薪酬市场调查报告

由于报告格式复杂，内容要求简要明确，很多人对写作报告，甚是感到苦恼。非常需要一份正确的报告格式范文。以下是小编精心整理的《薪酬市场调查报告》，仅供参考，大家一起来看看吧。

第1篇：薪酬市场调查报告

梅州市中小企业薪酬管理现状的调查报告

[摘 要]梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，对其中小企业薪酬管理的现状进行调查具有重要的意义。为深入了解梅州市中小企业薪酬管理的现状,笔者采用了典型问卷调查的调查方式对梅州180多位中小企业员工进行了调查。根据调查结果,对梅州市中小企业职工的工资的公平性、工资水平、薪酬制度激励性、薪酬制度的科学性、非经济性福利、薪酬制度的合法性等进行了全方位的统计分析。

[关键词]中小企业 薪酬管理 梅州 发达地区中的欠发达地区

一、调查意义

发展中小企业意义重大。在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时，中小企业在活跃市场经济、促进市场竞争、吸纳社会劳动力、推进技术创新、推动国民经济发展和扩大贸易出口等方面都发挥着越来越重要的作用。

创新中小企业的薪酬管理势在必行。薪酬管理创新的目的就是要使企业员工薪酬水平提高与企业发展之间呈互动式的良性循环，用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。企业竞争的核心是人才的竞争。目前，中小企业作为企业提高竞争力，赢得和保持竞争优势的关键要素，其地位和作用的发挥比以往任何时候都显得重要。加强对中小企业员工薪酬管理问题的研究，当前具有更为突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要，从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系，并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥员工的积极性，才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力，转化为真正的企业市场竞争优势。这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

梅州市位于广东省东北部，地处闽、粤、赣三省交界处，是广东5个边远贫困山区地级市(包括:韶关市、云浮市、清远市、河源市、梅州市，即常说的广东北部山区五市)之一。2008年，梅州市GDP仅占全省的1.35%，人均地区生产总值为1.17万元，人均GDP仅占珠三角的六分之一、广东的三分之一，甚至仅占全国的二分之一，居广东省各市最后一名。同时，它是客家人聚居地区和革命老区，也是目前为止广东惟一一个生活水平低于全国平均水平的地级市，有多个国家级重点扶贫县和多个省级重点扶贫县。所以，梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，很有必要对其中小企业薪酬管理的现状进行调查，有助于更好地研究梅州市中小企业员工薪酬管理，以达到吸引和留住员工并对员工进行有效激励的目的，从而使梅州中小企业不断成长壮大，不仅对其自身经济发展有重大理论和实际意义，而且对于广东贫困山区、全国发达地区中的欠发达地区经济发展具有重大理论和实际意义，此外对于全国其他客家落后地区、革命老区和落后地区的经济发展也能起到很好的示范效应。

“木桶”理论告诉我们：一个木桶的容量取决于最短的那块木板。中国社会的现代化最终能否实现，综合国力达到什么样的水平，在很大程度上取决于广大贫困地区的经济发展水平。

二、典型问卷调查描述及分析

2011年7月至2011年8月笔者在广东梅州市就梅州市中小企业薪酬管理情况进行了问卷调查。调查问卷设置了44项内容，调查对象共180人。

调查的主要内容有：工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、薪酬制度的合法性评价、薪酬的保密性、薪酬幅度、经济性福利、非经济性福利、岗位工资设置的合理性、人性化管理等。

调查结果：

1.工资的公平性

从表1中可见，只有50%的员工对工资的公平性表示认可，16.7%的人对工资的公平性表示不关心或者不知道，有33.3%的人对工资的公平性表示否认。同时表中反映了一个不可忽视的现象，即在不公平一项的60票中，有40票来自低年龄段，还有20票分别来自中年组和老年组。据笔者所知，其中有50位是企业的管理人员，他们的月薪在梅州并不低(1000元)，只是工作量相对较大;还有10位是年轻的后勤洗碗工，工资较低(600元)，工作任务很重。这说明：工资的内部公平性基本合理，但在部分岗位工资的核定上欠合理。

2.工资水平的评价

据表2可知，61.1%的人认为梅州的中小企业薪酬水平不具有吸引力，明确肯定有吸引力的没有一人，33.3%的员工虽然没有明确表态，但可以说明他们不认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力，那么，就有99.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力。可见梅州的中小企业薪酬水平绝大部分没有吸引力。还有5.6%的员工明确表态梅州的中小企业薪酬水平不够吸引，这说明这部分人是不稳定的，很有可能被市场上的高薪企业吸引过去;从这部分员工的组成结构来看，10人中6人是担任管理工作的，有2位是担任技术操作的有经验有能力的技术操作员，1人是市场营销人员,还有1位是后勤员工，工资较低，任务重。这说明：企业在关键职位上薪酬水平的定位不具有外部竞争力。

3.薪酬制度激励性评价

从表3可以看出，梅州的中小企业薪酬制度的激励性是相当糟糕的，几乎是受到全体受调查中小企业员工的否定。据笔者所知，梅州中小企业很少有激励制度，工资只罚不奖，对员工工作效果的管理完全依靠上级的评定。另外，梅州中小企业大部分是民营企业，条件简陋，福利几乎没有(很多中小企业员工在国家法定假日还要工作甚至加班加点)，又无长期激励制度或者短期激励刺激，工作效果只罚不奖。在这种情况下，员工只有做好或超过本职工作，才不会被老板扣工资。

4.薪酬制度科学性的评价

从表4中可见，调查对象中有94.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬制度不够或者不科学合理，基本上是对梅州的中小企业薪酬制度给予否定，有5.6%的员工没有明确表态。据笔者所知，梅州的中小企业很少有成文的薪酬制度，薪酬水平、岗位工资的核定完全凭管理者的经验或者是对市场薪酬的个人判断来确定。从梅州的中小企业所建立的管理制度来看，主要是针对工作任务本身建立的一些制度，如员工考勤管理制度、员工上班管理制度、员工日常基本操行细则、员工处罚管理制度等，根本就没有薪酬管理制度。可见，在梅州的中小企业中，薪酬管理制度的建设还没有提上议事日程，没有引起重视，根本谈不上什么科学性。

5.非经济性福利建设评价

从表5可以看出，有94.4%的员工对梅州中小企业的非经济性福利建设基本上持否定态度。有5.6%的员工没有明确表态。在“不确定”一项中，只有10票，据查这10票基本上来自后勤的一些勤杂工，或许是根本就不知道“非经济性福利”的内涵。对于梅州的中小企业来说，谈非经济性福利可能为时尚早，但据笔者在其中工作的经历，切身感受到：无论一个什么类型的中小企业，如果忽视非经济性福利建设，将使员工觉得工作单调，生活枯燥，从而使员工对工作本身散失兴趣和激情，也不利于吸引人才和留住人才。可见，在梅州的中小企业中，非经济性福利建设不仅没有受到重视，可能还被认为是一种奢侈。

