高管薪酬设计方案

高管薪酬设计方案（共8篇）

高管薪酬设计方案 篇1

日期:2004-09-08 2

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一、适用范围界定

这里的高层管理人员（以下简称高管人员）指的是公司副总级以上的高级管理人员，他们组成企业的核心经营团队，是能够真正对企业的整体经营业绩产生重大影响的团队，因此对他们的薪酬模式设计是企业中最复杂也最为重要的。

二、年薪制实证的设计

（一）设计需要考虑的问题

1． 激励报酬是用于弥补低工

资还是用于奖励杰出绩效？

2． 方案是否应具有高杠杆作用？

3． 是否认定薪酬支付门槛？

4． 激励计划的非财务性经营目标（如果有的话）应当是什么？ 5． 应注重绝对绩效目标还是相对绩效目标？

6． 与公司或团队绩效相比较，个人绩效的作用是什么？

（二）年薪的构成及结构比例

1．年薪构成：基础年薪+激励+长期激励+其他 1）基础年薪

设计基础年薪是用于补偿高管人员，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。

2）激励报酬

风险收入的设计是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标作出贡献的高管人员或团队。这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。3）长期激励报酬

长期激励报酬的设计即通过采取股票期权或其他权益分享公司未来收益，进一步加大了薪酬杠杆的激励力度，使他们的经济利益与股东利益保持一致，有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。

4）退休及在职消费计划

主要满足他们对社会地位和被尊重等方面的需求。2．结构比例

目前高管人员所承担的公司责任相差悬殊，甚至有些高管人员实际上只是承担部门主管职责。鉴于这种特殊情况，各构成部分的比例这里不作设计，留待董事会视具体情况酌情核定。这里只提请注意：:

1)对于承担公司经营责任小的高管人员，应以基薪作为其年薪的主体，同时辅之以较小比例的风险收入：

2）而对于真正承担公司经营责任的主要经营者，则其风险收入的比例可适当提高，拓展弹性空间，甚至使风险收入成为年薪的主体。

（三）基础年薪的设计

1、基础年薪的设计主要遵循以下思路：

1）基础年薪与经营绩效无关，为纯刚性收入，是对经营者付出劳动的回报，用于解决经营者的基本生活问题。

2）基础年薪总额既定，分为12等份，按月计发。

基础年薪的纯刚性设计，决定其水平不能过高，否则将是另一种变相的“在锅饭”。

2、其具体确定办法如下：

1）由董事会先明确总经理的基础年薪，然后根据其他高管人员的个人素质能力及其所在岗位特点，确定相对的基薪系数从而决定其基础年薪。

2）随着以后职业经理市场的逐步成熟，企业从吸纳人才的角度出发，还可考虑实行协议年薪制来确定基薪。

3）鉴于公司目前的在部分高管人员工作职责更多的是负责一个部门的工作，因此，对于这部分高管人员，其基薪水平（月均）建议参照部门主管的月平均工资水平确定（详见表1）

（四）激励报酬--风险收入

a)风险收入的确定办法

1．风险收入的计算公式为：

I=IO+IO*R*

说明：

I：风险收入

IO：基本风险收入

R：收入系数

K：公司绩效综合评价系数

G：分管部门综合评价系数

0.4：公司业绩权重（暂定）

0.6；分管部门业绩权重（暂定）

2．基本风险收入IO：

由董事会制定。不同的岗位和人员，其IO值不同，具体先制定总经理的IO值为参照，其他人员的IO可采用与基础年薪相同的系数确定。

3．收入系数R：其设计是为了加大年薪的激励力度，使年薪制给经营者造成适当的压力和动力。R可视激励成本和激励程度之间的关系而定。当经营者的个人业绩综合评价系数每升降1%，其风险收入就相应增加或减少R%。

R值的确定还可考虑因岗因人而异，但具体取值由董事会决定。

4．业绩权重

由于分工的不同，不同高管人员的公司业绩与分管部门业绩的权重划分也不同，这里统一暂定为40%和60%（对于未具体分管部门的高管人员，公司业绩为100%），随着班子成员承担的公司经营责任的加大，应逐步提高公司业绩的权重设置。

