成本预算专员的岗位职责（精选15篇）
岗位职责：
1、负责项目的预、决算工作，计算施工工程量;
2、有成本或预算工作经验一年以上，条件优秀者可放宽;
3、对拟参与工程项目提供前期成本数据;
4、参与并负责与预算有关的投标管理工作，报价审核事宜;
5、检查支出及结余等财务情况以及合同工期执行和合同质量等级控制;
6、工程进度款支付的审核、成本核算等工作。
岗位要求：
1、大专及以上学历，工程管理、工程造价、暖通、环境等相关专业;
2、有招投标或预算工作经验一年以上;
3、熟练掌握CAD，精通本专业理论知识，熟悉工程图纸;
4、细心，耐心，良好的沟通能力、学习能力、计划与执行能力。
成本预算专员的岗位职责2
职责：
1.编制项目的施工图成本预算
2.参与项目拓展的可行性研究论证阶段的成本估算工作
3.建立的动态成本数据库，并开展成本造价市场调研，不断更新完善数据库
___对成本信息进行汇总、分析和监控，提出目标成本调整建议
___对设计变更、工程签证、技术核定进行审核
6.参与材料选型，施工方案、设计方案优化工作
7.参与招标、采购、洽谈签约工作
8.开展项目工程的结(决)算工作
9.各阶段目标成本及合约规划的编制
10.负责成本月报的编制及资金计划的审核
任职要求：
1.大专及以上学历，工民建或建筑工程相关专业;
___年以上成本管理经验，知名房企城市、项目成本管理经历;
3.有全过程成本管理经验者优先;
4.积极主动，善于沟通交流。
成本预算专员的岗位职责3
职责：
1、督促各项目及时做好竣工结算资料的收集、整理;
2、参与各项目的结算工作;
3、对项目工程技术档案管理有一定的编制分析经验;
4、拥有与客户沟通谈判的结算经验;
5、参加项目目标成本的编制;
6、参加项目动态成本的控制;
7、对项目实行成本内控管理。
任职要求：
1、熟悉工程图纸，具有一定的审结预算专业能力;
2、成本观念意识强，逻辑思维强，具有一定的数据分析能力;
3、团队协作能力强;性格积极阳光;
4、责任心强，抗压能力强，具有一定的沟通表达谈判能力。
成本预算专员的岗位职责4
职责：
1、负责编制项目成本预算，准确、全面地预测成本;
2、根据项目特性制定材料损耗标准用量;
3、定期对项目材料、用量盘点，杜绝资源浪费;
4、较熟悉建筑/防水市场劳务价格、计量计价、结算方式等。
要求：
1、大专以上学历，工程造价或工程管理专业优先;
2、___年以上工作经验，条件优秀者可放宽;
3、具备工程预、结算和工程管理的的专业知识，熟练应用CAD及办公软件;
4、有驻地预(结)算或施工单位预(结)算从业经验优先;
5、本岗位有短时出差情况。
成本预算专员的岗位职责5
职责：
1、配合编制项目目标成本、结算审核等工作，落实项目全成本过程管理;
2、负责对设计估算、施工图预算、招标文件编制、工程量计算进行审核;
3、组织内部招标实施，配合外部招标;
4、合同文件的起草与管理，跟踪分析合同执行情况，审核相关条款;
5、工程款支付审核，结算管理，概预算与决算报告等。
任职要求：
1、年龄在___周岁，三年以上的相关工作经历。工程造价、工程管理等相关专业;
2、熟悉工程造价工作相关政策法规，熟悉预算定额及其他各种计价方式，具有一定现场施工经验、熟悉各种土建材料的市场价格;
(一) 煤炭企业业务流程的特殊性
煤炭企业不同于一般的工业企业, 其生产经营具有显著的自身特色, 核心业务流程主要包括:一是在正式建井投产之前, 由于煤炭开采所存在的高风险性、复杂性和对环境的破坏性, 必须对巷道开拓、主副井建设、三通三防、井下运输提升、巷道维护、辅助设施等做出总体规划。二是井下开采环节, 开拓掘进班组负责巷道开拓延伸和工作面构筑, 采煤班组通过综采和炮采等方式实施割煤等任务, 运输班组需要将煤炭从井下运送到井上, 涉及到皮带运输、井筒提升过程。三是井上运输、深加工和销售环节, 原煤经地面运输到达储煤仓, 可选择直接对外出售, 也可深加工通过洗选工艺变为精煤, 然后再对外出售。四是辅助生产和职能管理环节, 包括安全、供电、排水、机修、采购、计划等, 这些流程对于煤炭企业的正常运作更加必不可少。
(二) 煤炭企业成本预算编制的特殊要求
特殊的生产经营流程使得煤炭企业的成本管理更加复杂, 对成本预算编制提出了更高的要求, 具体体现在:
1. 成本预算需充分考虑煤炭成本项目的构成。
从经济用途来看, 煤炭成本主要包括原材料、水电费、职工薪酬、折旧费、修理费、维简费、矿业权支出、安全费用、环境治理费用等。其中一些辅助材料消耗, 如木材、支护用品、火工用品等可以重复回收利用, 还有一些设备配件、专用工具如风镐、电风钻、矿灯等也列为材料项目, 但这些消耗的原材料并不构成产品实体, 不能照搬一般工业企业的处理方法, 这给成本预算工作带来了困难。
2. 成本预算需充分考虑煤炭成本的变动性。
一是煤炭资源质量和赋存条件差别很大, 煤炭内在灰分差距在40个百分点以上, 硫分差距在4个百分点以上。地质构造从简单到极复杂, 不同的煤炭赋存条件会对煤炭成本有着直接的影响。二是煤炭产地与煤炭主要消费地之间的距离较远, 各消费者所处位置并不一样, 不同时期客户的变化会给运输成本带来较大的影响。三是煤炭企业从开始投产, 经过一定阶段的稳定生产后, 随煤炭企业资源条件逐步变差, 开采深度逐步加大, 生产环节增多, 采选成本不断提高。
3. 成本预算需考虑煤炭开采的安全与环境问题。
一是煤矿生产的危险性高, 究其原因, 除了我国煤矿数量过多、煤矿装备水平过低、生产系统不完善、采煤方法落后、不具备安全生产的必要条件、人员素质差、管理水平落后等之外, 安全投入不足也是最为重要的因素, 安全成本需要根据矿井条件发生变化。二是煤炭开采对环境的破坏性, 排放的煤矸石、矿井水、洗煤废水和矿井瓦斯, 煤矸石燃烧释放的气体, 煤炭在储、装、运过程中的粉尘飞扬对大气的污染等, 煤炭企业投入环境治理费是义不容辞的, 其数量受开采环境的影响。可持续发展要求煤炭企业要加强安全管理和环境保护, 这部分成本增加也应在成本预算中得到体现。
二、基于成本节点的煤炭企业成本预算编制的理论依据
(一) 内涵
基于成本节点的煤炭企业成本预算编制是在对成本节点进行搜寻的基础上, 借鉴全面预算、标准成本管理和责任会计的思想, 对成本节点的成本发生额和成本动因进行分析和描述, 采用“作业基础预算”的一种成本预算方法。该方法的特点是针对“成本节点”编制预算方案, 突出“成本节点”的关键作用, 合理优化资源配置, 有效控制“成本节点”消耗的成本。
(二) 理论依据
煤炭企业成本节点管理模式的理论依据。一是作业成本管理理论。由于煤炭企业成本管理涉及的作业较多, 如果对每一项作业都进行全面管理不仅违背成本效益原则, 而且不利于提高成本管理的效率。因此对那些关键的成本消耗环节实施重点管理就显得十分必要。二是价值链管理理论。相对于作业成本管理, 价值链管理更强调寻找价值链中的关键环节, 但是价值链管理并没涉及到具体的成本动因率计算, 不利于成本的定量化管理。因此只有结合作业成本管理和价值链管理各自的优势, 才能对企业的关键作业流程进行全面的分析。三是节点控制理论。所谓节点控制是指在企业经营管理中选取一些对解决问题能起到关键作用的因素进行规范、核查以及纠偏, 从而保证各项内部控制制度有效运行。将节点控制理论应用于煤炭企业的成本管理工作中, 有助于把握住成本耗费的关键环节, 并且对此关键环节实施有效的监控。
三、基于成本节点的煤炭企业成本预算具体实施
(一) 搜寻成本节点
1. 合理划分作业中心, 寻找增值作业。
煤炭企业生产经营比较特殊, 生产流程的设计、人财物的配置等要受到资源赋存、地质构造的影响, 除基本的生产作业外, 辅助作业也是必不可少的。考虑到作业是否能带来增值, 煤炭企业的增值作业一般包括:规划设计作业;开拓作业;掘进作业;采煤作业;矿井运输作业;巷道维护作业;安全作业;环保作业;水电作业;洗煤作业;供销作业;机修作业;行政管理作业。
2. 分析增值作业。
