推行全面质量管理步骤

推行全面质量管理步骤（通用9篇）

推行全面质量管理步骤 篇1

1．5S管理推行的步骤（11-STEP）步骤1：成立推行组织

※ 成立推行委员会及推行办公室

※ 岗位责任确定

※ 明确分组及责任者

步骤2:拟定推行方针及目标

方针:推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集一流形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场·现物、提升人的品质

目标:期望之目标先予设定,做为活动努力之程度及执行过程之

成果检讨

例一：增加可使用面积20%

例二：走道被暂用次数降到每月三次以下

例三：有来宾到厂参观,不必事先作整理整顿

例四：第4个月各科室评分90分以上

步骤3:拟定工作计划

a.拟定5S管理工作计划做为推行及控制之依据

b.收集资料与观摩他厂成功案例

c.制定5S管理实施办法（奖惩办法）

d.制定要与不要的区分标准

e.制定不要物处理标准

f.制定5S管理考评办法

g.其他相关规定

步骤4:说明及教育 a.每个部门进行教育 ※ 5S的定义及目的 ※ 5S管理实施方法

※ 5S管理考评办法

b.新进员工报到后实施5S强化训练

步骤5:前期的宣导造势

5S管理要全员重视、参与

a.最高主管的宣言 b.举办各种活动及比赛 c.海报、推行手册 步骤6:5S管理导入实施

a.形式

行事

习惯

b.整理、整顿作战（1）前期作业准备

※ 责任区域明确

※

建立地、物标准

※

用具和方法准备（2）样板区推行（3）定点摄影

（4）公司“洗澡”运动

（5）区域划分、划线、标识（6）红牌作战

（7）目视管理及看板管理（8）明确5S时间

步骤7:考评办法确定

a.加权系数:困难度、人数系数、面积系数、教养系数 c.考核评分法

步骤8:评比考核试行

a.现场查核

b.5S问题点质疑、解答

步骤9:评鉴公布及奖惩

依5S管理实施办法,并用看板公布成绩,每月实施奖惩。

步骤10:检讨修正

各责任部门依缺点项目改善修正 1.QC七手法 2.IE工程改善

步骤11:纳入定期管理活动中

推行全面质量管理步骤 篇2

一、全面预算管理的内涵和主要做法

(一) 全面预算管理的内涵

全面预算管理是按照企业制定的发展目标, 层层分解落实, 下达于企业内部各个经济单位, 以一系列的预算编报、审定、控制、协调、分析、考核为内容, 建立一整套完整的科学的处理系统程序, 将各单位的经营目标与企业发展战略目标紧密结合, 对其分工的经营活动和投资活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理体系。

(二) 精心设计, 夯实基础

推行全面预算管理工作, 首先围绕企业战略, 确定工作目标, 根据工作目标设计工作思路, 夯实各项前期准备工作。做到目标明确, 思路清晰, 才能实现方法的正确和取得实效。 (1) 明确工作目标; (2) 确定总体思路; (3) 建立制度体系; (4) 全面宣贯培训; (5) 夯实管理基础。

(三) 建立管理体系, 强化管控能力

全面预算管理体系, 是在明确总体目标、确定工作思路以及做好设计准备工作的基础上, 以预算组织、预算目标体系、预算编制、预算执行与监控、预算考评五大模块为核心实现公司的整体战略规划及年度经营目标, 有效地强化公司管控能力。

1. 建立组织体系, 提供组织保障

全面预算管理作为一种管理控制系统, 需要相应的科学组织机构才能在企业内部得以顺利实施。领导要高度重视全面预算管理工作, 坚持“高效有力、经济适度、全面系统、权责明确”的基本原则, 亲自参与到全面预算管理工作中来, 对全面预算管理提出了明确的工作要求, 由总会计师具体负责全面预算管理的组织实施。为加强对全面预算的组织和协调, 设立了由全面预算管理决策机构、日常管理机构、执行单位组成的三级组织体系, 明确了相应的权利和责任。

2. 确定指标体系, 划分指标层次

预算指标体系分为两大类:财务预算指标和技术经济指标。按照预算执行主体承担责任和性质不同, 将预算指标分为三个层级:一级指标、二级指标、三级指标。公司预算管理层负责一级指标, 主要财务指标包括:主营业务收入、利润总额、E V A、资产总额、负债总额、所有者权益、资本支出等;技术经济指标主要包括:主产品产销量、外购电量、耗煤等以及重点工作任务。归口管理部门 (责任预算) 和控股子公司负责二级指标, 财务指标主要是销售收入、成本费用、单位产品耗电量等;技术经济指标主要是主机利用率、原料、燃料、动力消耗量等。职能部门 (部门费用) 和二级核算单位负责三级指标, 财务指标主要是变动费用、可控费用等;技术经济指标主要是燃料动力消耗、库存定额等。建立指标体系, 明确预算目标, 便于预算责任落实。