6.薪酬支付的合法性评价

表6表明：梅州的中小企业在薪酬支付的合法性上同样存在问题。有66.7%的员工有把握地认为企业在薪酬支付上在有些方面存在违法行为;还有33.3%的员工表示不确定，这部分员工有可能还不熟悉《新劳动合同法》，从而不能作出明确判断。

7.员工辞职与薪酬关系评价

从表7可以看出，有66.7%的员工认为员工辞职与现有薪酬不合理直接相关;有20票作出模糊判断，据查这20票来自厨房后勤工;有40名员工认为员工辞职和薪酬有一定的关系，看其人员结构，有30人来自20岁~35年龄段，有10人来自36岁~45年龄段，据查他们所在岗位，年轻组中的30人，有20人是管理人员10人是市场营销人员，中年组中10人是技术操作员。据笔者所知，假设梅州现在有10个人才,只有1个人才因为其他原因不得不留在梅州,其他的9个人才都“支援”珠三角去了。可见，该项目的调查更进一步说明：总的来说，梅州中小企业的工资水平没有外部竞争力，尤其关键岗位的工资水平更缺乏市场竞争力，特别是对核心岗位上的年轻人才来说。

参考文献：

[1]李严锋, 麦凯.薪酬管理[M].大连: 东北财经大学出版社, 2002

[2]托马斯·B·威尔逊, 陈红斌等译.薪酬框架[M].北京: 华夏出版社, 2001

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[4]李亚.民营企业人力资源管理[M].北京: 中国方正出版社, 2003

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[7]侯光明,李存金.现代管理激励与约束机制[M].北京:高等教育出版社，2002

[8](美)巴里·格哈特，萨拉·L·瑞纳什.薪酬管理一理论、证据与战略意义「M].上海:上海财经大学出版社,2005

作者：刘汉辉 余军 蓝群辉

第2篇：民办高校教师薪酬调查探析

【摘要】　我国从未有组织地开展过系统和连续的民办高校教师薪酬调查。本文分析我国开展民办高校教师薪酬调查的必要性和可行性，借鉴国际上开展市场薪酬调查的理论、技术和方法，提出了开展民办高校薪酬调查的建议和思路。

【关键词】　必要性 可行性 思路

近年来，我国民办高等教育发展迅猛，已成为社会主义教育事业中的一支生力军。但民办高校的教师队伍流动性大、向心力弱，教师工作紧张，兼职教师所占的比例较高，严重影响和制约了民办高校的长远发展。正视这些问题的民办高校日益重视竞争对手的薪酬水平和薪酬结构。有效的薪酬调查是薪酬对外具有竞争性的有力保证。本文重点分析了我国开展民办高校教师薪酬调查的必要性和可行性，进而提出开展民办高校教师薪酬调查的基本思路。

1.　民办高校教师薪酬调查的必要性

我国至今没有专门从事民办高校薪酬调查的组织和服务，完全有必要开展有组织的民办高校教师薪酬调查。

民办高校教师薪酬调查为解决民办高校教师管理问题提供思路。民办高校教师对提高民办高校的教学水平起着核心作用，稳定的高素质师资队伍将全面提升民办高校的综合竞争力。但民办高校的教师队伍流动性大、向心力弱，教师工作紧张，60%以上的教师平均每周授课16节以上，甚至有不少民办高校教师一周40节以上。曾有一游走于南昌市各民办高校的教师周课时高达45节，坚持了1年半倒下了，这是在我们不愿看到的。通过薪酬调查，可以使薪酬对外具有竞争力，这有利于民办高校稳定教师队伍，培养员工的归属感和忠诚度。

民办高校薪酬调查是民办高校教师与社会公众沟通的桥梁。薪酬调查可以为社会公众提供有关民办高校薪酬方面的信息，加深公众对民办高校的了解，从而避免不必要的误解。民办高校教师也可以通过正式渠道了解全面和客观薪酬信息，避免不必要的猜测所带来的一系列消极行为。

民办高校薪酬调查是改善民办高校薪酬管理的前提条件。只有通过薪酬调查，才能发现自身的薪酬制度是否存在问题，与同行业其他竞争对手相比是否有待改进，薪酬结构是否合理，薪酬水平是否具有公平性和竞争力。只有以人为镜不断地完善薪酬管理，才能更好地发挥薪酬这把“双刃剑”的威力。

2.　民办高校教师薪酬调查的可行性

事实上我们已经具备了开展全国性的民办高校薪酬调查的条件。

有先进的理论基础。人力资源管理理论和薪酬管理理论在我国已有普遍的研究和应用。高校薪酬管理研究会自2005年成立以来，对高校薪酬的相关问题进行了比较系统的研究，取得了不少研究成果，为开展民办高校薪酬调查奠定了良好的理论基础。

国外丰富的实践经验可以吸收和借鉴。国外的薪酬调查始于19世纪末，1924年国际劳工组织(　ILO)开始进行跨国薪酬调查。关于高校薪酬调查，美国统计局(CB)、美国高校人事协会(CUPA)等都有几十年的经验和成果。我们要将理论与实践联系起来，在吸收和借鉴国外实践经验时一定要立足中国国情。

民办高校教师的呼吁和民办高校领导的支持。深入发展的民办高校以人为本的办学理念，日益高涨的人民群众对民办高校薪酬的关注度，以及民办高校教师的维权行动都为民办高校教师薪酬调查工作的开展提供了契机。

中国具备了薪酬调查的环境。近年来国外一些专业开展薪酬调查的人力资源管理咨询公司如翰威特(Hewitt)、华信惠悦(Watson　Wyatt)等纷纷进入中国市场。全国各地兴起了许多人力资源管理咨询公司专门从事人力资源管理服务工作，如招聘、培训和薪酬等。这些公司也从事商业性薪酬调查服务，虽然没有开展大规模民办教育行业薪酬调查的经验，但毕竟形成了薪酬调查的氛围，为我国开展民办高校教师薪酬调查提供了很好的环境。

