公司薪酬调整方案（精选7篇）
一、总体思路与原则
1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。
2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人
员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。
3、明确以岗位工资 津贴补贴 绩效工资为主的薪资制度
4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。
5、调整后的员工薪资结构为：
员工薪资=岗位薪资 技能津贴（学历、职称、工龄）补贴（法定补贴、企业福利）奖励（月奖、业绩奖）6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60-70和20-30区间内。
二、岗位（职务）等级工资
采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为：²管理人员分为5个职务等级；²专业人员分为4个岗位等级；²业务人员分为3个岗位等级；²事务人员分为2个岗位等级；²操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。三、技能津贴
有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整：²将技能薪资分为两部分，50左右纳入岗位薪资中；另50作为技能津贴处理。²技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。²工龄工资每年为元，按日历年累积增加。²学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等级确定见下表：学历、职称津贴标准学历等级津贴职称等级津贴正高博士副高硕士中级本科初级大专四、补贴
本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项，数额不变。五、奖金
适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金（见附表3）。附表1**********有限公司岗位分类表职类职级岗位领导2总经理级总经理1副总经理级副总经理、总工程师管理5部门经理行政部经理、财务部经理、品保部经理4主管级行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任3专管级2计划级计划员、销售计划员1监督级工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督专业4专家级副总工程师3管理级QA主管、QM主管、技术改造主管、QC主管、工程主管、工艺主管、维修工程师主管2主事级安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料管理工程师、采购工程师1辅助级产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员业务3高级销售主管、采购主管、报关主管2中级销售专管、外销专管、发货专管1初级外销专管助理事务3高级2中级警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品管理员、全检外观检验员、统计员1初级警卫员、接待员操作3高级2中级专职司机、厨师长、锅炉班长1初级光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机械维修工、磨边操作工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作工、碱蚀操作工
附表2**********有限公司岗位等级表职等领导管理专业业务事务操作Ⅹ1公司总经理Ⅸ2公司副总经理级Ⅷ4专家级Ⅶ5部门经理级Ⅵ4部门主管级3管理级高级业务Ⅴ3部门专管级2主事级中级业务Ⅳ2计划级1辅助级初级业务中级事务Ⅲ1监督级中级工Ⅱ初级事务Ⅰ初级工附表3奖金系数换算表岗位等级奖金系数奖金额(元)11.621.531.441.351.261.171.080.990.8100.7注1:基数奖金换算公式基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数)岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数注2:调整后基数奖金为元截至2007年年底, 公司共有39人, 多数为专业技术人员, 97%的人员具有大专以上学历。公司改制时的15名股东当中, 有11名股东仍在公司工作, 其中9人担任中高层管理职位, 他们在公司工作的时间均超过了十年。除此以外, 还有两名非股东员工也在公司工作了八、九年, 其余员工在公司工作的时间普遍较短。
通过多方面的信息收集, HX公司成立后, 先后进行过三次工资普调, 都是在市场薪酬水平整体上涨后进行的, 且上调后的工资水平略高于市场平均水平。根据HX公司现有薪酬制度, 员工的薪酬包含四个部分:工资、奖金、福利和补助。各类人员的薪酬水平大致是:总经理年薪为5.5万元, 副总一级的工资在4.2万元～5万元;中层管理人员:处室主任和处长一级的年薪在2.8万元～3万元;普通员工 (包括专业技术人员、业务人员和一般行政人员) 的工资最高不过每年2.1万元。此外, 所有人员还享有1000元的福利。员工对福利和补助的意见不大, 主要不满足于工资和奖金的发放。
针对所了解到的情况, 咨询小组提出了诊断报告, 指出HX公司的问题主要在于:
一、工资追随策略已经不能保证公司对人力资源的需求