3. 确定编制方案, 体系实现联动

全面预算管理以战略规划和年度经营目标为导向, 预算编制必须以此为依据, 确定年度经营计划和投资计划, 在各专项计划形成的基础上, 根据工作量、消耗定额和费用标准、价格等因素并采取一定的预算编制方法, 编制经营预算和投资预算, 然后编制融资预算, 最后形成财务预算。各项预算相辅相承, 密切关联, 前后衔接, 勾稽关系准确, 形成一个完整的体系。预算编制按照“管什么、编什么、归口分级”的分工原则, 采取“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”两上两下的程序进行, 具体程序是:目标下达、编制审查、上报批复、下达执行。全面预算管理报表体系分为:职能部门可控费用报表、责任预算报表、公司整体预算报表 (经营预算、资本预算、薪酬预算、筹资预算、财务预算) , 设计要求是整体框架系统化并实现横向纵向联动。

4. 实施预算考核, 严格责任挂钩

成立计划——预算——考核一体化管理考核小组, 经公司J Y K一体化领导小组和全面预算管理委员会授权, 作为公司预算执行考核主体, 行使预算考核职能。考核指标体系按三部分设定:关键指标、个性指标、约束指标。对职能管理部门除考核各部门可控费用预算执行外, 还连带考核责任预算执行, 严格预算责任挂钩。预算考核程序、考核奖法等公开、公平、公正, 预算责任有效落实。

5. 建立信息系统, 提高流程效率

根据公司全面预算报表体系, 在久其通用数据管理平台下, 建立了全面预算报表系统, 设置了完备的计算和审核公式, 以参数和任务的形式下发并组织编报;在财务核算U8系统中, 建立了预算执行数据提取的U F O报表系统, 实现了业务数据处理的同时, 预算执行数据的同步提取, 为提高预算编制、执行、分析、控制的效率, 加强过程监控, 提供了有效手段, 奠定了良好的基础。

二、实施全面预算管理工作的成效

实施全面预算管理是企业实现经营目标行之有效的管理方法, 通过推行全面预算管理, 实现有效的管理协调, 将预算指标作为控制的标准和考核的依据, 推动了公司管理的规范化和科学化, 促进了公司全体员工实现自我约束和自我发展, 提升了管理能力和管理效率, 使企业管理得到创新和发展, 从而使成本费用得到了有效的控制, 经济效益进一步提高。

(一) 责任目标分解落实, 确保了年度经营目标和重点战略任务的实现

发展战略规划是公司未来发展的中长期规划, 全面预算管理与发展战略规划紧密结合, 将其进一步细化和具体化, 确定年度经营目标和重点战略任务。通过全面预算管理工作的实施, 统一经营管理理念, 明确中长期发展目标和年度经营目标, 实现责任层层分解落实, 严格奖惩兑现, 激发了管理的自觉性和动力, 增强了管理意识和理念, 提高了管理能力、管理水平和责任心。通过预算的预测、预警和监控等手段, 定期对战略规划和年度经营目标进行科学的分析, 提出应对防范措施, 适时调整战略规划和年度经营目标, 提升了公司战略管理的应变能力, 保证了公司年度经营目标和重点战略任务的实现。

(二) 资源合理配置和有效管控, 实现了管理效益最大化

公司在实施全面预算管理过程中, 实现了对各类资源的合理配置和充分利用, 并达到了对经济业务的事前、事中和事后有效控制的目的。在确定预算目标以及预算编制和平衡审定的过程中, 通过对各类资源按工作量和消耗定额或费用标准进行充分调配和利用, 达到了经济业务事前控制的目的;在预算执行过程中, 使各类资源参与经营活动和投资活动, 并实行严格的预算执行审批权限和程序, 达到了经济业务事中控制的目的;通过预算执行差异分析和考核, 实现对资源实际利用效率和效果的评价和奖惩, 达到了经济业务事后控制的目的。将责任指标层层分解落实到各个单位、部门, 甚至细化到个人, 激发了各级领导和全体员工的工作积极性, 增强了责任感, 提高了公司各部门、各单位沟通协作的意识和方法, 工作效率和协作能力显著提高, 实现了管理效益最大化。

(三) 管理思路和方式的转变, 提高了综合管理能力和管理效率

实行全面预算管理, 将预算作为管理的载体, 公司通过对预算目标下达、监控、预警、分析、评价、考核等手段, 实现对预算目标的控制, 达到对子公司和其他基层单位实行间接控制的目的, 对公司重大事项决策进行统盘考虑和综合安排。管理思路、方式、方法有所转变, 变直接为间接, 集中决策和考虑公司发展的大事、要事和战略等重大问题, 总揽全局, 落实责任, 责权对等, 提高了公司综合管理能力和管理效率。

(四) 激励增收节支, 提高了降本增效的应变能力

全面预算管理由于实行严格的考核奖惩机制, 激励公司各责任单位和部门追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用, 确保完成和超额完成考核目标。编制预算时对主客观因素变化做出合理详实分析, 提出相应切实可行的措施, 实现收入的增长和成本费用的节约。并适时监控预算执行情况, 一方面在会计凭证的设计上满足监控需求, 即时发现预算执行情况, 提出预警信号, 及早做好控制。另一方面随时关注收入和成本实现及变化趋势, 对经营风险和财务风险影响收入增长和成本节约的可能性作出迅速有效的预警和反应, 提出应对方案, 提升了增收节支、降本增效的应变能力。