b)绩效评价

评价指标是在充分考虑了前面所涉及高管人员薪酬设计的驱动、约束因素以及公司目前实际情况的基础上进行设计的。

1．对公司经营业绩的考核与评价的办法

通过对公司的整体经营业绩进行考核，确定综合评价系数K（详见表2所示）

1）这里我们设计了8个主要评价指标来评价高管人员经营企业的业绩。我们设计这8个指标的目的如下：

*设置总资产报酬率反映企业的营利能力。

*设置资本堡值增值率考察的企业资本的积累状况，防止过度的利润分配；

*设置全员劳动生产率、成本费用利润率从人力和资金两个方面考察企业的管理效率水平； *设置流动率、速动比率来考核企业资金运作的安全性和偿债能力；

设置技术创新投入率、市场份额增长率两个指标来考核企业的长远发展潜力。

2）董事会也可在每年期初（或上末）根据公司战略规划以及的经营责任目标，对这些指标进行调整，并能过其权重设计引导经理层关注未来公司战略的实现；年终时再根据目标的实现情况由董事会对经理层进行考核评价。

3）基准比例的设置可结合行业惯例、企业的经验数据和目标期望值进行设计。

2、对分管部门业绩的考核与评价办法

通过对分管部门业绩的考核与评价，确定考核指标来自于公司对各部门的月度考核结果和制度评价结果。

考核及评价步骤如下：

1）年终对各部门绩进行考核，得分A；

2）计算各部门业绩平均值，记为B；

3）计算高管人员所分管部门的业绩均值C：

如果只分管一个部门，则C=A；

如果同时分管多个部门，则C为所分管各部门A值的平均值A

14）对各部门的业绩得分A取均值，记为C，并将其作为高管人员的基准业绩得分，将B值与其比较，得出一个相对比率，即为该高管人员的分管部门业务的综合评价系数G（G=C/B）。

支付形式和延期安排

一般在绩效周期结束且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付，也可以现金及股票的混合形式来支付。如果公司需要保留人员或绩效水平波动性太大，也可考虑推迟支付激励报酬，但这样做可能会引起高管人员的不满而影响激励效果，因此应慎重使用。

（六）其他收入

1）长期激励

纳入公司统一的长期激励计划体系。

2）福利

应适当提高高管人员的福利待遇水平，除了公司一个所普遍可以享有的福利之外，还应为其增设特别福利项目，如带薪假、具体建议请参见《薪资体系设计总案》。

3）退休及在职消费

限于公司目标的经济实力，暂时不考虑退休计划安排；对于在职消费，公司可视高管人员的工作性质、公司承受力等考虑为不同的人员设计一定金额范畴的在职消费基金，用于他们在用车、招待、休闲等方面的开销。

（七）年薪标准的确定

高管薪酬设计方案 篇2

一、相关文献研究回顾

对企业业绩与高管的薪酬问题, 西方学术界已经做过较多的实证研究。最早的研究由Taussings和Baker (1925) 发现企业高管报酬与企业业绩之间的相关性很小。Baker、Jensen和Murphy (1988) 进一步指出高管的薪酬对企业业绩的敏感性过低, 以至于不能提供有效的管理激励, 政治力量也会减弱了CEO薪酬与企业绩效之间的关系。Jensen and Murphy (1990) 认为高管的报酬与股东最大化利益相联系, 但通常由于CEO仅持有公司所有股份中极少一部分, 且股东财富变化对CEO报酬只有很小的敏感性。Meh-ran (1995) 随机选择的1979年~1980年间制造行业中的153家公司的薪酬结构, 指出薪酬的形式、而非其水平更能激励高管增加公司价值, 公司业绩与基于权益的管理薪酬的百分比及高管所持有权益的百分比是相关的。而Aggarwal和Samwich (1999) 发现随着企业绩效风险增大, 企业高管的薪酬敏感性大幅下降, 且趋近于零, 即薪酬与企业绩效几乎无关。Cheng和Warfield (2005) 发现, 持有大量股票期权、有意在随后出售更多股票的高管, 更可能对公司的财务报告进行盈余操纵。Denis等人 (2006) 的研究发现, 公司对高管采用以股权激励为基础的薪酬机制与其所遭受的欺诈指控之间存在显著的正相关。