3.　开展民办高校教师薪酬调查的思路

民办高校教师的薪酬调查的主要对象是民办高等学校。

3.1调查的主要内容。民办高校教师薪酬调查重点调查以下内容：　①薪酬制度。主要研究民办高校薪酬制度的制定、修缮和实施情况。薪酬制度是民办高校进行薪酬管理的纲领，直接关系到薪酬管理效果的好坏，要适时地更新，实施过程中需要有支撑性的配套措施。②薪酬水平。包括民办高校教师外部薪酬水平和高校各类人员之间的薪酬水平，以及不同地区之间民办高校的薪酬水平等。以学历和职称为主线去收集有关基本工资、奖金、福利、津贴和補贴的单项水平和总体水平的信息。③薪酬结构。包括民办高校总体薪酬构成和个体薪酬构成。薪酬构成各部分的比例情况和变化情况。④薪酬决定因素。包括影响薪酬水平的外部环境因素和组织内部因素。对于区域不同的民办高校，应先分析影响其薪酬的外部环境因素，然后再研究组织内部因素。可以采用横向对比的研究方法来识别不同区域的薪酬状况。对于同一区域的民办高校，重点研究组织内部，如学校的支付能力，教职员工自身的条件如学历、职称、工龄和技术等级等的差异。可以采用横向和纵向比较的方法来研究特定区域民办高校的薪酬状况。⑤薪酬满意度。根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬属于保健因素，如果得不到满足，员工会产生不满意。不满意的员工会采取一系列的消极行为，严重影响工作效率和效果。虽然教师的基本职责是为人师表，教书育人，没有一般行业那么强的经济性，但教师也有获得公平合理满意薪酬的基本权利。

3.2调查的组织与实施。高校薪酬调查的组织实施应以政府牵头、行业学会实施，高校学术机构、其他社会公益组织和商业性调查辅助，各民办高校全力配合和支持，各民办高校教师踊跃参加的模式进行运作。

3.3调查的难点：①民办高校职位分类问题。民办高校没有正式编制，职位名称规范性差，职位分类比较困难，不同区域不同学校可能不具可比性。②教师薪酬中“副业”收入的划分问题。不少民办高校的教师会选择在一个民办高校专职，同时到其他学校或企事业单位兼职，其兼职收入难以界定。③薪酬支付方式的过于复杂。由于民办高校管理制度不够完善，发展过程中一些做法不科学，同一民办高校同类教师有时也难以比较。比如在初期为了引进硕士对硕士实行年薪制，需要博士就对博士实行年薪制，由于入职时间不同，学历相同职称相同的教师薪酬相差很远，出现明显的同工不同酬的现象。

本研究在总结前人研究成果的基础上，提出新的想法。受条件所限，未能进行全国范围内的民办高校教师薪酬调查。在以后的研究中可以从这方面入手。

参考文献：

[1]　刘昕.薪酬福利管理[　M].北京：对外经济贸易大学出版社，2003：233.

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[4]　赵曼.人力资源开发与管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2002：　298.

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[8]　倪晓红.　高校教师工作满意度的现状及提高对策[J].中国高教研究，2008(12).

[9]　苏中兴.　美国薪酬调查制度的演变及启示[J].经济纵横，2007，　(9)　：　69　-　71.

(作者单位：江西师范大学商学院企业管理专业)

作者：王金花

第3篇：美国薪酬调查制度的演变及启示

摘　要：薪酬调查在国家宏观经济和企业管理申均发挥重要作用。本文从薪酬调查的形式、內容和基准职位三个方面分析美国薪酬调查制度的发展与演变，并对我国薪酬调查体系的建立和完善提出建议。

关键词：美国;薪酬调查;演变;启示

作为揭示劳动力市场价格的手段，薪酬调查的结果反映了劳动力市场的供求状况，从而为劳动者的人力资本投资决策提供指导，为企业的雇佣决策提供依据，也为国家宏观经济政策的制定提供基础数据。鉴于薪酬调查的重要作用，西方国家的薪酬调查活动很早就已产生。以美国为例，早在19世纪末期，美国劳工部就着手官方的薪酬调查工作。经过一百多年的发展，美国已建立起覆盖广、内容丰富、影响力大的全国薪酬调查体系(National Compensation Survey，简称NCS)。除官方薪酬调查外，企业自身或委托第三方机构进行的薪酬调查活动更是种类繁多，几乎涵盖各行业。我国的薪酬调查活动是在近年出现的。最早在我国进行薪酬调查的是一些跨国公司，调查目的是为其在华企业的薪酬水平提供依据。我国劳动和社会保障部也在1997年和1998年进行了“企业人工成本抽样调查”和“劳动力市场薪酬水平价位抽样调查”，但总体而言，我国系统化的薪酬调查体系还没有建立。

一、美国薪酬调查制度的演变

美国的薪酬调查活动在其出现、兴起、成熟和演变的百年历程中，薪酬调查的形式、内容和基准职位都发生了相应的变化。

(一)薪酬调查的形式。以美国劳工部的薪酬调查为例，其形式经历了从职业工资调查、雇员福利调查、就业成本指数调查到全国薪酬调查的演变。早在19世纪末期，美国劳工部就已开始官方的薪酬调查工作。最早的调查是出于特定目的而开展的单项调查，如为考察1890年关税调整对某些行业工资的影响而进行的调查研究。20世纪早期开展的对雇员福利的调查，其主要形式是对少数雇主实施的新型福利计划进行案例调查。总之，20世纪上半期开展的薪酬调查主要目的是为满足一些短期需求，各种调查之间并无直接联系，也很少涉及数据的分析。20世纪50年代，系统的薪酬调查活动开始兴起。美国劳工部开始第一次职位工资调查，这也可以说是全国薪酬调查(NCS)的最初形式。这些调查主要在美国的大城市开展，调查和公布的工资数据仅限于一些特定岗位(如秘书、卡车司机)，并初步区分这些岗位的职责和等级。1959年开始的PATC调查是一种比较重要的薪酬调查。该调查主要关注四大类人员：专业人员(Professional)、管理人员(Admin-istrative)、技能人员(Technical)和文秘人员(Cleri-cal)，这种调查统称为PATC调查。该调查主要局限于大中型组织，尤其是工业组织，反映约25个职位的薪酬与雇佣状况。经过二十多年的发展，1987年美国劳工部又开发出一种覆盖面更广的调查，来替代PATC调查，从而将原有的职位工资调查项目扩展到特定行业的专业技术岗位及全国范围内的白领岗位。20世纪70年代末期。雇员福利调查也纳入全国性的薪酬调查中来。70年代以来，社会普遍对包括雇员工资和福利在内的薪酬成本的变化产生兴趣，这推动了就业成本指数调查工作(ECI)的开展。1975年开展的就业成本指数调查是劳工部第一次尝试发布雇主薪酬成本变动情况的单项调查。从1986年开始，劳工部发布年度雇主薪酬成本水平、薪酬成本结构以及雇主薪酬成本变动趋势。20世纪90年代末，由于上述各系列调查的数据之间缺乏关联性，于是，美国劳工部将三大调查项目即就业成本指数调查、雇员福利调查和职位薪酬调查合而为一，纳入到全国薪酬调查中。合并后的全国薪酬调查提供关于美国雇员工资和福利的全面而有关联性的详细数据。为满足不同需要并全面反映薪酬状况，全国薪酬调查采用四种基本形式来发布其调查结果——职位工资水平、雇主薪酬成本水平和指数、现行福利计划以及各类福利计划。