(五) 正确评价工作效绩, 调动管理积极性

全面预算管理将分解的预算指标作为考核所属单位和个人业绩的主要依据, 公司要求每月分析预算执行情况, 每季进行经济活动分析, 重点进行实际完成与预算目标的比较分析, 便于考核评价其工作业绩, 以此为依据进行奖惩。进一步调动了所属单位和员工参与管理和善于管理的积极性和主动性。

(六) 实行考核联动机制, 有效发挥管控能力

通过建立和完善J Y K一体化管理考核办法, 考核小组对职能管理部门除考核部门费用预算执行情况, 同时还要考核责任预算执行, 实行各单位、部门预算项目执行与职能部门责任预算严格责任挂钩, 联动考核, 有效地发挥了职能管理部门的管控能力和水平。

三、推行全面预算管理工作的体会

推行全面质量管理步骤 篇3

全面预算是以货币及其他形式反映的有关企业未来一段时间内全部经济活动的目标及行动计划与相应措施的说明。全面预算通过明确企业内部各责任主体的责、权、利，将企业某个期间的经济活动及目标落实到了每一责任主体、每一个人，这样不仅使公司经济效益的实现和提高有了坚实的基础，也为考核评定各责任主体提供标准和手段。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更加复杂的变化，需要有力的预算制约手段来有效地规范三者之间的关系。

一、树立全面预算观念，建立预算管理体系

“全面预算”是一个具有多重涵义的概念。从内容上看，全面预算应当涵盖企业内部的各项业务活动，包括财务性的与非财务性的活动；从预算执行主体来看，全面预算应当既涉及企业上层领导组织又涵盖最基层的组织和个人；从预算参与人员来看，全面预算应当涵盖企业的全体员工。这样预算才会具有全面控制的能力。

河北建投公司在推行预算管理时充分考虑了“全面”的涵义，并在制定预算管理制度时给予了重点体现。不仅所制定预算的内容包括了业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，涵盖了公司的全部经济行为，而且通过对预算指标的编制分解、执行控制、考核奖惩等过程，将公司的经营管理转化为全员参与管理，关心企业的有效机制，通过将预算目标由上至下和由下至上的分析和分解，使全员参与了企业的管理过程，并使全体员工明确了企业的奋斗目标，掌握了实现的措施，还使他们了解了自身担负的职责。

按照上市公司规范法人治理结构和现代企业制度的要求，该公司制定了不同层次的预算管理制度：

1.董事会层次预算管理制度，具体体现在《公司章程》、《股东大会议事规则》等制度中有关预算管理的条款。

2.经理层的预算管理制度，公司制定了《预算管理办法》、《预算编制的具体要求》等专门文件，辅以《总经理工作细则》、《分公司总经理工作细则》等其他管理制度中有关预算管理的条款，形成经理层预算管理制度体系；同时成立预算管理工作小组作为其工作机构。

3.分公司经营层的预算管理制度，根据公司经理层的制度和年度预算总经理工作报告及年度预算管理办法，由分公司经营层结合自身的经营管理特点制定具体的预算，经总经理办公会批准后试运行，经董事会批准后正式执行。

预算管理实行分级管理，一级为公司总部，即经理层；二级为分公司及控股子公司，即经营层。针对是否具有法人资格，对分公司及控股子公司的管理区别对待，对于分公司进行紧密管理，将其业务、资本、财务等预算全面纳入管理范围，严格控制；而对控股子公司则根据公司整体发展规划的需要提出利润要求，公司相关预算管理制度由子公司参照执行。

二、合理、准确地编制预算，夯实预算管理的基础

预算方案本身是否合理，是有效实行预算管理的基础。在编制预算时，公司围绕其经营战略，实行总量平衡，坚持积极稳健和以收定支原则，既保证预算目标切实可行又保证预算目标的激励作用。

在编制预算时，将目标利润作为终极指标。首先，根据董事会制定的公司发展战略、预期发展目标，结合对宏观经济形势的判断，提出年度目标利润和经营指标；其次，对年度历史数据资料进行对比分析，确定预算指标的可行性。

预算编制按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

业务预算包括销售预算、成本预算、费用预算和采购预算。1.销售预算是业务预算的起点，其他业务预算都以其为基础。首先由销售部门进行市场调查和预测，然后确定预测业务量和价格以及提供的商品或服务结构，据此编制销售预算。销售预算要细化到明细项目及单位，如酒店餐饮收入要细化到各餐厅，房租收入要细化到各楼层，商场收入要细化到各品牌等。2.成本预算和采购预算根据销售预算确定业务量所需的商品、原材料的数量和预测市场价格以及存货的期末库存量来编制。成本预算与销售预算要符合配比原则。3.费用预算分为人员费用预算，与资产相关的费用预算、经营业务费用预算、管理费用预算和财务费用预算。费用预算必须保证其必要性和合理性并与销售预算配比。业务预算采用固定预算和弹性预算的方式，一般采用增量预算的方法编制，但是新增项目必须采用零基预算方法编制。所有业务预算都需计算现金金额，为编制现金流量预算提供基础。

资本预算按董事会制定公司发展战略和实际经营的需要编制。资本预算采用零基预算、概率预算的方法。对于每一投资项目，必须附有项目可行性分析，包括业务可行性分析和财务可行性分析。

