薪酬绩效改善方案

薪酬绩效改善方案（精选8篇）

薪酬绩效改善方案 篇1

在企业的具体实践中，高层管理人员主要是参与公司的重大决策，并且全盘负责某一个部门的工作，扮演着参谋和主管的角色，使公司组织战略和组织目标的坚定拥护者和执行者。在企业中占据如此重要地位的高层人员，企业的领导层对其激励往往采用高薪酬的现金激励，这也是大多企业普遍采用的激励措施，以期留住高层管理人员，增加其工作积极性，改善绩效。而现下的企业实践中，越来越多的管理者都在困惑为什么企业领导层对高层管理人员付出了高薪酬，依旧产生了低绩效?对于这个问题我们需要了解企业高层管理人员的工作性质和他们的需要类型，最后依据高层人员的特性及需要动机，给出相应的激励解决方案。

(一)企业高层管理人员的工作性质

企业的高层管理人员作为组织的核心力量之一，往往肩负着使企业管理与组织战略保持一致的责任，也往往是比其他管理层付出更多的心力，因为高层人员在按照企业领导层制定的原则工作时，更需要将这些原则转化为下属具体执行的具体工作任务，可见工作的难度。具体可以将高层管理人员的工作性质总结为以下三个方面：

(1)组织的中间力量，公司的重要决策的制定和执行者。

(2)信息上传下达的通道，往往需要将上级领导者的意见及时传递给下属以及最后的反馈。

(3)从事脑力和心力劳动为主，前期决策参与制定以及后期安排下属执行具体的工作安排，往往要耗费很多心力和脑力劳动。

(二)高层管理人员的需要类型

大卫麦克莱兰等人提出了将人的需要分为三种类型，即成就需要、权力需要和归属需要，因此对于高层管理人员来说，依据其偏重哪一种需要，可以将高层管理人员分为三种类型，分别为：

(1)高成就需要，以成就需要占主导需要地位。高成就需要的人往往更喜欢富于挑战性的工作，他们对成就的追求往往比其他人员都高。

(2)高权力需要，以权力需要占主导需要地位。和其他类型的管理人员相比，高权力需要的人往往更喜欢承担责任，并在角色中担任主要责任，扮演指挥着的角色，相比较而言更倾向于有地位性的工作环境。

(3)高归属需要，以归属需要占主导需要地位。此种类型的员工往往更看重企业的人性关怀，渴望得到上级的鼓励和成员间的相互沟通理解。

(三)高层管理人员的激励措施

高层管理人员因其需求动机各不相同，因此对其的激励政策也不能一概而论，不同需求动机的员工追求不同的事物，需要领导层对症下药。因此对于大多数企业出现的对高层人员低现金激励效果的现象，经过多年的企业实践与研究，赵磊老师给出了两个角度的解决思路：

(1)企业领导层应该了解高层员工的真实需求

对于大多数企业的领导层来说，首先应该反思自己是否真正了解高层员工的真实需求。例如，对于员工来说，他真实地想吃土豆丝，而领导层却拿出了水煮鱼，尽管某种程度上来讲水煮鱼要比土豆丝更贵一些，领导也确实有投入，但员工却并不满意。这就是没有真正了解员工真实需要带来的矛盾，因此作为企业领导层应首先了解高层员工是否把薪酬放在重要位置，物质激励又是否是其唯一需求。

马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，而高层管理人员其需要动机着重又分为高成就需要、高权力需要以及高归属需要，对此华恒智信多年的实践经验表明，高层人员更多需要的是企业对其的尊重，包括对其价值、观点等的尊重。因此，对企业领导层来说，只有真正地了解高层员工真实需求后，制定的相应的激励政策才有发挥作用的可能。

(2)企业领导层需要重新审视现行的激励政策

当企业领导层经过前期的调查发现，物质需要仍是高层员工比较关心的，甚至是唯一的激励要素时，此时的现金等物质激励还是没有产生应有的效果或效果不佳时，企业此时就需要从自身的激励政策进行思考。正如前期研究所发现的，在奴隶制度下，奴隶的全部劳动成果都归奴隶主所有，其工作积极性必然不高，而在封建制度下，农民交完地租之后剩下的成果都归自己所有，其在一定程度上感觉是为自己在劳动，其工作积极性就会有所提高。因此，激励政策的制定如果本身就出现问题，那么再多的激励举措，也不会起到提高员工工作积极性的效果。而最好的激励政策应该是使员工感受到工作是为自己而做，自己的价值能够在工作的收益上有所体现，因此华恒智信研究团队建议企业可以采用封建制或项目制的激励政策。

薪酬绩效改善方案 篇2

一、绩效及其绩效考核的含义

1. 绩效的含义。

虽然日常人们生活中,绩效出现的频率非常高,它常常作为衡量一个人对团队贡献的大小,但是作为一种管理学中的名词它却有其特殊的学术含义。如何理解绩效的确切含义对于后期以此为指标衡量一个人贡献的高低具有决定性的意义。一般学术界认可的绩效含义有两种,一种将绩效定义为行为,另一种观点将绩效定义为结果。前者认为绩效是与组织的战略目标、顾客的满意度以及所投资的资金的关系直接相关,应该将其定义为结果,只有这样才能对工人的劳动进行量化,持这种观点的人以伯纳迪恩(Bernadine)为主;而将绩效理解为行为的人则认为,衡量个体对集体贡献大小的指标不能仅仅考虑最终的结果,有时达到某种结果的过程也非常重要,比如该过程中该个体与其他个体成员人际关系的交互作用对于维持集体的某种地位也非常重要,但是这种指标仅仅依靠结果的高低就可以衡量的。综合分析发现,绩效的两种截然不同的观点都有一定的道理,只不过在使用绩效作为衡量指标时需要因事而异。