公司长期以来奉行工资追随战略, 在劳动力市场供大于求的外部环境下, 虽然工资水平与市场平均工资持平或略低于市场平均工资, 但仍能招到适当的人员。但是自2006年下半年开始, 外部环境发生了巨大变化。首先是物价水平快速持续上涨, 尤其是食品等生活必需品价格涨幅较大, 公司工资没有根据物价水平的上涨做出调整, 造成员工实际收入的下降。其次, 劳动力市场竞争加剧。随着顺驰等大公司进驻洛阳, 加上近年来房地产公司普遍的规模膨胀, 对从业人员的需求大量增加, 其工资水平自然水涨船高。这些因素共同导致HX公司薪酬吸引力进一步下降, 不仅吸引不到能力强的胜任者, 公司现有员工在外部环境的诱惑下也人心思变, 尤其是一些员工跳槽后反馈回来的信息是工资几乎翻了一番, 这对留在公司的人员造成了很大的刺激。因此, 员工要求涨工资的呼声很强烈, 但公司迟迟没有行动。
二、公司薪酬制度不合理
首先, 公司严格的岗位工资制把员工都赶进了狭窄的行政管理通道中。只要职工的岗位没有变动, 工资就不会有任何变化, 工作年限、工龄、技术职称、学历等因素的变化都不予体现。这种薪酬制度意味着员工只有晋升到管理职位才能获得工资上调, 但是公司规模小, 管理职位有限, 晋升到中高层位置的机会比较少。公司现有的十位中高层领导中, 有九位是改制时的股东, 他们业务精熟, 位置稳固。唯一不是股东的是办公室主任, 他三年前应聘来到公司, 此人办事周密, 有创新思想, 对公司未来发展以及内部管理的看法颇有见地, 从外部聘请专家解决问题正是办公室主任向老总提议并积极促成的。在这样的情况下, 普通员工的晋升通道基本被堵死, 因而工资也被限制在低水平上。其次, 员工收入和公司获利状况以及个人绩效之间的联系主要表现在年终奖金上, 但奖金在总收入中占的比重很小, 而且优秀员工和一般员工之间的差距很小, 无法体现出贡献的差别。这种表面的“公平”, 实际上是对绩效良好者的一种惩罚, 导致他们有强烈的不公平感。
咨询人员的诊断结论为:第一, HX公司在薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距在50%～100%。第二, 在薪酬结构上存在的问题是工资等级设置偏少, 变化适应性差, 同时单纯突出行政管理职务因素, 不利于调动其他人员, 尤其是专业技术人员和业务人员提高自身能力的积极性。第三, 从未进行岗位价值评估, 岗位工资不能反映其岗位价值、承担责任、要求能力的高低, 在一定程度上存在着平均主义。第四, 员工的收入多少和企业整体业绩以及个人业绩的关联不强, 员工既不能分享企业发展利益, 也难以靠自身努力显著提高收入。这些问题已经严重影响到了公司人力资源的质量, 并降低了现有员工的忠诚度。所以, 必须立即着手解决, 否则将对公司发展产生严重的负面影响。
三、对HX公司薪酬改革所提出的建议及实施措施
咨询小组就他们对公司状况的判断与公司高层管理者进行了深入交流, 提出了解决方案。该方案包括以下几个部分:
第一, 根据要素计点法进行岗位评估, 确定公司每一个工作岗位的价值。为此, 咨询小组拿出了一个基于责任因素、岗位要求的知识和技能、工作所需努力程度、工作环境四大方面的岗位价值评价表, 交由公司进行讨论并提出修改意见。在确定了评价指标及其分值之后, 公司先后组织了两次岗位价值评估会, 每次会议由所有的中高层管理人员参与, 咨询专家和外部聘请的同行业专家也参与打分和讨论。讨论过程中, 一旦大家对某个职位评分的离散度比较大, 就要再次拿出岗位说明书来一一对照, 并由该部门负责人按照“对事不对人”的原则对其中有分歧和疑问的地方进行解释, 然后大家重新打分。通过反复评分、交流、调整, 最后得到了公司所有岗位的评分。然后进行归类分组, 将分值接近的岗位划归一组, 并取中值。这样, 公司可以根据劳动力市场的薪酬水平确定每一分的薪酬值, 比如一分代表10元, 如果办公室文员属于150这个等级, 则其薪酬中值为1500元。当出现物价水平上涨或者工资水平普遍上涨的情况, 公司只要相应提高每一分的薪酬值, 即可方便地调整员工工资, 而不会改变各种岗位的相对价值。如果某一岗位的工作内容发生改变, 可以按照岗位价值评价表重新对其价值进行评估, 然后划归相应等级。
第二, 咨询专家设计了一个覆盖公司全部岗位的薪酬等级表。该表包括10个级别, 每个级别又分为12等, 各等之间相差5%～7%, 相邻级别间有30%的重复率, 同时最低级别向下延伸30%, 最高级别向上延伸30%, 以便对于奖惩和级别改变留出余地。薪酬等级表提交公司进行讨论和修订。
第三, 将岗位价值评价的各组分配在薪酬等级表的相应位置上, 并确定变动范围, 每组大概包括六到九个薪等, 以便根据职工的工龄、职级、工作状况 (比如连续两年被评为优秀可获得工资等级的晋升) 等因素的变化进行调整, 使员工工资有相应的上升空间。
第四, 制定员工职业发展通道管理办法。将公司员工分为三个系列:行政管理系列、专业技术系列、服务业务系列。每一系列均有自己的发展通道, 分为不同的职级, 每一职级又划分为两到三个职等, 并制定职等、职级的晋升条件, 这样可以保证员工在工作岗位没有发生变化的情况下, 由于工作能力、工作经验的提高, 获得职业发展并在薪酬等级上得到提高。
第五, 由公司制定奖励办法, 基本原则为高层领导的奖励部分占其年总收入的40%, 中层领导为30%, 基层员工为20%。对于工作绩效的评定分为四个等级:优秀、良好、合格、不合格。各等级之间拉开差距, 绩效评定办法另外制定。除此以外, 另设总经理奖励基金, 由总经理对本年度为公司发展做出重大贡献的人员进行奖励。
咨询小组与公司合作非常顺利, 各项工作按照计划有条不紊地开展, 其间咨询人员就绩效管理和薪酬管理等问题在公司做了几次讲座, 员工反响良好。最终, 咨询专家将所有的方案交由公司进行决策并实施。
