薪酬制度激励论文

薪酬制度激励论文（精选8篇）

薪酬制度激励论文 篇1

第一章

总则 第一条

目的

为实现公司“为员工增加福利”的企业使命，真正体现“按劳取酬，以结果为成绩导向”的分配原则，不断改善员工和提高员工在工资分配上的公正和公平感，达到激发员工工作积极性，提高工作效益，促进公司发展的目的，依据人力资源管理规章的规定，特制定本制度。

第二条

工资决定原则

员工工资主要依据为企业做出的成绩、以及社会物价水平、公司支付能力、员工的企业工龄、职能等级、责任大小等因素决定。

第三条

适用范围

本制度适用于公司全部员工。

董事会特编人员，外派驻外人员或有关兼职人员工资则按另行有关规定执行。

第四条

薪酬架构

【薪酬架构=工资+奖金+津贴+福利】

1、工资=基本工资+工龄工资

2、奖金=业绩奖金+佣金提成+全勤奖+年终奖

3、津贴=佣金津贴

4、福利=社会保险+带薪假期+旅游

第二章

工资的计算及给付

第五条

工资计算期间及给付日

（一）工资计算周期为每月1日至31日，于次月15日发放，当发放工资恰为休假日，则提前一天发放。

（二）公司若因不可抗力因素或特殊原因需延期发放工资的，将于发放前3日通知公告，并告知发放日期。

第六条

支付方式

财务部直接将工资全部汇入所指定的金融机构帐号上，员工其注意查收银行帐户；

第七条 工资扣除额

下列法律规定的各项金额可从工资中直接扣除；

1、工资个人所得税

2、社会保险费用个人负担部分

3、缺勤扣除金额

第八条

非常给付

下列情况下，各部门从业人员或其亲属可向直属部门经理提出书面申请，申请可支付执行勤务时间的工资；部门经理人员签字人力资源部审核无误后，由财务部给付申请人员或其亲属所应得工资。

1、本人死亡时

2、直系亲属死亡时

3、非业务上的伤残疾病

4、遭遇不可抗意外灾害而损失时

5、作葬仪费用时

6、结婚或生产时

7、其他获得公司同意的事情

第九条

离职或被解雇者的工资

（一）在工资计算期间或遭解雇时，依照已出勤的工作天数，以日工资额计算，并支付应付各项奖金。

（二）员工离职或被解雇在办完相应手续，结清相关费用后，公司在约定的时间发放相应工资。（如非正常办理离职手续，工资、奖金、提成所有费用扣除）。

第十条

基本工资、工龄工资的决定一、二、基本工资是根据员工的工作岗位与职级而确定给付的工资标准。工龄工资是指从和公司签订正式《劳动合同》日开始计算，满一年基本工资上浮50元，满两年基本工资上浮100元，满三年基本工资上浮200元，满四年基本工资上浮400元，满五年基本工资上浮600元，满十年基本工资上浮1000元，但最高上浮到1000元为止；

第十一条 根据工作岗位及公司实际情况，本公司所有员工的基本工资共分为以下几个标准：

一、二、第十二条

工资的计算方法 行政办公室工资：

工资=基本工资+奖金+全勤奖+社保 项目运营部工资：

工资=基本工资+佣金提成+全勤奖+社保

第十三条

试用期员工工资管理

（一）所有新入职的员工均需经过一个月至三个月的试用期。试用期员工薪资标准为基本工资的80%，试用期内不予发入各类津贴或奖金；拥金提成除外。

（二）员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月考察期。期间工资计算参照第六章第二十五条。

第三章

奖金管理

行政办公室基本工资：（另附）项目运营部基本工资：（另附）第十四条

佣金提成及各项原则

佣金提成只适用于销售部、策划部，多劳多得，根据每月的业绩总额实行分层计算，具体计算标准、比例如下表所示：

1、销售佣金（另附）

注：此项根据公司与甲方签订的代理合同、提成标准并结合项目的具体情况制定计提标准。

2、佣金提成相关原则 【一】 佣金提成结算原则

根据开发商和公司的结算标准为依据。【二】 退、换房佣金结算原则

（1）退房：退房情况发生时，该笔交易做无效处理，佣金提成不予结算；若佣金提成已经发放，已发该笔佣金从下月佣金提成中扣除；

（2）换房：发生换房情况时，根据房屋前后总价价差据实结算，多退少补；已发放佣金大于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中扣除；已发放佣金小于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中补足。【三】 佣金提成发放时间

1、佣金提成发放时间：每月25日发放上月销售佣金提成。

2、佣金提成发放比例：另附 【四】 佣金提成发放原则

1、总监、经理、主管、置业顾问如中途离开公司，主管级以下（包含主管）须提前一个月向公司递交辞职报告，经理级以上（包含经理）须提前三个月向公司递交辞职报告，经批准并在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。

2、总监、经理、主管、置业顾问若因触犯国家法律，将移交司法机关处理；若严重违反公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害的，予以除名，未领取的工资和提成不再发放。

3、总监、经理、主管、置业顾问如中途不辞而别或未获批准辞职而离职的，则未领取的工资和提成不再发放。

4、总监、经理、主管、置业顾问如因公司行为（项目销售结束未继续雇佣或公司解体）而被辞退的，在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。第十五条

全勤奖

根据每部门每月考勤情况，无任何迟到、早退、请假、病假、旷工等情况并工作满30个工作日的员工均可获得全勤奖，奖金为100元，每月随工资一同发放（全员参与）

第十六条

年终奖

（一）年终奖是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的农历春节前根据公司上一的营业情况给予额外发放一个月的基本工资作为年终奖金；

（二）年终奖只限于签订正式劳动合同并至少工作满12个月以上员工；

（三）年终奖只限于对公司的正式员工发放。

第四章

津贴管理

第十七条

所有需要报销的津贴的发票，需在每月工资结算日前上交财务部。

第五章

福利管理

第十九

法定保险

公司为每位正式签订《劳动合同》的员工购买法定的社会保险。

第二十 员工的福利

（一）带薪假期

1、法定假期

法定假期期间，工资仍照常支付

2、年休假

（1）由人力资源部年底公布各员工的假期的名单；（注：满1-2年年休假：3天，满3-4年年休假：5天，满五年年休假：7天，最高年休假7天，仅限年底休年休假）。

3、病假

（1）正式员工每月可享有总共1天的带薪病假（以半天为单位，需提交医院的病历单及相关票据）；

4、婚假

正式员工在公司服务满一年以上，可享有7天的婚假；

5、丧假

（1）正式员工在公司服务满一年以上，可享有丧假5天；（2）丧假为直系亲属去世

（二）生日、重大节日、旅游、培训

1、生日福利：被公司正式录用的员工，在生日之际由公司送出生日蛋糕，并附上公司董事长祝福贺卡；

2、重大节日：（春节、三

八、端午、中秋）

（1）春节：春节放假前公司赠送全体员工新年年货；（2）三八节：公司给予全体女员工享有法定半天假期。（3）端午：公司给予全体员工赠送端午凉棕

（2）中秋：公司给予全体员工赠送月饼、水果或购物卡

3、旅游：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有每年一次国内游；

（2）在公司服务满六年以上的员工，可享有每年一次国外游；

4、培训：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有一次相关行业及专业深造进修的机会，所需进修费用由公司全权支付