(二)薪酬调查的内容。21世纪以来，美国薪酬调查所关注的具体内容不断丰富。早期的薪酬调查主要覆盖生产性企业。美国劳工部80年代以前进行的薪酬调查中的统计项目包括计时工资、计件工资、佣金、风险收入以及其他直接与工资有关的报酬项目，不包括加班工资、津贴、非生产性奖金及由第三方支付的费用。工作时间也在被调查项目之列，如每月、每周工作小时数，每年工作周数等。美国劳工部20世纪80年代的薪酬调查文献表明，80年代的薪酬调查内容包含除加班工资以外的所有货币报酬，但大多数非货币性福利则没有被包含。

从1981年开始一直到1995年，美国雇员非工资报酬的增长速度一直高于工资增长速度，福利项目成为美国雇员重要的收入来源。为此，美国劳工部通过就业成本指数公布有关福利的信息，包括健康保险、退休金、有偿裁员以及其他依法律要求而获得的收益，并于1987年引入反映雇员薪酬状况的雇主薪酬成本调查(ECEC)。E-CEC以ECI当前数据为基础，涵盖了工资、福利相关的19种收益。20世纪90年代末，全国薪酬调查(NCS)数据主要用来分析雇员福利效用水平、雇主支付成本、健康保险计划的实施情况等。

(三)薪酬调查的基准职位。基准职位的确定是进行薪酬调查的基础。传统的薪酬调查关注职位名称、职位等级等。但随着传统职位的变化与消失，薪酬调查在选择基准职位时开始关注诸如能力、技术等级等比职位更小的工作要素。20世纪80年代前，工作分析技术在美国的工商企业中被广泛应用，1918年，美国以工作分析为基础编制了熟练工人及非熟练工人的工资调整与标准化方案。1921年，全美铁路、运输业在工作分析的基础上，实行雇员职级制。工作分析技术的普及为职业分类的发展提供了技术基础。适应不同的需要，这一时期先后出现了多种职业分类方法。在社会上影响较大的主要有由美国预算管理办公室牵头编制的美国标准职业分类体系、美国劳工部负责的职业名称词典分类体系及后来的ONET职业信息网，以及霍兰德职业分类体系等。工作分析和职业分类的发展使大量基准职位的概念和内涵得到确定和公认，为后续大规模薪酬调查的展开奠定了技术基础。20世纪90年代中后期，随着部分基准职位的消失以及工作内容的变化，薪酬调查开始以关注外部公平同时注重内部职位评价的内外兼修的调查模式。一些学者认为，传统职位消失后，随着薪酬支付基础的改变，薪酬调查数据比较的基础发生了变化，传统的薪酬调查方式也应转变。能力和技能的价值对薪酬的影响性加大，薪酬调查需要开发针对职位的核心能力的调查指标，应重视外部数据与内部数据的匹配。传统的薪酬调查与现代薪酬调查在数据的收集与分析方面的异同，见表1。

二、启示

(一)应研究建立全国性系统化的薪酬调查体系。我国是一个人力资源大国，人力资源的利用程度对我国国民经济的发展和小康社会的建设有至关重要的作用。工资作为劳动力价格的市场信号，引导着人力资源的合理配置，也是衡量一个国家社会经济发展状况的重要指标。随着我国人事管理制度改革的推进以及劳动力市场的发育成熟，企事业单位薪酬体系的建立将会越来越关注市场的公平与竞争。因此，全国性的薪酬调查制度的建立和薪酬信息的发布不仅可为政府等宏观组织提供基础数据，也可为企事业单位的薪酬管理提供决策支持。我国需建立全国薪酬调查体系。同时。要大力培育行业协会、咨询公司等第三方薪酬调查机构。多层次、复合型的薪酬调查体系的建立将标志着我国劳动力市场和人力资源管理的科学化达到新的高度。

(二)职位分类体系是全国性薪酬调查体系建立的基础。薪酬调查的一个关键环节是需要选定基准职位。职位分类体系的确定、成熟和演变将直接导致薪酬调查基准职位和调查内容的变化。对企事业单位来说，内部职位与薪酬调查基准职位的匹配是薪酬调查的关键。我国的职业分类标准和职位体系建设需要进一步加强。职业分类标准和职位体系的缺乏将影响到全国性薪酬调查体系的建立。

(三)薪酬调查内容需要准确界定和衡量。如何准确衡量劳动者的收入是薪酬调查的重点和难点。我国不同行业、所有制和区域的薪酬构成差别较大，相当部分劳动者的收入分为体制内和体制外两部分，这给薪酬调查带来很大困难。所以，应在全面调研的基础上，根据行业、所有制和区域的不同，设计有针对性的调查方法。

(四)开展基于薪酬调查数据的学术研究。薪酬调查为薪酬领域的学术研究提供了数据。我国由于薪酬调查数据的缺乏，基本上没有相关学术研究，随着薪酬调查体系的建立和完善，薪酬调查将有助于推动劳动经济、人力资本以及薪酬管理领域的学术研究的开展。

(责任编辑：李悦佳)

作者：苏中兴

第4篇：中小企业如何做好薪酬市场调查？

杭州元海企业管理咨询有限公司与您分享中小企业如何做好薪酬市场调查?

要设计合理的薪酬水平，除了对内要做岗位评价外，外部的薪酬市场调查也是少不了的，即要兼顾对内公平及对外竞争性的问题。对中小企业来说，购买专门的薪酬调查报告或请专业机构帮忙做外部薪酬调查可能不太现实，更多的还得要靠企业和HR自身去调查了解，如何来做这个调查?大家可能各有妙招，一起来探讨交流一下吧，请问：

1、你们公司在给员工定薪之前会不会做薪酬市场调查?

2、具体你们是怎么来做这个调查的?结果的可靠性如何?结合企业实际，请分享你们的实操经验和做法。

第2课：中小企业如何做好薪酬市场调查?

要设计合理的薪酬水平，除了对内要做岗位评价外，外部的薪酬市场调查也是少不了的，即要兼顾对内公平及对外竞争性的问题。对中小企业来说，购买专门的薪酬调查报告或请专业机构帮忙做外部薪酬调查可能不太现实，更多的还得要靠企业和HR自身去调查了解，如何来做这个调查?大家可能各有妙招，一起来探讨交流一下吧，请问：

1、你们公司在给员工定薪之前会不会做薪酬市场调查?