至此, 问题似乎得到了妥善解决。但是, 水波刚平风乍起。在公司新的薪酬方案准备公布实施前, 咨询专家发现公司擅自对价值比较低的岗位进一步调低分数, 使之处于薪酬等级表中更低的位置。咨询人员立即请公司暂缓公布方案, 并就这一调整询问原因。经过深入交流, 发现公司调整的主要原因在于公司领导层中存在着浓重的“精英思想”。他们认为公司的业务骨干拥有人力资本, 即丰富的专业知识、经验和较强的工作能力, 就如企业这台大机器上的精密部件和核心部件, 必须好好保养。因此, 完全支持通过岗位价值评价进一步认清各关键岗位的价值, 普遍提高任职者的工资水平, 并将由此而增加的付出视为投资而不是成本, 以期业务骨干为公司创造更大的价值。此外, 公司还准备对目前为非股东的关键人才赋予一定的股份, 增强其忠诚度, 提高他们的留职意愿和工作热情。在对精英提高重视的同时, 公司认为价值低的非关键性岗位对公司业绩的影响不大, 其从业者只是拥有通用知识和技能的劳动力, 是市场上俯拾皆是的通用人才, 可以随时更换, 提高工资只能增加企业的成本。
咨询专家首先就公司的财务状况进行了确认, 得知公司的收益一直相当好, 按照原方案支付薪酬没有任何问题。然后指出公司的“精英思想”固然有一定的道理, 尽管20%的精英创造了80%的效益, 但是, 如果没有普通员工的良好配合, 精英的作用将大打折扣。HX公司优秀的办公室主任常常为手下没有得力的文员而忙得焦头烂额, 各处室的领导也为凡事不得不亲力亲为, 工作太累而颇有怨言。他们虽然身居管理者的岗位, 但是每天忙于做各种技术性的工作, 根本没有时间提高管理水平。公司老总要求中高层管理者定期参加管理培训, 写学习心得, 但是各处室的经理们却常常推三阻四, 应付差事, 恰恰是由于他们忙于业务实在抽不出时间造成的。此外, 公司必须认识到, 非关键岗位的任职者虽然是通用人才, 但是随着在公司工作时间的延续, 其所积累的本公司的专有知识越来越多, 比如办事程序、人际关系、相关客户等, 这些知识对本公司具有特殊价值, 也属于本公司的无形资产。根据组织社会化理论, 员工在企业中的时间越长, 对企业和工作的了解就越深刻, 在其他条件一定的情况下, 绩效就会越好。如果由于薪酬导致非关键岗位人员的大量流失, 等于公司的无形资产不断缩水。根据人力资源门户网站HR.com的调查, 招聘新员工的成本是挽留老员工费用的2～3倍。因此, 如果员工流失率高, 对企业来说, 非但不是成本的节约, 反而是成本的增加。公司高层管理者必须认识到, 当前公司面临的主要问题恰恰是公司的薪酬调整滞后, 工资水平低于市场平均水平, 造成公司招聘到的只能是“次品劳动者”。由于他们不能胜任岗位职责, 公司就越发觉得不应该支付给他们高工资, 由此形成恶性循环, 最终将严重影响公司的运转。解决办法则是用合理的工资招聘胜任的人员, 再通过激励进一步提高他们的工作效率, 这样就能转变为良性循环。
就在公司高层管理者迟疑不决的时候, 调整后的薪酬方案通过非正式渠道泄露了出去, 在公司引起了轩然大波。工资较低的员工由于受物价上涨的影响更大, 对此次工资调整极为关注。当他们打听到按照调整后的方案, 他们的实际收入基本没有变动, 和中高层管理者的差距进一步加大后, 立即表现出强烈的不满, 很多人都表示如果公司真这么做, 他们就马上辞职。中高层管理者和技术骨干虽然为自己在本次调整中能获得显著的工资上涨而高兴, 但是对可能由此引起的公司人员动荡也表示出一定的忧虑。
公司领导最终经过慎重考虑, 接受了咨询专家的建议, 按原定方案推出了薪酬调整计划。员工们看到自己反映的问题引起了管理层的重视, 并在实施方案中有所体现, 工资水平得到了合理调整。同时, 绩效差异和职业发展问题也得到了解决, 新的绩效管理制度和职业发展规划使自己仍有大的发展空间, 员工纷纷表示满意。公司进一步表示由于公司工资调整的滞后, 使大家遭受了一定损失, 决定按照新的工资标准, 为大家补发六个月的工资差额。这一决定更是让大家深受感动, 觉得公司领导能够体察下情, 真正为大家着想, 一时间人心大振。另外, 公司也以新的薪酬标准很快招到了合适的人选。
笔者常常看到一些企业为了寻求薪酬调整的公平性，管理者干脆按照职务级别来调整，同一级别的涨一样的钱。他们认为，这样做总该公平了吧。其实不然，这种薪酬调整背后的激励效果和随之而来的影响令人质疑。薪酬的满意度错综复杂，薪酬的三大公平(外部公平、内部公平、自我公平)决定了薪酬的满意度。从外部公平来看，不同岗位的外部薪酬价位本身就不一样；从内部公平来看，相同级别的不同岗位员工也会对自己岗位的价值有不同的界定；从自我公平来看，即使是相同岗位的不同员工在工作中的付出努力和贡献程度也是不一样的。因此如果都涨一样的钱，实在是很难做到这三大公平中的任何一个公平，薪酬的满意度就无从谈起了。
多数企业已经开始认识到薪酬调整背后的深层次内涵，那就是希望导向的激励因素发挥作用，这些激励因素包括绩效成绩、能力素质、服务工龄、学历、专业技能和各类个人荣誉等，如果能够系统地记录和测量这些激励因素的变化，科学地计算规则，以及用公平、公正、公开的方式来处理薪酬调整，那么企业调薪中的许多问题不都迎刃而解了吗?但在操作时还是差强人意，具体呈现的问题是多种多样的，如激励因素选取不当、计算规则设计不合理、操作流程有漏洞等。我们通过对一些企业的管理咨询实践，总结出了一套不论是在方法原理上，还是逻辑严密性上，都还不错的薪酬调整工具：职分累进器。实践证明，具有较好的实用性和适用性，因此值得企业借鉴。
积分累进器运用程序
1 .人力资源部为每位员工建立一个积分累进器账户；
2.将员工在年度的绩效表现、能力素质提升、学历提升、获得专业资质证书、工龄感谢、获得荣誉等因素，折合一定分值，计入积分累进器账户，作为薪酬晋档或降档的依据；
3.次年初由人力资源部计算、检查每个员工累积的积分，积分累进到晋档标准或降档标准时，人力资源部做出相应的薪酬晋档或降档建议；
4.薪酬决策层对薪档调整的岗位进行复审，并最终决定；
5.获得薪档调整的岗位，其积分累进器归零，并进行新一轮的累积积分。
使用积分累进器前的准备工作
1.将员工的年度绩效考核得分换算成积分累进器的绩效积分。
根据员工的年度绩效考核成绩，按照一定的对应规则，换算成绩效积分，对应积分标准通常有如下两种，见表1和表2。
需要注意的是，这两种方法在具体应用上十分灵活，主要根据企业的绩效考核特点，如果员工绩效考核结果比较精确合理，我们建议使用“100分制直接对应法”；若员工绩效考核成绩比较集中的话，建议采用“强制分布法”，其中的“绩效成绩区间”和“对应绩效积分”均需要根据实际情况进行适当调整。