（2）根据公司营业收入情况及员工工作表现，公司每年安排1-2次国内房地产市场考察；考察费用由公司全权支付。第六章 薪酬调整

第二十一条

定期调薪

员工工资于每年1月1日结合公司经营成果增长比例及社会物价水平的变化、行业水平变化、劳动供求状况进行调薪。（从2014年1月开始）第二十二条

临时调薪

员工遇到下列情况时，可由部门直属主管人员向人力资源部申请临时高薪，以兹鼓励。

1、为公司做出特殊贡献者；

2、具特别优秀技能或成绩者；

3、为同行业竞相争取的优秀人才；

4、其他。

第二十三条

晋升调薪

（一）人力资源部评估员工的职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果，调升其职位。

（二）员工接到晋升的通知后，下月起开始支付调升后的工资。

第二十四条

停职

在勤务时间内完全缺勤或停职者，不予支付工资。

第二十五条

特别休假

特别休假和下列其他情况，工资仍照常支付：

1、按员工管理办法规定履行请假手续者

2、公司福利制度范围内婚假、病假、丧假

3、休假日后加班的补休

4、带薪休假

5、公假

6、公司集会、公司召集时

7、奉公参加培训

8、因公差、公司外出考察

第七章 薪酬激励制度及监督细则

第二十六条

本《薪酬激励制度》的信息化、规范化、和制度化由总经理办公室，人力资源部和财务部密切配合设计，并由总经办、人力资源部、财务部管理员和行政专员具体执行。

第二十七条

人力资源部及财务要依据《薪酬激励制度》中界定的内容和方法核算好每个员工的工资，不得错发漏发员工工资。

第二十八条

总经理办公室、人力资源部及行政专员要根据《薪酬激励制度》中的界定保密原则

工资管理的原则是与工资管理无关人员不打听、不传阅、不查看相关工资管理文件资料。工资管理的相关人员必须做好每个员工工资的保密工作，有关工资管理、发放等文件资料不要随便放在工作台面上，决不允许管理无关人员查看、翻阅包括电脑中的工资文档。要设定好工资操作相关密码和锁好工资管理、发放等相关文件资料，如有相关人员工作需要查看相关资料管理、发放等文件资料和工资单等，必须经过审核、批准程序，即必须董事长或总经理批准，任何人都不得打听、查看。

其他：

公司所有同事在项目操作或公司运营方面若能提出可实施的建议，且该建议能为公司节约运营成本或增加企业、项目效益，公司应给予1000元——10000元/次的奖励。

员工工薪、津贴、晋升标准的制定

1、车辆津贴

补贴标准（公司配车、私家车）：

A、经理级：车补贴500元/月

B、总监级：车补贴800元/月

C、副总、总经理级：车补贴2500元/月 备注：

1、以上每月车辆补贴报销凭发票到财务部领取；

2、公司配车和公司奖励配车的经理和总监级以上凭发票可报销车辆每次保养的总款项50%；

3、所有车辆罚款自行处理，公司一律不予报销。

4、补贴是对所有管理层以上有车人士的福利，用发票虚假报销的一经发现之前所领车补贴全额退回公司并罚款500元。

2、外派人员津贴补助标准

（1）工资=

原底薪基础上调600-800+餐费补贴500元/月+电话补贴100元/月+2次/月探亲交通补贴

（2）住宿：由公司租赁集体宿舍，租赁集体宿舍：物业管理费、燃气、水电、卫生费等相关费用，公司每人补贴：80元/人/月。（凭发票发放）

3、员工工薪标准计算

工资=基本工资+工龄工资+项目提成+年终奖金（年薪平衡奖金）

4、员工晋升评定原则

（1）每月评一次绩效，每季度晋升一批优秀员工；（2）评级由各部门推荐提名，参评晋升；（3）评级由总经办、总监参加综合评定；（4）最终由董事长确定；

（5）经过考核达到晋升条件的员工，即月起调升职位，次月起调升“晋升的相应岗位”的工资和提成，试用期3个月；（6）被评选晋升的员工，转正后，享受职级待遇和相应的提成标准。（7）一年内都评选为精英置业顾问，下年可提为销售副主管。

薪酬制度激励论文 篇2

1 企业薪酬激励机制中存在的问题

(1) 薪酬的整体结构不合理

所谓薪酬结构是指在企业的组织机构中, 不对的职位对应的价值也不尽相同, 理所当然所付的实际薪酬也各不相同。而企业内的薪酬结构调动性很大, 对于员工人才比较缺乏的不同岗位可以相应的上调其工资薪酬, 从而吸引更多的人才前来就业。比如, 部分企业过度追求公平性原则, 对于设置的不同岗位, 支付相同的薪酬, 降低了员工为企业更好服务的积极性, 导致那些原本就业率较低的岗位更是无人问津。这种分配方式体现了严重的平均主义现象, 导致员工在工作过程中缺乏积极性, 降低了员工的热情, 对培养员工的创新能力起到了阻碍作用。并且这种平均主义缺乏一定的激励作用, 相比较于其他企业实行的激励制度, 导致员工无法安心工作, 一心想着跳槽, 往更好的岗位去就业发展。

(2) 付酬方式不恰当

虽然企业开始实行薪酬激励制度, 但是在真正实行的过程中对薪酬的支付方式不恰当, 导致这种制度的激励作用大大减弱。对于员工来说, 激励虽然是一种心理上的作用, 但是却能极大程度上激发员工的潜能, 尤其是当期的激励作用。企业对于不同层次的员工采取的激励机制也有所不同, 但对普用员工只有当期的激励机制。在企业每年一次的年终抽奖时, 其总金额远远超过了员工的薪酬总额, 对企业实行的薪酬激励制度带来了阻碍作用。

(3) 企业内部缺少公平性

企业为了获取长久稳定的发展, 必须增加自身的核心竞争力。而人才作为企业发展的主要动力因素, 是推动企业发展的主导力量。因此, 一旦企业合理有效发挥好优秀人才的作用, 将在很大程度上提升自身的核心竞争力, 促进自身在社会竞争中处于不败的地位。根据目前的现状, 大部分企业人才流失比较严重, 追究到底是由于企业内部实行的薪酬激励制度忽视了公平性。企业与员工要想维持好之间的友好关系, 离不开公平原则。在企业进行薪酬分配时, 员工一方面关心自己的实际工资, 另一方面, 将自己获得的薪酬与别人的进行比较, 看看在相同岗位的员工与自己获得的薪酬是否一样。然而, 目前许多企业尤其是国有企业, 在薪酬分配上存在明显的差异。操作工人和管理人员工作内容完全不同, 且劳动量相差也十分悬殊, 但是获得的劳动报酬却差不多相等。这种普遍存在的不公平现象, 久而久之会让员工产生极度不平衡的心理, 在工作的过程中懒散怠慢, 消极对待, 不利益企业长期稳定的发展。

2 企业薪酬激励制度相应的解决对策

(1) 设置薪酬管理目标, 实施薪酬决策管理

薪酬管理目标, 主要包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策, 以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。以工作时间和效率为计算基本薪酬的标准, 加上职位、技能和资历组成薪酬体系。而企业内部的平均薪酬水平是企业客观的薪酬水平, 为企业发展提供了基础条件。薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系, 形成企业薪酬内部竞争机制。为了适应如今的社会发展, 企业应当在薪酬管理制度和方法上进行创新改革。

(2) 在薪酬支付上注意技巧

根据员工的实际情况, 使用不同的激励措施。同时, 将现金性的薪酬与非现金性的薪酬奖励结合起来, 会大大增加对员工的激励作用。改变传统的奖励模式, 合理规划不同奖励之间的时间间隔, 从以前的定期奖励转变成不定期的奖励, 这些措施明显有效增加了对员工的激励作用, 充分挖掘了员工的潜能, 促使员工更好地为企业服务。

(3) 实行薪酬透明化

公司对本单位的薪酬制度实行透明化, 增加了员工对企业的信任度, 拉近了员工与企业之间的距离, 促进其良好的沟通。透明化薪酬制度的实行, 让员工清楚了解到其他薪酬高的人是有相应的道理的, 并不是公司对员工的不公平对待。薪酬的透明化有利于员工对其进行有效的监督, 杜绝了企业弄虚作假的不良现象。同时, 透明化的薪酬制度也有效促进员工积极参与到制定薪酬的过程, 增加了员工对所实施的薪酬制度的了解, 从而促进了薪酬制度在企业内部的实施。

3 结语

综上所述, 对一个企业来说, 为了立足长期稳定的发展, 给企业内部不断注入新鲜的动力是当下形势所迫。员工作为企业主要的动力因素和强而有力的后备力量, 充分发挥他们的积极性是推动企业发展的有效途径之一。而企业实行的薪酬激励制度十分有效激发了员工的潜能, 这种激励式的管理办法有利于企业的发展。

参考文献

[1]赵妍.企业薪酬激励制度的构建研究[J].中国商贸, 2015 (01) .