借鉴存货管理中ABC分类法, 将作业按照其所占成本比例的大小进行排列, 区分关键的少数和次要的多数。A类作业数量少, 但是所占整个生产成本的比重最大, 应该作为重点作业进行重点控制。重点作业主要有:开拓作业、采煤作业、安全作业、环保作业和机修作业。
3. 确定成本节点。
可利用鱼骨图分析法和木桶理论分析法对重点作业进行分析。鱼骨图分析法是基于鱼的骨刺形状而提出的, 完成企业的核心目标会涉及很多具体的管理活动, 每项管理活动又对应着各自的人员、资金和活动, 通过层层分解最终便形成了一个鱼骨形状的结构图, 分析结构图便能找到影响这个重点作业的关键因素。木桶原理又称为短板效应, 成本管理中的最薄弱环节将影响整体效果, 应寻找煤炭企业成本预算的“短板作业”, 对“短板作业”进行重点分析。将鱼骨图分析法和木桶原理分析法相互结合, 即可得出煤炭企业各重点作业的成本节点。以采煤作业中心为例, 其成本节点包括割煤和装煤两类, 具体细分, 割煤下设割煤时间、割煤机维护和滚筒维护三个成本节点, 装煤下设装煤时间、装煤机维护两个成本节点。
(二) 建立成本节点数据库
建立成本节点数据库目的是为了发现成本发生额与成本动因之间的数量关系, 进而确定标准成本动因率, 从而为成本预算编制奠定基础。成本动因的实质是引起作业成本发生的因素, 是作业被产品或劳务等成本对象消耗的方式和原因。由于煤炭企业的生产过程大部分在井下, 成本构成复杂多变, 引起煤炭成本变动的因素与一般工业企业存在较大差异, 所以除了考虑相关性因素之外, 还应该根据重要性和成本效益原则, 合理确定煤炭成本变动的成本动因。本文确定的成本节点的成本动因如下:一是开拓作业, 关键职责是巷道开拓延伸, 成本发生额与巷道开拓延伸长度密切相关, 因此成本动因为“巷道进尺”。二是采煤作业, 关键职责是采用综采、炮采等方式实施采煤, 成本发生额与采煤数量密切相关, 因此成本动因为“采煤吨数”。三是安全作业, 关键职责是保障煤炭开采安全, 实施一通三防, 其成本发生额与空间大小密切相关, 因此成本动因为“巷道面积”。环保作业, 关键职责是预防和治理生产过程发生的环境污染, 其成本发生额与采煤数量密切相关, 因此成本动因为“采煤吨数”。四是机修作业, 关键职责是保障各项生产设备正常运作, 实施维护修理, 其成本发生额与工作时间密切相关, 因此成本动因为“机修小时数”。对各成本节点发生的人工、材料、修理和水电等费用进行归集, 形成该成本节点的作业成本库。然后将作业成本库的总成本除以该成本库的成本动因数量, 计算出该成本节点的实际成本动因率。为了便于预算编制, 防止异常值的不利影响, 对实际成本动因率还应加以修正。修正的方法应根据本企业的历史经验数据, 参考同行业的先进水平, 经过各成本节点负责人员的讨论和分析, 最终形成标准成本动因率。
(三) 编制成本节点预算
当确定完标准成本动因率之后, 该成本节点的成本预算额只需用预算作业量乘以标准成本动因率即可得到。具体公式如下:预算成本额=预算作业量×标准成本动因率。
需要说明的是, 为完善预算的实施效果, 除了优化预算编制外, 必须加强成本节点的事中控制和事后考核。
德国是世界上最著名的展览大国之一。我们不妨把德国相关组织统计的德国贸易展览会参展成本介绍给中国的广大参展企业，作为参考。
参展成本分类
参加德国专业贸易展览会包含的成本，一般分为以下几项：展位租金及相关杂费，包括电费、参展证件、停车费等；展位搭建费用，包含展位设计、施工等；人员费用，包含差旅、食宿等；宣传费用，比如会刊登录、宣传册、其他印刷品、广告等；展品运输费，包含展品运输、搬运、垃圾清理等。
根据德国相关方面的统计和调查，展位搭建是参展企业花费最大的支出项目，展位搭建支出接近参展总支出的40%；其次是人员成本，超过总支出的20%；然后才是展位租金及相关杂费，也达到了参展总支出的20%。以上成本超过了总成本的80%，是绝对重要的三项支出。与此相比，其他支出则比重相对较小，比如宣传成本占总成本的比重一般会超过10%，运输为3%左右，剩下的均为其他杂项支出。
需要指出的是，上述统计是针对自行参展的、“特装”参展企业而言。而对于大量出国参展的中国企业而言，参展成本的构成会与上述统计调查结果有较大的不同，主要体现在：一是除非企业参展规模较大，需要自行搭建展位，大量中国参展企业因为参展规模较小，往往租用9平方米标准展位，接受的是主办方包含标准展位搭建费用的一揽子报价，所以在其成本当中并不体现较高的搭建成本；二是由于是到国外参展，一般飞机机票、食宿、交通等成本较高，这部分费用占参展总支出的比重很大，有的甚至占到了整个支出的一半左右；三是在运输成本上，一方面由于运输距离较远，成本占总支出的比例可能会有所提高；另一方面，运输成本的高低与企业所属行业密切相关，对于产品体积小、易携带的企业，运输成本则可以忽略不计。
管控参展成本
不管是国外的参展企业，还是中国企业出国参展，都需要在核算成本和制定预算方面注意几个重要的原则和理念。
第一，要有成本细分的理念。参展企业需要对参展所能产生费用的事项即成本的构成了如指掌，以便为成本控制和预算编制做好基础工作。第二，做好参展成本的评估工作。国外通行的一个方法是计算每平方米平均成本，及用总的参展成本除以展位平方米数。通过对每次参展以及不同展览会参展每平方米平均成本的计算，对参展的成本变化进行观察比较和评估。第三，参展投入产出比的理念。把每次参展的投入金额，与结识专业买家的数量、签订合同金额等指标进行比较，确定参展的投资回报率（ROI），这将有利于从总体上把握参展计划的制定，乃至预算的编制和成本的控制。
参加展览会，特别是出国参展是一个较为系统的工作。把握参展成本，科学地编制参展预算是这项工作中一个重要环节，需要参展企业给予足够的重视。
2、负责成本核算，做好对生产费用的核实与监督，审核各项采购成本支出，进行成本核算， 费用管理，成本分析，并定期成本报表跟踪处理，把控好成本差异;
3、根据现有成本，提出成本控制合理建议优化工作流程;
4、复核与监督费用的产生与统计，进行成本管理，做好成本汇总和控制;
5、监管和协助采购优化物控流程，对采购部门购买材料及使用部门用料进行监督，提高利用率、减少损耗、降低成本;
6、监督和复核仓库进销存及期末盘点数据，并定期分析汇总出具相关报表;
7、在皮具公司或皮具加工厂从事过成本会计工作;
1、负责进行项目利润的核算分析工作，为业务决策提供有效支撑;
2、负责跟进项目的执行进度，异常问题分析及解决;
3、各月度末/季度末负责对项目进行考核汇总并与相关部门进行沟通跟进;
4、完成上级领导交付的其他工作。
任职要求：
1、学历：大学专科以上;
2、专业：财务管理、会计等相关专业;具有会计从业资格者优先;
3、工作经验1年左右出纳工作经验/成本核算管理经验;
4、了解国家财务法律法规，掌握现代会计的专业知识和基本技能，熟悉财务会计制度和各项财务、税收法规，具备一定的经济管理知识和经济分析能力;
5、熟练使用各种办公及财务软件(PPT/Word/Excel)具备较强的沟通能力、计划执行能力、风险控制能力、综合分析能力、数据编制与统计能力、团队合作能力;
煤炭产业的发展效益一直以来都是我国经济的重要组成部分,一个国家的煤炭产业前景的好坏,将直接反映这个国家能源和经济发展的整体水平。在我国煤炭企业资金管理及资本运作的过程中,真正实现对于资金全面预算管理的比较少。因此,在煤炭企业建立健全全面预算管理体系中做好成本预算,充分为煤炭企业的资金管理及资本运作提供依据。近几年来,煤炭企业在采用全面预算管理模式上进行部分改革和创新,但如何能更好的跟上时代发展的脚步,降低企业生产成本,提高生产效率,一直以来都是需要解决的难题,在这种情况下,成本预算方法成为了当下解决困难的重要手段,科学的成本预算方法可以促进煤炭产业发展,加大企业在市场的业务竞争力。
二、煤炭企业成本的特点
煤炭企业为地下开垦工作,其成本结构比较繁琐而且容易发生改变,和另外一些产品相比具有一定的独特性。
(一)构成产品的主体不是原材料
煤炭企业开垦中主要运用的是辅助材料,例如木质、坑木替代品、大型材料、特殊材料等,都不能构成产物的主体,能够反复使用。
(二)成本受自然因素改变的影响较大
