薪酬管理重点知识（推荐8篇）
一、选择：
1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。
2.岗位等级工资制的类别主要有：1)一岗一薪制；2)一岗数薪制；3)复合岗薪制。
1)奠定企业民主管理的基础；2)扩大企业资金投入，增加员工收入；3)留住人才，为员工提供安全保障；4)调整企业收益权，转变企业约束机制。
岗位或职位工资；2)职务工资；3)技能工资；4)年功或资历工资。
有精确测量业绩的方法和手段；2)有充足的理由，证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响；3)所用方法可以清晰地表述绩效与薪酬之间的函数关系；4)对绩优员工能够提供其他改善和晋升的机会。
1)满足现代企业制度的客观要求；2)对企业家剩余索取权的价值承认；3)补偿经营者的特殊劳动支出；4)激励经营者承担风险的责任；
5)吸引和留住稀缺管理人才。
7.按通用的四分法年薪制构成的要素有：1)核心现金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津贴；4)离职补偿。
结合的薪酬结构，在薪酬结构中，除了短期激励薪酬外，还有长期激励薪酬，如股票期权（金手铐）、离职风险保障金（金降落伞）。
1)健康保险计划；2)年金计划；3)住房计划；4)教育培训计划。
二、名词解释：
是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。
是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。
是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。
5.薪资级差：是指薪资等级中相临两个等级薪资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。薪资级差可以用绝对额、级差百分比或薪资等级系数等指标表示。
是指企业在向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润向员工进行分配的制度。
三、简答：
答：1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。（同选择第1题）
答：1)激励计划是以个体的形式进行，还是以集体的形式进行；2)员工可能承受的风险程度和水平有多高；
3)激励薪酬是否可以完全取代传统的薪酬制度，亦或只是对其进行补充和完善；4)绩效薪酬如何与绩效考核及绩效管理有机地结合起来；5)针对不同的企业或者群体，是应用长期激励薪酬，还是短期激励薪酬，亦或两者的结合。
答：1)比较排序法；2)工作分类法；3)点数法；4)因素比较法。
答：在薪酬结构中，短期激励薪酬为项目有：固定薪酬、效益工资、业绩工资、奖金等。长期激励的薪酬项目有：股票期权、股票增值权、虚拟股票等。
四、计算题：
一、某员工月度标准工资为2400元，5月份的加班费为五一劳动节期间加班一天半，休息日加班一天，其他时间加班两天，如果不考虑个人所得税和个人保险，5月份实发多少？ 解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。答：5月份实发为3489.84元。
二、此表存在哪些问题？
基本工资短期薪酬激励长期薪酬激励 高层80%10%10% 中层50%30%20% 基层25%40%35%
答：作为基层人员基本工资过低，相反高层工资过高，短期薪酬激励和长期薪酬激励过低，不利于激励高层管理者的积极性。应该把高层和基层的比例互倒。
五、图表题
1、图1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：
A、每周工作时间从40小时缩短到37．5小时而不减少报酬： B、每月增加100元用于员工的退休基金； C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险； D、每年员工工资的增幅不低于5％。
图1：某公司不同年龄段员工薪酬福利偏好调查结果
（1）请对该图的调查结果进行分析。
①人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同。从整体上来说；与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。
②不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。
③从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。（2）此调查结果对企业薪酬福利设计有何启示？
①同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同,对不同类型的员工导致的激励效果不同。②对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。
③影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑
其它更多的因素。
2、请仔细观察下图，分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。
（1）分析A企业的薪酬体系的特点：
① 该企业低薪酬等级的薪酬比市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平。② 该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。（2）分析A企业的薪酬体系可能存在的问题：① 容易导致高层次人才跳槽；② 容易导致高层次人才积极性不高；③ 容易造成低层岗位人员产生内部不公平。
3、图2是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。
（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？
（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？
（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？①该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平。
②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。④不利于激发高层人才的工作积极性。（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？
该公司属于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？
①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。
②缩小低等级岗位之间的薪酬差距，扩大高等级岗位之间差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部激励性。
③低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。
④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。
4、某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表所示。目前，该企业处于初创阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足。请说明：
（1）薪酬市场调查的工作程序。
（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？
（1）薪酬调查工作程序：
① 确定企业中将要进行新愁调查的岗位。② 确定调查的企业。
③ 确定被调查企业中需调查的岗位。④ 确定调查方法。⑤ 确定调查内容。
⑥ 实施调查并进行薪酬调查数据的统计整理。⑦ 提交薪酬调查分析报告。
（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？
经济全球化背景下, 我国企业面临着来自国内外市场的双重压力, 为适应日益激烈的市场竞争, 推动企业的持续健康发展, 管理人员需提高企业经营管理水平。其中, 人力资源管理的重要性是不言而喻的。作为一项实践性和技术性较强的工作, 人力资源管理的重点, 在于薪酬和绩效管理。