薪酬激励中的绩效考核制度 篇3

关键词：绩效考核；薪酬管理；效率

在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。

一、薪酬激励与绩效考核两种机制

企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。

薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。

绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。

二、绩效考核与薪酬激励相互影响

绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。

薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。

在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。

三、薪酬激励制度的细节方面

（一）要制定灵活的激励制度

在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。

（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应

企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。

（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查

在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。

四、结论

综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。

参考文献：

[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.

[2]冯子标.人力资本运营[M].经济出版社，2011，05.

怎样建立完善的薪酬激励制度. 篇4

一、企业管理中人员激励的动因

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是企业发展的重要内容之一。首先激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还取决于员工在工作中发挥的能力。其次激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用，而激励则是挖掘潜力的重要途径。企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

二、薪酬激励是人力资源管理的一个非常重要的工具

薪酬就是员工对企业做出贡献后企业所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平的交换薪酬制度所涵盖的重要项目，包括薪金水平、薪金结构和加薪准则。薪酬包括有形和无形的待遇。有形待遇包括金钱报酬，如基本薪金和奖金等，而无形待遇是指非金钱报酬，如个人的名誉、特权、以及福利和保障、带薪休息时间和休假等。

薪酬管理和薪酬激励是人力资源管理的一个重要工具，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，还隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

三、薪酬激励三大“基本原则”

在人力资源管理中，制定公平合理的岗位薪酬标准是整个人事管理的基础和核心内容，而重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则是制定科学合理的岗位新酬标准必须坚持的三大基本原则。

1、重要性原则。重要性原则是指在制定岗位新酬标准时，首先要根据该岗位对本单位的贡献程度大小来确定该岗位的新酬高低，即该岗位对本单位如果非常重要，则其新酬标准相应较高。反之，则不然。

2、稀缺性原则。稀缺性原则是指在制定岗位新酬标准时，除了首先要考虑该岗位的重要性程度外，其次还必须考虑该岗位任职资格的可替代性，即该岗位所要求的任职资格是否具有较强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般人不可能具备的特殊能力。如果该岗位虽然很重要，但是一般人都能胜任，则不应该给予较高的薪酬标准。

3、复杂性原则。复杂性原则是指在制定岗位新酬标准时，最后还必须考虑该岗位工作的复杂程度，即从事该岗位工作的程序是否比较复杂、繁琐，或劳动量和劳动强度较大。如果某项工作虽然重要性和稀缺性都不是很突出，但是显得特别复杂，则应该相应的给予较高的岗位薪酬。

以上三大薪酬激励原则在实际应用过程中还应该考虑其优先顺序，并根据不同单位的实际情况给予不同的权重。但具体如何加以利用则是我们需要进一步探讨的问题。

四、建立完善的薪酬激励制度

根据上述三原则，有效合理地建立完善的薪酬激励制度，才能对外具有竞争力，对内具有公平性。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

1.公司内外调查，建立合理的薪酬体系。公司内部实施调查，了解公司的薪酬体系会取得什么样的效果。通过调查竞争对手的薪酬，了解同行的薪酬水平和本单位的薪酬体系的不足。内部调查要了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，以民主的方式为提高员工满意度找到途径。

公司外部调查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。通过调查，可以了解市场薪酬平均水平及动态，尤其是通过对比同行业其他企业的薪酬水平，来检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要达到市场平均水平或处于市场平均水平线以上才具有竞争力，才能更好地提高员工满意度，甚至在人才竞争方面胜过对手。

此外，还应向雇员了解以前的雇主向他们提供什么待遇，调查离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作，了解他们的离职与其期望之间的关系。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。

2.通过岗位评价，保证薪酬内部公平。研究发现，企业内员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。如果岗位间的薪酬不合理，不能较好地反映企业内部岗位间的相对价值，就会造成不公平感。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做

好企业内部的岗位评价（Job evaluation），针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。薪酬公平可通过采用多样化的薪酬体系实现，即不同类别的员工采用不同的薪酬体系。其中建立科学、完善的绩效考核体系，定期对员工们进行绩效考核是行之有效的方法之一。目的就是为了对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，这样才能有利于改善和提高员工对薪酬的公平感与满意感。

3.寻找可替代加薪的其他激励方式。当员工的需要层次发展到一定程度，员工就不会为了一点点的加薪而努力工作了。作为企业的管理者，需要时刻注意员工这一变化。一旦出现这种情况，就需要立刻寻找可替代加薪的其他有效激励方式。这部分需求层次较高的员工可能更加看重的是赋权、升职或者工作所带来的成就感。薪酬对提高员工满意度的帮助是有局限性的，因为物质的需求毕竟是低层次需求，达到一定程度以后，则需要其他物质激励手段和精神激励方法。

4.薪酬制度要与时俱进。几乎所有的企业都有走上激励机制“固化”的可能。要解决这个问题，就必须实施动态激励管理，对薪酬制度进行动态调整。薪酬制度的调整包括个别员工薪酬的调整、薪酬总体水平的调整、薪酬结构及构成要素的调整以及整个薪酬管理体系的变革等。要使薪酬制度长期发挥激励功能，必须根据企业内外环境的变化及管理科学的发展，不断地对其进行完善、调整和改革，以始终保持薪酬制度的先进性与实用性，这样，才能使企业薪酬制度在动态的变化中持久地发挥激励功能。

从制度耦合看国企高管薪酬激励 篇5

章七根

内容摘要：国企高管薪酬是按照激励兼容理论设计的，激励兼容是委托代理双方利益均衡的具体体现，是委托人让渡权利，而代理人承担义务的契约安排。确保这一契约义务的履行需要有相应的前提条件。在国有企业特定制度背景下嵌入激励兼容机制存在着与制度结构中其他制度安排不协调的问题，这也是国企高管高薪问题之所在。

[关键词] ： 高管高薪 激励兼容 前提条件 制度协调 [作者单位]：浙江金融职业学院 浙江杭州310018

一、引言

美国金融危机爆发以来，国企高管的高额薪酬一直是国内舆论关注的焦点。国企经营者的高薪并不是近年的现象，在国企高管薪酬引起舆论广泛关注背后值得深入探讨的是：对薪酬的争议是在金融危机这一特定背景下，人们的道德与公平诉求，还是薪酬机制出现问题。目前世界各国公司高管的薪酬基本是按照委托代理的激励兼容理论设计的，基于在信息不对称下，经营者的经营才能只能被激励，不能被强制的理解，为调动经营者的积极性，确保公司有效运行，需要通过激励兼容机制诱导代理人采取委托人期望的行为。因而判断国企高管高额薪酬是否合理需要考虑的是激励兼容机制的合理性，在国企这一特定的制度背景下的协调性。如果激励兼容机制是合理的，在国企这一特定的制度背景下“嵌入”激励兼容机制与国企的其他制度安排相协调，对国企高管高薪争议就更可能是人们的道德与公平诉求，否则表明高管薪酬机制存在问题。