煤炭的出产会受到地形结构、贮存、储存量等各种因素的限制,成本受自然因素改变的影响很大,辅助资金比较大。煤炭的生产工作是在深井下进行,往往受到水、煤气、煤层顶部、坍塌、断层、煤粉等自然因素的限制,在上述自然因素发生改变的时候,需要投入大量的人力、物力,提高成本支出。并且,为了防止发生意外事故,确保生产工作的顺利实行,还需要增加部分协助生产以及安全保障的资金,比如通风、灭火、照光、防尘等费用。
(三)需要的劳动量很多,薪资费用比较大
因为许多客观因素,在我国,煤炭开垦工作一直都是劳动量比较大的工作,需要大量人员,效率却不是很高,而且由于环境的恶劣影响,困难比较大,劳动力的工作期限短,所以补助方面比较高,薪资费用已经达到总成本的百分之三十,在是我国所有行业中占首位。
(四)开采和掘进同时进行,掘进方面的费用在总成本费用中所占的影响比较大
根据如今的相关规定,矿山的采掘费用,除了少数的井巷工程基金以外,大多数是生产成本来承担,采掘的相关费用大概占总费用的百分之二十以上。通过实际证明,煤炭企业把握生产、控制成本、经济效益最大化的主要措施就是确保采掘恰当的比例关系。
三、全面预算管理模式和成本预算的内容
全面预算是一种煤炭企业预算体系,它以企业发展的基本情况,现阶段的资源配置,以及对未来发展的整体目标展望作为出发点,在一定程度上它更符合煤炭企业自身的运营状况,这种管理模式影响了公司在财务和市场方向的发展方向和未来趋势,数量和价值化是成本预算的基本特征,它是煤炭公司业绩福利的衡量标准,是内部事务了解原因和解决问题的出发点。煤炭企业的成本预算内容指的是企业在完成市场经营和企业资本预算后,将财务收集到的总信息进行整体预算的过程,企业在发展新项目之前进行相关的成本核算,涉及到财务工作中的方方面面,全面反映了企业现阶段的投资和经营状况,对提高企业资金合理化运用,改善亏损状况发挥重要作用。
四、煤炭企业成本预算的特点
煤炭企业相对于其他行业不同的是,它的财务资金结构上会随着企业的环境而发生改变,成本资金在预算方面工作量大,而且步骤比较麻烦,煤矿企业的产品相对来说更具有自身的特色,独特性是其主要表现特征,具体内容如下:
材料消耗的辅助,煤炭企业材料主要的作用是帮助材料消耗,如,比较常见的塑料材料,工具或者木材等等,这些原材料都不能直接组成产品实物,而可以再次或者多次进行回收利用。
挖掘费用影响成本,根据我国现阶段的煤炭挖掘规定,很多企业在采掘过程中产生的大部分费用将由自己承担,只有额外的小部分由工程队负责,这些工程队负责费用仅仅是所用费用中的冰山一角,从企业财务部的相关记录中可以看出,保证采掘比例的平衡关系,是提高企业效益的有效手段。
煤炭生产受多种因素影响,煤炭产业是一种地下开采工作,这种行业注定或多或少都受到周围环境和自然条件的影响和制约,如我国广西省部分地区,地质岩石较多,且地处亚热带季风气候,周围环境比较潮湿,这种情况,开采的资金成本和人员物力也大大增加了,这些都在一定程度上影响了煤炭生产的成本预算。
比较大的工资成本,煤炭开采工作的进行通常要耗费比较多的人力和物力,与之相反的是劳动效率一直以来都出现比较低的情况,员工的工作环境经常是在煤,水或者瓦斯等大量灰尘的不良环境下开展作业,工作难度强度大,在这种发展状况下,员工的工资和相关的福利待遇就是对工作内容的补充,这样就影响了企业的成本预算。
五、煤炭企业全面预算管理模式下成本预算的方法
煤炭企业成本预算是由企业中的各个部门一同发挥作用,只有在高效的全面预算管理模式下,利用科学有效的成本预算方法,才能保证企业高速全面的发展,企业职能管理部门和财务部预算工作的正常衔接,如何建立合理有效的预算方法和手段可以从以下几点来具体实施。
根据自身特色选择合理的预算方法,应该了解自身的生产运行模式,大力宣传成本预算的理念,加大相关人员的理财意识,从而降低企业煤炭运作成本,提高工作效率,将具体的企业利益收入进行严格的记录,鼓励人员提出新的预算方法,提高员工的工作积极性,间接促进成本预算方法的改进和实施。
使用科学的管理方法,开展全面预算管理模式下的成本预算,首先,在煤炭企业中,可以通过科学高效的方法,在现代经济发展的趋势下,根据市场经济发展的情况,进行成本预算,从而提高成本预算的科学性和合理性,最大程度上规范财务部在成本运算方面的工作步骤,在全面预算管理的模式下,将企业资金的固定性、成本的可控制性以及变化的成本进行很好的管控,和更有成效的管理,这种方法,在一定程度上对员工的业务操作和自身行为具有一定的要求。
以企业发展为中心,以企业经营为目标,成本预算方法在制定时应该以企业的经营和发展作为前提和最终目标,遵循企业自身的发展规律,在符合自身特色的同时,根据市场经济的发展方向,尽可能满足整体的发展需求,严格按照相关的公司规定,保证执行工作的顺利进行,并对可能会发生的问题进行预测,减少故障的发生,根据实际的情况,灵活性的进行相应调整,将成本预算工作落入实处,为其他部门的项目开展工作打好基础。
在煤炭企业内部制定完整的成本预算机制,首先应该制定完成的成本预算机制,将企业的成本预算和生产安全问题一起抓,提高煤炭企业自身的技术水平,保证企业煤炭的生产的质量和数量,让基层的员工对成本预算都有不同程度的了解,从而让企业管理者和基层员工能够团结一致共同努力,实现企业的盈利目标。
在煤炭企业内部实行成本预算控制机制,应该根据企业自身的煤炭盈利情况,分配给每个部门不同的任务,充分利用成本预算的方法,将成本预算与员工的奖励机制融合在一起,实现企业的生产目标。最后根据完成任务的不同,实行不同的奖励方案,这样的方法能够提高员工工作的积极性,跟对未完成的工作和任务,进行检讨,一方面提高了员工的学习能力,另一方面加大了员工对企业成本预算的监督力度。
六、结束语
目前,全面预算是煤炭企业采用的最为普遍的管理模式,并得到了广泛的普及和应用,在这种管理模式下发展的成本预算方法,在一定程度上是提高企业经济效益和员工素质的主要方法和途径,煤炭企业应该根据自身的发展特色,建立科学合理的成本预算手段,从根本上解决问题,本文在煤炭企业全面预算管理模式的发展为研究前提,对成本预算方法进行了简要的探析,希望对煤炭企业的财务管理发挥积极的促进作用。
参考文献
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[3]朱士强.关于煤炭企业全面预算管理的若干思考[J].现代商业,2012(01):45-46
[4]王旭东.试论煤炭企业从财务预算到全面预算管理的新跨越[J].科技信息(学术版).2006(12):100-101
关键词：供电企业；成本预算管理；存在问题；有效措施
随着供电企业建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的步伐不断加快，成本预算管理已成为供电企业财务管理的核心内容。与此同时，作为国有企业，供电企业的电力产品价格受国家统一调控。供电企业只有转变观念，在财务管理上加强和改善企业的经营管理，强化预算和成本控制，才能将企业价值发挥至最大。然而，企业在成本预算控制的过程中仍存在一些问题需要解决，本文将对这些问题进行深入分析，并探讨如何进一步加强供电企业成本预算管理。
一、供电企业成本预算管理现存问题
（一）成本预算管理意识淡薄。供电企业特别是基层单位对成本预算管理的认识不足，多数业务部门人员认为成本预算管理属于纯财务行为，与自己关系不大。还有些供电公司只把营业收入的增长作为财务管理的主要内容，从而忽视了对支出的有效控制，财务管理目标偏离正确方向，最终导致企业日常成本管理不够精细，忽视支出合理性和合规性，给企业带来巨大的经营风险。
（二）成本预算管理编制缺乏科学性。从以往的实践状况来看，供电企业成本预算的申报、核定通常借助历史数据和主观判断，并没有一套严密规范的成本预算编制标准，导致供电企业成本预算编制不够科学精细，造成生产管理、业务计划与成本管理三者之间联系不紧密，使得一些预算只注重年度综合计划，而没有量化季度或月分预算计划，这不利于企业的成本预算管理和考核，难以提高成本预算编制的预见性和准确性。