筹资预算根据实际经营和投资的资金需求编制。财务部门根据公司年度经营计划及资本预算计算需筹资的额度，并按最佳资本结构分析确定应采取的筹资方式，针对不同的筹资方式和资本成本率计算应支付的利息、股利。对于原有的银行借款编制还本付息预算。

财务预算在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上编制。财务预算包括现金预算、资产负债预算和利润预算。编制财务预算时，尤其将现金预算作为重点，对资金流转的平衡严格控制，从根源上控制公司的财务风险。

预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

首先，制定年度目标利润和经营目标，经可行性分析后同预算编制政策、依据一同写入《总经理报告》，经总经理办公会审议后，由总经理签批下达。其次，由各经营单位按照公司下达的指标，编制出本单位的预算方案（指草案，除特别指明，以下同）上报。经营单位编制预算采用“自下而上，上下结合”的程序，由全部职能部门参与，各负其责，保证预算数据的真实可行。再次，对经营单位上报的预算方案进行汇总，并与其反复沟通、充分协调，提出初步调整意见由经营单位予以修正。最后，在修正的基础上编制出公司预算方案，经总经理办公会讨论后上报董事会审议批准，批准后正式执行。

三、加强预算执行控制，确保预算目标实现

全面预算执行控制，针对的是预算的实际执行与操作阶段，是全面预算管理的核心阶段。预算目标能否实现，很大程度依赖于执行控制是否有效；同时，预算执行控制连接着编制和考核，为评价和考核提供依据。

公司预算的执行是以刚性约束为基本条件，预算下达后，各经营单位将其作为组织协调各项经济活动的基本依据，将各项指标分解到各部门、各环节和各岗位，明确各级责任人，形成全方位的预算执行责任体系。

预算在执行过程中进行实时监控。财务部门按责任单位定期编制预算执行情况表，详细列明各项预算指标的实际值、预算值、比较值等，分析预算的进度，对于差异较大的事项、例外事项、重点事项逐一比较，将异常情况及时反馈到相关部门，采取相应措施纠正偏差，保证预算目标的实现。预算在执行过程中实行“信息双向反馈”，财务部门通过财务指标分析发现影响经营的异常情况，及时反馈到经营部门，采取有效措施应对；经营部门发现由于经营变动可影响财务状况的事项，及时反馈财务部门，由其提出改进建议。

资本预算作为重点事项控制，资本性支出采用报告制度。对于每一笔资本性支出，经营单位必须以书面形式上报公司批准，报告中附有支出的必要性说明、是否为预算内支出等内容。

预算外支出作为例外事项控制。每一项预算外支出经营单位必须以书面形式上报公司，并附有详细说明，包括支出的性质、内容、必要性，如为资本性支出，还应附有可行性分析及收益预测。预算外支出必须经预算管理工作小组审核后，由总经理审批。

财务部门定期编制预算执行情况分析，从财务状况、经营成果、现金流量等方面监控财务预算的执行情况。分析中对收入、费用、利润等各项指标及现金流量、资本性支出、资产负债的变化逐一进行分析，特别强调资金流转的平衡，以控制支付风险。采用因素替代等方法对执行过程中出现的重大差异进行数量分解，找出根本因素并确定其对预算目标的影响，提出改进的措施和建议，促进预算目标的完成。

四、科学考核预算结果，充分发挥预算的激励作用

预算结果的考核是预算管理的一个重要环节。它是否合理，很大程度决定了预算激励作用的发挥，从而影响预算管理的功效。

在预算考核过程中，公司将预算执行情况与经营者的利益直接挂钩，由财务部和人力资源部共同控制。每月由财务部提供预算指标的完成情况，人力资源部据此核定经营者应发放的工资总额并加以控制。预算年度终了后，根据预算执行的结果确定经营者的奖惩。

在预算考核过程中，公司充分发挥内部审计的监督作用。由审计部定期对预算执行情况进行审计，合理界定预算偏差的主观因素和客观因素并形成审计报告，作为预算考核的重要参考资料。

经过几年的实践，公司取得了以下成效：

一是增强了员工的管理意识和素质。全面预算管理的实施，改变了过去“预算=计划数”、“预算=财务指标”、“预算是财务部门的事”等错误观念，使全体员工自觉自愿地参与到企业管理中来，增强了管理意识；同时培养全体员工树立 “成本效益”观念，提高了员工的素质。

二是取得了较好的经济效益。由于实行了全面预算管理，严格控制了成本和提高了经营收益，公司取得了较好的经济效益。公司的经营呈逐年上升趋势：2006年主营业务收入198932万元，较2005年的194643万元增加了4289万元，增长2.2%；较2004年的180993增加17939万元，增长9.91%。财务状况良性发展，截至2006年末，公司资产负债率由2003年末的78.18%下降到了64.38%。

如何推行全面预算管理 篇4

(一) 预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

(二)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

(三)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务，

因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

(四)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标――利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