一、激励兼容机制及应具有的条件

激励兼容机制是研究在信息不对称下如何激励代理人按委托人的期望行动的问题，它是由威尔森(1969)、罗斯(1973)、米尔利斯(1974)、霍姆斯特姆(1979)以及格罗斯曼和哈特(1983)等人开创的。在信息对称的情况下，代理人是否履行了其应尽的义务是可以被观察到的，委托人可以根据观测到的代理人行为确定其是否履行了义务，从而对其实行奖惩或确定是否继续交易。在非对称信息情况下，所有者不能观测到代理人的行为，只能观测到相关变量，而这些变量由代理人的行动和其它外生的随机因素共同决定，因而委托人就存在一个使用何种方法促使代理人履行义务的问题。高管的经营能力作为人力资本，委托人不能使用“强制合同”来高管选择其希望的行动，只能是选择满足高管参与约束和激励兼容约束的激励合同以最大化自己的期望效用。

激励兼容的基本模型为Y=K+aB(K为参与约束，a为分成比例、B为产量等可以挂钩指标，且是代理人努力的结果），从激励兼容的基本模型可以看出，如果a确定得相对合理，且委托人对挂钩指标B的内在质量又有相对清晰的界定，有 较为明确的标准，是否按标准生产的检验成本较低，确实可以使代理人与委托人做到激励兼容，激发起代理人参与积极性，有助于代理人履行义务。也正是激励兼容机制在竞争性领域具有良好的诱导作用，即使在本次金融危机的发源地美国，政府对金融高管的薪酬控制也只限于接受政府救助的金融机构，对没有接受政府救助或还清政府救助款的公司，并没有因为金融危机而改变公司的薪酬制度。

激励兼容机制在竞争性领域确实能诱导代理人按委托人的期望行动，但激励兼容机制并非没有缺陷，要充分发挥激励兼容机制的作用需要有相应的前提条件。

1．激励合约达成是市场重复博弈的结果

激励机制可以看作是对劳动力的定价，当劳动能力与劳动结果都可以确定时，出价是容易确定的；而当劳动能力与结果难以确定时，必须在劳动力充分流动的基础上，通过市场博弈加以确定。经多次重复博弈达成的激励合约是委托代理双方利益均衡的具体体现，是市场交易双方自主协商的结果。从制度有效运行角度来说，制度参与者的利益均衡是制度有效运行必须具备的前提条件。交易双方是否通过多次重复博弈达成激励合约，对激励合约能否有效发挥诱导作用有着重要影响，只有通过合约双方的多次重复博弈，才能最大限度地消除契约的不确定，对自己可得的利益和对他人应承担的义务有一个相对准确的定位，为自觉履行义务创造良好的前提。如果没有通过市场多次重复博弈，激励合约签订双方会因缺乏真实的市场信息参照而使激励获取与义务承担难以达成均衡，从而对代理人形成良好的激励预期。

激励合约要求通过市场博弈达成均衡，这要求博弈的参与双方必须是独立的市场主体。如果博弈参与双方并不是一个独立的市场主体，在缺乏有效的市场信息参照下，激励合约参与双方无法形成激励获取与义务承担均衡的感受，激励作用也就无法有效发挥。随着现代公司组织形式的发展，独立市场主体的独立性受到了越来越多的限制，通过市场博弈达成激励合约的有效性也受到了影响。从股东层面来说，在股东人数众多，特别是公司公开发行上市后，因股权的分散化，中小股东受监督成本和监督能力的制约，以及存在的“搭便车”效应，参与监督经营者的意愿不强，往往会放弃对经营者的监督投票权，使上市公司容易形成内部人控制，并采取损害所有者利益的机会主义行为。美国萨班斯法案的颁布正是证券市场仅靠本身的自组织均衡无法有效保证投资者利益的情况下，国家通过颁布强制实施法案迫使经营者履行对投资者义务的具体体现，这是其一。其二，从董事会层面来说，公司董事会存在着被经营者施加过多影响和被“同化”的可能，从而使公司董事会无法有效做出监督经营者的行为。波及全球、影响巨大的美国金融危机引发了这样一种质疑，就是作为监督公司经营者的董事会为什么会允许经营者采取如此冒险的行为？有学者就认为原因在于董事们与总经理之间的关 系已经变得极为“亲密无间”。

2．激励合约挂钩指标不能偏离公司长远发展目标

激励合约能否诱导经营者按照所有者的期望行动，通过激励合约诱导协调经营者与所有者的利益，这与挂钩指标B直接相关。如果激励安排的挂钩指标设置不合理，偏离公司健康稳健发展的长期目标，过于专注有损公司长期发展的短期成果，激励合约安排会人为地放大企业的经营风险。

企业的经营目标是实现公司价值的最大化，公司价值的最大化表现为能保持公司健康稳健的长远发展。但企业在实现价值最大化的过程中，激励合约地安排会受到内外两个方面的影响，从而使激励合约的挂钩指标偏离公司长远发展。

从公司内部来说，公司价值最大化的长远目标实现需要阶段性发展目标的衔接。在企业的不同发展阶段，公司发展的阶段性经营目标可能是多元的，不同的目标选择既可能相互冲突，也必须有度的限制。如企业追求稳健经营与寻求业绩快速增长矛盾；企业追求规模扩张，提高市场占有率与稳健发展矛盾等。在信息不对称下，诱导性激励安排会强化代理人专注于短期经营成果的倾向，如短期的业绩和市场规模扩张等，从而人为地放大企业可能面临的风险。在本次金融危机中，美国最大的金融保险集团AIG陷入破产边缘，在政府1800多亿美元的强力救助后，仍面临着公司可能被拆分重组的命运，走到这一步正是过渡追求短期业绩的激励合约诱使其采取了疯狂行为，公司大量介入CDS业务，致使其在次贷危机爆发后因CDS业务的大量赔付而陷入破产拆分的边缘。我国保险公司同样在业务提成的激励合约的诱导下，为实现更大的市场份额目标，纷纷采用有损公司长远发展的恶性价格战、违规支付手续费等行为。如果不是保监会及时叫停以恶性价格战为手段扩充市场份额行为，其后果也可能是非常恶劣的。

从企业外部来说，公司阶段性经营目标的选择在激励合约诱导下，会受到行业内其他公司采用的经营模式与竞争手段的影响，很可能被卷入到系统性风险中。美国金融危机就是在激励合约诱导下，经营者无法抵挡来自行业内其它公司次贷业绩诱惑和竞争的结果。受早期开展次贷业务相关公司经营业绩快速增长的赚钱效应影响，与次贷业务相关的贷款公司——投资银行——保险公司、对冲基金等金融机构都经受不住与次贷相关的经营模式的利益诱惑，纷纷介入相关的业务，使次级贷款规模像滚雪球似的不断扩大，其结果是在金融企业自身也搞不清业务风险所在的同时，将金融企业都卷入到系统性风险中，最终酿成了席卷全球的金融危机。

3．实现激励目标的手段必须稳健

在所有者和经营者通过激励合约安排协调了各自利益后，经营者采取何种手段以实现业绩目标对公司长期利益产生直接影响，关系到能否有效履行对所有者的义务。受激励合约诱导和经营者对经营失败的责任承担能力有限等因素的影响，经营者为最大限度实现自身利益，更可能拿所有者的财产进行冒险。为保证 公司价值最大化的经营目标实现，确保公司稳健健康发展，必须对激励合约规定业绩目标的实现手段进行有效监督与控制。如果不对激励合约的实现手段进行必要的监督与控制，经营者可能的冒险行为不但会影响到公司本身的生存与发展，而且可能导致相关企业的竞相仿效，形成系统性风险。