1薪酬和绩效管理在人力资源管理中的作用
在企业管理中, 员工的绩效管理十分重要, 可以对员工的工作能力和综合素质进行相对准确的评价, 并以此为依据, 进行薪资酬劳的发放。对企业而言, 以薪酬和绩效为基础开展人力资源管理工作, 是最简单的, 同时也是最有效的, 可以方便企业对优秀员工进行选拔。另外, 通过薪酬和绩效管理, 企业管理人员可以对每一个员工的基本信息和工作情况充分了解, 对员工进行合理安排, 实现人力资源的优化配置, 从而确保员工的潜力得到最大程度的发挥。同时, 以薪酬和绩效管理为基础的人力资源管理模式, 可以使人事安排更加透明化和公开化, 减少和消除违规用人的行为, 对员工起到了一定的激励作用。
2薪酬和绩效管理在人力资源管理中的应用
要想确保人力资源管理的有效进行, 保证薪酬和绩效管理作用的充分发挥, 需要在企业内部采取相应的措施, 对其进行合理应用。
(一) 制定规范化的管理标准
对企业而言, 任何规章制度都必须具备合理完善的标准, 才能确保得到贯彻和实施。因此, 对于企业而言, 要制定规范严谨的薪酬绩效考核管理标准, 使得企业的每一个员工都能够充分了解薪酬绩效考核的内容、标准和作用, 同时确保管理制度的顺利实施。在薪酬绩效考核完成后, 要及时对考核结果进行反馈, 一方面确保了考核的公平性, 另一方面也可使员工更好地了解自身的优势和不足, 在工作中有意识地进行改变, 为企业提供更优质的服务。
(二) 强化薪酬绩效管理意识
作为人力资源管理的重点, 薪酬和绩效管理对于企业的稳定和发展有着不同忽视的作用。但是, 目前部分企业的管理人员没有认识到薪酬绩效管理的重要性, 片面地认为薪酬和绩效管理仅仅是一种对内部员工进行管理的工具, 只是为员工的薪酬分配提供相应的数据信息, 而没有挖掘其在人力资源管理中的重要作用。针对这种情况, 首先, 要及时对这种错误的认识进行转变, 使得企业管理人员充分认识到薪酬绩效管理的重要性;其次, 要从企业长远发展的角度, 看待薪酬和绩效管理, 确保薪酬和绩效管理作用的充分发挥;然后, 对企业员工而言, 作为被考核的对象, 要从客观角度来看问题, 认识到薪酬绩效管理对自身发展的重要性, 积极主动地参与到薪酬绩效考核活动中去, 而不是敷衍了事。这样, 可以形成良好的企业文化氛围, 推动企业文化的发展和建设;最后, 要建立以绩效管理为核心的企业文化, 将员工的薪资待遇与绩效相挂钩, 充分调动员工的积极性。要充分认识到, 合理有效的薪酬绩效管理, 可以为企业带来强大的发展活力, 提高企业的核心竞争力, 推动企业的长远发展。
(三) 完善健全绩效管理体制
从企业发展的战略高度来看, 企业绩效管理体制的建立, 必须以企业自身的长远目标为目的, 确保其可以为企业带来更多的竞争力。对企业而言, 要结合自身发展的实际情况和长远发展的战略目标, 不断健全和完善绩效管理体制, 同时深入基层, 加强与基层员工的沟通和交流, 及时了解企业员工对绩效管理体制的看法和建议, 发现存在的问题和不足, 并采取有效的措施解决问题。另外, 要结合绩效考核的结果, 对员工的基本信息和能力进行评价, 根据员工自身的工作特点和潜力, 对工作岗位进行合理分配, 充分发挥员工的才能, 在提高企业业绩的同时, 促进员工个人能力的发展和提高。
3结语
综上所述, 市场竞争的日趋激烈对企业提出了更高的要求, 企业必须采取合理有效的措施, 不断提升自身的市场竞争力, 才能在市场中获得良好的发展。作为影响企业竞争力的重要因素, 人力资源管理的重点, 在于强化薪酬和绩效管理。因此, 企业管理人员应该及时转变观念, 充分重视薪酬绩效管理, 不断提高企业的整体运作效率, 推动企业持续健康发展。
摘要：在市场经济的影响下, 市场竞争日趋激烈。对企业而言, 提升自身的市场竞争力变得十分重要。人力资源管理为企业的发展提供良好的人才保证, 是企业提升核心竞争力的关键。本文结合薪酬和绩效管理在人力资源管理中的应用进行了分析和探讨, 以提高企业的管理水平。
关键词：人力资源管理,薪酬,绩效,管理
参考文献
[1]郭云深.薪酬与绩效管理在人力资源管理中的作用[J].经营管理者, 2013 (11) :106.
[2]叶森盛.人力资源管理策略与组织缋效关系研究一基于动态能力的视角[D].浙江大学, 2013.
我们是中航集团下属一家国企，与邻城一家颇具实力的民营企业到某学院招聘。民营企业实力雄厚，开出了很高的薪酬，很多学生都被他们的高薪所吸引，报名非常踊跃。看起来我们国企业无法同他们抗衡，我们公司虽然没有民营企业那么高的薪酬，却能提供相当多的培训机会，为期半年的入职培训，一年的入岗培训，每年不定期的职业技能培训和三年一次的出国进修的机会。一时间，我们这儿门庭若市，我们如愿以偿招到了我们需要的人才。从这次招聘可以看出，相对于高薪，很多同学更注重于这个短时间内看不见的隐性利益，注重于自己在今后职业发展过程中的“利息”。也就是人们现在所说的知识薪酬。
盛大网络，是目前中国最具实力和领先地位的互动娱乐媒体企业。短短12年，从一个名不见经传的小公司发展到拥有近万名员工的美国纳斯达克上市公司，公司之所以能够如此辉煌，与他们的对知识薪酬的重视是分不开的。他们的人力资源总监熊立博士认为，企业要想吸引和留住真正优秀的人才，单凭高的薪资是远远不够的，还要考虑员工个人的职业发展，也就是升迁的机会。盛大网络实行的游戏式管理模式给员工提供了一个职业发展平台，让每一个员工都有我的发展我做主的升迁机会。所谓游戏式管理就是所有员工都要通过经验值来证明自己，员工每完成一天的工作，就会有一个经验值，而优秀员工除完成本职工作外，会主动申请参与其他项目，当项目结束会拿到经验值。当经验值达到一定数值时会自动加薪，经验值是员工晋升的必要条件，因为只有达到一定经验值才有被评估的权力。公司还针对优秀人才实行了专门的培养计划，公司高管与企业的CEO都是从这个计划中产生。由此来看，盛大网络给员工提供了一个充分展示自己的平台和职业发展机会。使员工做到自身发展命运掌握在自己手中，加薪和升职不由领导说了算，真正做到了我的发展我做主。在盛大，知识薪酬正以其独特的魅力，感染并吸引着这个平均年龄不足27岁的年轻的团体。
随着新经济时代的到来，精明的私企老板和明智的国企老总们越来越认识到知识薪酬的重要性，他们知道企业与员工之间，已不再是简单的出卖劳动与支付薪酬的关系，企业要想留住自己所需的人才，就要帮员工提供发展的机会，给他们创造培训机会，使他们掌握最新的知识技能，终身受益，这是企业发展不可忽视的人本投资，是提高企业造血功能的根本途径。就企业来说，员工培训越充分，越能发挥人力资源的高增值性，不仅如此，知识薪酬还能促进企业与员工之间以及管理层与员工之间的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化，从而树立良好的企业形象，增强企业的赢利能力。在市场竞争日趋激烈的形势下，竞争实际上就是人才的竞争，适应市场变化、增强企业竞争能力，为企业培养后备力量，保持企业永继经营的生命力，是为企业储备人才的重要途径，事实证明，人才是企业的第一资源，有了优秀的人才，就可以开发先进的产品，创造骄人的业绩，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，知识薪酬已经成为影响企业发展仍致目标实现的重要手段之一。
第一章：薪酬管理总论
一、报酬与薪酬的关系：
①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬
②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起
③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系
二、总薪酬的构成（基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬或福利与服务）
1.基本薪酬：
①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据
②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化
③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式
2.可变薪酬：
①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金
②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系
③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨或多的绩效目标