2.对每位员工进行能力素质评估，计算员工能力素质积分。
企业应建立员工能力素质模型，并使用相关测评工具对员工的能力素质进行测评和管理，根据员工能力素质的变化情况，在积分累进器中记入相应的能力素质积分。对应积分标准见表3。
说明：表3中1级为不合格级，2级为合格级，3级为优秀级，4级为卓越级。
3.根据每位员工的工龄变化情况，计算员工工龄积分。
通过查询人事档案，根据工工作时间，计算出员工工龄变化，并且按照对应标准，计算对应工龄积分。对应积分标准见表4。
4.根据每位员工当年的学历变化情况，计算员工学历积分。
员工在当年取得新的学历(以国家教委承认颁发的正规学历为准)，需及时到人力资源部门备案。员工的学历变化，按照对应标准，计算出对应学历积分。对应积分标准见表5。
5.根据每位员工当年的专业资质变化情况，计算员工专业资质积分。
员工在当年取得新的专业资质证书(以行业认定的正规专业资质证书为准)，需及时前往人力资源部门备案，根据员工的专业资质变化，按照对应标准，计算出对应专业资质积分。对应积分标准见表6。
6.根据每位员工当年所获得荣誉，计算员工荣誉积分。
员工在当年取得各项荣誉(荣誉是指公司外部或内部公开给予员工的荣誉称号)，需及时前往人力资源部门备案，根据员工获得荣誉情况，按照对应标准，计算对应荣誉积分。对应的积分标准见表7。
使用积分累进器进行薪酬调整
当完成对以上六个维度的积分以后，人力资源部负责汇总计算每位员工当年累积的总积分。计算公式为：
员工当年累计总积分＝绩效积分＋能力素质积分＋工龄积分＋学历积分＋专业资质积分＋荣誉积分(若其中几项没有积分，则不予计算)
汇总计算完毕后，再根据员工岗位所在薪级的不同薪酬晋档、降档标准，来确定哪些员工应该薪酬晋档，哪些员工应该薪酬降档。见表8。
说明：表8中假设薪资等级表是12个薪级，通常来说，薪级越高，薪档差越大，晋档所需的积分更多一些。
掌握积分累进器工作原理
1.积分累进器的本质是一个基于企业激励因素的年度薪酬普调工具，也就是说企业希望导向的一些因素，在年度薪酬普调中体现出来。在上例中我们选用的激励因素包括绩效考核成绩、能力素质测评等级、工龄感谢、学历、专业资质和个人荣誉，企业运用积分累进器时所采用的激励因素可以不完全与以上的几个维度相同。一般而言，强调简单管理的企业，完全可以选用1到2个激励要素即可；而管理精细化的企业，希望导向各种激励因素，并找到明确的测量方法，引入到薪酬调整中去；此外，有些企业在特定发展阶段有特定的激励侧重点，也可在此有所特别体现。例如一个强调学习的企业，可以把员工的培训次数作为一个激励因素，或者一个强调新老员工融合的企业，当师傅带徒弟时，徒弟对师傅的评价可以作为师傅薪酬调整的一个加分因素。
2.积分累进器的“进”字有三重含义：第一个含义是员工的各项表现和个人因素的变化都将作为累计积分“进”到积分累进器中；第二个含义是当积分累积到晋档标准的时候，薪酬要向上“进”；第三个含义其实在于积分累进器记录的几乎都是“变量”因素，例如，当年的能力素质测评等级变化、工龄变化、学历变化、新获得的专业资质和各项荣誉等(只有绩效积分是存量，因为绩效成绩不如其他几个因素在不同年度的可比性那么强)，这就要求员工都不断努力往前“进”。
3.员工当年累积的总积分若未达到晋档或降档标准，则可将积分存在个人积分累进器账户中，到次年仍然可以使用(由于绩效积分是“存量”积分，所以绩效积分在次年要清零，而不累积)，次年累积的总积分加上今年存的积分作为员工次年调薪时可用的总积分。若员工当年累积的总积分达到晋档或降档标准，并实现了薪酬调整，则积分累进器账户积分清零，在次年重新累积新的积分。
4.以上六个激励因素的“对应积分”栏中的数字均需要根据实际情况进行调整，即企业应根据管理实际有侧重地选择不同的“对应积分”数字，突出激励侧重点。例如上例中“绩效积分”的总体加分力度就比其他几项因素要大得多(最高的绩效积分高达＋12分)，这意味着企业认为“绩效成绩”在薪酬调整时起到更大的影响作用。
一、工作目标与依据
（一）薪酬方案设定的目标
1、建立科学的分配机制；
①以价值为导向，将薪酬与价值贡献挂钩，实现论功分配； ②建立灵活的调薪通道，激励员工不断提高业绩
2、在关键岗位形成企业薪酬竞争力；
①通过虚拟股权、研发基金、项目奖励、业绩提成等形式，形成多维激励，让有能力有贡献的员工有更多回报；
②以年薪、配（虚拟）股等形式，吸引关键人才加盟； ③保障团队稳定，促进组织的良性发展；
设定员工薪酬指导线，保障员工基本生活，稳定技工队伍，不断积累团队经验，提高团队工作效率。
（二）方案调整依据
1、参考依据
以当年电子信息行业市场薪酬调研为重要参考依据；
2、重点调薪
根据公司未来的规划和发展方向对具有关键性职能的部门进行调薪指数的确定； 对核心、骨干员工进行调薪指数的确定。
3、业绩调薪 根据员工上的工作业绩和态度进行调薪指数的确定
二、薪酬调整的原则
价值导向原则
逐步建立员工价值的衡量指标体系，将个人价值贡献与部门阿米巴结合起来，与岗位评定结合起来。形成以价值创造为依据的分配办法。将价值积分与调岗调薪相结合、与奖金核算相结合。
三、调整思路
（一）总量控制
1、人力资源成本分析
根据历史数据，测算两个关键比例： ①人力资源成本占总成本的比例；
②人力资源成本占总产值和总利润的比例。
通过历史数据及变化趋势，结合2018经营目标（产值目标与利润目标），测算2018人力资源成本总额，控制全年成本在目标范围内；
2、岗位配比与投入产出分析
①分析各部门（及各职能序列）岗位设置及人力资源成本，分析2017投入产出（量化和非量化），分析并优化组织结构和岗位配比；
②对各部门明确投入产出考核办法，测算投入并制定产出目标，促进各部门人力资源合理配置。
（二）客户导向
“实现客户价值、确保客户满意、和获得客户回报”，是服务客户的重要形式，根据各参与者贡献的大小，进行适当的分配。即销售、售前支持、实施及售后均根据该客户（该订单）的收益按比例进行分配。