推行全面质量管理步骤 篇5

发布机构：杭州财税 发布时间：2010-09-17 阅读人数：

◎ 浙江省华源电热有限公司赵宁

浙江省华源电器有限公司成立于上世纪90年代中期，经过十几年的发展，从原来山沟沟里的小作坊到现在地处富春江经济开发区，占地60余亩，建筑面积3万多平方米，拥有多项核心知识产权的高新技术企业，公司发展的重心也正逐步从研发为主转向市场，正努力形成科研成果的产业化。近几年，公司每年业绩增长超过50%，目前已初具规模，未来3-5年的发展目标是成功在创业板上市，是富阳地区13家拟上市公司之一。在这个过程中，引入科学的管理方法发挥了决定性的作用，其中，推行全面预算管理便是一项重要举措。

一、明确预算管理的目的从山沟沟里走出来，原先的小作坊式的管理已不能适应公司的发展，要做大做强，必须建立科学合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作计划性不强，想到哪做到哪，正在成为公司发展道路上的障碍。公司战略目标的实现，中间要经历艰苦奋斗的过程，必须将未来的目标结合现有的实际状况，制定出切实可行的计划，并付诸实施，老板深深认识到这些。在2006年，公司开始推行预算管理。

将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过企业内部管理活动得以实现，利用全面预算管理来规范企业的各项管理，使之规范化、科学化，是公司推行预算管理的目的。公司当时各部门管理水平还很低，相当一部分管理者对预算管理的认识几乎为零，财务部人员利用专业的相对优势，责无旁贷地担负起建立预算管理制度、组织协调各部门完善预算管理所需的基础工作，包括对各部门员工的动员及培训、各部门预算编制过程中的辅导、协调以及预算分析考核等工作。

二、预算管理制度的主体和建立原则

全面预算管理是一个庞大的系统工程，涉及面广，技术性强，一个环节出现问题都会直接影响到整个预算管理的顺利进行。因此，预算管理要特别重视规章制度的建设，使全面预算管理的实施有章可循。由于公司规模小，不可能像大的集团公司那样，设专门的机构部门来负责预算管理的相关工作，只能因地制宜，遵循成本效益原则。财务部根据预算管理的基本要求，结合公司实际情况，依据公司现有的内控制度，制定了包括基本制度、工作制度和责任制度三大类的预算管理制度。在制定过程中，特别注意到制度的可操作性及制度建立后的贯彻执行的问题，既要满足全面预算管理的需要，又要简便易行；既要保持制度的相对稳定，又要能适应情况的变化而适时修订；既要维护制度的严肃性，也要允许在制度允许范围内，合理解决一些特殊问题。

三、做好预算管理的基础工作155 人次

实施全面预算管理不仅必须企业领导的认可和支持，更需要全体员工的配合和参与。全体员工是预算的执行者，推行预算管理必须以人为本，大家积极参与到编制、执行和控制中来，才能将预算管理做好。首先要转变观念，提高全体员工的管理意识，公司聘请专家组织对各部门员工的培训，使大家认识到预算管理的重要性和必要性。公司上下员工有了这样的共识，为之后预算编制、执行奠定了良好的基础。实施全面预算管理必须加强各项管理工作，首先必须做好基础工作，这也可以帮助提高各部门的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基础工作没做到位，如原始记录不完整、定额不准、价格工作不到位等等。财务部会同各相关部门，找出当前管理中必须要有的原始记录，进行必要的完善，既要考虑到管理需要达到的目标，也要考虑到管理成本，尽量做到全面完整、真实可靠、序时及时。针对原先定额不标准，重新修订了消耗定额、工资定额、费用定额等，使之更接近实际，更趋于合理。制定计划价格，编制计划价格手册，为预算的编制、控制、分析和考核提供了依据。

四、预算的编制过程

1.预算目标的确定及分解

在编制预算的过程中，首先是确定预算目标及目标的分解，以企业战略规划和经营目标为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，将企业战略规划和经营目标具体化、数量化，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各预算执行部门反复协调、测算确定，使之成为预算期内企业从事生产经营活动的指南。通过预算目标的层层分解和细化，将企业预算目标转化为各部门、各层次以及每名员工的责任目标和工作目标，从而明确了企业及各部门的工作重点和方向，提供了评价各部门和员工工作绩效的标准。同时注意目标制定既要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应，具有一定的弹性和应变能力；也要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。考虑到公司现有产品的不同生命周期需采取的不同营销策略对预算目标的影响，确定预算目标的重点，如尚处于市场培育期的新产品，公司采用的高定价搞促销策略，预算目标的重点是将公司人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上，此时，利润目标就不是该阶段的预算重点。对处于市场成长期次新产品，营销重点在保证良好的产品质量和售后服务方面，与之相适应的预算目标是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡，利润目标是该阶段的预算重点。

2.构建预算指标体系

主要包括财务指标和非财务指标。财务指标上考虑了企业的产能、销售和利润三类指标；非财务指标上考虑了市场占有率、行业排名、企业创新能力、新产品开发能力、客户满意度等指标等，用以衡量企业的经营水平和满足客户需要能力，综合反映企业战略规划和经营目标。通过明确各责任中心的预算指标，将预算指标进行分解。

3.预算编制

公司的预算编制采用了自上而下、自下而上、上下结合的互动、灵活的编制方法；首先由董事会根据预算目标下达预算期内的预算草案，然后各部门将预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给董事会；董事会根据反馈意见，经过综合平衡后最终确定审议批准并下达执行。全面预算从编制到审批下来，经过自上而下、自下而上的反复，在预算编制和审批过程中，各部门之间加强了交流和沟通，从而使预算更加合理和准确，使预算既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。