国内对企业业绩与高管薪酬相关性研究始于近几年, 比较有代表性的研究有:王战强利用1997年的我国上市公司管理层持股与公司业绩资料进行了统计分析, 发现上市公司高管人员平均拥有公司股权0.0488%, 二者的相关系数仅为0.0052不存在统计意义上的相关性。魏刚采用上市公司1999年年报的816家A股上市公司样本, 研究了高管层激励与上市公司经营绩效的关系, 认为我国上市公司的高级管理人员的年度货币收入低, 报酬结构不合理, 报酬形式单一, 零报酬零持股现象严重, 高管的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。李增泉 (2000) 认为高管人员的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。荆爱民和徐炜 (2003) 分析了上市公司高管层报酬情况及与公司经营业绩相关性, 发现我国上市公司高管人员年度报酬与公司业绩并不存在显著的正相关关系, 我国上市公司高管人员持股比例与公司经营业绩也不存在显著的正相关关系。朱其祥和卢俊义 (2005) 通过对上市公司高管人员薪酬与企业绩效的实证分析发现, 企业的经营绩效和经营者的报酬之间呈现出正相关关系, 但相关性不强。王培欣等 (2006) 研究也证实了上市公司高管的年度薪酬与公司经营绩效指标及公司规模之间呈较显著的、稳定的弱正相关关系。邹 (2007) 运用我国上市公司的经验数据来考察高层管理者薪酬增长与公司经营业绩提高的关系研究结果表明, 上市公司高管的薪酬增长幅度远高于公司业绩增长幅度, 薪酬增长和公司业绩之间相关性不明显。

二、上市公司业绩考核方法

随着现代企业制度的建立和资本市场的发展, 上市公司不断增多。而我国上市公司整体业绩不佳, 财务舞弊现象严重, 在监管缺位的情况下, 改革上市公司绩效评价方法迫在眉睫。基于传统的评价方法, 出现了一些现在评价方法, 如平衡计分卡法、经济附加价值方法等。

1. 平衡计分卡方法

平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰 (哈佛大学工商管理学院的财务学教授) 和戴维·P·诺顿 (复兴方案公司的总裁) 两人在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上, 于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效评价指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估, 为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其核心是通过多种“平衡”的视角衡量机构的绩效, 通过量化的指标反映企业运营状况, 把企业评价指标按四个方面形成了四个指标, 通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新四个方面指标之间相互驱动的因果关系。

平衡计分卡优于传统绩效评价在于它突破了将财务作为唯一指标的衡量工具, 指标的确定包含财务和非财务指标, 将绩效与经营结果联系起来, 使企业能在了解财务结果的同时, 能对企业发展能力方面的进展进行监督, 从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域, 在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。它的缺点主要是如何实现企业的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整, 在这一问题上还未形成完善的理论框架, 以及各指标的权重如何设置, 以及主观赋权的人为因素难以克服。尽管如此, 有关调查表明, 世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡方法。

2. 经济附加价值方法

经济附加价值 (EVA) 方法是1991年美国的一家咨询公司——斯特恩·斯图尔特公司 (Stern Stewart) 提出来作为评价企业绩效的方法, 20世纪90年代发展成为一种新的绩效评价方法。经济附加价值是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得, 是所有成本被扣除后的剩余收入, 即为税后经营利润减去债务和权益资本成本。

目前, EVA是衡量企业绩效最准确的尺度, 与传统的会计利润相比, 注重资本费用, 能更准确地衡量和反映股东的财富, 更能真实地反映企业的经营绩效。如果企业EVA绩效持续地增长, 则表明了公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。它衡量的是企业获取的利润是否高于投资者所期望的最低报酬。

EVA方法的主要优点是将股权资本成本纳入绩效评价体系, 克服了传统会计指标忽略资本成本的缺陷, 能够真实反映企业绩效。利用资本资产定价模型, 针对不同风险的资产, 采用不同的资本成本。但是, EVA指标也存在一定的局限性: (1) EVA强调现实结果, 使得管理者不愿意投资于创造性新产品或训发新技术; (2) 计算EVA时调整程序较复杂, 不符合成本效益原则; (3) EVA计算时要进行的会计调整项目太多, 难度较大, 仅提供特定年度短期的绩效评价, 未考虑时问价值和风险等因素, 不利于不同规模企业之间绩效的比较。

三、上市公司高管薪酬制度设计

我国上市公司高管的薪酬结构比较单一, 大多采用工资加奖金或年薪制形式, 收入与公司的短期业绩挂钩, 持股不普遍。工资一般与高管的业绩无关, 奖金虽和经营者的业绩挂钩, 只评价和奖励经营者过去一年的经营行为, 即容易滋生舞弊行为、短期行为或者操纵行为, 导致了高管行为的短期性, 也是导致国内高管“59岁现象”的原因之一。