（三）预算成本核算不够规范。由于一些供电企业规模庞
大，业务种类繁杂，各单位对成本类科目使用不够统一和规范。部分单位成本核算不够清晰，存在材料费、修理费界定不清，出现修理费中列支办公费、差旅费、招待费，甚至工资奖金的现象；日常处理过程中未能严格区分收益性支出和资本性支出，在成本项目中列支固定资产项目，在技改项目中列支收益性支出的现象屡屡发生；还有的供电企业财务数据信息反馈不及时，存在“先入账后干活”和“活干完了未入账”的情况，大量材料费、修理费都是在11、12 月结算入账。成本核算是成本预算分析与考核的基础，成本核算不规范严重影响预算分析与考核的力度。
（四）预算过程控制不得力。当前，供电企业在成本预算过程中控制不力，事前预测、事中控制、事后分析不足，导致预算实施的调控力和执行力较弱。部分基层单位在成本预算管理中过多重视成本预算的下达，忽略经济活动的全过程控制，导致在实际执行时只考虑生产与经营需要却对支出的合理性以及经济性缺少控制。
（五）预算分析不精细。供电企业在分析预算执行情况时，只是把预算值与执行情况进行简单的比例计算，并未能对预算差异进行深入的定量分析，未能把预算执行情况与生产经营状况有机联系起来，分析广度和深度都有不足。这样则导致责任难以明确，预算考核不能准确反映真实的工作业绩和努力程度，降低了考核结果的可信度。
二、加强供电企业成本预算管理的主要措施
（一）完善成本预算管理体系。首先，供电企业应结合实际生产经营特点，建立完善的成本预算管理体系，调整成本预算科目，明确成本预算内容，建立成本控制中心，分清各部门责任，规范成本控制行为。其次，企业应根据成本预算内容和成本构成情况，制定细致严谨的成本预算标准，以时间、历史数据、数学模型、统计预算技术等手段，对成本数据展开标准化分析，同时按照电压等级等项目开展明细科目核算，将预算与核算、财务与业务分析有效结合，为成本过程控制和成本差异分析提供重要数据和理论支持，确保成本预算的科学性、合理性、精益性。
（二）调整成本预算编制方法。首先，要选择合理的预算编制方法，在增量预算的基础上，增加以成本动因为主的零基预算方法，弥补传统“基数加增长”预算方法的不足，调动执行者的工作积极性与热情，提高预算编制工作效率。其次，要深化标准成本建设，结合实际情况深入开展作业成本研究，制定具体切实可行的作业成本标准，并将指标和责任明确到各个岗位。最后，要做到成本预算指标的精细化、标准化。
（三）强化成本预算过程控制。首先，要加大成本控制力度，从资金和费用两方面进行双向控制，尽量避免成本预算资金的超计划支出或费用无计划支付的情况。其次，提高成本分析水平，分析各单位成本完成情况，考虑以往历史业绩的同时与行业先进水平做比较，综合差异因素，然后决定是否调整、如何调整成本预算。最后，建立“归口管理”预算制度，使财产集中制向分散制转变，从而实现成本管理的统一协调和交叉控制，提高成本专业控制水平。
结语：综上所述，针对供电企业成本预算管理工作中的问题，供电企业应完善成本预算管理体系、调整成本预算编制方法、强化成本预算过程控制，以提高预算管理水平，加强供电企业成本预算管理能力，提高企业的经济效益，实现企业的长远发展。
参考文献：
[1] 刘敏，张剑平. 企业全面预算管理刍探[J]. 财会月刊，2005：30.
摘 要 精准的成本控制是一个企业在发展中所必须具备的，因为只有通过部门的材料核算、损坏核算、出纳管理、人力和薪金的计算、商品的价位以及商品的价格和销售情况等方面的计算，才能够准确的计算出项目所需要的成本和公司的盈利情况。这样不仅可以缩减企业的不必要损耗，做到了开源节流，还可以对企业以后的发展做出更好的定位，保证项目符合企业的发展，使用会计预算财务可以保证企业的健康成长，推动日后企业的经济发展。
关键词 成本会计 预算 成本核算 对企业的影响
成本的核算和控制是会计在企业中必须掌握的技能之一，在对成本的预算方面必须要一切都以控制成本为主，限定资金的投入，避免因为过度投入而造成企业的亏损，保证企业的正常运行。而使用会计预算对企业损耗方面进行了全面的预算，这样不进可以降低财务投入的风险，还能保证企业在发展过程中不会出现资金链崩溃。企业在发展的过程中离不开会计对成本的核算，准确的会计预算可以为领导者的决策提供巨大帮助，还可以保证企业资金的输出合理和资金回流。
一、成本的定义
成本是市场经济的产物，是体现商品价值的一项重要组成部分。企业如果想要进行生产经营，那么在这个过程中就一定会使用大量的人力、物力和财力，那么在这些花费过程中所产生的费用称为成本。成本的内容必需要服从企业管理的需求，并且由于经济活动内容的不同，成本的计算方式也有所不同。随着商品经济的迅速发展和企业的管理体系的日趋完善，在企业的发展中成本计算的应用越来越广泛[1]。
二、我国企业成本预算管理存在的问题
企业高层人员的年度预算是衡量一个企业的成绩效率的重要标准，而且在我国的发展形式中成本预算的额度逐年被企业的高层人员剥减，导致企业利益与个人利益之间出现很大的背离，企业高层人员并不知道企业各部门中的成本下降情况，只是单纯的想通过预算和奖励来降低成本的下降，这样很可能会造成系统性的风险，增加工作压力[2]。
三、企业会计预算管理对成本的影响研究与现实意义
精准成本管理主要是对企业的成本根据产品的成本、质量、生产效率、资金占用量、市场占有率、投资风险、人力资源、商品的安全性以及地区环境这九个方面进行的分类[3]，主要是针对这九项的核算、预测性分析以及控制变量。一直以来企业只是将成本控制锁定在制造成本方面，忽略了商品的质量以及生产效率和商品生产过剩导致使用仓库所消耗的资金，对客户服务的不足导致客户流失，账目不清容易造成资金准备不充足，增加决策者的决策风险，人才的流失会降低人力资源的成本，安全事故会增加消费者对企业的不信任，降低产品在消费者心中的地位，环境污染会增加污染清理费用。从企业内部来看，如果忽视了九项成本的管理将直接增加企业管理不善的成本，从企业整体来看，企业内部的原因会影响消费者对企业的信任程度，降低产品在市场的占有率，削弱了产品在市场上的竞争力。而会计预算能够准确的计算企业发展过程所需要的资金，对成本的预算以及支出方面都能提供有利的指导作用。
1.从成本控制范围的角度来看
在过去企业可能只是对产品的制造成本进行控制，但是有时却会忽略了产品制造的其他成本[4]，例如：商品因为质量问题造成的维修费用，产品加工过程中造成的损坏和生产效率底下造成的损失以及资金占用量大，企业资金链绷紧等多是由于管理不善所引起的，建立一个良好的企业会计预算管理体系能够有效的降低企业，对企业的高层人员能够有效的指引其做出正确的决定，保证企业今后发展中的利益收入。
2.从成本核算以及成本分析的角度来看
过去的财务报表可能只是按照传统的会计报表规定进行核算和分析产品的制造成品，但是却会忽略了商品的质量和生产效率以及企业的品牌效益。因为没有对成本有足够的信息判断，企业各个部门在运作中普遍存在着效率低下和原料的浪费，会影响企业的生产成本和预算的控制。所以会计预算能够预防成本核算不准确所带来的风险。
3.从预算管理的角度分析
过去的财务报表大多是进行选择性预算，往往会忽略了实际运作的效果，例如：全面采购成本、原料的质量成本、销售地区的成本等管理预算，经常会造成预算不到位与实际相脱节的问题，影响了预算的判断力和执行力。会计预算能够准确的预算出企业成本预算过程所有的资金需求，准确判断企业发展过程中可能遇到的风险。
四、总结
综上所述，企业的在发展过程中经常会出现不必要的财务支出，会计的成本预算可以在一定程度上降低不必要的财务支出，为企业项目的选择和企业的在今后的发展提供一个参考依据，这样不仅可以缩减企业的不必要损耗，做到了开源节流，还可以对企业以后的发展做出更好的定位，保证项目符合企业的发展，为规划者提供一个有力的规划依据，为企业的进一步发展打下基础。
参考文献：
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[4]陈文丽.存货跌价准备计提中存在的问题与对策.商业经济.2005(3):30-31.