3.间接薪酬或福利与服务：
①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等
②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：
①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期
三、薪酬管理的主要内容
1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程
2.三大目标：
①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）
3.要求：
①薪酬的外部公平性或者外部竞争性
②薪酬的内部公平性或者内部一致性
③绩效报酬的公平性
④薪酬管理过程的公平性
四、薪酬管理的若干重要决策
1.薪酬体系决策：
①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么
②三种通用薪酬体系：
A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）
B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）
2.薪酬水平决策：
①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性
②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等
3.薪酬结构决策：
①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距
②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响
③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性
4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题
五、变革中的薪酬管理环境
1.社会经济背景的变化：
①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈
②技术变革与服务经济势不可挡
③对个人以及组织整体能力的要求日益提高
④客户的期望与预期不断提高
⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短
⑥对员工的要求越来越高
2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：
①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）
②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）
③职业保障
④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）
⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）
⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）
⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）
⑧对变革的反应（被动-主动）
⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）
第二章 战略性薪酬管理
薪酬战略与企业战略直接的匹配性
1、公司战略与薪酬战略：
①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。方案：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使得员工在长期中能够得到比较丰厚的回报
②稳定或集中战略——是一种强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够给做得最好的部分并做得更好。薪酬战略：较为未定的基本薪酬和福利所占的比例较大，追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期来看，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。③收缩或精简战略——通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用，往往与裁员、剥离以及清算联系在一起。薪酬战略：除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。
2、竞争战略与薪酬战略：
①创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，其薪酬体系往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励
②成本领袖战略：即低成本战略，指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略。此类企业非常重视效率，对操作水品要求高，强调员工工作岗位的稳定性。这种企业通常会采取一定措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重
③客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。此类企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是其最为关心的绩效指标。此类企业的薪酬往往根据员工向客户所提供服务的数量质量来支付，或根据评价来支付奖金
第三章：职位薪酬体系与职位评价
一、职位评价方法
1、分类法：
①定义：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法，在公共部门以及企业尤其是技术类工作中广泛运用
②步骤：确定合适的职位等级数量，编写每一职位等级的定义，根据职位等级定义对职位进行等级分类
③优点：简单易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少；等级定义明确后，管理较为容易；当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下
④缺点：职位复杂多样化，难以建立通用的职位等级定义；职位等级描述自由发挥空间大，易出现范围过宽或过窄的情形，导致一些职位职能被硬塞进去；可能有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；对职位要求的说明较为复杂；对组织变革的反应不太敏感。
2、要素计点法：
①定义：也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术
②三大要素：报酬要素，反映报酬要素相对重要性的权重，数量化的报酬要素衡量尺度
③步骤：
A选取合适的报酬要素（责任，技能，努力，工作条件等）；
B对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；
C确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值（经验法，统计法）；
D确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；
E运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；
F将所有被评价职位根据点数高低进行排序；
G建立职位等级结构
④优点：
A 与非量化的职位评价标准相比，评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，允许对职位之间的差异进行微调；
B 可运用点数对不相似的职位进行比较；
C 可广泛运用于蓝领和白领；
D 明确了报酬要素，因此能够反映组织独特的需求和文化，强调有价值的报酬要素
3、报酬要素选择标准：
①应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系
②必须是能够得到清晰界定和衡量的③必须对准备在某一鸡丁职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性