2. 绩效考核的含义。

通过以上分析,我们知道绩效其实有两种不同的定义方式,而且这两类定义在解释贡献值大小时均能在一定范围内行的通。绩效考核,顾名思义,就是对绩效进行量化,通过对比一定的参考值对绩效本身的大小进行评判。由于绩效本身的双面性,因此绩效考核的方式也应该分为两类:第一类就是如何对结果形式的绩效进行考核;第二类就是如何对产生结果的行为方式进行考核。绩效考核方法的选择直接关系到考核本身的公平性,对于绩效考核的顺利实施也会产生决定性的影响。

3. 绩效考核的功能。

绩效考核的功能可以分为两种,第一种为目标管理功能。所谓目标管理功能其实是针对绩效本身作为结果而言的,以企业或者校务的最终目标为导向,督促目标执行者一直以目标为方向,在管理者的不断监督下,充分发挥自身的主管能动性,直到绩效结果的实现。第二种为激励功能。绩效考核无非就是以某种利益为诱饵,使得绩效考核者这些鱼儿充分发挥自身的优势使劲游向终点站;考核不是最终的目的,激励才是考核存在的内在意义。

二、国内外教师绩效考核理念的对比

无论哪个国家的团队,对员工进行绩效考核时均不能达到百分百的公平,但是针对我国职业教育绩效考核方面,这种不公平性尤为突出,造成这种不公平出现的根本原因应该是绩效考核理念之间的差异,因此有很必要比对国内外绩效考核的理念,以期找到我国绩效考核领域的不足,为职业院校以绩效考核为基础的薪酬分配方案的制定提供一些借鉴。

1. 国外教师绩效考核方式趋于多元化。

西方国家对于教师绩效考核的方式也经历比较长的适应期,最初英国的教师绩效考核制度多以控制教师为主,采取的许多措施均是要求教师应该以统治阶层的统治为根据,教育处服从上层阶级的学生,防止阶层之间的流动为最终的目的。而直到上世纪80年代,以英国为主的西方社会才纷纷将教师绩效考核的方向转向针对教育本身的教学方式、教学质量以及教师队伍质量高低的考核。然而近几十年来,绩效考核制度的发展是以美国教育考核制度变更为主体的。现阶段美国境内针对教师绩效考核以“多元化”为原则,针对不同类型的教师制定了与之相符的考核方式,比如Van Sciver于1999年提出了以“楷模”、“效率”、“有待改进”以及“不甚满意”四种不同类型的内容为依据提出了考核教师的“发展原则”,这种考核方式的好处就是四种类型的考核方式不甚相同,对于增加考核的公平性具有明显的促进作用。

2. 国内教师绩效考核方式的研究还有待于提升。

国内对于教师绩效考核还处于起步阶段,尤其对于绩效指标的制定还是处于“仁者见仁”的阶段,对于是否进行动态考核还是进行多元化的考核,学术界还存在很大的争议。但是无论如何,学术界达成的共识就是职业技术学院教师绩效考核应该包括对教师职业发展的人文关怀,不能仅仅以“教学量”等硬性指标为考核的唯一参数,否则不能从根本上激发教师的教学以及科研热情。另外一点,学术界对于考核的方式也形成了较为统一的看法,考核方式应该是考核者与被考核者共同制定的,在执行过程中应该透明化,只有这样考核才会是在相互信任的基础上进行的。

三、基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配存在的问题

总体而言,针对职业院校的以绩效为考核方式的薪酬分配的研究还是处于比较空白的状态。以上两个部分主要从理论阶段对绩效以及绩效考核的具体含义、国内外绩效考核的方式进行了较为详细的探讨,只有对以上内容有了详细的认识之后才能对以此为基础建立的薪酬分配制度的特点有更为深入的认识。本节主要分析基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配制度的特点进行较为详细的讨论。

1. 薪酬满意度普遍不高。

薪酬满意度反映了教师对教学科研工作满意度的直接体现,人也是感性动物,一定的薪酬刺激能够激发他们的工作热情,合理的薪酬制度能够最大限度的激发一个人的潜能。员工对于薪酬存在很强的满意度能够使得他们对自己工作的极大认可,这种认可可以转化为对自我价值的实现,此时一种成功带来的喜悦能够最大程度的促进工作效率的提升,进而工作热情可以得到最大程度的释放。相反如果薪酬满意度维持在较低的水平则会导致教师工作热情的锐减,在这种情况下,倡导“教师应该以服务教学为己任”的鸡汤式的鼓励方式已经完全不能调动职工们的教学能动性,因此如何满足教师对薪酬满意度的提升对于职业院校行政人员而言是一项很有挑战的工作。

2. 绩效考核指标不科学。

现如今,我国职业院校薪酬分配考核指标存在很严重的不科学性。职业院校的本质任务就是为社会培养大量的适应经济社会发展的高端技术性人才,而完成这一使命的主体就是职业院校的教师。为了更好的监督培养任务完成的情况,各高校均制定了一定的指标,用以考核教师任务完成的质量。但是现阶段绩效指标存在严重的“嫁接”现象,即生搬硬套将其他学校的指标强加到自身学校的考核上,这种不符合院校本身学科配制特点的嫁接往往导致考核指标设置的不合理,进而降低了薪酬分配满意度。

3. 薪酬支付结构不公平。

薪酬结构公平与否也是相对的,基于管理学中公平理论的观点,职业教育背景下教师薪酬管理方面主要存在三种层面的表现形式:第一种就是外部公平,即职业高校教师与其他行业薪酬的对比;第二种就是职业学校内部教师间薪酬的比较;第三就是行业内部教师薪酬的对比。无论是哪一层面上薪酬结构出现不公平的情况,教师的教学积极性都会受到一定的影响。在我国职业教育薪酬分配体制下,造成由于薪酬结构不公平而导致教师负面情绪比较严重的原因就是职业学校内部教师间薪酬间的巨大差异。如果领导层在人文层面在给予这些人员极大的关怀,势必会增加他们劳动的输出,否则一直抱怨的负面情绪最终会影响整个教学任务的完成质量,不利于学校的良性发展。