合理的薪酬不但具有对内的公平性与加强对外的竞争力，也是减少员工流失率的有效手段之一。我们在每一年的年初都会进行一次较为全面的薪酬市场调查，从而为每年三月份左右的调薪提供可靠的依据。

2、具体你们是怎么来做这个调查的?结果的可靠性如何?结合企业实际，请分享你们的实操经验和做法。

薪酬调查的方法很多，可以分内部调查与外部调查，也可以分花钱的信息来源与不花钱的信息来源，相信大家都各有各的招数，在这里我跟大家分享一下我们公司的做法，供大家参考：

1、招聘网站获取信息：通过公开的招聘网站对各公司的薪酬进行了解，查找与公司同类职位的薪酬信息，当然，此类信息只能供参考，价值不是很高。

2、虚假应聘获取信息：安排HR根据同行业同职位的招聘信息进行应聘，从而在应聘过程中了解详细的薪酬水平、福利、奖惩、加班等信息。通过这样的方法得到的信息准确率应该会达到百分之九十，这也是我们经常干的事，但有个缺点就是费时费力。

3、通过HR同行交流互通获取信息：现在各行业都会有行业聚会或学习交流平台，在各种场合会结识相同兴趣爱好的同行，大家在不公开的情况下互通信息也是正常的，这种信息来源相对较为真实。

4、通过财务人员与同类行业交流互通获取信息：所有公司的薪酬福利信息最有权威的莫过于财务人员，我们偶尔会通过财务人员与其他公司的交流中获取所需相关信息，而从财务人员处获得的具体数字信息，可想而知，它的真实度是不容置疑的。

5、通过招聘面试获取信息：发布相关职位的招聘信息，从应聘者口中了解其他公司的薪酬水平、福利待遇、奖惩等。当然你必须学会识别应聘人员所说的薪酬福利的水份，把所有应聘人员所给出的信息进行一个综合，然后得出相对真实的中间数据作为参考。

6、关注政府发布的薪酬信息：每年政府都会有相关的薪酬指导信息发布，我们可以通过新闻媒体、官方网站上政府发布的信息作为参考，当然这些信息的真实程度是高，但没有针对性，只能作为一种调薪幅度的参考依据。

7、专业的调查机构：通过聘请专业的调查机构进行有针对性的薪酬摸底调查，这种调查得来的信息真实度是没的说，但费用较高，对一般职位的薪酬调查来说是没必要的，除非是对高端职位的薪酬确认。

获取薪酬信息的渠道还有很多，以上是我们比较常用的，其他的就不再一一罗列了。但不管从何种渠道获取信息，我们必须要注意以下几个问题：

1、做好调查前准备工作。在实施薪酬调查前我们要明确调查目的，并做好确定调查范围、选择调查方式等一切准备工作。

2、强调信息的可靠程度。在上面的叙述中都有相关的参考信息提示，这里就不再重述了。

3、注重隐性信息的挖掘。我们在调查当中需要注意显性薪酬与隐性薪酬信息的共同关注。什么是显性薪酬?即是我们平常所说的工资福利待遇，即：基本工资、岗位津贴、绩效工资、固定奖金、浮动奖金、股权/分红、社保、商业保险及其他补贴等等。何为隐性薪酬?即是指培训机会、晋升渠道、旅游、获取荣誉、权限、工作环境、住房、餐补、工作时间、假期等。一般情况下，我们往往会比较关注显性薪酬信息，忽视隐性薪酬信息，而随着人们生活观念的日益更新，隐性薪酬会越来越受到员工与求职者的重视——相同的工资待遇，工作时间不一样;或者相同的工作岗位，但职责权限不一样。这些，都将成为人们越来越看重的“薪酬”部分。

4、关注信息的吻合程度。在薪酬调查、分析中，我们必须注重考量薪酬信息与本公司的吻合程度。即是否同类型公司、同行业、同规模、同阶段等等因素。一个新成立的公司与成熟的上市公司是不能同日而语的，薪酬信息也不可能有比较性。

5、正确把握调查的时间。要确定好调查的时间段，不能把调查时间拉的太长，如果时间跨度太长的话变数较大会增加不确定因素。

6、科学进行数据的处理。在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后根据调查目的有针对性的进行数据分析，最终形成完整的薪酬调查报告。

总之，薪酬调查是牵扯到“钱”的大问题。为了平衡公司、老板与员工的利益，我们必须认真对待每一次的薪酬调查。做好了薪酬调查，就为我们的薪酬结构调整起到了关键性的参考作用。每年度我们都会根据我们的薪酬调查来拟定本年度的调薪幅度。几年下来，我们发现，通过这些有效措施，在一定程度上减少了员工流失率，特别是对核心员工的稳定性起到了根本性的作用。有效的薪酬调查，为我们的人力资源工作夯实了坚实的基础，为企业的稳步发展发挥了重要的作用。

第5篇：市场员工薪酬机制

市场部员工薪酬考核机制：

1， 试用期(一级员工)二个月。入职当日在15号以前从当月算起，

15号以后从下个月1号算起。试用期底薪1200/月。

2，试用期第一个月无业绩要求，第二个月若无入金且第二个月邀约

来公司的意向客户少于三名的第二个月底薪发50%。即：

1200*50%=600元，每邀约一个意向客户奖50元现金!

3，累计入金达到10000美金转正或五个培训学员(二级员工)，转正

后底薪1500。

4，转正后，如连续二个月无业绩(完成一万美金的当月不计从下个

月一号算起)，第三个月起将实行责任底薪：有业绩才有底薪，(有

2000美金以上的业绩才有底薪)。底薪按转正后的标准发放。

5，试用期二个月结束未转正员工将实行绩效底薪(有业绩才有底薪，

最低2000美金起。(2000—5000美金入金：1200元底薪。5000-10000

美金入金1500元底薪。)

6，天通金和泰和金按十万人民币相当于二千美金的权重计算个人和

团队业绩，代客理财业绩折半计入个人和团队业绩!培训学员按每一

个学员相当于二千美金的权重计算。

7，员工当月总业绩=当月总入金—当月总出金。

炳隆投资市场部：

签发人：

第6篇：市场运营中心薪酬调整方案

一、薪酬体系

(一)薪酬构成：底薪+提成+奖金+职务津贴

1.底薪档级

职务性质

档级

无责底薪

行为考核

话费补贴

交通补贴

就餐补贴

部门考核

总计金额

市场运营岗

F1

1800元

200

100

100

100

700

3000

F2

2000元

200

100

100

100

700

3200

F3

2200元

200

100

100

100

700

3400

F4

2400元

200

100

100

100

700

3600

F5

2600元

200

100

100

100

700

3800

团队管理岗

F6

2800元

200

100

100

100

700

4000

F7

3000元

200

100

100

100

700

4200

F8

3300元

200

100

100

100

700

4500

F9

3600元

200

100

100

100

700

4800

F10

3900元

200

100

100

100

700

5100

F11

4200元

200

100

100

100

700

5400

F12

4500元

200

100

100

100

700

5700

F13

5000元

200

100

100

100

700

6200

F14

5500元

200

100

100

100

700

6700

F15

6000元

200

100

100

100

700

7200

F16

6500元

200

100

100

100

700

7700

F17

7000元

200

100

100

100

700

8200

F18

8000元

200

100

100

100

700

9200

F19

9000元

200

100

100

100

700

10200

F20

10000元

200

100

100

100

700

11200

2.提成

(1)个人提成：粉丝运营岗个人销售订单享受的提成为：《提成表》额定的提成比例的100%;团队管理岗个人销售订单享受的提成为：《提成表》额定的提成比例的50%;