美国金融危机展示了一幅令人影响深刻的，必须对激励合约实现手段进行有效监控的生动画卷。在激励合约的利益诱导下，美国金融企业非常专注于短期的业绩目标，纷纷效仿采取了有违公司长远健康发展的经营手段：违反贷款的谨慎原则，对不符合贷款申请条件的客户发放贷款；滥用金融创新，进行非风险对冲的衍生产品交易；采用高杠杆倍率经营等等。对这些有违公司长远发展的经营手段缺乏有效的监控，正是最终酿成了席卷全球的金融危机重要原因之一。

三、国企高管激励机制与其他制度安排的耦合存在问题

在竞争性领域中能有效发挥作用的激励兼容机是否适用于国有企业，实际上是激励兼容机制与国企的其他制度安排能否耦合的问题。由于任何一种制度安排都是“嵌在”制度结构中，它必定内在地联结着制度结构中的其他制度安排，因而每一种制度安排的效率还取决于与其他制度安排能否有效耦合。如果激励兼容机制与人们的观念、国企制度环境等方面能协调一致，有效耦合，激励制度就能取得较好的诱导效果；相反，如果影响激励兼容机制与国企的相关制度安排未能协调一致，给人有机可乘的信念，激励兼容机制在运行过程中就会出现困难与问题。从制度系统有效耦合的角度看待，国企激励制度与其它制度安排还存在着许多未能有效耦合问题：

1．在信托责任意识薄弱基础上更容易导致激励不兼容。在所有者与经营者分离后，不论对经营者采取何种激励形式，其获得总是占经营业绩很少的一个比例，在信息不对称、代理人责任承担能力有限制约下，经营者可能会置所有者的利益不顾而采取更多地机会主义行为，以最大化其自身的利益。美国金融危机暴露出来的高达30倍以上的杠杆比率说明，在经营者的责任承担能力有限下，激励兼容并不能保证经营者履行其应承担的义务，相反会激化其机会主义行为，损害所有人或投资者的利益。

我国企业经营者长期存在着信托责任意识薄弱，国企公司治理结构尚远离市场化要求，高管对经营责任承担能力更为有限，利用各种手段非法侵占所有者利益案件频发，在这一基础上嵌入激励兼容机制，代理人会有更大的机会主义倾向，更容易以个人利益最大化作为企业经营目标的选择，从而更容易人为地放大企业的经营风险。我国证券市场短短十多年的发展历程充分说明，在信托责任意识薄弱、公司治理结构问题重重、高管责任承担能力更为有限的基础上嵌入激励合约安排，如果不对其采取有效的监控会导致灾难。我国证券市场在十多年发展中，国有证券公司先后经历了两轮大规模的重组与注资，先后有30多家证券公司破产与重组。短短十多年发展，有30多家国有券商被迫破产和重组，这与券商在 激励合约的诱导下，过度专注于与个人利益直接相关的短期业绩提高，采用非法融资和挪用客户保证金等手段直接在一个缺乏投资价值市场进行高风险股票炒作的必然结果。近期爆出的北京农村商业银行商务中心支行爆出的4.6亿按揭诈骗案更是表明，在信托责任缺乏的基础上实行激励兼容机制，非常容易导致激励不兼容。

2．业绩挂钩指标受制于政府垄断

激励兼容机制能否起作用直接与挂钩业绩指标和分成比例相关，反映代理人努力程度的业绩指标和分成比例是否合理，需要在竞争性的市场环境中得到检验。在竞争性的市场环境中，通过多次博弈和交往，对代理人经营能力、态度与行为是大体可以了解的。青木昌彦（1995）认为人们的行动并不是根据精确的计算，而是依据对其他参与人会如何采取行动的经验判断采取行动，因而不需要对其他参与人行动的精确了解。伦德纳（Radner，1981）和罗宾斯泰英（Rubbinstein，1979）使用重复博弈模型证明，如果委托人和代理人保持长期的关系，基于大数定理，外生不确定可以剔除，委托人可以相对准确地从观测到的变量中推断代理人的努力水平，代理人不可能用偷懒的办法提高自己的福利。因而，要相对准确地反映经营者的经营能力与努力程度，需要有竞争性基础，只有在竞争性领域，通过企业间的激烈竞争，才能较好反映经营业绩与经营者的能力与努力程度，激励兼容机制才能发挥出绩效。但目前国有企业大都处于非竞争性领域或不完全竞争领域，国有企业的业务发展，经营业绩实现与政府资源与经营权力的垄断与行政控制直接相关，国企经营业绩好坏直接与政府的政策取向相关，而不能完全反映经营者的水平与努力。国企高管高额薪酬也基本发生在政府政策取向有利于提升企业经营业绩的行业，如金融、保险、证券、资源、电信等行业。国企高管高薪正是在政府垄断与政策保护下取得，这是导致国企高管高薪成为舆论焦点的重要原因，也反映了激励兼容机制的嵌入与其他制度安排的矛盾。

3．激励合约非市场博弈达成

激励合约作为委托代理双方利益均衡的具体体现，是市场交易双方自主协商、相互博弈的结果。一个利益均衡的激励契约达成至少需要两个条件：一是契约双方是独立的市场主体，为确保自身利益而进行讨价还价；二是在流动性基础上的博弈过程，如果缺乏在流动性基础上的博弈过程，激励双方都会因缺乏相对准确信息而难以达成利益均衡。

在国有企业激励合约确定过程中，契约双方都不是一个完全独立的市场主体，代表出资人利益的国资委或国资委指派的董事都无法独立按市场博弈过程确定公司高管薪酬，能采用的大多是与业绩关联有限的行政控制过程。国有企业高管是政府指派的，而激励兼容本身是通过机制设置在诱导公司经营者经营积极性的同时，能让公司经营控制在最有能力的经营者手中，这需要有流动性作为前提。在契约双方都不是一个完全的独立市场主体的同时，国企治理结构还广泛存在代 表出资人利益的董事与经营者“同化”的问题，确保所有者利益也就无从谈起。

在国企激励契约的确定过程中，满足激励合约多次重复博弈要求的流动性也面临问题。劳动力的流动性在不同的国家受制于各自的特殊人文、传统、约束体制等因素的影响，流动性是不一样的。因此，在流动性不足的国家，就应该结合自身的情况，确定相应的激励制度。国有企业高管的政府任命的结果是导致流动性不足，无法满足激励兼容机制在流动性基础上的多次重复博弈的要求，因而国企存在着如何结合自身的实际，确定合适的激励机制问题。

4．激励合约履行能力无法满足激励兼容的需要

激励兼容作为驱使代理人按委托人期望行动的机制，委托人之所以给予代理人激励，是以其承担相应的义务为前提的，也就是委托人与代理人间签订的是关于代理人承担何种义务与可以得到某种权力和利益的契约安排。美国金融危机清楚地显示出，只是依靠激励兼容机制驱使代理人按委托人的期望行动，在信息不对称、代理人责任承担能力有限等约束条件下，代理人更可能采取最大化自身利益的短视、贪婪行为，违背其对所有者的契约责任，最终损害所有者利益。