四、未来职业院校教师薪酬分配的展望

前三节主要分别从理论出发对绩效以及绩效考核的具体含义做了进一步的讨论,并且在分析国内外职业院校教师绩效考核理念的基础上,指出了我国职业院校以及绩效考核为主的薪酬制度存在的问题。本节主要在以上分析的基础上,结合已有的经验提出一定的建议,希望以此对于解决现阶段薪酬分配制度遇到的难题有所帮助。

1. 建立多层次的薪酬分配体制。

虽然现阶段职业院校教师薪酬分为基本工资以及绩效工资,但是绩效工资的层次感并不完善。因此学校在制定评价标准时应该妥善制定多层次的薪酬分配体制,真正让有能力的教师在薪酬上有所体现,让老师对待多层次的薪酬体制有所体会,而不会使得他们为了拼命完成指标而顾此失彼。

2. 建立健全透明的绩效考核制度。

有时我们职业院校的教师内心对待薪酬的不平衡感往往是由于评价指标不透明造成的,为了消除彼此的顾虑,建议职业院校定期将评价方式以及各位老师的成果统计欲与公布,在透明化的绩效考核制度下,接受各位教师的监督,这样会在一定程度上减少教师对某些考核制度的抵制。

摘要：在职业教育发展的浪潮中,院校内部薪酬分配方案的不合理性越来越多的体现出来。造成这种局面的主要原因就是绩效考核制度的不合理性。本文首先从理论层面讨论了绩效以及绩效考核的具体含义;然后以此为基础对比了国内外绩效考核制度,接着通过以上对比提炼出我国现阶段职业院校薪酬分配方案的不合理性,最后在充分调研的基础上提出了对于改善这种薪酬分配不合理的一些建议。

关键词：绩效,绩效考核,职业院校,薪酬分配

参考文献

[1]谢军.职业院校教师薪酬激励机制存在的问题与对策研究[J].师资培养,2015,(35):10-13.

薪酬与绩效 篇3

二这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子，于是。猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃，这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃，就这样过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多。猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门，猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

动力

三猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但是过了一段时间。猎人发现。猎狗们捉兔子的数量又少了。而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害，于是猎人又去问猎狗，猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?

长期的骨头

经过思考，猎人决定不再将骨头的数量与是否提到兔子挂钩，而是每过一段时间。就统计一次猎狗捉到兔子的总重。按照重量来决定猎狗一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量部增加了。猎人很开心。

但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉的兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉到兔子的数量下降的就越厉害一于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“主人，我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移，我们会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”

猎人决定论功行赏，在分析汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量后。规定如果捉到的兔子超过了一定的量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定的骨头猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量、一段时间后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不为自己捉兔子呢?”于是，一些猎狗离开了猎人，为自己捉兔子去了。过了一定的量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定的骨头猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量、一段时间后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时。其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不为自己捉兔子呢?”于是，一些猎狗离开了猎人，为自己捉兔子去了。

骨头与肉兼而有之

2014年员工绩效薪酬方案 篇4

为充分调动员工的工作积极性和主动性,根据公司经营实际，制定2014年员工绩效薪酬方案如下：

一．制定原则：

1.依据公司现有组织架构分部门根据部门及岗位分别制定。

2.注重科学、合理及均衡。

3．各岗位工作结果量化考核，充分体现“多劳多得”的原则

二． 绩效薪酬构成：

员工绩效薪酬= 基本工资+职务（岗位）工资+学历工资+工龄工资 +全勤奖+养老金+考核工资

1.基本工资：各岗位均为300元。

2.职务（岗位）工资：根据岗位不同确定职务（岗位）职务工资共十级。

一级：620元仓库发货员、装箱员、上货员等

二级：750元会计记账员、质检员、行政人事员、收款员、仓储部对货员、电脑扫描员、三统一库房发货员等 三级：840元总会计、总出纳、收款组长、收货员、移库员、一般采购人员、三统一部副开票员、三统一库对货员、外线路送货员等。

四级：920元销售副开票、修车员、配送业务（市内）、配送司机（市外）、三统一库组长、三统一部配送员辅助采购人员等。

五级；1100元仓储副经理、主采购、主开票、市场专员、配送业务（市外）等。

六级：1270元总经理助理、行政各经理、仓储部经理、采购部副经理、销售部副经理等

七级：1450元配送部经理

八级：1700元行政副总、采购经理、销售经理、三统一部经理九级：1880元公司运营副总

十级：2780元总经理

3.学历工资：大专以上学历及药学专业职称人员。

标准： 中专：50元药士：100元

专科：100元药师：300元

本科：150元执业药师：500元

4.工龄工资：每年50元，500元封顶；每年六月调整一次。

5.养老金：根据国家相关政策，单位为员工缴纳养老金，现企业应交部分以现金形式发放，个人自行缴纳。对应第2款岗位分为10级一级：130元二级：150元

三级：160元四级：180元

五级：200元六级：230元

七级：250元八级：300元

九级：320元十级：420元

以上基本工资、职务工资、养老基金均按考勤发放。

6.满勤奖：指自然月满月出勤，标准为100元

7.绩效考核工资：根据部门特性采取不同的考核计算办法，采购、销售、三统一、配送业务直接与销售完成指标情况挂钩；仓储部根据个人工作量计提；行政各部门依据业务部门的平均数计发。

四．分部门员工绩效考核工资

（一）．销售部：

1.主（副）开票员：

（1）销售完成额*计提比例*回款率*销售毛利率达成率计提比例销售任务完成80%（含）以下无考核工资

销售任务完成80%--100%（含）按万分之八

销售完成100%以上，超额部分按千分之一点五，任务内部分按万分之八。

（2）超期第一个月回款按万分之七计发，超期第二个月回款按万分之五计发

（3）超过三个月未回款的，按金额的千分之一绩效扣减，直至款项收回，同时该笔回款责任由部门经理承担，扣减销售员的同时按同金额扣减部门经理。

2． 市场专员按部门人均绩效计发。

3.部门副职按部门人均绩效1.2倍计发，承担任务区域任务完成情况作考核但不计发。

4.部门经理按部门人均绩效1.5倍减去超期回款扣减。

5.回款计算截止日期为每月10日。

6．每名主开票员配备一名副开票员，副开票员按月分担主开票的销售任务（逐月增长），区域总任务完成且副 开票员任务完成按以上各条考核，以主、副销售额比例计发其考核工资；区域总任务完成副开