五、预算的执行控制及分析考评

1.预算的执行与控制

预算的执行必须以预算为标准进行严格控制，预算的执行与控制是整个全面预算管理系统的核心环节。预算的执行和控制相辅相成，有执行没有控制，执行将处于不确定状态，有控制没有执行，控制也是空中楼阁。因此，预算的执行与控制是企业能否实现预算期内各项经营目标的关键。公司各预算执行部门严格以预算为标准从事各项生产经营活动，在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施，做好预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司刚刚开始推行全面预算管理，大家对预算管理还不够熟悉，加之外部市场的变化，导致有时预算与实际偏差较大，及时调整预算显得尤为重要。在执行过程中，通过不断分析、调整，逐步趋于完善，使预算既保持一定的灵活性，又不失控制力，保证了预算的顺利执行。

2.预算的分析考评

推行全面质量管理步骤 篇6

1 高校科研进行质量管理的特殊性分析

1.1 高校科研质量管理的作用

加强高校科研工作的质量管理对于科研效率、科研产出、科研效益及人才提升均具有极为重要的作用。首先，质量管理是高校完成科研任务的重要保证。科研立项是高校开展科技活动的主要方式，在项目任务的总体规划下，通过人、财、物的合理投入及过程展开，来实施科研活动，从规划、投入到开展、产出，整个过程充满了变数，只有实施系统化的质量管理，才能保证科研任务的高质量完成。其次，质量管理是高校科研工作自身发展的需要。高校科研能力是高校实力与社会地位的体现，实施质量管理有利于高校科研的社会竞争力及科技经济效益的产出，对高校自身发展也是至关重要的。再次，质量管理是提升科研人员素质能力的有效途径。高校科研项目往往具有高标准、高强度的特点，是锤炼科研人员研究能力、提高科研人员科研素质的有效途径，正是通过高质量的科研活动，才能使科技创新人才脱颖而出。再者，实施质量管理也是顺应外部环境发展的客观需要，高校科研与经济社会的结合更为密切，高校科研成果不仅产出要快，质量要高，还要符合市场预期，并有助于国家整体竞争力的提升。

1.2 高校科研质量管理的特殊性

和企业质量管理相比较，高校科研质量管理存有许多特殊性。首先，高校科研活动的隐性化特征为质量管理带来了难度。科研活动是一项探索未知世界的活动，它以人的内在假设、论证、判断等内在逻辑思维为主，即便开展一定数量的科学实验或演绎计算过程，也是为内在逻辑推理判断服务的，而难以用外界的管理制度与支配力量对其进行控制。当然，尽管每个科技工作者的探索目标、研究过程与思维方式并不相同，但科学探索与思维的规律却是一致的，因此，只有充分认识科研活动的隐蔽性，才能寻找到切实的过程性管理方法。其次，高校科研活动的非量化为质量管理带来了难度，即难以对科研人员的科学项目研究过程进行稳定的评价。由于科研活动的隐蔽性，很难对项目开展进行直截了当的观察、计算、对比、分析和评价，即便能够使研究人员的假设与论证过程显化，也无法以简单量化的标准去衡量。再次，高校科研活动的非标准为质量管理带来了难度。科学研究是一个动态过程，既不能以统一标准去衡量不同的研究项目，也不能以统一标准去衡量同一个项目的不同过程。研究过程的每一个阶段都在变化之中，随着探索与研究的深入，人的认识在不断提高，和最终成果的距离也在一步步靠近，这其中每一个环节的质量管理都将因时而变，使科研管理具有非常突出的特殊性。

1.3 高校科研质量管理的现状

推行全面质量管理步骤 篇7

近日, 大庆钻探工程公司围绕保障大庆油田4 000万t原油持续稳产目标, 确定全面推行“六定六化”管理, 打造具有大庆钻探特色的管理模式, 实现规范管理、标准化作业和流程监控, 确保钻井大提速, 推动企业科学发展、和谐发展。

“六定六化”管理主要内容包括:开展定标管理, 实现管理规范化;开展定序管理, 实现工作流程化;开展定置管理, 实现现场规格化;开展定量管理, 实现任务精确化;开展定责管理, 实现职责清晰化;开展定质管理, 实现取向认同化。大庆钻探力求通过推行“六定六化”管理, 全面夯实发展根基, 促进企业实现内涵式发展。

推行全面质量管理步骤 篇8

关键词：院务公开 民主管理 对策 启示

推行院务公开，是新形势下加强民主管理的有效方法，同时也是坚持以人为本、落实群众路线、构建和谐社会的重要举措。甘肃省地矿局第一地质矿产勘查院院务公开民主管理工作制度健全，形式多样，内容全面，重点突出，形成了院党委领导下的以行政为主体、以工会监督为主要形式的院务公开网络体系，使职工的知情权、参与权、选举权、监督权得到了落实，调动了职工的工作热情，推动了单位管理水平的不断提高，促进了全院各项事业和谐发展。

