工具, 同时承接企业战略, 与经营分析和绩效评价构成企业整体的价值管理链条。充分发挥全面预算管理在企业集团发展中的价值引导作用, 并在实践中不断优化完善, 使其持续契合企业精益发展的需求, 助力企业有效应对复杂的外部经济形势和经营压力, 为企业战略目标的实现保驾护航。
摘要：经历了改革开放40年, 民营经济不断发展壮大, 成为推动我国经济发展不可或缺的力量。近年来, 我国经济由高速发展阶段转向高质量发展阶段, 结构调整和制度变革促使民营企业必须由原来的粗放管理向精益管理转型升级。医药行业关系国计民生, 是受国家政策影响最多、最深的行业之一, 政策导向带来市场格局的变动, 导致竞争加剧, 客观上对企业的管理能力提出更高的要求。全面预算管理作为提升企业管理水平的有效工具, 对改善民营医药集团企业经营管理具有重大的现实意义。本文以H医药集团公司为典型案例, 在分析加强全面预算管理在民营医药集团应用的重要性基础上, 从预算目标的制定、平衡计分卡的应用、预算控制的方法等方面, 深入探讨了当前H医药集团全面预算管理应用中存在的问题, 并针对性地提出了完善H医药集团的预算管理的对策措施:建立完善预算目标体系, 为预算控制和考核提供依据、借鉴平衡计分卡的原理创新出适合企业的二维平衡法、完善预算调整流程和制度, 增强预算控制灵活性, 以期有效发挥全面预算管理的价值引领作用, 促进民营医药集团公司经营效益和管理水平的持续提升。
关键词：民营医药集团,全面预算,预算管理,平衡计分卡
[1] 刘凌冰, 张天昊, 韩向东.集团公司全面预算管理模式适配模型研究——基于神华、华润和国投集团的多案例分析[J].财务研究, 2016 (6) .
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