票未完成主开票不享受考核工资。

（二）“三统一”部

开票及业务团体按下列标准计算根据权重计提，部门经理按员工人均数的1.5倍计发，不计提部门绩效

（1）销售完成80%以下(含)不计发。

（2）销售完成80%--100%（含），按千分之一计提后乘毛利达成率扣减超期回款。

（3）销售完成100%以上，基础任务部分按千分之一，超额部分按千分之一点五计提之和乘毛利达成率扣减超期回款计发。

（4）按期未回款部分按万分之六扣发。（县院4个月回款期，基层2个月回款期）

（三）采购部：同销售部及三统一销售部挂钩。

（1）一般人员按照两个销售部门的平均数计发

（2）主报计划员、部门副职按两个销售部门的平均数的1.2倍计发。

（3）部门经理按两个销售部门平均数的1.5倍计发

（四）仓储部：

（1）收货人员：零货（按品种）及整货（按件数）计发标准分别为整零均为0.2元。

（2）移库上货员：计发标准为0.3元。

以上两项在收（移上）货组平均分配。

（3）发货人员（2）、核对人员、装箱人员四人为一组，按发货品 种数及整货件数，标准分别为整件0.2元/件，零货条目（一个品种为一个条目）0.1元/条计提，人均发放。

（4）三统一库：按一个发货、对货、装箱小组对待，条码扫描员不计提三统一库房小组绩效，按三统一库房平均绩效公司计发。

（5）部门副职按已转正人员人均考核工资的1.2倍。

（6）部门经理按已转正人员人均考核工资的1.5倍。

（五）配送部：

1.配送司机：考核工资结合出车情况、安全情况及油耗综合考核

（1）出车费：合阳、韩城、澄县为80元；

西安、大荔、潼关、富平、蒲城、白水为70元；

华县、阎良为50元；

河北、三统一、西塬、华阴医院为20元。

（2）安全情况： 200元

（3）油耗：实际线路耗油量结合核定线路耗油量的节（超）的30%乘以月底即时油价后的节（超）金额进行奖励（增加）和处罚（扣除）。

2.配送业务员：按照配送金额的万分之五乘以回款率计发。

3.市内配送员：按配送金额的万分之七乘以回款率计发加安全奖200元，市内配送主管按人均数的1.5倍计提。

4.外线路送货员：暂按原出车补贴标准执行。

5.修理工：本部门司机员工平均数的0.8倍。部门经理按本部门已转正人员绩效人均的1.5倍计发。

（六）行政各部门及公司领导：

（1）一般员工为五大业务部门考核工资均数的0.6倍

（2）总会计为五大业务部门考核工资均数的0.8倍

（3）公司总助、部门经理为五大业务部门考核工资均数的1.2倍

（4）行政副总为五大业务部门考核工资均数的1.5倍。

（5）公司营运副总为五大业务部门考核工资均数的2倍。

（6）总经理为业务部门考核工资人均数的3.0倍

以上结合个人出勤情况计发

五．门店绩效薪酬

1.店员、收款员、副店长、店经理职务（岗位）工资和养老金分

别按一级、一级、二级、三级对应标准的80%发放，基本工资、工龄工资、学历工资、全勤奖按通用标准执行以上各项结合考勤发放。

2.考核工资标准分别为800元、1000元、1200元，按核定毛利额完成比例进行同比例发放。

3.试用期员工试用期为一个月，按1200元标准发放，不做绩效考核。

五．说明事项：

1.门卫、食堂等后勤岗位单独制定。

2.新增岗位类别参照确定。

3.试用期员工执行试用期工资方案。

4.公司特殊岗位已商定工资方案的不纳入本次考核。

薪酬绩效改善方案 篇5

为适应新时期设计院发展的需要，进一步调动我院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩做出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理、服务水平，增强我院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本研究方案。

一、绩效考核方案

（一）绩效管理组织机构

1、绩效管理领导小组：院长任组长，由副院长、总工及各部门主管人员组成。主要负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。

2、实施主体：各部门管理人员负责绩效薪酬方案的具体实施。

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3、基层员工职责：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。

（二）绩效指标的设定

根据设计院的发展要求和员工类型，分四层构建设计院的绩效指标库，即后勤部门中层管理人员、基层后勤人员、项目设计技术部门中层管理人员、一般设计人员。

1、后勤管理人员考核的关键绩效指标：领导能力、决策能力、计划能力、执行能力、对下属职业技能的培养、对下属关心程度、激励水平、沟通和协调能力等。

2、基层后勤人员考核的关键绩效指标：价值观、责任心、基本技能、工作表现、工作积极性、善于学习、纪律性、协作性、工作质量、完成量等。

3、项目设计及技术管理人员考核的关键绩效指标：项目整合管理、项目进度控制、成本控制、范围控制、质量管理、风险管理、沟通能力、团队管理、采购管理、技术创新、持续改进等内容。