(2)团队提成：仅团队管理岗享受，享受所辖团队销售前端总额10%比例、后端业绩1%比例

(3)战区管理提成：仅战区管理人员享受，享受所辖战区销售订单销售前端总额5%比例、后端业绩0.6%;

(4)大战区管理提成：仅大战区管理人员享受，享受所辖大战区销售订单总额3%比例、后端业绩0.5%;

3.奖金

(1)个人奖金：超标奖/卓越奖，集团发给个人的奖金，各团队成员间的末尾挑战奖金;

(2)团队奖金：团队/战区/大战区达标/超标完成任务后，事业部发给团队/战区/大战区的奖金，由团队/战区/大战区自主使用;

(3)事业部奖金：粉丝运营事业部达标/超标完成任务后，集团发给事业部的奖金，由事业部自主使用;

4.职务津贴：仅限团队管理岗享受，明细如下表：

职务

补贴金额

团队一级主管

300

团队二级主管

500

战区一级经理

1000

战区二级经理

1500

大战区一级总监

2500

大战区二级总监

3500

(二)新人津贴

1.补贴规则：新人达标可享受将总薪酬补至5000元(10000元，下文中括号内为10000元补贴标准)的津贴，若薪酬已超出则不予补贴;未满一月不予补贴;

2.发放补贴的要求与标准：I综合评分，包含师父对仪容仪表、精神面貌、工作态度的评分，包含行政人事中心对培训过程中的学习态度、仪容仪表的评分，包含行政人事中心培训结训时考试的评分，取平均分;II行为贡献，为常规的微信好友增量、关联量增量;III学习能力，详见合格标准;IV纪律性，详见合格标准;VI获奖情况，详见合格标准;

(三)试用期岗位合格标准

不达标立即结束试用，达标继续试用及转正。

1.

七天：

(1)90分(95分)综合评分;

(2)累计微信好友增量100个(150个)、关联量增量40个(60个);

(3)产品特点、报价、交付日期等能默写(演讲得60分);

(4)累计考勤违纪及请假为0次;

2.

十五天：

(1)95分(96分)综合评分;

(2)累计微信好友增量210个(310个)、关联量增量90个(130个);

(3)产品特点、报价、交付日期等能演讲得60分(演讲得70分);

(4)累计考勤违纪及请假不超过1次(0次);

(5)无(获得首单奖);

3.

三十天：(1)95分(97分)综合评分;

(2)累计微信好友增量450个(650个)、关联量增量200个(290个);

(3)产品特点、报价、交付日期等能演讲得70分(演讲得80分);

(4)累计考勤违纪及请假不超过2次(1次);

(5)获得三单奖(五单奖);

4.

六十天：(1)95分(97分)综合评分;

(2)累计微信好友增量950个(1400个)、关联量增量420个(600个);

(3)产品特点、报价、交付日期等能能演讲得80分(演讲得90分);

(4)累计考勤违纪及请假不超过3次(2次);

(5)获得十单奖(二十单奖);

5.

九十天：(1)95分(97分)综合评分;

(2)累计微信好友增量1950个(2900个)、关联量增量850个(1250个);

(3)产品特点、报价、交付日期等能演讲得90分(演讲得95分);

(4)累计考勤违纪及请假不超过4(3)次;

(5)获得三十单奖(五十单奖);

二、师徒结队

(一)意义：师父有义务帮扶徒弟，并每日为其进行评价;新人业绩不计入团队/战区/大战区;

(二)奖金：徒弟达成：1.首单奖，徒弟奖励50元奖金;师父奖励30元奖金;

2.三单奖，徒弟奖励100元奖金，师父奖励50元奖金;

3.五单奖，徒弟奖励200元奖金，师父奖励100元奖金;

4.十单奖，徒弟奖励300元奖金，师父奖励150元奖金;

5.二十单奖，徒弟奖励400元奖金，师父奖励200元奖金;

6.三十单奖，徒弟奖励500元奖金，师父奖励260元奖金;

7.五十单奖，徒弟奖励600元奖金，师父奖励300元奖金;

8.七天考核合格(卓越)，师父奖励100(150)元奖金;

9.十五天考核合格(卓越)，师父奖励200(300)元奖金;

10.三十天考核合格(卓越)，师父奖励300(500)元奖金;

11.六十天考核合格(卓越)，师父奖励500(800)元奖金;

12.九十天考核合格(卓越)并转正，师父奖励1000(1500)元奖金;

(三)出师后员工归属：员工自由选择团队加入，师父或其他管理人员不得强迫该员工加入某团队;

(四)师父考核：考核师父的育成率，育成率低于10%的取消今后做师父的资格;80%以上的徒弟其他项不符合公司转正或继续试用期要求，评分却满足公司要求的，取消今后做师父的资格;

(五)徒弟离职的客户归属：新人无论什么原因离开，新人客户由公司统一安排分配，原则上不会分配给其师父;

三、常规考核标准

(一)个人业绩：个人业绩不低于事业部人均业绩的80%，连续两个月低于80%降一档;低于60%当月直接降一档;低于40%直接降两档(有效工作时间内，除年假等假期);

(二)管理业绩：团队业绩不低于事业部团队人均业绩的70%，连续三个月低于70%，团队直接打散为粉丝运营岗，归入其他团队;战区业绩不低于事业部下辖战区人均业绩的60%，连续三个月低于60%，战区直接解散为团队，归入其他战区;大战区业绩不低于事业部下辖大战区人均业绩的50%，连续三个月低于50%，大战区直接解散为战区，归入其他大战区;

(三)销冠考核标准：每月评比一次，销冠分为大战区销冠/事业部销冠，参与评比条件为：个人业绩超过大战区/事业部人均业绩的两倍以上，最优者获得，无人达到参评条件则该月不评比;大战区销冠奖励1500元，事业部销冠奖励3000元(若只有一个1个大战区则不评选事业部销冠;2个及以上大战区时，事业部销冠不再评选大战区销冠)。

(四)客户满意率：月度客户回访均分不低于6分;当月低于6分则当期不予升档，连续两个月低于6分直接降一档，之后每个月低于6分则降一档;

(五)客户续单率：客户续单率低于10%不予升档;