研发部门的价值，通过技术研发对产品完善和销售提升的贡献衡量，对相应产品按比例计提收益。
（三）结构优化
1、人力资源结构优化
对现有人力资源进行投入产出分析，分析各岗位序列（职能分类）岗位设置的合理性，分析各职能分类员工的总薪酬占比，对现有岗位的设置、组织管理流程进行优化。
2、薪酬结构优化
根据岗位特点规划薪酬构成 ①事业部负责人
目标责任激励/虚拟股/业绩对赌
②关键岗位及关键人才（核心技术/职能部门负责人）年薪（基薪+价值贡献奖励）+虚拟股
为吸引管理岗位关键人才，可突出虚拟股的重要作用； ③技工
最低保障薪酬+计件绩效 ④技术序列（售前、售后）
基薪+价值贡献（技术研发）+业绩提成（市场支撑）⑤职能 基薪+绩效
（四）形成比较优势
1、工资指导线制度
参考社会平均薪酬和市场薪酬范围，对各主要岗位设定工资指导线，尤其保障低收入群体的基本收入。以确保团队稳定和组织的良性发展。
2、引导减员增效
通过总量控制和投入产出目标设置，引导各部门进行人力资源优化，以实现减员增效。
四、调整方案
（一）调薪对象
1、入职满一年的正式员工适用此次调薪。
2、有下列情况者，无资格参与薪资普调：
①病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者； ②应参加而未参加培训活动（含读书活动）超过5次者； ③全年迟到超过15次，或一月内考勤违纪5次以上者；
④该受到客户投诉且情节严重、有重大的行政记过处分、通报批评者； ⑤加薪实施前离职者； ⑥被评为后进人才者；
（二）整体方案
1、基本调整方案
当前固定薪酬总额×调整系数
2、调整系数考虑的因素： ①人才盘点结果(0.5-1.2)②整体业绩表现（按照贡献分5个等级）(0.5-1.2)③文化认同（敬业、自律）(0.5-1.2)④发展进步（0.5-1.2）
以上因素相乘得调整系数，最高可调增一倍。
3、最低工资指导线设定及保底工资调整
①根据技能水平差异设定3个最低工资指导线（售后、技工）②根据技能评定结果调整保底工资
4、参考市场薪酬调研进行薪酬调整
对部分与市场薪酬相差较大的岗位进行调整。
5、总体原则
保障核心骨干员工；鼓励高增长员工；适当考虑关键岗位员工。
（三）工作计划
1、明确人力资源总成本
实施各部门、各岗位投入产出分析，优化组织架构和岗位设置（10月-11月中旬）
2、年终综评及岗位等级调整（12月上旬-中旬）；
3、设定各部门人力资源成本限额、设定相关岗位工资指导线；（12月上旬）；
4、进行年终综评，核算调整系数（12月上旬-中旬）；
5、制定部门人力资源投入产出计划，各部么拟定调整方案（12月中旬-下旬）；
6、人力资源部审核修订调整方案（12月下旬）；
第一章总则
第一条为适应公司发展的需要，建立合理、具有竞争力的薪酬体系，进一步提高员工的积极性，现根据国家相关法规和公司实际情况制定本薪酬方案。
第二条工资确定的依据是岗位和所承担的责任，以及在履行职责过程中表现出来的业绩、贡献、才干与姿态，在工资确定依据上，不考虑员工的工龄、年龄与家庭负担。
第三条因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整。
第四条适用范围：公司所有在册员工。
第二章薪酬结构
第五条薪酬模式：岗位等级绩效工资制
员工工资＝岗位等级工资＋工龄工资＋绩效工资＋各种补、津贴
第六条岗位等级工资
“岗位等级工资”的基础是“岗位等级”，即各岗位对公司战略目标实现的“相对价值”，岗位越高，相对价值越大；相同岗位，等级越高，相对价值也越大。
1.根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；
2.岗位等级工资分为7等3级的等级序列，岗位等级工资标准见附表。
第七条工龄工资
1.按员工为公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为公司工作；
2.公司所有员工实行统一的工龄工资计算标准，工龄工资实行累进计算，满10年不再增加；
3.计算公式为：工龄工资＝本公司工龄×20元。
第八条绩效工资
1.根据公司经营指标完成情况、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；
2.计算公式为：员工绩效工资＝当月绩效工资基数×员工的绩效工资系数；
3.员工的绩效工资系数标准见附表。
第九条各种补、津贴
1.补、津贴包括住房补贴、夜班补贴、加班补贴、驻外补贴等；
2.公司不鼓励员工超时工作；
3.各类补贴见公司补贴标准。
第十条董事会根据公司当的业务状况及个人绩效决定年终奖金。
第三章薪酬管理
第十一条岗位等级工资
1、岗位等级工资标准的确立、变更。
(1)岗位等级工资标准经董事会批准；
(2)根据公司经营状况变化，可以变更岗位等级工资标准。
2、岗位等级工资核定。
(1)员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位等级工资等级；
(2)根据变岗变级变薪的原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的下一个月起调整。
第十二条工龄工资
1.员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；
2.试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。
第十三条绩效工资
1.绩效工资的核定程序。
(1)财务统计部向综合部提供公司完成利润等经济指标数据；
(2)综合部依据汇总资料，计算出公司所有员工绩效工资；
(3)考核结果和绩效工资计划经总经理审批后，综合部制表，发放工资单给各部门。
(4)转财务统计部发放工资。
2.绩效工资与岗位等级工资一同发放。
第十四条各类补、津贴标准按照烟台市及公司有关文件规定执行。
第十五条其他需要说明的事项
1.各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除；