目前全面预算管理实际上是基于标准成本法的全面预算管理。在编制成本预算时, 直接材料、直接人工、变动制造费用预算依据的是事先给定的标准成本, 同时编制销售预算、生产预算、财务预算、资本预算等, 形成全面预算体系, 并以此作为企业控制预算期经营绩效的依据。这一预算体系是在企业以标准成本法进行成本管理的基础上编制的。
随着市场竞争的激烈程度日益增强, 一个企业要想以低价格获得市场占有率, 又要维持利润, 只有保持低成本。在各企业纷纷为降低成本使出杀手锏的背景下, 标准成本法已经渐渐失去了其先进性, 而基于标准成本法的全面预算管理作为企业控制经营绩效的工具也开始缺乏客观性和科学性。产生于20世纪60年代日本的成本企划, 作为一种先进的成本管理工具已经被越来越多的企业运用。随着成本企划的广泛运用, 全面预算也应过渡到基于成本企划的全面预算管理。
一、目标成本与标准成本的区别
成本企划又称为目标成本管理, 其核心思路是在产品设计阶段根据市场可接受的目标售价和企业要获得的目标利润倒挤出目标成本, 运用价值工程, 将目标成本按照材料、人工、制造费用等成本项目层层挤压, 分解到每个生命周期环节。经分解后的目标成本即为编制成本预算的“标准成本”。那么分析目标成本与标准成本的差异是区分基于标准成本法的全面预算与基于成本企划的全面预算之间不同点的根本。
目标成本的制定, 是以市场为导向, 以产品在市场上具有竞争能力的售价为基础, 扣除企业的利润期望值而得出企业在成本上应达到的目标。而在20世纪初期由泰罗制衍生出的标准成本系统, 所处的历史时期是以买方市场为主导, 产品生产出来以后不愁卖不出去, 因此企业可根据其内部条件制定设计标准, 确定应达到的标准成本水平。由此可见, 基于时代背景不同, 企业设计部门在制定标准成本和目标成本时, 所遵循的设计理念是完全不同的。
从现代市场经济的客观实践看, 目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段, 而标准成本法则把主要注意力放在产品投产后的制造阶段。实践证明, 产品成本的大多数份额是在研究、开发、设计阶段就被决定了的, 而在制造阶段通常不过是按既定的设计方案组织生产, 对降低成本已经没有多大潜力可挖了, 可见舍前取后, 无异于舍本而逐末。
二、基于标准成本的全面预算管理弊端分析
上面分析了标准成本与目标成本的差别, 正是因为以标准成本法进行成本控制存在着种种问题, 才使传统的基于标准成本的全面预算管理也存在很多弊端。
首先, 因为标准成本的制定不能经受市场的考量, 以标准成本作为成本预算制定的依据就缺乏科学性, 从而导致整个全面预算体系有失客观性。标准成本是根据企业现有生产条件可实现的成本制定的, 而非最具市场竞争力的成本, 以其作为预算控制的依据, 会使企业缺少成本降低和改善的压力。以标准成本法为基础编制预算, 当实际成本超过预算限定的标准成本时, 进行差异分析, 找出产生差异的原因, 分清责任归属, 在下个预算期间避免该问题, 具有明显的“间歇性”。标准成本一经确定, 除非原材料市场、劳动市场的供给价格发生变化外, 很少根据产品本身所处生命周期阶段积极进行调整, 以使成本最具市场竞争力。
其次, 基于标准成本的全面预算编制时未将在预算期面市的新产品包括到预算体系中去。这是由标准成本法的特点决定的。标准成本法将成本控制的重点放在制造阶段, 这就决定了在产品设计研发阶段不可能提供较为确定的成本资料。由此编制的全面预算不能反映预算期企业经营状况的全貌。现代市场需求多变, 产品更新换代节奏加快, 生产向多品种、小批量模式发展已成为必然趋势, 将处于设计阶段计划在预算期投产的新产品纳入全面预算体系越来越重要。
最后, 基于标准成本的全面预算编制时未考虑产品的全生命周期成本。产品生命周期是指一个产品在企业中, 经过创意的产生、研究、开发、产品设计、加工制造、完工入库直至产品销售给用户的过程。产品的全生命周期成本包括研究和开发成本, 生产成本, 销售成本, 以及售后服务成本等。基于标准成本的全面预算控制的重点在于制造成本, 对于其他成本不能科学给予预计。
三、基于成本企划的全面预算管理特点分析
顾名思义, 基于成本企划的全面预算管理, 就是在企业以成本企划作为成本控制方法的前提下, 编制全面预算, 它以目标成本作为成本预算的前提, 这是与传统预算的最大不同点。成本企划是全面预算编制和控制的依据, 而全面预算则是成本企划发挥作用的手段, 两者紧密结合, 使企业以成本预算为核心, 严格控制成本最低, 以期获得最大的竞争优势。
第一, 基于成本企划的全面预算管理编制时所依据的目标成本在产品设计时已经确定, 但在产品生产过程中, 可根据企业战略调整、产品所处生命周期阶段的改变而变化。因成本企划是一种渐进式不间断的成本降低过程, 以其为基础编制的全面预算也具有动态性的特点。不宜将预算期设置过长, 而应采取滚动预算方式。
第二, 基于成本企划的全面预算管理将在预算期投产的新产品纳入全面预算体系中。采用成本企划进行成本控制的企业, 对产品成本进行源流管理, 在设计研发阶段可以将产品成本具体到每一个细节。成本企划是通过多重循环逐次挤压以达到成本降低目的的。在制定和达成目标成本的过程中, 公司内部负责产品不同方面的各部门之间以及公司同外部供应商之间, 要经过一系列的磋商, 甚至是紧张的谈判过程。由于产品成本是由多个成本项目构成的, 产品每一个零件和每一道制造工序都是产品成本的一部分, 因此, 成本挤压工作完成后, 目标成本还要进行分解, 要将目标成本的分解细化到班、组, 甚至个人以及供应商身上。这样, 产品设计完成的同时, 既可以提供给企业预算委员会较为完整的新产品成本资料, 这些资料不但具体到每一个细节, 而且是可实现的, 并且保证了企业的目标利润。
第三, 基于成本企划的全面预算管理将产品全生命周期成本纳入预算体系。成本企划的另一核心思想是“全生命周期成本”, 目标成本分解的环节不仅指传统意义上的直接材料、直接人工、制造费用等项目, 凡是可归属于产品的费用都应包括进去, 如设计成本、销售成本、售后服务成本, 甚至顾客的废弃成本。这就使全面预算涵盖的范围更加全面。
四、基于成本企划的全面预算管理应用条件分析
基于成本企划的全面预算管理是以实行成本企划为前提的, 那么成本企划的实行条件即为全面预算管理实行的条件。
企业的组织结构方面, 要求企业具有扁平式组织结构。扁平式的组织结构有利于生产人员、成本会计人员、设计与生产技术人员、销售人员相互交流, 而非常见的信息单向传递和纵向控制。而各部门的沟通是成本企划所必需的。在编制全面预算时, 调整预算期目标成本不仅是成本企划小组成员的职责, 也是预算委员会成员的职责, 同样需要各部门人员不断协调才能达成一致意见。管理理念和管理方法方面, 弹性制造系统、准时制、价值工程、生产组装线的设置、质量功能分解、战略成本管理、价值链分析、全面质量管理等是成本企划赖以生存的基础, 也是全面预算得以实现的保证。
企业之间长期稳固的协作关系是基于成本企划全面预算管理赖以运行的外在条件。成本企划中目标成本通过层层挤压, 最后将压力传递到了供应商身上, 没有供应商的配合, 目标成本就不可能达成, 全面预算制定后也不能实现预算指标, 预算控制无法落到实处。而使供应商牺牲自己的利益压低售价的唯一方法是与其保持长期而稳定的合作关系。在日本, 像丰田这样的大公司都以交叉持股或承包为纽带与一些企业建立了一种独特的长期合作。同时, 日本的企业文化中还有一个重要的经营理念就是“同客户一心同体”, 把大家的利益作为共同的利益。通过这种长期稳固的协作关系, 公司通常能促使相关企业达到难度极大的降低成本的目标, 进而实现自己的成本目标。
参考文献
[1]苏万贵.现代成本管理.经济管理出版社, 2006.