激励合约规定义务能否得到有效履行与经营者的履约资本和对违约惩罚直接相关。对违约惩罚主要由二部分构成：一是与直接终止交易关系有关的未来损失，二是与参与者在市场上的声誉贬值有关的损失。在信息不对称与可能产生的内部人控制下，对违背激励合约确定义务的惩罚如果仅由终止交易成本与声誉贬值成本构成是远远不够的，它不足以确保对所有者义务得到有效承担。从美国金融危机教训中可以看出，经典理论认为的股份公司治理结构的惩罚机制是用脚投票和公司被收购是远远不够的，要确保治理结构的有效运行还必须有强有力的惩罚机制。

国企高管政府直接任命和高管薪酬确定机制非完全市场化使激励合约规定义务履行的约束严重不足，国企高管是否履行契约义务与交易关系是否终止没有直接关系，声誉也不会因此导致大幅贬值，更多的情况可能是在没能履行契约义务下还能获得高额的奖励，因而激励兼容机制也无法像预期一样发挥其诱导作用。

四、简要结论

制度的有效运行需要具备三个条件：一是制度参与者相互间形成利益均衡；二是对违反均衡规则的惩罚有效，制度具有可信威胁；三是“嵌入式”的制度安排应与制度结构中其他制度相互协调；否则，人们制定的制度与实际运行的制度就会出现偏离，形成纸面意义的制度与实际运行的制度。国企高管的薪酬激励因处在特定历史背景下，明显存在着作为“嵌入式”制度安排的激励兼容机制与制度结构中的其他制度未能有效耦合的问题，最终导致激励兼容无法建立在双方利益均衡的基础之上，这是导致目前国企高管薪酬问题的根源。对国企高管薪酬激励来说，一是需要在制度结构协调有效解决前对高管薪酬进行适度控制；二是需 要进一步深化改革，改变与激励兼容不相一致的体制与机制。

参考文献

青木昌彦，2001：《比较制度分析》，上海远东出版社 诺斯，1998：《新制度经济学》，上海财经大学出版社

科斯 哈特 斯蒂格利茨，1999：《契约经济学》，经济科学出版社

王自力，2008：《道德风险与监管缺失：美国金融危机的深层原因》，《银行家》2008年第11期

薪酬制度激励论文 篇6

（试行稿<修订版>）

教育咨询师的待遇由以下部分构成：（1）固定待遇 +（2）招生奖金 +（3）课时提成+（4）导师奖金+（5）退费责任

1、固定待遇：固定待遇中包含基本工资、一定额度的因公业务支出报销。

2、招生奖金： 咨询师在其任职期间，对由其新签约的学员所发生的课时(含续费产生课时)收入，按照以下比例核算招生奖金：

3、课时提成：咨询师根据其课时量任务完成情况，从其负责维护管理的学员实际产生的课时收入中，按照如下比例核算课时提成：

4、导师奖金： 处在辅导期的咨询师引导的学员由其导师签单，学员所有权归导师所有，导师一直获得招生奖金；学员的管理维护权归

受辅导咨询师所有，受辅导咨询师一直获得课时提成。详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。/

55、退费责任：学员退费考核将纳入咨询师职级别评定，考核方式详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。

6、固定待遇说明：

1）处在某个级别的咨询师享受固定的基本工资，于次月15日发放。

2）咨询师的定级和晋级降级管理，详见《咨询师职级别管理办法》。

3）新入职咨询师原则上一律按实习生/助理咨询员标准执行； 具备充分行业工作经验的咨询人才，经分公司咨询负责人审核后，可按咨询师标准执行；如需为新入职咨询师定在更高级别，须报总营销部审批，总人力资源部备案后方可执行。

4）业务费用报销项目包括：交通费、通讯费、书籍费，须严格遵照公司财务管理制度。费用报销额度经分公司人事部核准后，于

次月30日前到分公司财务部报销。如果咨询师月中离职，费用报销额度按月实际出勤天数核算。

7、招生奖金说明：

1）招生奖金的目的是对咨询师的市场开拓工作给予认可和奖励。与学员签订第一份合同的咨询师在系统中永久标注为此学员的“初始签约人”，其咨询师ID与此学员ID永久唯一挂接。之后此学员在学大教育所发生的课时收入(包括由初始签约人或其他人与该学员签订的续费合同中产生的课时)，只要初始签约人没有离开咨询师岗位并且满足本制度所规定的条件，都有权从中获得招生奖金。

2）学员年级认定标准为新签学员报名缴费时的所在年级。暑期签约学员以9月1日前所在年级标准签约。

3）招生奖金于次季度第一个月15日核发。咨询师必须完成季度招生任务量，方可在次季度第一个月领取当季度招生奖金；如未

完成，当季度招生奖金为零。2011年新签招生任务量为15名学员/季度。

4）新入职咨询师从入职后的第二个考核周期开始考核招生量任务，入职日所在考核周期内发生的招生奖金100%发放。

5）咨询师如果被学员投诉或要求更换，则从该学员正式递交投诉或更换申请之日起，该学员发生的课时不再给签约咨询师计发招

生奖金；学员完全结课或全额退费100天后再次签约，计入再次签约咨询师的招生人数，但不对初始签约人和再次签约咨询师

核发招生奖金。

6）咨询师离职（离开学大教育集团），先核算咨询师当季度是否已经完成季度考核招生任务量，如果完成则可获得截止至离职当

日发生的当季度招生奖金，如果没有完成则没有这部分奖金。

7）咨询师离职（离开学大教育集团），即永久失去从其新签的学员在其离职后发生的课时中再获得招生奖金的资格。如果咨询师

复职，只能从其当次复职之日后新签的学员发生的课时中获得招生奖金。

8）如果咨询师因内部调动而离开咨询师岗位（跨公司或校区调动但是岗位不变的咨询师不在此列），可发放截止至调岗当日产生的当季度招生奖金，这部分奖金不考核该季度招生任务量，100%发放。

9）如员工调整回咨询师岗位，可以重新从其入职后新签的学员在其复岗后产生的课时中获得招生奖金。如果有多次入职或复岗记

录，以最后一次入职或复岗的时间为准。

10）本制度执行之日前新签和续费的合同在制度执行之日后产生的课时，对初始签约人核发课时收入0.5%的招生奖金。本奖金的实现必须以完成季度招生任务量为前提。

8、课时提成说明：

1）课时量任务中的“课时量”，是指咨询师管理的所有学员在某个周期内实际发生的课时的总量。

2）课时提成发放方式：次月15日发放上月课时提成的80%，余额于本考核周期结束后，根据课时量任务完成情况，在次季度的第一个月15日核算发放。没有达到本考核周期考核标准的，不予发放本考核周期课时提成的余额部分。