4、一般设计人员绩效考核的关键绩效指标：专业知识、技术能力、工作态度、工作业绩、执行力、遵守纪律、出勤率、旷工率、团队协作能力、团结互助、学习能力等考核。

（三）考核权重分配

1、后勤管理人员：上级领导考核成绩占40%，同级领导考核成绩占40%，下级从属人员考核成绩占20%。

2、基层后勤人员：自评占20%，上级领导考核成绩占80%。

3、项目设计及技术管理人员：上级管理人员考核成绩占40%，同级其他设计管理人员考核成绩占40%，一般设计人员考核成绩占20%。

4、一般设计人员：自评占20%，设计管理人员对设计人员的考核成绩占80%

（四）考核原则

1、客观、公平、公正、公开

2、定量考核与定性考核相结合3、简洁易行、追求实效

（五）考核程序

绩效管理组织机构召开会议——发放考核表——考核成员评分——收回考核表——统计考核分数——反馈考核结果——绩效面谈——考核结果的应用。

（六）考核时间

后勤人员绩效采取月考核，项目设计及技术人员采取季度考核。同时月考核以及季度考核都最终与年终考核及年终评比奖项挂钩。

二、薪金奖励方案

（一）项目设计及专业技术人员薪酬设计方案

项目设计及专业技术人员作为设计院的核心人力资源，其管理对设计院的持续发展有着重要的影响。项目设计及专业技术人员的技术水平跨度大，应纵向划分成较多层级，实现项目设计及专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。项目设计及专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用项目绩效工资薪酬模式：

薪酬收入=基本工资+项目奖金 +其他（包括各种福利、保险、补助和津贴）

基本工资有员工的能力、职称及岗位薪资决定，项目奖金由员工的产值和项目绩效考核结果决定。其中项目奖金的计算方法为：

项目奖金=项目奖金发放总额×奖金发放比例（发放比例参照表1）

（二）后勤职能人员薪酬设计方案

职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+绩效工资+其他（包括各种福利、保险、补助和津贴）

根据后勤职能人员的岗位及工作内容不同，薪酬收入中的基本工资由岗位薪资

及学历职称工资决定，绩效工资由后勤人员的绩效考评结果决定。其中绩效工资的计算方法为：

绩效工资=绩效奖金发放总额×奖金发放比例（发放比例参照表1）

（三）中层管理人员薪酬设计方案

中层管理人员作为公司的领导阶层，起到了协调组织结构，进行决策，领导组织内部成员有序开展工作的任务。其薪酬结构可采用以下方法：

薪酬收入=基本工资+绩效工资+利润分享计划+股权激励+其他（包括各种福利、保险、补助和津贴）

其中，基本工资根据管理人员所在的岗位及管理层级决定，绩效工资根据绩效考核结果核算。

（四）考核结果的应用

另外：

1、考核结果优秀的员工，设计院应优先考虑培训及考察活动，并且做出相应的物质奖励及职位晋升。

2、考核结果为合格以下（包括合格）的员工，设计院应及时对员工进行咨询和帮助。

3、连续三次考核结果为不合格的员工，设计院予以劝退或者解除用工合同。

三、福利补贴

（一）自助式福利（弹性福利）

根据公司的预算可采取自助餐式的福利制度（弹性福利），企业可向员工提供统一的基础福利，如交通补助，餐费补助，宿舍补助，医疗保险、养老保险、工伤保险等），员工可在此基础上根据绩效考核的结果来选择额外福利。月、季度绩效考评成绩连续3次为优秀的，或者项目业绩指标突出的，可在基本福利基础上选择一到两项自己需要的福利制度。

员工福利是企业内所有的间接薪酬，可设立的基础福利类型有：

可设立的其他服务型福利：

1、商业保险？？？

主要指人身意外伤害保险，或其他商业保险，保险一般以为单位办理，投

保额确定在A-B元/年范围内，属于员工可选择福利之一。

2、个人健康档案

由公司医务室为员工建立个人健康档案，每年定期体检，并随时跟踪记录员工

健康状况，提出保健建议。

3、自助培训奖金。

员工可以申请培训奖金，培训的课程由员工自行选择，自行决定培训时间及培

训方式，但不能对工作造成影响培训资金可确定在X元之内。

4、公司组织或资助旅游

员工可参加公司组织的旅游活动或申请公司资助旅游，资助费用确定在X元

左右，一年给一次，旅游时间应尽量在休假期间，特殊情况公司可给予旅游假2-3天。

5、无息贷款

员工因特殊情况需要资助，可以申请无息贷款，贷款金额确定在X元范围内。

6、对口专业深造资助

杰出项目技术员工可以申请与从事工作相对口专业的深造资助，深造形式有:

高等院校函授、派外培训、远程教育等，资助金额根据实际情况确定。

7、工作用车

根据骨干人员的级别，公司可以配置不同档次的工作用车。骨干人员拥有工作

用车的使用权，根据级别可以全部或部分报销养路费、维修费、汽油费、路桥费等。

8、采购福利

公司可根据员工的需要发放采购生活类用品或发放购物卡，有员工自由选择购买。

9、休(疗)养、骨干人员因健康状况不良需要休(疗)养的，经公司上级人员批准后，可以联

系比较知名的疗养院，享受7-15天的休(疗)养期，一般情况下，可以享受休(疗)养福利的条件是:须在公司担任管理职务X年以上。

（二）带薪休假

公司员工在公司工作年限超过X年后，享受每年一或两次的带薪休假，为期N天。X年后，每继续为公司工作一年，带薪休假时间延长n天。

带薪休假时间=N+（员工工作年数-X）×n

（三）工龄补贴

工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，因此，工龄工资具有一定的按绩效与贡献分配的性质，可把工龄与绩效结果结合起来，作为提薪考虑的依据。

可以用表格制作工龄调薪范围：

四、利润分享计划和股权激励方案

利润分享计划和股权激励旨在鼓励员工帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感，提高他们继续在企业工作的可能性。

（一）利润分享计划

公司预留出一部分的股票，凡是加人公司X年以上的员工，在公司年净利润收益额超过公司预计目标X%以上，且不低于同行业公司净利润近两年增长率的均值的平均值时，根据每个人的业绩付出比例，都有权分享公司的这部分超额利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比x%提留。提留后用于购买公司股票。