2.各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除；
3.员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；
4.新员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算（实:际出勤天数/月规定出勤天数）×月工资总额
5.新员工见习、熟练期间绩效工资按不高于所在岗位的80标准核发。期满后，执行所在岗位的绩效工资标准。
6.职工患病或非因公负伤，在医疗期内，停工医疗累计不超过180天的，病假期间按日岗位等级工资的40发放病假工资；累计超过180天的，按月500元标准发放疾病救济费；
7.在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故未能晋升职务的，可晋升其岗位等级工资等级。
第四章司机薪酬
第十六条适用于劳务公司所属司机
第十七条工资结构
计算公式：员工工资＝基础工资＋计件工资×单车考核系数 各种补贴
1、基础工资基数为530元（参照烟台市最低工资标准制定）。
2、计件工资标准可按照公里数、吨公里数、收入、利润等指标确定（待定）。
3、单车考核系数根据运输业务部确定单车考核办法执行
4、各种补贴按照公司有关规定执行
第十八条司机工资核定程序
1、财务统计部向综合部提供每个司机当月完成各项业务指标等数据；
2、运输业务部向综合部提供司机单车运营考核数据；
3、综合部根据综合数据，计算出每个司机工资和当月劳务费计划；
4、考核结果和劳务费计划经总经理审批后，综合部制表，并发放工资单给运输业务部。
5、财务统计部支付劳务费给劳务公司，由劳务公司按照综合部核定数支付司机工资。
第五章薪酬支付
第十九条薪酬支付方式
1.员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。
2.员工工资以月为单位计算（考核计算期为上月日至本月日），工资正常支付日为次月日。
第二十条代扣款项
1.以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。
2.代扣由劳动者个人负担的社会保险金、住房公积金、工会会费。
3.扣除应由个人负担但公司已预支的费用
4.扣除与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
5.司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
6.其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）
7.法律规定的其他费用。
第二十一条员工本人若按下列理由提出申请，主管上司确认后可提前支付该月的工资。
1.婚丧、疾病、分娩与灾害；
2.其他本企业认可的非常事件。
第六章附则
第二十二条薪酬保密
1.公司实行薪金保密制度；
2.除公司指定管理人员知道员工薪酬外，任何员工不得泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处分。
第二十三条本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。
第二十四条本方案自发布之日起生效。
附件1：岗位等级工资标准
(单位：元）
等级
岗位三级二级一级
公司正职500055006050
公司副职450049505445
部门正职270029703267
部门副职220024202662
业务主管160017601936
职员120013201452
业务助理100011001210
附件2：绩效工资系数标准
岗位绩效工资系数
公司正职5.0
公司副职4.6
部门正职2.0
部门副职1.6
业务主管1.2
职员1.0
公司在人力资源治理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。
普尔摩公司治理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬治理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部非凡是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。
普尔摩公司治理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源治理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满足，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。
分析：
正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。
一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤 ：
一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）
这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的熟悉（人性观），对职工总体价值的评价，对治理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。）
这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。
这是上述过程中保证内在公平的要害一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）
这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资结构设计