3）新入职咨询师从入职后的第二个考核周期开始考核课时量任务，入职日所在考核周期内发生的课时提成按月100%核算发放。

入职第一年的各个考核周期的考核标准是：本考核周期的课时量任务减去入职日所在考核周期的课时量任务。

4）学员完全结课或全额退费100天后再次签约，对再次签约的咨询师，按照新签约合同课时的提成比例核发课时提成。

5）咨询师离职（离开学大教育集团），先核算咨询师当季度是否已经完成季度考核课时任务量，如果完成则可获得截止至离职当

日发生的当季度课时提成的剩余20%，如果没有完成则没有这部分提成。

6）如果咨询师因内部调动而离开咨询师岗位（跨公司或校区调动但是岗位不变的咨询师不在此列），先核算咨询师当季度是否已

经完成季度考核课时任务量，如果完成则可获得截止至离职当日发生的当季度课时提成的剩余20%，如果没有完成则没有这部分提成。

7）助理咨询员在晋升为咨询师之前，不考核季度课时量任务完成情况，课时提成按月100%核算发放。

8）本制度执行之日以前签署的合同在制度执行之日后产生的课时，计入咨询师的课时量，但是不对咨询师核发课时提成。

9）咨询师离职，则取消其签约及管理的学员在其离职之日后发生课时的一切提成和奖金。

9、合同相关规定：

1）同一个学员同级别同年级的课时（课时级别指普通课时、3A课时、5A课时等）按照合同签订日期的先后顺序发生；

2）计算招生奖金和课时提成所依据的课时单价，是合同签订时约定的平均课时单价，计算方法是合同总额除以总课时数（包括赠

送课时在内）；

3）招生奖金和课时提成的核算，必须以合同被分公司审核部在系统中审核通过为前提；未经审核或审核未通过的合同所产生的课

时不计算招生奖金和课时提成，直至合同被审核确认后方可核算计发招生奖金和课时提成；

4）合同一旦经审核部审核确认后就不得再做任何修改；

5）如果合同发生退单或缩单的情况，仍以合同签订时约定的平均课时单价作为本合同招生奖金和课时提成的计算依据；

6）如果客户在原合同基础上追加课时，必须签署新的续费合同，不允许修改原合同课时数；

7）如果发现咨询师在签约操作过程中有任何舞弊行为，扣罚该咨询师在此合同中的所有奖金和提成，已发的奖金要全额追回，同

时按照公司相关规定给予相应处罚；

10、总部营销部和总部人力资源部拥有对本制度的最终解释权；对于本制度在实际运行过程中遇到的未尽事宜，总部将出台补充制度。

11、本制度自2011年3月1日起正式生效，原有相关制度自动作废。任何其他发布日期早于本制度的制度中，如果存在与本制度不符的条款，以本制度中的规定为准。

总裁办签批：日期：人力资源委员会代表签批：日期：

薪酬制度激励论文 篇7

关键词：股权激励,薪酬激励制度,注意事项

在现代企业制度下, 股东与管理者是一种委托代理关系, 股东将资产委托给管理者经营管理, 希望管理者能使其持有的股权价值最大化。在缺乏有效的激励约束机制的情况下, 管理者往往从自身利益出发, 追求自身利益最大化和个人资本的增加, 难免会损害股东的利益。薪酬是最常用的激励工具, 以往支付给管理者的薪酬主要由工资和奖金构成。工资一般是根据管理者的资历预先设定, 很少随公司业绩变化;奖金主要与公司当期业绩相关, 易导致管理者因追求短期利益而忽视公司的长远发展, 实践证明这也不是一种有效的激励方式。为此, 必须通过薪酬激励约束机制来引导和限制管理者的行动, 将管理层的个人收益和广大股东的利益统一起来, 而股权激励正是将二者结合起来的最好工具。

1 股权激励在现代企业管理制度中的地位

现代股权激励制度最初产生于20世纪50年代的美国, 当时主要是为了规避管理人员高额的个人所得税。到了20世纪80年代后期, 英美出现了实现股东价值最大化的公司治理运动, 其中一项重要内容就是授予公司高管更多的股票和股票期权, 使其薪酬和绩效 (股价) 直接挂钩。据有关资料统计, 1996年, 《财富》杂志评选出的全球500家大工业企业, 有89%的公司在高级管理人员中采取了经理股票期权制度。到1999年, 美国几乎 100%的高科技公司、大约90%的上市公司都实施了股票期权计划。而在我国, 监管层也已经将股权激励纳入到公司治理的范畴。2005年10月, 中国证监会发布《关于提高上市公司质量意见》中提到:“上市公司要探索并规范激励机制, 通过股权激励等多种方式, 充分调动上市公司高级管理人员及员工的积极性。”2006年1月, 中国证监会正式发布《上市公司激励管理办法 (试行) 》, 这标志着股权激励在中国有了专门的法规和指引, 国内上市公司股权激励的新时代帷幕也就此拉开。截至2009年10月, A股上市公司中已有150多家公布了股权激励计划, 约占上市公司总数的10%。可以预见, 股权激励制度将在我国上市公司中不断推行, 并逐步呈现快速发展趋势。

股权激励就是通过让管理者获得公司股权形式给予企业高管一定的经济权利, 是他们能够以股东的身份参与企业决策, 分配利润, 承担风险, 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

1.1 股权激励的形式

股权激励的形式多种多样, 主要包括股票期权、业绩股、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、职工持股等, 其中应用最为广泛的是股票期权和限制性股票, 其他形式的股权激励计划大致是这两种形式的变形:

1) 股票期权, 是指股东会赋予管理者在一定期限内购买一定数量公司股票的权利, 至于此种权利是否实现要看管理者能否达到股东规定的经营目标。在行权以前, 被授予股票期权的管理者没有享受到财产权益;在行权以后, 其获得的收益为行权价和行权市场价的差额。

2) 限制性股票, 是指通过股东会议允许管理者以预先确定的条件以较低的价格或者是无偿获得公司一定数量的股票, 限制性股票激励计划中需要包含一定的业绩条件。在符合所设定的业绩目标前提下, 激励对象需要对所有授予的股票进行购买。而如果未能达到预定条件的, 则限制性股票激励计划自然终止。限制性股票在出售时往往具有严格的时间限制和条件限制。以股权激励最为发达的美国为例:经营管理者要出售限制性股票获的限制十分严格, 如公司持续达到一定的盈利水平或者管理者持有满一定年限甚至是退休才可以出手此种股票。

1.2 实施股权激励的目的

1) 弥补短期激励的局限, 实行短期激励与长期激励相结合, 健全激励和约束机制, 促进形成协调均衡的激励体系。

2) 扭转管理者的短期行为倾向, 促进管理者与公司和股东的目标保持长期一致, 为公司的长期发展增加动力。

3) 保留优秀管理人才和业务骨干, 激发其积极性和创造性, 促进实现公司发展战略和经营目标。

4) 增强公司吸引优秀管理人才和业务骨干的竞争力, 为公司发展充实基础条件。

5) 深化个人与公司和股东共同持续发展的理念和文化, 激励长期价值的创造, 促进公司长期稳定发展。

2 股权激励在薪酬激励制度中的应用

如何设计有效的薪酬激励制度, 促使管理者最大限度为股东工作和最大限度地减少机会主义行为, 就必须选择对管理者既有约束又有激励的合同 (薪酬激励制度) 。因此, 提倡实施股权激励, 逐步建立以津贴、年薪、股权等多种长短期结合的薪酬激励制度就能更好地、更长期地提高公司绩效, 实现公司长期价值的最大化。

2.1 股权激励是薪酬激励制度构成的核心部分

对企业而言, 一个由“固定薪酬+分红激励 (取决于年度业绩) +股权激励 (取决于长期业绩) ”为核心组成的管理层激励“公式”, 可以有效降低委托代理问题的不良影响。

1) 在固定薪酬比例较大且以现金支付的情况下, 企业管理者的经济地位仍然属于雇佣阶层, 管理者将比较重视控制权收益和固定薪酬, 热衷于在职消费。

2) 在分红奖励比例较大的情况下, 管理层经济地位开始向股东利益倾斜, 比较关心企业的短期业绩, 容易促成管理者盈余操纵行为的出现。

3) 如果股权激励作为管理者业绩薪酬的核心部分, 就把管理者列入投资者阶层, 股权激励的推广让高管人员分享剩余收益, 有机地协调管理者与股东之间利益关系, 激励高管人员创造优异的业绩。

2.2 股权激励在薪酬激励制度中的激励作用

1) 报酬激励:如果公司经营业绩好, 股价上涨, 红利丰厚, 管理者行使购股权即可获得较高的股票升值收益和红利收益;如果公司经营不善, 股价下跌, 管理者放弃购股权, 则无法从中受益。因此, 管理者要实现自身利益最大化, 必须积极主动地改善经营管理, 努力实现企业价值最大化。