（二）员工购股计划

薪酬绩效专员简历 篇6

婚姻状况：已婚民 族：汉族

户 籍：江西-南昌年 龄：xx

现所在地：广东-佛山身 高：xxxcm

希望地区：广东

希望岗位：行政/人事类-人力资源专员

行政/人事类-人事专员

行政/人事类-薪资福利经理/主管

行政/人事类-绩效考核经理/主管

行政/人事类-薪资福利专员/助理

教育经历

20xx-09～20xx-07西安建筑科技大学公共事业管理本科

培训经历

20xx-07～20xx-05阳光教育二级人力资源管理师二级人力资源管理证书

20xx-06～20xx-12时代光华网上商学院绩效管理、招聘等课程

20xx-10～20xx-10中国企业联合会劳动合同法

**公司(20xx-06～20xx-04)

公司性质：私营企业行业类别：环保

担任职位：薪酬绩效专员岗位类别：绩效考核专员/助理

工作描述：本人在职期间，主要工作内容和成绩如下：

1、协助人力资源部经理梳理整个公司的组织架构、人员编制。由于公司目前处于快速发展阶段，新的子公司、新建项目较多，公司正在努力筹备上市，为实现公司的发展战略，协助处理人力资源配套改革工作;

2、进行人事制度汇编，包括协助领导重新修订了薪酬管理制度、绩效管理制度、考勤管理制度、福利管理制度四大制度，并积极推进新制度的执行;

3、薪酬核算，每月收集与薪酬相关的变动资料，核算工资，并对工资发放情况进行分析，提交分析报告;

4、收集考核资料，并根据制度，对绩效考核结果进行运用：核算月度(季度)绩效工资、提出员工薪资调整意见、提出晋级或降级、辞退意见;

5、负责试用期员工跟踪考核，转正面谈;负责内部岗位调动、薪资调整办理等。

离职原因：搬家

**公司(20xx-09～20xx-03)

公司性质：股份制企业行业类别：家具、家电、工艺品、玩具

担任职位：人事专员岗位类别：人事专员

工作描述：概述：本人在职期间，独立负责国内营销公司(约350人)的`所有人事工作，执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，汇报对象是营销管理部部长。具体工作内容描述如下：

1、招聘根据公司发展战略，编制年度、月度招聘计划并组织实施招聘、办理员工招聘、入职、转正、离职、调动等手续;

2、绩效管理协助部长制定绩效考核方案(KPI和360度考核)，对各部门绩效管理进行辅导与培训，监督与跟进各部门绩效考核实施，定期对绩效考核进行反馈与改进。在职期间，绩效考核工作得到了营销公司总经理的充分肯定。

3、培训工作负责培训工作的策划、组织、实施(主要是新员工培训、在职员工专业类培训)，所组织的培训实用性强，对员工的工作绩效提升有很大的改进，获得了领导和员工的一致好评，培训满意度均在95%以上;

4、员工关系管理负责劳动合同管理、员工纠纷协调、参与大型活动组织等。

离职原因：生小孩

**公司(20xx-07～20xx-07)

公司性质：国有企业行业类别：采掘、冶炼

担任职位：人事专员岗位类别：人力资源专员

工作描述：

1、全面负责薪酬管理，包括执行公司考勤制度、薪酬制度，按照公司政策进行考勤统计、工资调整、工资核算与计发、编制劳动工资统计分析报表;

2、多次参与江西铜业集团的校园招聘工作，熟悉校园招聘的策划、组织实施流程，人员面试甄选、录用手续办理等流程，并与多家高等院校有良好的合作关系;

3、在职期间，部门领导对我安排轮岗学习的机会，因此对人力资源部各模块的工作都有所了解，并能进行实际操作，为今后进行全盘人力资源管理奠定了较好的基础。

离职原因：随家人迁到广东

技能专长

专业职称：计算机网络技术三级

计算机水平：高校非计算机专业三级(偏硬)

计算机详细技能：能熟练使用常用的办公软件(WORDEXCELPPT)，能熟练操作HR管理系统。

技能专长：有5年多大型上市企业人事资源管理经验

语言能力

普通话：流利粤语：一般

英语水平：CET-6口语一般

求职意向

发展方向：人力资源管理方向

其他要求：本人有5年大型国企、大型上市公司人力资源管理工作经验，熟悉人力资源管理薪酬、招聘、绩效、培训、员工关系等模块，熟悉劳动法律法规，能熟练操作常用办公软件，有较好的组织、沟通、协调能力。

自身情况

自我评价：做事较沉稳，执行力强;

工作责任心强，积极主动;

薪酬绩效改善方案 篇7

1 绩效管理的涵义

绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。我们一般认为,绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果,也就是说绩效包括工作行为、工作方式以及工作行为的结果[1]。绩效与绩效管理存在密切的关系,绩效管理是绩效的具体展开和落实活动。很显然,绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程[2]。绩效管理对企业、员工和管理者都有重大作用。在20世纪80年代后期和90年代,针对绩效管理的定义众说纷纭,其中最为代表性的有三种观点。第一种观点认为,绩效管理是组织绩效的系统,其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。第二种观点认为,绩效管理是管理员工绩效的系统,其核心在于将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩。第三种观点认为,绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统,即组织和人员的整合的绩效管理。因此,绩效管理是一个完整的管理过程,主要侧重信息沟通和绩效提高,强调事先的沟通与承诺,绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度[3]。另外,企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力,加强内外部的协调和沟通能力。

2 绩效薪酬及其特征

2.1 绩效薪酬含义

对于大多数企业来说,薪酬是企业总成本的一个重要组成部分。坦白地说,薪酬管理制度设计科学与否,直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率,从而进一步影响到企业战略目标的实现。所谓绩效薪酬,是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种薪酬制度最早是由“科学管理之父”费雷德里克·泰勒提出。目前,它是一种在西方较为流行的,并且与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度[4]。绩效薪酬通常用来将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好地工作,提高员工的工作积极性和主动性。

事实上,企业需要这样一种绩效薪酬模式,其绩效的内容指标与薪酬要保持一致,即以绩效定薪酬。不过,需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点。正确地把握好这个平衡点,既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入,又能保证员工有一定工作斗志和士气,反之,如果这个平衡点把握得不好,就可能会使员工心理的不稳定因素增加,还会挫伤员工的工作积极性。最终,无论是对企业还是对员工本身都是一种损失。