[2]应文琴.产品生命周期成本管理预算与控制.财会通讯, 2007, (2) .
1、负责轨道产品中心项目的成本分析、预算编制及成本管理。
2、负责招、投标文件，标书编制和合同评审，对项目概算做盈亏分析。
3、在投标实施阶段，配合轨道产品中心经理准确做出成本预算分析，提供报价依据及投标价格谈判的参考意见。
4、熟悉大型装备的台班测算，负责我方板式道床项目及装备项目的预算、成本分析、定价分析等及对外销售所涉及所有的数据支持。
5、汇总当月实际完成产值数量，并向轨道产品中心经理提供相关信息资料。掌握地铁工程概(预)算法规，加强工程造价的动态管理，根据现场设计变更和签证及时调整预算。
6、负责轨道产品中心合同起草、签订及相关合同管理，建立健全各类台帐，编制计划统计报表、本部门合同履约表、收付款结算表等，并按规定上报。轨道产品中心各项目的对账、发票开具、收付款统计。
7、领导交办的事务。
任职资格：
1、城市轨道交通相关专业本科及以上毕业，有中国中铁、中国铁建、中交、中建等国有企业轨道专业预算岗位工作经验。
2、具备市政工程造价工程师资格证书及中级以上职称优先。
3、具备五年以上轨道交通及市政相关专业工程预算工作经验，负责项目造价编制及审核。
4、熟悉定额、工程造价市场情况、材料设备的市场价格、现行工程造价规范及操作规程;
5、能够独立完成轨道交通类工程成本分析、预算编制、结算审核。熟悉各地区的计价办法及预算软件，熟练运用广联达软件及相关软件。
一、接受经理的领导，管理整个成本预算部的职工。
二、具体职责如下：
（一）、主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现；
（二）、认真贯彻执行企业的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度；
（三）、积极主动地完成工程预决算编制及工程成本控制任务，对工程预决算编制、资金使用控制情况，实施全面的管理；
（四）、掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理；
（五）、组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求投标设计方案内容组织编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标；
（六）、按照企业要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍；
（七）、与甲方进行谈判、签订工程施工合同，组织做好工程合同管理工作；
（八）、组织做好工程劳动力需求、机械设备需求测算分析工作。汇总上报相关测算报表；
（九）、组织做好工程材料使用、周转材使用、工程劳务用工成本分析，监督检查工程施工材料耗用和工程劳务使用情况，有效地对施工过程中各项成本进行控制；
（十一）、组织收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程结算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作；
（十二）、完成领导交办的其它工作。
预算员岗位职责
一、认真学习、贯彻执行国家制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率。
二、熟悉施工图纸（包括其说明及有关标准图集），参加图纸会审，参与投标项目的预算编制。
三、熟悉单位工程的有关基础材料（包括施工组织设计和甲、乙双方有关工程的文件）及施工现场情况，了解采用的施工工艺和方法。
四、掌握并熟悉各项定额、取费标准的组成和计算方法，其中包括国家和本地区、本行业的规定。
五、根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算。
六、经常深入现场，对设计变更、现场工程施工方法更改材料价差，以及施工图预算中的错算、漏算、重算等问题，能及时做好调整方案。
七、在竣工后，协助有关部门编制竣工结算与竣工决算。
八、根据现场设计变更和签证及时调整预算。
九、提供编制预算所需表格。
十、完成领导交办的其他任务。
材料员岗位职责
一、材料库管理职责
（一）、严格执行入库材料验收制度，建立建全帐卡，做到帐、物、卡相符；
（二）、入库物资合理摆设，做到定规格、定型号牌号，对号到位，定期盘点；
（三）、库房要“三清”：材质清、数量清、规格清。“两齐”：阵容整齐、堆放整齐。“四个一至”：帐、物、卡、资金一致；
（四）、仓储管理
1、库房管理主要由验收入库、保管保养和发料三个阶段组成：（1）、材料验收入库：验收入库的基本要求是：准确、及时、严格，要把好材料质量关、数量关和单据关。即：凭证手续不全不收，规格数量不符不收，质量不合格不收。材料在验收质量和数量后，按实收数及时办理材料入库验收单，及时登账做卡。在验收材料过程中，如发现质量、数量、规格等问题，必须向供方书面提出退货、掉换、赔偿或追究违约责任的处理意见；
（2）、材料保管保养：材料保管和维护保养是仓库管理的经常性业务，基本要求是：保质、保量、保安全；
（3）、库房储存材料应在统一规划、分区分类、合理存放、划线定位、统一分类编号及定位保管的基础上，按照“合理、牢固、定量、整齐、节约和方便”的原则合理堆码。材料堆码力求做到四号定位（即定仓库号、货架号、架层号、货位号）和五五化（即以五为基数进行材料堆码）；（4）、材料的维护保养，必须坚持“预防为主、防治结合”的原则，在工作实践中做到：
①、根据材料不同的性能，采取不同的保管条件； ②、做好堆码及防潮防损工作；
③、严格控制温度和湿度；
④、经常检查，随时掌握和发现保管材料的变质情况，并采取有效的补救措施；
⑤、严格控制材料储存期限；
⑥、搞好仓库卫生及库区环境卫生，加强安全及保卫工作； ⑦、仓库和料场的材料必须定期进行盘点，以便准确地掌握实际库存量，了解材料储备定额执行情况，发现材料保管中存在的各种问题。
2、材料出库：材料出库是仓库作业的最后一个环节，是划清仓库与用料部门经济责任的界线。因此，材料出库必须做到及时、准确、节约。材料出库的程序是：
①、准备根据品种的性质及数量的多少，准备相应的搬运力量； ②、核证：要认真审核发料地点、品种、规格、质量及数量，并 对审核人、领料人的签章及有关规定的审批程序进行详细审核无误后，才能发料；
③、备料：按凭证所列品种、规格、质量和数量进行备料，除指明批号外都应按“先进先出”的原则发放；
④、复核：为防止误差，事后必须复查，然后再下账、改卡； ⑤、点交：不管是内部领料还是外部提料，都要当面一次点交清 楚，以便划清责任；
⑥、最后填写材料出库凭证。
二、材料采购管理职责
（一）、材料员必须熟知各种材料的性能、价格、产地、用途、按照施工材料计划在企业规定时间内及时采购回所需的材料，不得影响工程进度；
（二）、材料员应对所采购的材料质量负责，并对其购进的劣质材料所产生的后果负全部责任；
在市场经济背景下, 企业与企业之间的竞争愈演愈烈, 只有提高自身市场竞争能力, 供电企业才能在新形势下更好地生存发展。管理是企业提高自身市场竞争力的重要方式与手段, 作为企业管理的重要组成部分, 资金管理已得到越来越多的企业关注。
1 成本预算的必要性分析
资金是基层供电企业正常运行的血液, 从现在看, 企业资金管理还存在许多问题, 这些问题会给企业的发展造成不同程度的影响, 改革性问题对企业发展的危害性尤甚。此外, 资金管理是企业增长方式调整的重要途径, 是企业管理实现现代化的必然要求。成本预算包括在资金管理之中, 因此, 供电企业有必要加强成本预算。