目前, 我国上市公司高管的薪酬可以采用基薪、福利、奖金和股票期权及EVA分红计划组合的薪酬包形式。基薪为高管提供一个稳定的收入来源, 保障高管的基本生活需要。它由基本工资、资历工资、知识工资和技术工资等部分组成, 并受公司所处的行业、地区, 以及企业所在产品市场的竞争程度等因素的影响。奖金也是公司的高管收入的重要组成部分, 是高管部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的年度奖励, 或者按照业绩分享企业利润。股票期权即公司授予高管可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。股票期权旨在解决公司的“委托一代理”矛盾, 它通过赋予高管一定的剩余分享权, 能够使其尽可能地与股东利益保持一致, 促使股东财富最大化的目标实现。高管的职位越高, 其所持股份的配额也越大, 他的个人收益和风险也越大。与其他报酬项目相比, 股票期权是最主要、最典型的方式, 也是最“长期性”的激励。EVA分红就是按计划将公司未来一定时期预期实现的EVA及EVA增加值的一个固定比例来计算高管的货币奖金, 作为对他们的激励, 它将EVA的改善与公司高管的薪酬挂钩, 使高管不但要关注公司的现在, 而且要关注公司的未来, 建立了一种长期激励制度, 激发高管为公司创造出更多的价值。

参考文献

[1]李增泉:激励机制与企业绩效一一项基于上市公司的实证研究[J].会计研, 2000 (1) :24～30

[2]魏刚:高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].证券.市场导报, 2000 (3) :19～29

[3]于东智谷立口:上市公司管理层持股的激励效用及影响因素[J].经济理论与经济管理, 2001 (9) :24～30

高管权力对高管薪酬的影响研究 篇3

关键词：高管权力；薪酬—业绩敏感性；公司治理

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1000—176X（2012）10—0123—06

一、引 言

所有权与经营权分离的现代公司，为了减轻股东与高管之间的代理问题，高管薪酬制度被认为是其最重要的治理机制。最优契约理论是解释高管薪酬的主流理论，认为股东可以通过董事会设计出激励相容的薪酬合约，防范高管的“道德风险”，进而维护股东利益[1]。然而过去三十年美国各大公司CEO薪酬异常的上升[2—3]，引起了学者们对高管薪酬最优契约理论的重新思考。Crystal较早指出高管掌握薪酬制定的大部分讨价还价能力，这是其获取高额薪酬的重要原因[4]。基于前人的研究，Bebchuk等系统提出了管理权力理论，认为董事会不能完全控制CEO薪酬契约的设计，CEO有动机也有能力影响自己薪酬的制定，运用自身权力，使得董事会没有按照业绩支付薪酬[5—6]。

国内上市公司高管薪酬与业绩的关系也备受关注。上市公司高管薪酬实证研究，没能很好地支持最优契约理论。徐向艺对中国上市公司高管报酬的影响因素以及高管激励与公司业绩的关系的考察，结果表明高管报酬与公司业绩不存在显著的正相关关系 [7]。方军雄发现上市公司高管薪酬存在严重的粘性，即业绩上升时薪酬增长显著高于业绩下降时薪酬的减少[8]。国有控股公司“所有者”缺位导致的内部人控制，以及民营企业主的权力欲望，使得中国上市公司高管具有较大的权力[9]。管理权力影响高管薪酬的情况在国内学术界未得到足够重视，仅有少数学者对其进行了分析。张长征和李怀祖对经理自主权、高管薪酬差距与公司业绩关系进行分析，认为经理自主权影响高管薪酬差距，进而影响公司业绩[10]。卢锐分析了管理层权力对业绩敏感性的影响，认为管理层权力大的货币薪酬越高，其业绩并没有更好，管理层薪酬与盈利业绩的敏感度更高，与亏损业绩的敏感度更低，部分企业出现薪酬业绩弱相关甚至不相关[11]。徐宁和徐向艺考察了上市公司的股权激励，发现高管利用自身权力通过股权激励谋取利益[12]。权小锋和吴世龙以国有控股公司特有的背景，分析了公司高管为了私利而进行薪酬操纵[13]。