2.2 绩效薪酬特征

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度,本身就具有特殊性。第一,绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩,员工的表现好坏与最终的薪水联系起来。对于企业的员工来说,管理者需要更多地引导员工为长期的职业发展做好准备,加强员工的企业归属感和忠诚度意识,提倡与倡导中长期绩效薪酬激励,同时,注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二,绩效薪酬目标制订要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益,在具体地制订合理的薪酬时,应该考虑到员工的切身利益问题,特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工良好的企业忠实度和归属感。第三,绩效薪酬制度要充分体现其灵活性,具有相对的弹性。与传统的薪酬相比,现代意义上的绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入,对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控,来刺激与激励其行为,从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。第四,绩效薪酬制度表现人性化、整合化的思想。“以人为本”是人本管理的核心思想。绩效薪酬的制度设计时也需要充分体现人性化的特点,把重点放在对人的需求满足和价值的实现的基础上。在不同企业的薪酬文化中,薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合,进而具体地整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。

3 绩效管理中薪酬管理存在的问题及其对策分析

绩效管理是一个比较完整的系统,而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分、一个环节。坦白地说,绩效管理是一个过程,注重管理的方方面面,涉及具体的管理活动包括计划、组织、领导、指挥和控制等等。同时,绩效管理还具有前瞻性,能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况,是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

3.1 薪酬管理存在的问题

进入21世纪以来,随着我国市场经济改革的不断深入,大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升,特别在薪酬管理方面发生了重大的变化,实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变,无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管对薪酬管理的认识都上升到一个新的阶段。然而,在理性地分析一些企业的薪酬管理时,我们发现还存在以下有待改进的问题。

3.1.1 薪酬管理战略与公司总体发展战略导向的不统一

我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面,需要给企业的员工合理的工资,保证员工的基本利益,满足其多种需求得以实现,使其对企业产生更浓的忠诚感。同时,要兼顾薪酬的公平性和透明性,以提高其他员工的工作积极性。另一方面,企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究,制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略,以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同,采取灵活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度,才更有利于企业员工和企业的整体发展。

3.1.2 企业管理者对薪酬管理执行力度不够

薪酬管理制度的制定、执行情况与企业的管理者对其制度的推行有很大的关联性。管理者是薪酬制度的制定与指导者,他们对薪酬制度的重视程度直接关系到员工切身利益。有些企业管理者只看到薪酬管理的制定情况,没有真正落实与执行得很完善很成功。同时,他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。这样可能会导致企业内部员工对薪酬制度产生误解,认为管理者只考虑自己的利益,没有把员工的利益放在首位。在执行制度的过程中,需要管理者对薪酬管理的不足之处提出合理化建议,必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式,这样才能真正起到激励作用。

3.1.3 薪酬管理和员工职业生涯规划管理存在脱节

企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与其职业生涯规划管理联系起来,可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。薪酬管理会引导员工更好地进行自我定位,确定自己需要什么,追求什么,进而努力去实现目标。单一地强调员工的薪酬管理会束缚其追求最大潜能的发挥,同时也会阻碍其职业发展,使其职业发展通道缺乏合理性与科学性。薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励。企业内部各级管理人员要成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”思想还会诱导大多数发展潜力很好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间,这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。

3.2 薪酬管理存在问题对策分析

3.2.1 加强对薪酬管理沟通重要性的认识

在对企业进行薪酬管理时,可能会遇到各种问题,这些问题可能是出自于企业的管理者或者企业员工。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任,管理者缺乏沟通,可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。管理者应该经常与员工沟通,吸收员工参与制度设计,促进管理者和员工之间的相互信任。同时,改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工之间可以相互理解与包容,对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决,有利于创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

3.2.2 对企业内不同的人员实行不同的薪酬管理制度

企业由不同的人员结构所组成,对生产人员、销售人员、专业技术人员以及管理人员采取不同的薪酬体系,更有利于提高他们的工作热情。针对从事不同性质的工作,制订的基本工资、绩效工资、奖金和福利也略有区别。

3.2.3 薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性

薪酬管理的内在公平性是员工对自己在公司内部创造价值的体现,提高薪酬管理的内在公平性是薪酬体系设计的基本原则之一。外在的竞争性体现在企业设计出具有竞争能力的薪酬体系,对不可替代的岗位实行高薪制,吸引企业内外优秀的人才。同时还可以有效地防止员工外流。增强市场外部的人才竞争能力是薪酬管理的又一重要原则体现。加强薪酬内部公平观的建设,通过企业文化建设与薪酬制度公平一致的理念,引导员工树立合理的评价标准,建立内部一致的薪酬公平观,避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公平感。

3.2.4 薪酬管理要与绩效管理配合使用,员工参与薪酬设计

薪酬管理与绩效管理是密不可分的,若要想薪酬管理成功,就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题,使得很优秀的薪酬管理功亏一匮。管理者在制订薪酬时,让员工参与其中,上下级之间可以提供不同的意见,可以相互协调与共同商讨,找到一个满意的劳资关系结合点[5]。

4 结束语

企业在进行绩效管理时,需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一个需要不断完善和调整的过程。企业在建立一套科学、合理的薪酬制度时,不仅要遵循一定的原则,同时还需要一套正规的程序,以保证薪酬管理切实可行。完善的薪酬管理制度,是建立在合理的绩效管理与考核基础上的。对于企业的薪酬管理,高层管理者应该加强与员工的沟通,建立不同的薪酬标准,让员工参与到薪酬管理与设计之中,更加体现公平性。建立科学与合理的薪酬管理制度是企业与员工共同的目标,同时也是现代企业发展的基本需要。

摘要：作为企业人力资源管理的主要功能之一,绩效管理在企业中发挥的作用越来越重要。实施绩效管理可以改善企业的经营现状,不断提升企业和员工的绩效。薪酬管理是绩效管理的一个重要组成部分,设计合理的薪酬管理制度可以很大地提高企业员工的积极性和创造力,为增强企业的竞争力提供保障。但是,很多企业在具体实施绩效管理中还存在诸多问题,本文拟对企业绩效管理实施过程中薪酬管理存在的问题进行分析并提出相应措施,加强对薪酬管理沟通、企业内不同的人员实行不同的薪酬管理制度、薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性和薪酬管理要与绩效管理配合使用,员工参与薪酬设计。

关键词：绩效,绩效管理,绩效薪酬

参考文献

[1]王少东,吴能全等.绩效管理[M].北京:清华大学出版社,2009.