④必须能够组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容
⑤必须是与被评价职位相关的⑥不能出现交叉和重叠
⑦报酬要素的数量应当便于管理
4、要素比较法：
①定义：是一种量化的职位评价技术，需要用到的报酬要素比其他方法更多。
②步骤：
A 获取职位信息，确定报酬要素（要素：心理要求，身体要求，技术要求，承担责任，工作条件）
B 选择典型职位（15-20个）
C 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序
D 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去
E 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序
F 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位
G 建立典型职位报酬要素等级基准表
H 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资
③优点：精确、系统、量化的职位评价方法，每个步骤都有详细说明，降职为特征具体到报酬要素的做法更加有助于评价人员作出正确判断；很容易向员工解释这种职位评价方法
④缺点：对评价小组而言，评价过程异常复杂；使用的5个报酬要素只是一种普遍的做法，无法适用于不同行业和组织中所有的职位。
第四章 技能和能力薪酬体系
1、技能薪酬体系的优点：
①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革
②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作
④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
⑤有助于高度参与型管理风格的形成2、技能薪酬体系的缺点：
①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况
②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润
③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构
3、技能薪酬体系的设计流程和步骤：
①成立技能薪酬计划设计小组
②进行工作任务分析
③评价工作任务，创建新的工作任务清单
④技能等级的确定与定价：基本概念（工作任务、知识、能力、技能、胜任能力）；技能等级模块的界定；技能模块的定价
⑤技能的分析、培训和认证：员工技能分许、培训计划、技能等级或技能资格的认证与再认证
4、与工作任务和技能相关的几个概念：
①工作任务：是指用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述
②知识：是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的、经验型的以及程序性的知识；知识只有与脑力和体力相结合才能够产生业绩，仅仅是占有知识是不足以保证绩效达成的③能力：是指一位员工完成工作的实际能力
④技能：是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准
⑤胜任能力：是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的职业范围不用
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
一、薪酬水平及其外部竞争性
1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。
2、外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小
3、重要性：①吸引、保留和激励员工 ②控制劳动力成本 ③塑造企业形象
二、决策类型
1、薪酬领袖政策：
①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少
②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度
2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作
3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿 4、混合政策：灵活、针对性
三、薪酬调查
1、概念：是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程
2、作用：能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，从而根据自己的战略在未来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构
3、种类（组织者）：①商业性：一般由咨询公司完成 ②专业性：由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 ③政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等）
4、目的：
①调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等）
②调整薪酬结构
③估计竞争对手的劳动成本
④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势
5、实施步骤：
①准备阶段：
Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式
Ｂ.选择准备调查的职位及其层次
Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量
Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；奖金和其他现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息）
②实施阶段（调查问卷的设计）
③结果分析阶段：
Ａ.核查数据
Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）
第六章 薪酬结构设计
一、设计步骤：
①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序
②按照职位点数对职位进行初步分组
③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围
④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来
⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整
⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 二、薪酬宽带：
1、概念：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围
2、特点及作用：
①支持扁平型组织结构
②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
③有利于职位的轮换
④能密切配合劳动力市场上的供求变化
⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换
⑥有利于推动良好的工作绩效
3、关键决策：
①薪酬宽带数量的确定（依据：组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级）
②宽带的定价（参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带中的不同职位或职位族的薪酬分别定价）
③将员工放入薪酬宽带中的特定位置（可采用绩效法）
④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
4、实施要点：
①审查公司的文化、价值观、和战略
②注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力