1 存在的问题及对策建议

近年来，一勘院院务公开民主管理工作在领导的高度重视和全体员工的共同努力下，取得了长足进展。但不可否认的是，在具体运作中，院务公开也存在一些影响工作深入发展的问题：

1.1 思想认识统一难。部分基层单位对院务公开民主管理工作重视程度不够，民主管理流于形式，对精细管理认识还有待进一步提高。少数干部职工民主意识还较淡薄，对院务公开、民主管理工作的重要地位和作用缺乏正确认识，重视弱势个体权益的事后维护，忽视源头机制维护。有的分工会干部忽视民主管理工作，认为民主管理工作是虚的，对职代会到底应该拥有哪些职权，认识比较模糊。

建议：不断加强院务公开工作的宣传力度，使领导干部职工充分了解院务公开对促进单位发展的巨大推动作用，督促他们从企业可持续发展的高度充分认识推动院务公开工作的长期性。从而进一步增强深入推进院务公开工作自觉性和主动性，切实把院务公开工作摆在重要议事日程，融入单位的管理体制、机制和制度之中，确保院务公开工作落到实处。

1.2 公开的内容避重就轻。主要表现在院务公开的“重形式轻结果”，公开内容不规范，公开的内容与职工需要了解的信息相关度不够，导致职工对工作的抵触和冷淡。另外只重视公开办事的结果，而忽视公开办事的程序，只重视公开职工群众的意见和建议，而忽视对职工意见和建议的处理结果等等。

建议：院务公开必须有规范的形式作为载体和保障。公开的形式必须可行、实用、方便、有效。院务公开在公开前必须经过审议，公开后要广泛听取职工的意见和建议，并积极予以反馈，做到双向互动。抓好院务公开的监督落实、整改落实，及时把整改后的情况再度向职工公开，确保院务公开的公正性。

1.3 职工代表参与民主管理的能力不强。部分职工代表对事关地勘院建设和发展的建议不多，针对性不强、可行性不高。部分职工代表的提案、建议没有广泛听取和收集所在单位、班组职工群众意见、建议，提案的代表范围不广泛，反映的问题不够深刻。部分职工代表存在着不能或不敢坚持原则现象，在审议时不愿或不敢提出反对意见，违心举手通过。

建议：各单位要严格执行职工代表选举条件，把好“入口关”。针对代表履责组织培训，让代表们充分了解自己的权利、义务及责任，提高职工代表的“身份意识”和参政、议政的能力、水平，从而全面提升职代会的质量。

2 几点启示

2.1 只有把上级要求与本单位的实际情况结合起来，确立明确的工作思路，才能促进院务公开工作的健康发展。清晰正确的工作思路，既是把上级指示精神具体化，创造性地开展工作，抓出本单位特色的需要；又是保证工作具体落实，扎扎实实推进单位全面发展的需要；同时也是避免打乱仗，使工作紧张而有秩序展开的需要。我们在认真学习领会上级关于推行院务公开的指示精神，反思过去地矿系统院务公开工作得失的基础上，坚持从实际实效出发，确立了实施院务公开的工作思路。这个思路的基本特点，就是通过抓院务公开带动单位全面发展，促进基层民主管理。换句话说就是：以实行院务公开的成果，来推动地勘单位全面发展；以地勘单位全面发展的成绩，来检验基层民主政治建设的效果，促进政治文明建设。按照这个思路去做，实行院务公开就不是“空对空”，更不是“刮一阵风”，抓一下就完了，而是要通过大量具体实在的工作，把它贯穿全年，坚持经常，最终在政治文明建设上见成效。实践证明，它确实起到了统一思想、振奋精神、提高标准、改进作风、凝聚干群、促进工作的作用。

2.2 只有充分发挥干部职工的工作热情，调动他们的积极性、主动性和创造性，才能使院务公开工作形成齐抓共管的局面。推行院务公开也是一项系统工程，需要努力优化结构和发挥各个层级的功能，这样，整个系统才能保持最佳的整合状态。我们在推行院务公开工作中，横向层面上，始终坚持班子统一领导、“一把手”主抓、工会协助、职能科室参与，把党政领导和职能科室的职责与院务公开的具体任务直接挂起钩来，较好地调动了领导和中层的积极性，为形成横向合力奠定了良好基础。在纵向这条线上，我们对科室、职工实行任务区分，把落实任务的情况与综合目标考核结合起来，建立激励和约束机制，鼓励大家各自干好各自的事，这就给全体干部职工增加了压力和动力。在足够的外部推力作用下，激发了他们的内在动力，主动性和创造性得到了充分发挥，为形成纵向合力创造了有利条件。

2.3 只有切实完善职工代表大会制度，充分发挥职能作用，才能赋予院务公开工作以实实在在的内容。职工代表大会是实行民主管理的基本形式，是職工行使民主管理的权力机构，担负着监督行政领导、审议重大决策、审查经费使用管理、维护职工合法权益等重要责任。同时，也是院务公开的主要载体。我们在实行院务公开工作中，按照有关规定，要求各基层单位认真落实职代会的各项职权，进一步完善职代会民主评议院领导干部制度，坚持重大事项提交职代会讨论通过，重要事项向职代会报告，不断充实和丰富职代会的内容，提高职代会的质量和效果，较好地落实了职工群众的知情权、审议权、决定权和评议监督权，建立了符合地勘单位发展要求的民主管理制度。实践证明，职代会的作用是其他任何形式的会议不可替代的，院务公开必须充分运用这个载体，才能保持较强的生命力。