经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。
所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清楚、更易于分析和控制，更易于理解。
五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
六、薪资制度的控制与治理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）
企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与治理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。XX公司目前是中国目前最重要的中心空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。
第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。
第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。
我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和治理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而治理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。
下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：
薪点 评价因素
学历 技能 体力 责任 非凡知识
700 总工程师 董事长
600 总经理
500 工程师
400 部门经理 技师 技师
300 技工 工人
200 班组长 业务主管 技工
文员 工人 车间主任
班组长 工人
第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。
第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。
第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大（员工300余人）。我们把XX公司的薪点设为30个。列表如下：
薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点450 11 1450 21 2450550 12 1550 22 2550650 13 1650 23 2650750 14 1750 24 2750850 15 1850 25 2850950 16 1950 26 29501050 17 2050 27 30501150 18 2150 28 31501250 19 2250 29 32501350 20 2350 30 3350
员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。
类别
职务 基本工资 工龄工资 职务工资
总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500
副总经理 350 同上 2000
总工程师部门经理 350 同上 1700
生产厂长副经理 350 同上 1400
工程师业务主管 350 同上 1100
技师车间主任 350 同上 900
技工班组长 350 同上 700
文员熟练工人 350 同上 550
普通工人 350 同上 400
绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。
对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。
对与一般治理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。
对于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。
对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。
对于中级治理人员，由上层治理者进行评估给予相应奖励。
对于高级治理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。
我们设定XX公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额就是2000元。
第六步是薪资制度的控制与治理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满足。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满足的工作环境。
1 某家具有限公司现行的薪酬管理现状
某家具有限公司成立于1980年，坐落于顺德家具重镇——龙江镇，近邻325国道，交通发达，来往便利，工厂建筑面积达两万多平方米，拥有国际水平的研发队伍和庞大的生产规模，是中国首家通过ISO9001国际质量体系认证的家具五金企业。其生产的“大西洋家具”品牌一直领先于国内行业前列，深得客户的信赖。公司在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售、文职类(秘书、跟单、接待)及其他人员薪酬结构各不相同，从调查总体情况看，70.8 %的企业人均月工资集中在800元～2500 元水平之间。比例最高为“1200元～1800元”(27.4%)，以下依次为“800元～1200元”(23.8%)、“1800元～2500元”(19.6%)、“2500元～3500元”(11.7%)、“3500元～5000 元”(10.0%)、“800元以下”(4.7%)、“5000元～8000元”(2.7%)、“8000元以上”(0.2%)。