2) 所有权激励:当管理者行使购股权后, 即成为公司股东, 股东的利益与管理者利益因此而捆在一起。可见, 股权激励能促使管理者自觉努力地创造股东价值, 同时也就约束了管理者损害股东价值的行为, 是一种激励与约束对称的薪酬激励制度的应用。

3 实施股权激励应注意的事项

股权激励机制就像一把双刃剑, 用得好, 可以帮助企业披荆斩棘, 扫除障碍;用的不好, 就可能会闯下祸端, 如美国安然、世通等公司坍塌的源头就是股权激励机制应用不当带来的。

1) 股权激励的对象应该是公司高级管理人员和对公司有突出贡献的员工, 以吸引并留住杰出人才。

2) 建立完善的业绩考核标准, 给股票期权附加一定的条件。由于股价涨跌变化受企业外部因素影响较多, 单纯以股价来衡量管理者业绩是不可取的, 应附加一些与公司业绩密切相关的评价指标。

3) 股票期权的数量要适度, 数量太少, 激励作用不强;数量太多, 又会稀释股权, 损害老股东利益。

4) 限制股票期权与股票转让。如果管理者转让股票期权或者行权后的股票, 股票价值与其自身利益便失去相关性, 股权激励效用将随之丧失。因此, 应限制股票期权转让, 在管理者的任职期内不允许转让因行权而获得的股票。

作为一个理性的经济人, 谁都不愿意自己财产的贬值和减损, 通过股权激励的方式将管理者或员工的利益与股东的利益紧密“捆绑”, 而达到一种风雨同舟、同进同退的效果, 促使股权激励在薪酬激励制度中发挥预期的激励效应, 这无疑是降低管理者的道德风险, 降低代理成本, 实现股东利益最大化的一种很好的途径。

参考文献

[1]熊华强.股票、期货、期权在企业财务管理中的应用[M].昆明:云南大学出版社, 2011.

[2]闻清.以股权激励改进公司治理[J].新财富, 2007, 13 (11) :25-28.

薪酬制度激励论文 篇8

关键词：人才激励；薪酬制度；改革

一、我军人才薪酬激励制度存在的问题分析

（一）标准低

我军现有薪酬激励制度中，部分制度设置较早，激励标准固定不变，没有建立根据社会和军队发展状况适时调整的机制。然而随着国民经济的发展，城镇居民生活水平、物价水平等都在不断提高，如果军队人才薪酬激励标准还一直保持不变，必然造成激励水平与社会发展脱节，与军队实际脱节，无法客观反映现实条件下军队人才价值，与军队人才贡献程度不符。与地方相比，军队激励标准缺乏力度，不能充分体现业绩与报酬相符原则，不能真正做到“一流人才、一流业绩、一流报酬”。

（二）项目设置不完善

随着社会分工的深入与细化，军事分工也逐渐向纵深发展，使得军事劳动的复杂性增强、各项军事劳动的差别逐渐拉大。尤其是在大力推进中国特色军事变革的过程中，我军急需作战指挥、参谋咨询、科技创新、技术保障、装备使用等各个方面的优秀人才。然而，当前激励层次不分明，结构有缺项，使得我军无法形成完备的薪酬激励体系。

（三）方式欠灵活，心理收入低

无论是全军范围内制定的优秀人才薪酬激励制度，还是在局部、区域范围内各单位自行制定的优秀人才薪酬激励制度，激励方式都比较单一，实物性激励和服务性激励形式较少，导致激励制度缺乏必要的灵活性。然而，反观地方各级政府、国内外企业及科研机构在对人才的薪酬激励上方式灵活多样，既有汽车、住房等大宗物品的高额激励，又有度假旅游等服务性激励，这些制度既实施了人才激励，又缓解了被激励对象的工作压力，提高了工作效率，起到了事半功倍的效果。军队优秀人才在进行军地对比时，心理上会产生较大落差。此外，现行的军队人才薪酬激励制度基本上对各类人才的物质激励和精神激励方式做了硬性的规定，这种欠缺灵活性的激励方式，限制了军队优秀人才对激励性薪酬的选择性，使激励缺乏个性化，在一定程度上降低了优秀人才的心理收入。

二、改进我军人才薪酬激励制度的具体措施

（一）树立人本思想，采用多种方式吸引激励优秀人才

首先，吸引和激励优秀人才不仅要从货币和物质上满足其需求，同时也应该追求人文目标，例如工作条件与生活质量的改善、满意度的提高、人才的成长与发展等等。应制定吸引优秀人才的优惠政策，努力改进人才的工作待遇和生活条件，使人才在工作上有展武之台，在事业上有理想追求，在生活上无后顾之忧，在归宿上有可靠保证。要让优秀人才有安全感，包括人身安全、经济安全等，使其能够安心在军营里工作。比如可为优秀人才及其家属提供诸如医疗保健等方面的福利性服务；对军队优秀人才的教育费用实现工资化和个性化，对个人所受教育的成本投入给予充分补偿；为优秀人才提供交通补贴、服装补贴和通讯补贴等。其次，要有敢为头脑定价的思想，将其报酬与本人的能力水平、贡献大小和所创造的效益多少挂钩，充分体现知识和能力的价值。如对军事教育科研单位的国家级专家和做出巨大贡献的人才，可根据技术水平、技术职务和所承担的教学科研任务推行年薪工资制，以增强专家教授的责任压力，同时也使为军队建设确实做出了巨大贡献的人员能够得到较高的报酬，体现人力资本价值。另外，对军队内部的一些非战斗性保障部门或军队需求的特殊人才，可以建立协商工资制。再次，可建立特殊军队人才特殊津贴、补贴项目制度。对于军队建设所急需的重要行业或十分稀缺的短线学科专业，应坚持统一性和特殊性相结合的原则，大力破除平均主义，有重点、分阶段地设立特殊津贴、补贴项目。

（二）重视法规建设，打好优秀人才薪酬激励的制度基础

政府通过制定人才发展规划，根据市场、企业需求调整相应的政策和法律法规，为人才提供开放、竞争、流动和发展的平台。我军应当充分利用政府在人才方面制定的法令、法规，制定自己相应的优秀人才薪酬待遇法规，特殊人才实行特殊引进政策，并制定完善的优秀人才引进、培养、使用和留住的配套法规，切实做好优秀人才进入部队后的工作、生活和家属待遇工作，并做好优秀人才退休后的各种保险，最大限度地使优秀人才能够终身为军队所用，做到军队优秀人才终身制。加大科技教育的投入，增加奖金，扩大科研领域，增加科研项目，尤其是处在世界军事前沿领域的项目，设立各种奖励项目，激励人才在军事前沿领域研究的积极性。总之，做到优秀人才薪酬的法制化，是引进、使用和留住优秀人才的最有效途径，只有这样才能让优秀人才安心地扎根军营。

（三）保持動态薪酬，充分发挥对优秀人才的有效激励

军队人才薪酬激励制度是社会人才薪酬激励制度的有机组成部分，也是军队人才建设的重要内容。薪酬制度具有较强的时效性和变化性，各国军队在建立优秀人才薪酬制度体系时，都是依据本国社会经济发展状况及军队的现代化程度和发展目标等来确立这一制度的。因此，我军在调整优秀人才薪酬激励制度时，要将其与军队任务的转变和居民生活水平的变化紧密联系起来，根据社会发展和物价浮动情况适时修订军队优秀人才薪酬标准，以保持薪酬的动态性，确保其待遇稳步增长。这样可以提高军队优秀人才的社会地位，有利于稳定军心。

参考文献：

[1]王振初,杨兴道.军人待遇经济学[M].济南:黄河出版社,1997.