③鼓励员工参与，加强沟通
④要有配套的员工培训和开发计划
第七章：绩效奖励与认可计划
一、个人绩效奖励计划
1.内涵：指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划
2.形式：计件工资，生产奖金，佣金
3.实施条件：
①从工作角度看，员工个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的关系，并能准确加以衡量
②从组织状况看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定的③从管理方面看，企业应强调员工个人的专业性及优良绩效，为员工提供货专业化培训，设计单一的职业发展通道；同时，企业还必须有科学、合理的绩效评价系统和明确稳定的绩效标准，并保证公平公正
4.优点：
①与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度
②降低了监督成本
③若能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴预测和控制劳动力成本
④以实物产出为基础，与员工沟通更容易
5.缺点：
①在现代企业的管理型或专业性等工作中，团队的工作方式优于个人工作方式，因而不利于团队工作方式的形成②产出标准的变动可能会造成员工对企业的不信任感，不利于企业生产效率的进一步提高
③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情不管不问
④不利于员工掌握多种不同的技能
6.种类：
①直接计件工资计划
②标准工时计划
③差额几件工资计划
④与标准工时相联系的可变几件工资计划（海尔塞50-50；罗曼；甘特）
⑤提案建议奖励计划
二、群体绩效奖励计划
1、概念：是基于某种群体绩效结果而提供的绩效奖励
2、实施条件：
①工作角度：工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作出的贡献
②组织状况：在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整
③管理方面：建立在对组织目标以及就绩效标准与员工进行良好的沟通的前提
3、优点：
①绩效容易衡量
②高度评价合作的价值
③团队合作
④参与决策
4、缺点：
①绩效-报酬联系疏远；搭便车问题
②流动率上升
③员工薪酬风险上升
5、分类：
①利润分享计划
②收益分享计划
③成功分享计划
④小群体或团队奖励计划
6、利润分享计划：
①定义：是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式
②特点：员工可以按照组织的利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时再支取，但是当时必须缴纳收入所得税
③优势：
A.使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在一起，有助于员工增强责任感、身份感和使命感；
B.不会进入员工个人的基本薪酬之中，因此在企业经营状况好时，为组织和员工之间的财富分享提供了方便，而不好时，有利于企业控制劳动力成本，避免在解雇人员方面产生较大压力。
④劣势：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大（因为组织的成功尤其是利润更多地取决于企业的高层管理者在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力与企业最终绩效之间的联系非常模糊），因此更适用于小型组织或大型组织中的小型经营单位
7、收益分享计划：
①定义：是指员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得奖金
8、成功分享计划：
①定义：又称目标分享计划，其主要内容是运用平衡积分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。
9、收益/利润分享计划的区别：
①收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划
②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁
③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱
④收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清晰
10、成功与其他分享计划的区别：
①不同于收益：收益所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，成功所涉及的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面
②不同于利润：利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果
③成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬
11、长期绩效奖励计划：
①是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要是以股票的形式）的计划
②传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果
三、股票所有权计划
12、股票所有权计划：
①定义：是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划
②分类：现股计划、期股计划、期权计划
13、现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的房前市场价值向员工出售股票，同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。
四、特殊绩效计划
局限性：与其他浮动薪酬计划不同，绩效认可计划并不能改变行为，虽然它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性强，自由度大，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心里果。
第八章 员工福利管理
1.员工援助计划（EAP）：
①定义：是企业针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题等向员工提供咨询或治疗的正式计划
②基本模式：内部模式，外部模式，合作模式
第九章 特殊员工群体的薪酬管理
一、销售人员薪酬计划有效性的评价标准：
①增长指标
②利润指标
③客户满意度和忠诚度指标
④销售人才指标
⑤薪酬投资的收益指标
二、销售人员薪酬方案
1.纯佣金制：
①定义：是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的②优点：将收入与其工作绩效直接挂钩，激励作用明显；佣金易计算，薪酬管理成本低
③缺点：收入易受经济环境和其他外部因素的影响，缺乏稳定性且波动大；员工受利益驱使，容易过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他的销售活动；易造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养员工的归属感
三、专业技术人员的薪酬构成（基本薪酬与加薪，奖金，福利与服务）
四、管理人员的薪酬管理
1.基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超过、至少相当于市场平均水平
2.短期奖金：意在对其在特定的时间段内为组织绩效作出的贡献进行奖励，已组织的总体经营绩效为基础
3.长期奖金：
①短期奖金大多是在一年时间带起的时候以现金的方式向管理人员进行支付的，而长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系
②主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及持续达到更高的绩效水平
1、环境监测有 的特点
1.环境管理的五大手段
2.在市场经济体制下，的环境管理行为、积极的环境管理行为。
3.环境信息公开可以从
4.环境管理的基本原理：
5.根据环境社会系统中物质流动的方向和次序，将环境管理划分为：产业环境管理、废弃物环境管理和区域环境管理 四大领域。