四、组织架构

五、晋升通道及发展空间

(一)晋升通道：

1.晋升条件：连续两月达成事业部人均业绩120%的升一档，达成150%的升两档;此升档不能连续，如2月/3月达成120%后，需4月/5月达成后方可再次晋档;

2.新人转正，卓越者或拥有丰富经验的可直接聘用为团队管理岗，或直接定为高档级粉丝运营官，原则上不超过F8档;

(二)发展空间：

1.粉丝运营官：达成F12档及以上的粉丝运营官若想创业自己做老板，公司可允许其成立分公司并予以投资和管理支持;

2.团队管理岗：战区二级经理及以上职务的优秀管理者若想创业自己做老板，公司可允许其成立分公司并予以投资和管理支持;若看好公司前景，公司可允许其参股公司成为合伙人。

(三)团队发展空间：

1.团队管理岗拥有两个成员(含自己)为团队一级主管;

2.团队管理岗拥有三个成员(含自己)为团队二级主管，吞并其他团队后或下辖运营官转岗为团队管理岗并成立团队后达到满编2团则晋级战区经理;

3.团队管理岗拥有两个满编团队(含自己团队)为战区一级经理，吞并其他团队后或下辖运营官转岗为团队管理岗并成立团队后，战区达到满编3团则晋级战区二级经理;

4.团队管理岗拥有三个满编团队(含自己)为战区二级经理，吞并其他战区后或下辖团队晋级战区后，达到满编2战区则晋级大战区一级总监;

5.团队管理岗拥有两个满编战区(含自己)为大战区一级总监，吞并其他战区后或下辖团队晋级战区后，达到满编3战区则晋级大战区二级总监;

6.团队管理岗拥有三个满编战区及以上(含自己)为大战区二级总监。

第7篇：薪酬调查报告

薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此指定企业的薪酬福利

企业为什么要购买薪酬调查报告?

1、建立薪酬架构

在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，我们提出如下建议，供客户企业参考。

(1)确定薪酬战略

在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：谁与我公司进行人才竞争?

公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上?

公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少?

与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。

在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：

行业市场薪酬整体定位;

职能序列市场薪酬比较;

市场薪酬构成。

通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平;其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。

(2)职位匹配

在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。

(3)对比分析

在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。

(4)市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。

如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。

(5)架构设计与薪酬调整

我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。

对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业

希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。

对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。

1、确定特定岗位的薪酬水平

在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。

2、 设计福利及劳动政策

员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用

第8篇：薪酬调查报告在企业薪酬管理体系中的应用

正略咨询林澎

薪酬调查，是指通过标准、规范的渠道以及专业的统计方法，收集市场上雇主的薪酬数据并做出判断的系统过程，通过对定向范围内的职位薪酬数据进行分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告，可以为企业在薪酬管理体系中提供及时、客观的市场数据参考依据。通过薪酬调查，公司可以将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出公司本身所支付的薪酬与预想的市场薪酬水平是否一致，或者根据市场的薪酬数据来确定为达到本组织的经营战略目标及相应的人力资源战略目标所应支付的薪酬水平。

最早的薪酬调查起源于上世纪50年代，来自美国劳工统计局。国内的薪酬调查服务起步较晚，但到目前也有10余年的发展经历，现在市场薪酬信息可以通过多种渠道获取，比如政府及劳动保障部门官方发布的工资指导信息，专业管理咨询公司发布的薪酬调研报告和行业趋势研究，以及招聘网站发布的薪酬信息等。其中管理咨询公司的薪酬报告，因其专业的评估工具和数据分析方法、调研服务群体的行业标杆公司的代表性，以及专业行业咨询背景优势，为目前市场上各公司多为习惯采用的形式。

很多公司每年都会投入一定的资金参与一次或多次由专业咨询公司开展的行业薪酬福利调查，通过获取薪酬福利报告来了解市场上的最新薪酬趋势与行业公司的薪酬管理实践讯息，作为公司每个年度开展薪酬管理工作的基础，薪酬报告的具体作用可以体现在，可以帮助公司有效控制和优化薪酬成本。在确定公司薪酬水平的时候，企业会受到外部劳动力市场和产品市场的双重压力，工资水平过低，会失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺而失去市场上的竞争优势。整体薪酬水平过高会给公司造成过重的运营成本负担，薪酬水平过低会导致失去对市场人才的吸引，以及不利于内部员工的保留。薪酬调查报告首先可以帮助公司了解同行业的薪酬水平，检查公司的薪酬水平在行业里是否具有竞争性;其次，可以帮助公司在做新年度薪酬预算计划时，确定新的薪酬增长幅度，帮助其对人力成本进行有效预算，再次帮助公司完善薪酬结构设计，制定合理的薪酬调整和分配方案，使有限的薪酬成本实现效益的最大化。另外还可以帮助解决和改善公司的薪酬内部公平性和外部市场竞争性的问题。

薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。

在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬1 /

3增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势，以及各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有对标参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。

微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。

1、 根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。

结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级，不同职能的薪酬策略不同，对标市场的薪酬分位值也不同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。

2、 确定公司薪酬给付结构

薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。

3、 参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争

薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对

公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。

4、 职位薪酬水平分析

薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。

从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。

如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。

公司通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平与外部市场的薪酬水平联系在一起并加以比较。进而在薪酬给付上保留员工和吸引人才，起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。 但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中，薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具，还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道，以及对接的绩效管理体系等，在不同的组织发展生命周期，调整相适应的薪酬策略，实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。

第9篇：薪酬调查报告概述

薪酬调查报告对企业的重要性不言而喻，薪酬调查报告在为企业制定薪酬政策方面起了非常重要的作用。市场发布的薪酬调查结果是组织或个人衡量自身报酬水平外部公平性的重要参考依据，即本地区企业在决定特定岗位从业人员的工资水平时有了一个外部标准，而从业者也有了一个外部指标来衡量自己组织的报酬水平与外部组织相比是否合理与公平，从而有助于引导人力资源的合理流动，使人力资源配置真正做到价格信号的市场化。在竞争激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留哪一个水平。如果你的公司定位在前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对客户而言，正是由于它的权威性才使得客户可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。

根据薪酬调查报告的结果，企业容易收集到最新最有效的薪酬数据，从而制定自身较为完善的薪酬策略。

通过薪酬调查报告的数据，客户可以获取自己最想得到的专门性的有用信息，回避开铺天盖地对自己没用的综合性信息。使人力资源的配置达到最优化。

[编辑]薪酬调查报告的使用

1、薪酬策略：要建立起一个合理、科学的薪酬系统，首先应当从企业的经营战略出发来确定企业的人力资源战略。比如，企业想在两年内利润翻番，一般来讲，为达到这个目标，企业需要一支强大的销售队伍，这支队伍应该是市场上最优秀的。相对而言，企业的文秘人员可能不需要是最好的，而且假设此时人才市场上文秘人员的供应量很大。于是，企业的人力资源政策可以是吸引、保留、激励最好的销售人员和一般的文秘人员;而薪酬政策是向销售人员支付市场75%分位以上的薪酬，向文秘人员支付市场中等偏下水平的薪酬。总之，根据企业不同的经营战略和相应的人力资源战略，会相应产生不同的薪酬战略来进行配合，薪酬报告为企业的薪酬战略提供有用信息。