2 当前供电企业成本预算管理存在的问题
2.1 财务管理意识淡薄
部分供电公司认为自身并不存在竞争对手, 因此忽视了财务管理的观念, 通俗地认为财务管理就是最基本的资金收入来往。缺少财务管理观念, 造成财务管理实施成效落空。还有些供电公司潜意识地认为营业收入的增长才是财务管理的重要内容, 从而忽视对一些支出的有效控制措施, 建立了错误的财务管理目标, 最终导致企业财务管理水平落后, 这对于供电公司经营水平的提升极为不利。
2.2 财务管理方法单一
当前, 部分供电企业在进行财务管理时依旧存在管理方法单一的问题, 其主要采取的是粗放管理、经验管理的方法, 但是此类财务管理方法已经无法满足供电企业发展的需要。例如:供电企业常用的事后管理方法, 就缺少事先控制以及全面预算管理、精益管理, 由此导致财务管理效果不佳。供电企业长期以来财务管理方法都是以定型为主, 全靠财务管理人员的主观判断来进行, 而定性的财务管理方法没有普及, 这也一定程度上导致了财务管理水平的降低。
2.3 成本核算不规范
由于有些供电企业规模大, 问题较多, 导致各单位没有规范成本核算。某些单位的成本核算还不够清晰, 存在修理费与材料费混淆, 某些修理费中包括办公费、差旅费及招待费, 甚至还有工资奖金现象;日常处理过程中没有的严格区分资本性支出与收益性支出, 成本项目中包含固定资产项目, 技改项目中包含收益性支出的现象也很常见;还有些供电企业没有及时反馈财务数据信息, 存在“活干完了未入账”和“先入账后干活”的情况, 大量的修理费、材料费都是在11月或12月结算入账。成本核算是成本预算分析和考核的前提, 成本核算不规范直接影响到预算分析与考核的力度。
2.4 预算过程控制问题
某些供电企业在预算过程中存在控制方面的问题, 过度注重成本结果方面的预算问题, 而没有控制经济活动中的一些预算问题;在实际执行中对生产与经营的需要方面考虑过多, 而对支出是否合理、经济方面控制不够。同时, 受“切块管理”思维的影响, 企业各业务部门在预算范围内使用资金, 财务部门不能有效控制, 只做简单管理, 一旦超出考核的指标, 便不报账、不给钱。而不超出考核指标时, 由业务部门自己负责支出方式, 就给有些单位自行调剂成本项目方面提供了空间, 最终影响到预算控制的效果。
2.5 供电企业监管问题
在部分区域, 依旧存在偷盗用电设施的现象, 不仅损坏的设备无法得到维修, 而且无法找到责任人, 不能有效地实施惩罚措施。由于长期实行分配制度, 我国的供电企业也属于长期垄断企业, 安逸的生产环境和缺乏有力的竞争导致管理者与企业长期处在一种松散且没有危险意识的心理状态, 管理理念也逐渐落后。
3 供电企业成本预算管理的一些思考
供电企业要结合成本预算管理存在的问题, 努力寻求解决方法, 减少供电成本的预算。
3.1 加强供电公司财务管理意识
企业全面加强自身对企业财务管理的认识, 通过自身不断观念的转变, 进而有效地实施财务管理工作, 加强对财务管理的意识。对此, 供电企业可以通过定期的培训来强化公司管理人员以及财务管理相关人员的财务管理意识, 并提高其专业素养。
3.2 创新公司财务管理方法
随着供电公司的不断发展, 必须结合供电公司发展的实际情况不断创新财务管理方法, 以合适的方法提升财务管理水平。例如:全面预算管理以及全过程控制是目前财务管理领域出现的两种新方法, 该方法改变了以往事后核算以及阶段性核算方法本身所不能克服的缺点, 但是这两种方法对于企业的管理水平要求较高。与此同时, 供电企业应建立一个业务管理、预算管理和绩效管理三位一体的科学管理体制。完善预算编制、下达、调整、控制、考核的工作流程, 提高预算的执行刚性, 实现预算管理全程监控。改变以往轻过程控制, 重费用申请的问题。如图1所示某供电企业建立业务管理、预算管理和绩效管理三位一体的管理体制示意图。
3.3 规范成本的核算行为
供电企业必须按照本公司的生产经营特点进行成本核算, 建立健全科学的成本体系, 并以此为基础全面梳理成本费用核算科目, 规范列支渠道, 明确核算内容;适应成本预算的管理需要并按照电压等级等项目进行明细科目核算, 实现预算与核算, 将成本核算的科学性进一步提高, 为有效的成本差异分析、成本过程控制提供数据上的支持。同时成本预算编制应该统一操作规程和报送形式, 建立起完整的规章制度, 进一步明确预算的概念, 分类预算管理对象, 细化预算编制的要求与方法、规范预算审核的程序和标准, 并增加项目评审、项目库管理的规定和绩效管理的相关规定, 为成本预算管理奠定良好的基础。
3.4 加强成本预算过程控制
3.4.1 提高成本分析水平, 深化成本控制力度
下达成本预算后, 要严格从费用、资金上实行双向性控制。基层单位要逐月按上级单位下达的成本计划和项目进行分解, 落实到具体人员和部门身上, 按单位分解落实到具体班和组, 并在月末进行对比、分析与考核。日常对成本预算进行管理时要加强与各部门之间的沟通协调与信息反馈, 及时将成本费用中所存在的问题和执行情况反馈到有关部门, 保证成本预算的严肃与落实。要进一步提高月度与季度经济活动的分析质量, 将各单位成本的完成情况以历史业绩和预算执行情况相结合的方式进行评价, 对比行业先进水平, 综合考虑产生差异的原因, 区分造成原因是主观还是客观, 再决定调整与否和调整成本预算方式, 确保调整预算能客观公正地反映各单位的经营需要。
3.4.2 强化成本专业控制, 建立归口管理制度
在深入供电企业成本预算管理的过程中, 必然会更多地涉及生产经营活动的专业细节, 财务人员无法完全掌握, 必须建立业务部门“归口管理”预算制度, 例如:人力资源部归口管理人力资源成本;办公室归口管理招待费、会议费;生技部归口管理资产大修费等 (见表1) 。通过业务部门归口管理, 实现成本管理交叉控制和统一协调, 加强成本管理控制力度。在“归口管理”情况下, 财务部门对归口部门进行总量控制, 归口部门根据预算定额分项目对各责任部门进行归口控制, 各责任部门负责本责任中心各项成本费用项目预算的实施, 实现了财务集中控制向分散控制转变, 充分调动起相关部门的积极性。
3.5 完善监管机制
供电企业不存在市场竞争, 使得供电企业内部监管机制不完善, 加上不能及时发现管理方面出现漏洞和违规行为, 最终导致员工松懈, 不能遵循相关规定进行工作。除了完善内部控制监管之外, 还要加大违规用电和窃电的检查力度。进行负载监控, 通过远程计算机监测线路电力参数的波动, 并及时发现异常, 一旦出现状况时, 及时派出工作人员进行排查, 处理并保护电能表, 杜绝私自接线。要注意研究新出现的窃电手法, 寻找其破绽, 争取第一时间发现并处理。
4 结语
综上所述, 针对财务管理中预算管理工作的问题, 供电企业应不断加强供电公司财务管理意识、创新公司财务管理方法、规范成本的核算行为、加强成本预算过程控制、完善监管机制, 从而提高预算管理的水平, 加强供电企业成本预算管理能力, 最终将有助于提高企业的经济效益, 促进企业的长远发展。
参考文献
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关键词：全面预算管理；企业；成本控制；作用
一、全面预算管理的涵义
全面预算的涵义指把未来某一个时间段的工作规划用数字的形式所体现出来的一种管理制度，其是由企业的管理层和各个职能部门或者是车间双方通过协商确定。企业的全面预算包含两大部分：业务预算和财务预算，其兼具预算计划、控制、预算考核与激励等职能。作为全面预算管理，其要把和企业经营管理相关的所有预算的报表（财务报表和其它相关附表）反映出来，并通过运用这些报表中反映的相关信息，从而对企业相关的财务事务以及全部经济事项实行合理的规划与控制。