2 某家具有限公司薪酬管理存在的主要问题
2.1 分配方式单一导致长期激励不足
某家具有限公司，甚至几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是：在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会涨等额工资。企业这样做实际是在有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性。
2.2 绩效薪酬与业绩脱钩
这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。因为某家具有限公司有着家族企业的特征，很多时候都是自家利润大，员工的利润小。主要表现有以下两种：绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小；奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义，失去其设立的意义。
3 某家具有限公司薪酬管理改革及对策
3.1 大力建设公司的薪酬文化
企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人机和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。
3.2 建立科学规范的职位评价系统
岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少，难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工，应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再者，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与到岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。
3.3 建立系统公正的绩效体系
制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩，实现内部公平的重要环节。建立系统工程的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：⑴能精确地测量业绩；⑵工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励作用；⑶清楚地定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；⑷存在改进业绩的机会；⑸其经理人员应设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。
3.4 结合公司自身特点确定一个合理的薪资水平
为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：⑴市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业应采取这种策略；⑵市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业；⑶低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张；⑷上高下低，即高级管理人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业；⑸下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于以取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。
3.5 引入监督机制和沟通机制
引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好地发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。没有良好的人际关系，不可能有人与人之间的真诚合作；建立良好的人际关系，首先要在企业内营造互尊互爱、民主的氛围，使员工在感受人性化的关怀和人格上的尊重的同时，享受到在平等的氛围中工作的快乐。坚决杜绝企业搞宗派，树立员工共同的追求目标，建立一个公开、公正和公平的用人机制，提供给每个员工一个自我展现的平台。同时，在企业内营造学习氛围，培养员工良好的心理素质。因为，知识能让人从高度看问题；知识能让人心胸变得开阔；知识能让人豁达和精明；知识能改变人的一些不良习性；知识能提高人的承受能力。
3.6 注意薪酬支付的技巧
在薪酬支付上应满足层次要求，虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次的需求后，才能考虑更高的层次需求，薪酬可以满足人们不同层次的需求，他在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏，因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高，但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时地发放工资和奖金，适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。
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