2、薪资结构的调整：企业的每个职位的薪资一般都设定相应的范围，这也就是所谓的薪资结构。每年企业都会对薪资结构进行一次修订，其主要依据就是薪酬报告提供的数据。例如：企业出纳的工资范围在2000—3000元之间，根据企业的薪酬策略，出纳的工资定位在市场的50%分位上。如果薪酬报告上的数据显示，相当的出纳的市场中值为由去年的2600元提高到3000元，那么公司的出纳的工资结构必须相应的作出调整，否则，公司支付的工资就不具有市场竞争力。

3、计算薪资总额标准：企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在确定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如，平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等，与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑，兼顾企业与雇员的利益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。

4、制定薪资政策：企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如，有薪资调查报告表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和

职务职能工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资+奖金+福利，有基本工资+奖金+福利+业绩提成，还有基本工资+奖金+福利+内部股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。

5、年度工资调整：薪酬报告的另外一个作用是用来指导企业进行年度工资调整。大多数企业每年会对员工工资进行一次统一调整。调整的比率参考三个因素：物价指数、市场值和公司的营运状况。其中，市场值来源于参加调查公司所提供的年度工资调整的预计比率。

6、结合职责说明书：企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资水平和所附的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度区别对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理的平均月薪资是16700元人民币，其中最高水平是23000元，最低为8500元。同时，薪资调查报告所附的"职位说明书"中对财务经理的主要工作职责描述如下："负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善;负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督;处理财务部内部重大问题;考核、指导和培训财务部工作人员"，任职要求是"财会专业本科以上学历，相关工作经历3年以上"，由此，企业在制定财务经理的职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以及该职位任职人员的实际工作能力、资力和学历，这样再参考8500-23000元的标准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。

[编辑]企业使用薪酬调查报告的问题

1、薪酬调查报告的价格从几千到几万元不等，这些高的成本对一些小企业而言是难以承担的。

2、从目前市场上反应的情况看，薪酬调查报告的数据，未必能反应“竞争态势”。 没有看到过薪酬调查数据的企业，过高的估计薪酬调查数据的作用;看过薪酬调查数据的企业，发现数据和现实实际是“两张皮”，数据难以解释市场上的薪酬现象。有些咨询顾问公司的薪酬调查报告的数据无法真实体现市场现状，这就使企业失去使用薪酬报告的意义。

3、中国市场上，薪酬数据获得的两种主要方式：第一种，根据职位描述的方式，对职位薪酬进行调查。第二种，根据统一的薪酬评估办法，对不同薪酬职级的薪酬状况进行调查。两种方法，第一种突出职位职责，便于调查数据和企业之间的对比，第二种更为表象，但需在同样的职位评估方法后，直观的比较。有的顾问公司在制作薪酬报告的时候，没有清楚地对这两种方式加以区分，这种薪酬报告也就失掉了自身的使用价值。

4、薪酬调查报告反映的是市场上过去的数据，是一种静态的数据反映，对企业只起到一种指导性的作用。所以，企业在使用薪酬调查报告的时候，不能形成依赖性，应该有选择的理性使用。

5、如果薪酬调查的样本数缺乏代表性，缺乏针对性，参与调查的公司不是竞争领域，则数据的指导意义将微乎其微。

[编辑]薪酬调查报告的种类及利弊

一、政府部门薪酬调查报告利弊点

目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门的薪酬调查有其优势所在：

1、涵盖的范围广：比如，“劳动力市场工资价位抽样调查”涵盖了14个大中城市、39个不同行业和76个不同岗位，每个城市抽取40个有代表性的独立核算单位，其中国有单位24个，城镇集体单位9个，股份制和外资企业7个，涉及50多万从业人员。公布的“企业人工成本抽样调查”则涵盖了全国各省市的23,885个制造业企业和15269000个从业人员。如此大的规模是其他各类薪酬调查无法相比的。

2、内容分类细致：大多数调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业和岗位之外，还包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、工龄、性别和学历等等诸多细类。

3、各部分可比性强：由于各地劳动与社会保障部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系，且各个分类标准的定义清晰，被调查者对于调查内容的认识分歧很小，所提供的数据有很强的可比性。

4、结果可靠：调查由各地的劳动与社会保障部门执行，被调查的企事业单位的劳资部门配合填写，数据来源比较规范可靠。全部调查方案由国家统计局批准，数据的整理由专门的统计人员进行，误差的可能性小。

然而，我们也必须指出这类调查的不足：

1、这类调查的主要目的是为政府决策服务，调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划体制的色彩。公布的结果只是一小部分，大部分的结果没有公布，而且对调查的设计、执行及统计结果的意义缺乏说明。

2、调查只是集中在工资上面，对于其他形式的薪酬没有涉及，因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。

3、数据的处理方法很简单，仅仅是算出平均数或比例而已，没有做进一步的统计分析。

二、管理咨询公司薪酬调查报告的利弊点

这些机构进行的薪酬调查及其最终分析结果一般具有以下特点：

1、调查范围比较集中，区域性较强。这些调查大多集中在中国的少数几个特大城市，而且主要限于外资企业，调查结论对于企业了解地区内和业内平均薪酬状况有较大参考价值。

2、调查职位主要集中在一些非生产性的通用职位，如市场营销、人事管理、秘书等。还有一些职位名称是从外资企业或代表处的习惯而来，如首席执行官。

3、不仅关注工资水平，还调查其他薪酬形式。调查内容除了工资之外，还包括股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房方案、出差津贴等。

4、既注重薪酬水平，又注重趋势分析。多数调查报告都强调分析近期加薪的度、幅度差异及其前景预测。

5、调查的主要服务对象是企业的人力资源管理部门。调查除了报告各地区各行业的薪酬状况外，还探寻人力资源管理面临的共性问题，对HR管理者提供一般性建议。

然而，这些调查也存在如下不足：

1、调查的透明度低。对公众公开的内容只是调查结果的一小部分，而且调查设计过程、样本信息、调查问卷、调查技术等涉及调查信度和效度的部分一般均不公布，人们无法了解这些调查的可信程度。

2、统计方法仍然比较简单。除了平均数和比例之外，一般没有别的统计指标来支持调查结论。

3、调查指标定义不统一，调查结果的可比性不高。仅“年薪”这个指标，各个调查的定义就有很大差距，导致不同调查结果不能直接比较。