6.根据管理领域，将环境管理划分为：政府环境管理、企业环境管理、公众环境管理。
7.城市环境管理问题产生原因：城市大气_环境污染城市水环境污染、城市固体废物污染
8.化学性和生物性污染源；按分布和排放特征可分为点源、面源、扩散源和内源。
9.10.环境管理政策分为命令型和控制型、经济型和激励型、鼓励型和自愿型.环境管理学：是以环境管理的实践为基础，以可持续发展的思想为指导，以研究环境管理的一般规律、特点和方法学为基本内容的科学。环境绩效管理：是组织通过一系列环境管理措施或生态环境保护措施所获得的环境改善的成效。以改善和提高各种组织的环境绩效为目标的一种管理方法。环境标准：是为了保护人群健康、社会物质财富和维持生态平衡，对大气、水、土壤等环境质量、对污染源的监测方法以及其他需要所制定的标准。环境生产：是指在自然力和人力共同作用下环境对其自然结构、功能和状态的维持与改善，包括消纳污染（加工废弃物、消费废弃物）和产生资源（生活资源、生产资源）。环境容量：环境所能接受的污染物限量或忍耐力极限，单元环境中某种污染物质的最大允许容纳量。企业环境管理：企业运用现代环境科学和工商管理科学的理论和方法，以企业生产和经营过程中的环境行为和活动为管理对象，以减少企业不利环境影响和创造企业优良环境业绩的各种管理行动的总称。流域环境问题：是指发生在该流域主要地表水体中的环境问题，可以概括为水多了，水少了，水脏了，三个方面，前二者主要表现为水量方面的环境问题，后者表现为水质方面的环境问题。环境管理：人类社会管理人类社会作用于环境的行为。系统角度解释城市环境管理：通过调整城市中的物质流和能量流，使城市生态系统得到良性运行。
1、环境管理的根本目的和基本任务是什么？
答：根本目的：从宏观到微观对人类自身的行为进行管理，控制人与环境系统之间的物质流，已尽可能快的速度逐步恢复被损坏了的自然环境，并减少甚至消除新的发展活动对环境的结构、状态、功能造成新的损害，保证人类与环境能够持久地、和谐地共同发展下去。基本任务：转变人类社会的一系列关于自然环境的基本概念，调整人类社会直接和间接作用于自然环境的社会，控制人与环境系统的物质流动，进而形成和创建一种新的、人与自然和谐的生存方式，更好地满足人类生存与发展的环境需求。
2、环境管理行政手段的主要内容
答：1）环境标准污染物排放标准；环境质量标准；技术标准 2）行政审批或许可证管理手段；有关污染者的具体规定3）环境监测监测系统的质量保证；记录保存；环境报告
4）处罚逐步加重的处罚措施：警告、限期治理、罚款、暂时停业和关闭等 5）环境影响评价 环境影响评价报告表；报告书；现场评价6）其他手段环境、资源损害赔偿责任；保障赔偿；执行保证金
3、请简述一下农村环境管理的基本途径和内容
答：1）加强农村环境管理的机构建设由于农村经济落后，缺乏专门机构和技术人员，造成污染严重，所以加强机构建设对农村环境管理十分重要；2）制定农村及乡镇环境规划通过规划，协调乡镇社会经济发展与生态环境保护的关系，防止污染向农村蔓延，保护农林牧副渔生态、自然环境，使资源合理开发持续利用；3）加强对乡镇工业的环境管理包括对乡镇工业调整发展方向、合理安排布局、严格控制新的污染源和制止污染转嫁；4）推广现代生态农业、防治农药和化肥的污染；5）创建环境优美乡镇 推动农村环保工作、实现经济发展与环境保护“双赢”是促进小城镇环境建设，提升其生态文明的一项重要工作
4、水资源的特点：
①循环再生性和总量有限性 水资源的再生过程中通过形态的变换显示出它的循环性，在循环中由于受到太阳辐射、地表下垫面、人类活动等条件的作用，使每年更新的水量是有限的； ②时空分布的不均匀性；由于水资源主要有大气降水、地表地下径流补给，具有随机性和周期性，故在地区分布和季节分布上很不均衡。③功能的广泛性和不可替代性；水资源是人类社会和生态系统正常维持的需要，它的综合效益是其他任何资源无可替代的④利弊两重性。由于径流、江水的时空分配不均匀，易引起洪涝灾害，如果开发利用不当也会引起人为灾害。
5、简述城市环境管理的基本途径和方法
答：
1、城市环境管理的机构 环境保护局是环境管理的主管机构，根据中国环境保护目标责任制，各级人民政府对本直辖区的环境质量负责，将环境保护作为一项重要指标纳入到领导干部政绩考核体系中
2、制定城市环境规划 其中包括制定城市环境保护和可持续发展目标、环境规划方案、规划方案实施的各项政策保障和管理措施，对城市环境现状调查、预测和功能区划五方面内容。
3、城市污染物浓度指标管理
4、城市污染物总量指标管理 包括排污申报、总量审核、颁发排放许可证和临时排放许可证
5、城市环境综合整治及其定量考核制度综合整治包括确定目标、制定方案、改革环境管理体制；对城市政府按环境质量、污染控制、环境建设、环境管理四方面进行考核评分
6、创建国家环境保护模范城市
1.固体废物管理的三化原则是指。
2.管理的五项基本职能是：。
3.三种生产理论是：物质生产、人口生产、环境生产
4.可持续发展研究的四个主要环境管理的三大主体：政府、企业、公众
5.6.7.可持续发展的理论流派分为三种生产理论
8.生态城市追求人类和自然的健康与活力。
9.环境管理的对象是人类作用于环境的行为，10.我国政府环境管理的现行经济手段主要包括: 贷款优惠政策
11.人与环境和谐的5种环境需要：⑤环境欣赏。
12.管理的三个层次是13.废弃物的类型按废弃物废弃物进入到自然环境要素的种类，可分为体环境废弃物、土壤环境废弃物等
14.ISO14001环境管理体系的五大要素是措施、管理评审。
15.我国的环境标准体系分为
同学们：
大家好！
《企业物流管理》第一次作业布置下来了，请大家于下周上课前将作业做在作业本上后，撕下来装订好，并请写上自己的班级、姓名、学号，再交给班上的学习委员，请学习委员将大家的作业收齐后，按学号顺序整理好后，再统一交给我。
谢谢！
唐老师
即日。
（1）物流的概念最早出现于什么时候？什么国家？
（2）美、日有关“物流”概念研究的区别是什么？
（3）什么是物流？如何界定物流概念中的“物”与“流”？
（4）物流对产品价值的贡献主要体现在哪几个方面？
（5）物流与商流的关系如何？试举例说明。
（6）什么是第一利润源？第二利润源？第三利润源？
（7）物流活动包括哪些？
（8）什么是包装？它有哪些功能？其中哪个功能与物流关系不大？
（9）什么是装卸？什么是搬运？什么是装卸搬运？
（10）什么是运输？常见的五种运输方式中每种运输方式的最大特点是什么？
（11）什么是储存？库存和储备有何区别？
（12）什么是流通加工？它与生产加工有何区别？
（13）什么是配送？配送与送货有何不同？
（14）什么是物流信息？
（15）什么是物流系统中的“二律背反”现象？
（16）物流系统的流动要素包括哪些？
（17）物流系统合理化的目标、物流系统合理化的基本思想分别是什么？
（18）企业物流管理的概念？企业物流战略的概念？企业物流战略的基本目标包括哪些？
（19）企业物流的一般战略和其他战略包括哪些？如何理解延迟战略？
（20）什么是采购？如何理解采购？采购的重要性体现在哪几个方面？
（21）采购管理的目标包括哪些？
（22）采购的组织形式主要有哪几种？它们分别有何优缺点？
（23）供应商评估选择的一般步骤包括哪些？供应商选择评估的要素主要有哪些？
（24）常见的供应商关系有哪些？供应商绩效评价的指标体系包括哪些？
1. 知识型员工的内涵。
企业之间的竞争, 知识的创造、利用与增值, 资源的合理配置, 最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点, 用一句话来概括就是:作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体, 激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
2. 知识型员工的特征。
与非知识型员工相比, 知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:第一, 具有相应的专业特长和较高的个人素质。第二, 具有强烈的自我实现的愿望。第三, 高度重视非物质激励。第四, 具有很高的创造性和自主性。第五, 工作成果难以估量。第六, 人员具有较高的流动性。
从上面不难看出, 由于知识型员工存在突出的特征, 就要求国有企业在薪酬管理方面要针对这些特征进行有针对性的管理。
二、国有企业薪酬分配现状