[2]赫尔曼.阿吉斯(Hereman Aguinis).绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2008.

[3]王丽娟,何妍.绩效管理[M].北京:清华大学出版社,2009.

[4]方振邦,孙一平.绩效管理[M].北京:科学出版社,2010.

浅谈供电企业薪酬绩效管理 篇8

【关键词】供电企业；薪酬；绩效；管理

一、前言

最近几年，随着供电企业发展进程的不断加快，在人力资源管理的过程中，也暴露了存在的一系列问题，影响供电企业的顺利运行。因此，现阶段，供电企业面临的主要任务是如何做好薪酬绩效管理，以使供电企业稳固的向前发展。

二、供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题

1.薪酬激励机制缺失

现阶段，在供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要实行技能岗位工资制，工资结构主要由以下几个方面构成，即技能工资、岗位工资、工龄工资、津贴、补贴以及奖金等等。在技能工资管理的过程中，主要依据员工的学历，通常情况下，人力资源管理部门不会做出任何的调整。在员工工龄工资管理的过程中，津贴、补贴都是固定不变的，在员工岗位工资管理的过程中，主要取决于员工所处岗位的级别，如果已经明确员工的具体岗位，不需要做出任何调整，同一岗位员工的薪酬是一样的。因此，从供电企业薪酬管理制度中，我们可以看出，都是按照固定的管理模式，缺少激励机制，这不利于激发员工工作的热情，使员工不能够更好的投入到工作中。

2.缺少公平性

目前，在大部分供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要依据员工岗位价值，确定员工岗位级别的高低，在发放工资、奖金过程中，也是依据岗位级别的大小进行发放，从理论方面分析，虽然这种发放方式不存在任何问题。但是，现阶段，大部分岗位级别的大小已经不能够真实、客观的反映岗位的实际价值，导致员工存在抱怨心理。因此，我们可以看出，在薪酬管理过程中，缺少公平性，这不利于加快供电企业的发展进程。

3.绩效管理制度不健全

现阶段，在供电企业绩效管理过程中，相关管理人员不能够认识到绩效管理的重要性，造成绩效管理只是形式上的存在，并不能够发挥自身的作用。主要是因为管理人员的管理水平较低，管理理念落后，进而不能够制定合理的考核规划，使绩效考核职能无法充分发挥出来。

三、完善供电企业薪酬绩效管理的对策

1.科学、合理的评估岗位价值

现阶段，要想不断强化供电企业薪酬绩效管理，要求管理人员应合理的评估员工岗位价值，并且依据最终的评估结果，确定各个岗位价值系数。为强化岗位结果的精准性，实现评价结果的真实性、可靠性、客观性，要求管理人员应做到以下几个方面：

选择最佳的评价要素，明确要素的具体分值，选择合适的评估人员，深入细致的做好评分统计环节，合理的排序岗位之间的实际价值，进而为日后的薪酬改革奠定良好的基础。

2.建立健全薪酬管理制度

目前，基于供电企业薪酬管理存在的主要问题，建立健全薪酬管理制度具有很重要的现实意义。现阶段，由于岗位工资制度激励机制缺失，这就要求管理人员应将薪酬与绩效管理有机的结合在一起，主要做到以下两个方面：

首先，改进和完善绩效工资发放制度，严格依据绩效完成的实际状况，以及员工对企业贡献力量的多少，发放绩效工资，以“多劳多得、少劳少得”为基本原则。通过此种方式，逐渐转变员工的工作态度，激发员工工作的积极性。其次，完善基础工资晋升机制，现阶段，在供电企业发展的过程中，大部分企业不能够自主调整岗位级别，因此，企业应完善基础工资晋升机制，对于在日常工作过程中，表现良好的员工，不仅应当为其发放绩效工资，还应逐渐增加基础工资，充分发挥薪酬的激励功能。

3.改进和完善绩效管理体制

首先，通过建立公平、公正的绩效评估系统，真实、客观的反映员工的绩效水平，并且将员工绩效评估的最终结果与薪酬有机的结合在一起，充分发挥绩效工资的激励机制。其次，建立健全绩效经理人管理制度，制定合理的绩效管理规划，吸取员工的反馈意见，绩效经理人应经常与员工进行交流与沟通，熟悉和了解员工的真实想法，及时发现存在的问题，并且采取有效的解决对策，以不断提高绩效管理效率，加快供电企业的发展进程。

4.强化薪酬管理人员的专业水平

伴随信息化时代的到来，以往的薪酬绩效管理模式已经不能适应现代管理的需要，因此，供电企业应定期组织员工参加培训，培训方式可以由单一化转变为多样化，如通过专家讲座、座谈会议、交流会议等，加强管理人员之间的交流，共同学习，互相进步。

四、结论

综上所述，通过分析供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题，以及完善的对策，我们能够看出，在供电企业发展的过程中，薪酬绩效管理的重要作用，但是，由于受到多方面因素影响，导致一系列问题的出现。这就要求供电企业人力资源部门应建立健全薪酬管理机制，完善绩效管理方法，合理的评估员工的岗位价值。此外，企业应强化薪酬管理人员的专业技能，定期组织参加培训，转变管理人员的知识结构，使其更好的服务于薪酬绩效管理。

参考文献：

[1]陈汉辉.中国电力行业结构与绩效研究[J].首都经济贸易大学，2010，18（03）：259-261.

[2]孟详林.分层滚动绩效考核存在问题与对策分析[J].浙江树人大学学报，2012，20（05）：12-14.