2.4 只有把“上篇文章”与“下篇文章”一致起来，狠抓工作落实，才能确保院务公开工作终端落实质量。实行院务公开就好比是做一篇大文章，进行了部署、制定了计划方案，仅仅是做好了“上篇文章”，还要下功夫做好抓落实这个“下篇文章”。再好的计划方案，如果不抓落实，就会成为一纸空文，导致工作落空，达不到预期目的。因此，我们本着认真的态度，在抓落实上用硬功。采取跟踪监控、考核评估、检查奖评等措施，坚持在重要的环节上设关把口，如果不用心就过不去；具体实施过程中，有些工作未达到要求的，盯得很紧，如果不落实好就没有退路；充分运用表扬和批评的武器，大造舆论，如果那个环节不做好就很难受，不断加大抓落实力度。实践证明，抓落实虽然比较难，但只要决心大，方法对头，措施有力，坚持反复抓、抓反复，到底抓、抓到底，就能够推动工作落实，保证质量和效果。

参考文献：

[1]王安栋等.工会职工民主管理工作指导全书[M].北京工运研究出版社，2010.10.

[2]范鹏，王维平等.企业思想政治工作概论[M].甘肃人民出版社，2014.05.

推行全面质量管理步骤 篇9

全面加强农村集体“三资”管理

农村集体资金、资产、资源是群众普遍关注的热点难点问题，“三资”管理是否公开、公正、透明，成为农村稳定与否的重要环节。近年来，邹平县积极探索农村集体“三资”管理模式，推行“1234”工作法，全面加强对农村集体“三资”的监管，取得了较好效果。

一、建立一个中心，打造服务平台。按照“会计核算电算化、办公设施自动化、操作程序制度化、业务管理规范化”的标准和要求，各镇办成立了农村集体“三资”委托代理服务中心，下设“三资”监管办公室和农村会计服务、招投标和集中采购服务、农村土地流转服务、审计监督4个办事机构，形成了由监管办公室总协调、四个办事机构为依托的“四位一体”工作格局，实现了“三资”的集中代理，群众只要进一个门就能解决有关“三资”方面的问题。

二、完善两套流程，加强规范运作。一是完善资金委托代管流程。由农村集体“三资”委托代理服务中心对村集体资金统一进行建账核算、管理和公开，特别是在财务审批上积极推进三项创新：对征地拆迁、惠农政策等专项资金实行“专户制”；实行村级财务状况每月公开一次，粮食直补资金、征地补偿款、村级集体资产收益等群众关心的热点问题及时公开的“两公开”；实行每一笔村级财务支出入账，必须要有经办人、村民主理财小组、村委会主任和村支部书记

签字，村会计审核后方可入账“多方会签”。二是完善资产和资源统一监管流程。按照统一标准和程序，对资产和资源的经营、处置、收益情况进行指导监督。凡资产处置和资源发包等有关事项，首先征求村民代表、党员和群众意见，形成初步方案后交村民代表大会表决，按会议决议执行，有效防止个人说了算，实现了民主决策。

三、严把三个关口，突出监管重点。一是严把摸底关。在“三资”摸底清查过程中，按照以会计账目为依据，先账内、后账外，先资金、后资产、再资源的办法，对资金、资产、资源逐一进行摸查登记，一环紧扣一环，实行分级负责制，明确村支部书记是第一责任人，包村干部、责任区书记、包片领导等一一签字，逐级负责，确保摸底数据真实可信。二是严把公示关。清理工作结束后，所有的摸底内容进行一榜公开，然后根据村民提出来的质询重新核实，再次进行公示。对处置资产和资源所得及时向村民进行公示，租赁收益每半年向村民进行公示。三是严把建档关。公示结束后，以村为单位进行装订归档，登记造册，做到一村一本，实行村、镇、县三级监督。

四、落实四项制度，建立长效机制。一是实行审计备案制度。审计监督机构每年至少进行一次农村“三资”专项审计和村干部经济责任审计，对“三资”增减变化和保值增值状况进行检查。二是实行电子监管制度。投资30余万元，建立县、镇、村三级联网的综合信息管理平台，形成县级监控督察、镇办级财务核算和报表汇总、村级公开和咨询的三

位一体监管模式。三是实行规范处置制度。建立“三资”预算和重大事项申报制度，要求各村所有支出严格按照规定填写预算表，先预算、后花钱、再记账。农村“三重一大”事项必须进行“四议两公开一备案”。村集体资产资源出售、转让、承包、租赁等严格进行招投标。各村办公用品等集体资产的购置严格按程序进行集中采购。四是实行责任追究制度。制定“三资”管理监督责任追究办法，把“三资”管理的内容和要求，作为村级领导班子考核、村主要负责人“述询评”和各类评先评优活动的重要内容。严肃查处侵占农村集体“三资”案件，以及在农村集体出资的工程项目建设、物资设备采购、集体资产出让等农村经济活动中的权钱交易案件。