目前来看, 大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。薪酬主要由四个单元构成:基本工资、奖金、津贴、福利。基本工资由岗位工资和年功工资组成, 是相对固定的工资部分。岗位工资采用岗级制, 通过职位分析、职位评估, 将所有岗位归入相应的等级, 称为岗级, 每个岗级对应一个或者数个工资标准, 即“同岗同薪, 一岗一薪”或者“一岗数薪”。有些国有企业还在此基础上将所有的岗位分为管理职系和工人职系, 每个职系分别设定不同的岗级和岗级工资标准。岗级越高, 岗位价值越高, 工资越高。奖金是根据国有企业的经济效益状况提取发放的浮动工资部分。奖金发放的形式根据企业自己的情况制定。有的采用月奖金, 有的采用年终奖金, 也有采用按月预支、年终结算的方式。一般来说, 奖金不是固定的, 与企业效益、员工的考核结果挂钩。津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿, 如夜班津贴、出差补助等。津贴并不构成薪酬中的核心部分, 只占了薪酬中很小的比例。福利是指国有企业为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。员工福利的内容可以分为两大部分:法定福利和非法定福利。法定福利是国家通过立法要求企业必须提供的。在我国, 主要包括社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金 (即“五险一金”) 。非法定福利, 是企业自主提供给员工的福利。例如商业保险、旅游、带薪假期、购房贷款等。
三、国有企业知识型员工薪酬管理存在的问题
1. 薪酬结构体系单一。
国有企业由于受传统收入分配因素的影响, 现行的薪酬管理体制还存在一定的缺限。由于员工薪酬中津贴所占比例较小, 现有的福利部分也较固定, 因此整个的工资体系可以看作主要是由“工资+奖金”组成的。许多国有企业薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目, 更没有针对知识型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计, 浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小, 谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见, 显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的吸引与激励。
2. 技术岗位薪酬提升空间小。
许多知识型员工为提升薪酬而转到管理岗位, 这是国企普遍存在的问题, 如果提升不到管理岗位, 员工工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平, 不能得到提高。所以, 为了提高收入, 员工都紧紧盯着管理岗位, 特别是技术人员希望经过几年的努力能挤上管理这座独木桥。然而, 管理岗位的数量毕竟有限, 而且管理对知识、技能和经验都有特殊的要求, 在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。当员工发现在现有的岗位上薪酬提升空间很小, 不能满足自己的经济需求。在经济利益的推动下, 会寻求发展的其他途径, 另谋出路。
3. 薪酬激励缺乏长期性。
面对知识型员工薪酬管理过程中存在的种种问题, 单纯地采用支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工, 很难奏效, 因为外资企业、私营企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才, 其结果只能是人力成本的不断增加而管理效果却不甚理想。因此, 传统以货币化报酬为主的薪酬战略在管理知识型员工的目标上是单一的, 手段上是匮乏的, 效果是有限的, 无法真正调动起知识型员工的创新主动性和工作积极性, 更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸。正是鉴于传统薪酬战略的种种局限, 对知识型员工薪酬管理必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。
4. 薪酬激励文化缺失。
企业文化是企业的精髓, 它在本质上能够推动企业的改革与发展, 是企业人力资源管理的重要模块。与外资企业文化不同的是, 国有企业文化模糊不清。国有企业深受儒家等传统文化的影响, “和”的文化居于企业文化的主导地位, 缺乏竞争性文化, 这与当前激烈的竞争氛围不相适应。企业的发展与总体战略相脱节, 员工干的好、干得不好差距都不大, 没有形成识人才、用人才、重人才的良好氛围。这种激励文化的缺失, 一是不利于调动员工工作积极性, 许多员工工作情绪低, 得过且过;二是不符合知识型员工等高技能人才的个性需求, 造成人才的外流。由于国有企业没有营造良好的薪酬激励文化氛围, 致使企业凝聚力不强, 从根本上削弱了企业竞争力, 抑制了企业的长远发展。
5. 绩效考核难以发挥激励效果。
用人必考其终, 授任必求其当。绩效考核是判断员工经营业绩, 确定其薪酬的重要依据。但是许多企业绩效管理不科学, 没有根据不同的工作岗位的性质、特点、职责权限大小及承担的责任风险程度制定严格的考核标准, 套用一种考核体系;在绩效评判指标上, 定性多, 定量少, 有的指标体系量化不够, 难以操作, 有的体系人为因素较多, 考核过程形式化、方法选择不当、考核结果无反馈, 考核结果往往难以反映员工的实际业绩。
四、完善国有企业知识型员工薪酬管理的对策
1. 构建知识型员工的动态薪酬模式。
在国有企业知识型员工的薪酬设计过程中, 可以根据员工的职位等级、职位能力和绩效为依据, 设计各项指标所占权重, 构建动态薪酬模式, 使薪酬对内具有公平性, 对外具有竞争性。在固定工资方面, 企业可以通过职位分析、职位评价、市场薪酬调查等方式合理确定知识型员工的薪酬;在浮动工资方面, 企业可以以员工的工作绩效为依据, 以员工个人素质为补充, 与企业整体经济效益相联系, 采用“绩效工资+奖金+股权”的方式制定员工的浮动薪酬;在薪酬福利方面, 建立弹性福利包制度。
2. 建立科学的薪酬结构, 保持薪酬的动态平衡。
在薪酬设计过程中保证公平是薪酬设计的首要前提, 因此国有企业在进行薪酬设计时特别要考虑的就是保证各个岗位之间薪酬的公平性, 确保薪酬能够真正发挥其激励效应。国有企业在薪酬设计时, 特别是在浮动工资这块可以适当的增加如岗位股、技术股等相关部分, 从而保持薪酬的激励效应。
3. 建立新型激励模式。
国有企业在对待知识型员工上应逐步摆脱以货币化报酬为主的薪酬战略, 建立新型的激励模式。员工持股制就是一种很好的长期激励机制。员工持股制度是指企业员工通过持有本企业一部分特殊股权, 以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一整套完整的企业管理体系。作为长期激励的主要方式之一, 员工持股制度是一种被国外先进企业实践证明的一种十分有效的吸引和稳定人才的管理手段和制度, 是西方发达国家企业为争夺、吸引和留住人才, 在实践中创造推行的有效激励制度, 是一种企业人才激励制度。
4. 将企业文化与企业薪酬紧密的结合。
企业文化作为企业员工共同接受的价值观念、行动方式, 是企业生存发展的动力源泉, 也是实现企业可持续发展的土壤, 它用企业价值观引导员工个人价值观。企业薪酬就像企业内部的物质发动机, 而企业文化则是企业内部的精神发动机, 只有两者紧密结合, 才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。健康和先进的企业文化可以将员工和企业融为一体, 唤起员工强烈的参与意识, 使优秀人才充满激情和创造力, 为公司发展尽心尽力, 形成团结互助的团队精神。
5. 将绩效考核与薪酬紧密结合。
绩效考核的公平性影响着薪酬的内部公平性, 而薪酬内部公平性也是影响薪酬激励效果的重要方面之一。要使薪酬体现公平合理性, 国有企业应通过科学的绩效考核制度来完成, 通过绩效考核的结果来支付其薪酬, 可以实现薪酬的浮动。将员工的表现与其切身利益相挂钩, 绩效考核结果高的, 薪酬就高;反之, 薪酬则低。薪酬最终都是以绩效考核成绩作为依据, 如果绩效考核成绩无法客观、真实地反映员工的工作绩效, 那么员工之间就难以公平合理的得到相应的报酬, 知识型员工更难以与普通员工拉开薪酬差距, 从而影响他们的工作积极性。
五、结束语
随着知识经济时代的来临, 企业的竞争很大程度上都要依靠知识型员工来实现, 知识型员工在企业的重要作用日益明显。在企业中, 薪酬激励机制作为人力资源管理的一个重要环节发挥着日益重要的作用, 它是激发员工工作积极性和挖掘员工潜能的重要动力。因此, 国有企业作为国民经济的支柱必须大力推进企业薪酬改革, 不断提高薪酬的激励效应, 留住企业的知识型员工, 促使其为企业做出更大的贡献。