二、全面预算管理和成本控制相结合的原则
1.技术和经济的结合原则
在对产品成本形成有着影响性的各个因素中，技术因素占据了很大的部分。所以，必须克服和杜绝研究技术的不考虑成本、负责成本费用控制的对技术不出谋划策的倾向。企业各个相关职能部门的材料采购人员、设计人员以及工程技术人员都应该了解、关心成本，只有全体员工上下一起努力，才能切实搞好成本控制工作。
2.专业管理和群众管理的结合原则
成本费用控制是一个对专业性要求比较高的工作，若是一个人不经过专门的培训学习对这个工作是难以胜任的。另外来说，专业的财会人员制定出来的成本费用控制方案及方法、所使用的一些可操作的缩减成本费用的办法，若想具体的真正落实和全体的职工群众密不可分，认真的听听他们的意见及建议，是成本费用控制是否取得预期效果的工作关键。
3.集中控制和分散控制的结合原则
集中控制是指成本费用控制工作应在企业负责经营管理的分管领导的领导下，由成本费用控制归口管理部门负责统一控制、统一协调和统一核算。分散控制是指由企业本部各个职能部门及基层单位根据其自身的职责分工，对应负责的成本费用进行控制。企业的成本费用控制是由各个部门、各个单位和有关人员来共同完成的，应根据企业的发展状况不断调整确定集中与分散的合适的度，力求达到既能调动各部门在成本费用控制工作中的积极性，又能使财务部门充分发挥其协调、监控的功能的最佳状况。
三、全面预算管理在成本控制中的作用
1.有利于企业管理理念的及时更新
通过在企业成本控制中全面预算管理的推行，一方面可以使得企业在瞬息万变的市场经济中及时的强化计划导向，另一方面也让企业真正的意识到关于强化内部管理的重大意义，认识到企业中单项职能管理和内部管理资源系统整合的优势差异，这样有利于企业极大方便的及时更新管理理念，以整体发展作为出发点，从而更有效的解决企业内部管理问题。
2.有利于企业战略目标的落实
从全面预算包含的内容我们可以知道，全面预算管理囊括了公司经营、融资以及投资等几乎全部的财务活动，在掌握预算的编制、执行、预算控制以及预算考评等一系列环节的基础上，分析并且调节、控制实际财务活动操作中和预算间的差异，不仅对企业经济行为过程中非增值因素的剔除以及在市场竞争中，指导企业趋利避险有利，更快的实现公司财务管理与经济资源的科学合理配置。而且，通过全面预算管理中的事前计划、事中控制、事后评估，确保了各项经济事项的有效运行，有利于企业战略目标的全面落实及实现。
3.有利于企业管理机制的完善
在全面预算的编制、执行、激励、控制与考评等各环节过程中，全面预算管理可以对企业的各个部门及成员的责任、义务权利关系做到全面规范，使得各个财务主体的治理得到合理的协调和控制，而且可以充分的激励以及约束主要的财务治理行为，在对外部市场经济竞争及风险有所应对之下，合理的构建及变革企业内部管理机制，企业各项经营活动得到有效规划，规避由于盲目的发展而遭受到的不必要或是本可以避免的财务风险以及经营风险，从而有利于企业管理机制的完善。
4.有利于企业各部门工作的协调
全面预算管理是一个系统工程，通过制定全面预算可以使得公司各职能部门朝着总体战略目标发展，所以它们的经济活动一定要密切配合、统筹兼顾和全面安排。实行以目标利润为指导的企业详细的预算管理，同时把预算作为控制各项事务和考核绩效的根据，以此有利于企业各部门和各环节的业务协调，降低乃至消除它们之间有可能产生的各种冲突，保证企业的产供销以及人财物一直保持最大化的平衡，用比较少的劳动力消耗及资金占用，尽可能取得最大的经济效益。
四、结论
从以上文中可知，预算管理是成本控制的重要内容。全面预算管理是缩减实际成本，更好的实现战略成本控制的工具和手段，另一方面，预算管理的内容又包含在战略成本控制管理的概念中。所以，在成本控制的领域发展中，全面预算管理作为一种全新操作性强的理念被采用起来，重视成本控制中，全面预算管理的作用，同时合理的把全预算管理和成本控制相结合起来，从而有效的縮减成本，强化在市场竞争中企业的竞争力。
参考文献:
[1]郭春林:我国企业全面预算管理及其模式探析[J].中国乡镇企业会计.2009(01).
[2]时玉莲:关于全面预算管理的一些思考[J].经济问题探索.2006(08).
1.负责产品的市场渠道开拓与销售工作，完成平台每月业绩目标;2.根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率;3.维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤其是终端用户;4.收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出参考意见;5.负责对渠道合作者提供持续支持，执行渠道合作者的培训、售前协助、售后客户服务和技术支持等;6.配合执行渠道开发成本分析和控制方案;7.具备优秀的渠道开发和市场开拓能力;8.在部门经理的领导下，配合开展渠道部的工作，以达到业绩指标;9.完成领导临时交办的其他任务。
任职要求：
1.市场营销或经济、管理类相关专业优先;
2.有强烈的事业心和责任感，具备良好的人际交往、社会活动能力及公关谈判能力;
3.对工作有激情、执着、敬业, 思维清晰、活跃;
4.较好的谈吐，形象好，气质佳;
5.具有良好的团队协作精神，良好的协调、沟通和把握全局的能力;
6.思维敏锐，极富创新精神，环境适应能力强，抗压力能力强;
7.吃苦耐劳，有较强的工作责任心和团队协作精神;
8.Office办公软件运用熟练，尤其是PPT汇报材料制作与Excel数据整理;
9.具有销售管理经验者优先，对渠道运作、市场销售有较强理解者尤佳。
工作内容：
1、负责公司现有渠道的建设、维护、更新、管理，及时沟通并反馈渠道商信息，做出处理意见;
2、参与制定新渠道开发、选择、管理总体方案，并在批准后实施;
3、行业推广渠道发展趋势分析;
4、寻找并管理渠道合作者，负责对渠道合作者提供持续支持;
5、渠道合作者的联络、考评、筛选、淘汰和更新工作;
6、执行渠道合作者的培训、售前协助、售后客户服务和技术支持等;
7、配合执行渠道开发成本分析和控制方案;
8、渠道管理策略持续改进。
薪资福利：
1、薪资结构：固定底薪+津贴+佣金提成（提成上不封顶）；
2、综合月工资：3500—10000元左右；
3、入职当天，签署正式劳动合同；当月购买六险一金（国家规定五险一金，及公司额外提供的商业保险）；
4、免费享受完善的培训体系，多元化的职业发展渠道，给予岗位技能和综合能力不断提升的培训或拓展；
5、享受月度津贴、职员免费体检；
6、满服务年每年5-10天带薪年假；
1、负责与各级政府部门、行业主管部门、企业建立良好的关系，通过交流活动增进了解，为企业及会员单位提供信息资源和合作机会;
2、整合政府、社会、会员资源，规划行业协会的服务产品，开展政策法规、项目申报、洽谈项目合作等咨询与服务，为协会自身发展创造收益，争取活动经费，推进良性化发展。
3、研究各类政府政策，利用现有资源，组织策划项目，争取政府支持，负责参与争取政府优惠政策项目的申报与实施工作以及其它工作;
4、组织会员企业参加行业内技术交流、人才推介、政策解读等会议与活动;
5、部门内材料制作工作。
招聘要求：
1、有类似商会、协会经验优先，有与各地政府、高校、企业沟通合作经验;
2、有系统集成、评审、征信工作背景优先;
3、良好的语言表达能力和活动组织能力;会简单摄影优先;能接受出差优先;
4、为人正直、真诚，具有较强的服务意识，善于待人接物、妥善处理人际关系。做事认真负责、严谨细心。气质形象佳;
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