摘要：文章论述了知识型员工的内涵和特征, 分析国有企业对知识型员工在薪酬管理方面的不足, 提出了相应解决对策。
关键词：国有企业,知识型员工,薪酬管理,现状,对策
参考文献
[1].程贯平.激励知识型员工的整体薪酬.中国人力资源开发, 2003 (8)
[2].曹小妹.企业激励机制中的薪酬设计问题探讨.集团经济研究, 2007 (4)
[3].张玉清, 李春玲.国有企业经营者激励约束研究.中国经济出版社, 2008
[4].刘听.薪酬管理.中国人民大学出版社, 2002
关键词：知识型员工; 激励; 薪酬体系
中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0133-02
收稿日期：2012-01-06
作者简介：帕祖拉·阿吾提（1983-），男（维吾尔族），新疆喀什人，硕士研究生，从事财务管理研究；阿布都克依木·吾拉木（1985-），男（维吾尔族），新疆喀什人，硕士研究生，从事财务管理研究。
1.知识型员工的含义及其特点
1.1知识型员工的含义
进入21世纪以来，知识日益成为社会经济发展的关键要素，对于知识型员工与知识工作自然就成为管理实践者所关注的一个焦点。
随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵。知识型员工就是从事知识工作并拥有创新精神的群体。一方面知识员工能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。然而，随着时代的发展，知识员工的外延已经被扩大到大多数白领，已经成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。
1.2知识型员工的特点
1．2.1工作富于创造性
知识型员工依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。他们从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。这就是知识员工不可替代的原因，也是他们存在的价值所在。
1.2．2工作过程的不确定性
知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，他们的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动，其劳动过程往往是无形的，而且劳动的自发性强，可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，不存在固定的工作规则，因此外人很难对其工作过程进行监督和控制。
1.2.3工作成果难以衡量
知识型员工的工作成果常常以某种思想创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。此外，由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。也正因为知识型员工从事的工作极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以准确度量，而且一些科技含量高的产品生产，往往是众多知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以进行分割，因此，这就给个人绩效的衡量带来了困难。
1.2.4具有实现自我价值的强烈愿望
与一般员工相比，知识型员工的需求属于较高的层次，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅是为了获得工资报酬，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更注重自身事业的发展前途和更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得的是一种“成就激励感” 。
1.2.5具有较强的自主和蔑视权威意识
知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿受制于人，客观上不愿受制于物，因而在组织中有很强的独立性和自主性。他们是组织中富有活力的个体，不喜欢被动地接受上司事无巨细的工作安排，更难于忍受上级的错误指挥。他们希望上司授权赋能而具有更多的自主性、权限和活动范围。
2 知识型员工的薪酬激励现状
当前，我国企业为了吸引和留住知识型员工，在薪酬激励体系的设计上采取了许多的措施，也取得了一定的效果，但是伴随着新技术革命的到来和经济全球化的挑战，我国的企业在知识型员工的薪酬管理上仍然呈现出不少的缺陷，其核心是薪酬激励不足。具体来说表现在以下的几个方面：
2.1知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。
2.2薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。
2.3绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。
2.4将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念， 没有将二者严格地区分开来。 使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度， 因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。
2.5知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员、科研人员、高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。
3 知识型员工薪酬激励体系的设计
知识型员工薪酬激励体系的设计，不仅要注意其薪酬的政策、结构、水平的科学性和合理性，还要在它的计酬方式上注重公平性，既要讲知识型员工的薪酬与其个人贡献相结合，又要注意知识型员工绩效考核体系设计的完整，知识型员工的薪酬真正与他的贡献相对应，从而在实现公平薪酬的同时能够对知识型员工起到巨大的激励作用。
3.1实施全面薪酬战略，增加必要的激励因素
较高的薪酬福利待遇对于吸引留住知识型员工会起到保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能，不能仅有金钱激励，而应导入全面薪酬战略。”全面薪酬战略”是根据组织的经营战略和文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效和员工积极性的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
3.2建立完善的绩效考核体系
绩效考核是对知识型员工在一个既定时期内对企业的贡献的衡量过程。工作绩效是知识型员工薪酬激励的基础，好的薪酬激励制度是建立在客观公正的绩效考核的基础之上。知识型员工的绩效考核是要对他们的优缺点进行系统性的评价，是一个复杂的系统性的过程，它本身就对知识型员工有一定的鞭策和激励作用。绩效考核有利于在薪酬制度中将知识型员工薪酬与可量化的工作绩效相联系起来，从而将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系之中。
3.3加大福利支出。
福利是在知识型员工个人薪酬中的一个重要组成部分。它为员工生活提供方便与保障。提高员工工作生活质量，是增强员工归属感与企业凝聚力的重要手段。在企业对知识型员工的报酬中，除货币性的薪酬之外，能否有机会更新知识或者企业是否提供学习新的知识和技能的机会，对于知识型员工是非常有吸引力的一种报酬。
3.4积极创造个人发展与职业机会
知识型员工具有强烈的成就动机和自我提升愿望，因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作，实现个人目标与组织目标有机结合。
总之，知识型员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。针对这些特点及我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状，笔者认为对知识型员工的薪酬管理得从内在和外在两方面着手，建立系统的全面薪酬管理的薪酬体系，合理地对知识型员工进行薪酬管理，并且不断地进行完善和调整，以完善中国企业在对知识型员工薪酬管理上的不足和缺陷，使企业和知识型员工达到双赢。（责任编辑：陈丽敏）
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