上述研究给予本文很好的借鉴。国内的研究通常界定高管为包括董事长和总经理等在内的一个团体或为公司经理层，而管理权力理论强调CEO利用自身权力影响其薪酬契约，国外高管薪酬文献研究传统也为CEO的薪酬。虽然国内大多上市公司没有CEO一职，由于董事长一般是公司“法定代表人”，并且经常参与公司日常经营事务，是公司重大决策的最后负责人，很大程度在公司坐班的董事长相当于国外公司的CEO[14]。此外，在对高管权力对薪酬—业绩敏感性影响的研究，大多采用引入交叉项来测度，为了更好地反映不同情况下高管权力对薪酬的影响，采用分组对比的方法。本文基于管理权力理论研究视角，界定公司高管为董事长，对高管权力与薪酬以及薪酬—业绩的敏感性的关系进行经验分析，不同于以往薪酬—业绩敏感性研究，针对高管权力的不同，进行分组对比研究。

二、理论分析与研究假设

1.高管薪酬制定的管理权力理论

最优契约理论是解释高管薪酬的主流理论，认为对于所有权与经营权分离的现代公司，可以通过设计激励性契约来协调股东与高管之间的利益。然而，实证研究并没能很好支持这一结论，Barkema和 Gomez—Mejia研究发现高管薪酬与业绩相关性很小[15]， Bertrand和Mullainathan研究发现没有大股东监控的情况下，CEO根据运气获得报酬，而不是根据业绩获得报酬[16]。美国公司高管薪酬在20世纪90年代快速增长，激起了经济学家更为深入研究。Crystal较早认识到高管掌握薪酬制定大部分讨价还价能力为其高额薪酬的原因[4]。Main通过对CEO与董事会关系研究发现一些公司的CEO牢牢控制着董事的提名过程，并且CEO通过其影响力控制薪酬委员会，外部董事成员往往是CEO的合作伙伴[17]。Conyon和Peck对薪酬委员会的设置与高管报酬负相关的现象分析指出，公司薪酬委员会不独立，40%公司薪酬委员会中有CEO或其他执行董事[18]。基于对现实的分析与前人研究，Bebchuk和Fried深入公司控制系统内部，对高管薪酬决定机理提出了管理权力理论，指出CEO能影响董事会以获取满意的薪水[5—6]。CEO能影响董事会的因素有：（1）作为董事可以获得不错的报酬、声誉以及有价值的商业与社会关系，由于CEO在董事选举中的影响力，再次当选的激励使董事没有积极性去反对CEO；（2）董事成员与CEO之间存在的友谊与忠诚；（3）共同掌权、团队合作与权威，避免冲突等社会和心理因素的影响；（4）董事在公司拥有低的股权，满足CEO薪酬要求的成本较低；（5）市场力量的有限性等[6]。

国外研究表明公司高管有能力通过对董事会的影响来控制针对自己的薪酬安排。国内上市公司高管是否有能力影响其薪酬制定呢？“一股独大”是中国上市公司主要的股权特征，上市公司大多存在大股东或控股股东控制现象。对于国有控股上市公司，公司董事长大多来自于控股股东，由于终极所有者“缺位”问题以及公司高管与控股股东长期合作形成的关系资本使其地位往往不受威胁。在国有企业改制过程中，为了释放企业家能力，政府给国有企业更多的是权力而不是约束与监督，这种权力并且随着公司上市，公司高管依托于控股股东的权力逐渐凌驾于公司治理机制之上，依托于控股股东的“超强控制”而形成以公司高管为主的内部人控制，这赋予了国有控股公司高管超强的权力[19]。对于民营上市公司而言，由于职业经理人市场不完善，民营企业主兼任上市公司高管的现象相当普遍，民营上市公司高管往往是民营企业主或其代表[20]。公司治理机制不完善，学术界普遍认为民营企业中，老板权力过大，没有得到合理的制约。依附于这种所有权的民营企业高管较之国有企业高管享有更多的权力，并且随着控制权与现金流权分离，民营企业高管拥有更多激励去获得高额薪酬。此外，我国资本市场有效性不高，监管机制存在缺陷与漏洞，信息披露不及时等都赋予了高管更大的权力，高管有能力也有动机影响自身的薪酬。

2.高管权力对薪酬及薪酬—业绩敏感性的影响

管理权力理论认为公司高管利用管理权力寻租不仅造就了高额薪酬，更为关键的是扭曲了薪酬结构， 使高管的薪酬与业绩的敏感性减弱，即不按业绩支付薪酬， 降低了激励作用甚至产生负激励， 最终使股东遭受更大损失。国外实证研究也证实了高管权力对薪酬的影响。Cyert等研究发现，在CEO兼任董事长情况下，CEO的薪酬一般要高出20%—40%；而在强董事会条件下（董事会成员持股比例高），董事会（薪酬委员会）成员持股比例与首席执行长官的薪酬呈显著负相关[21]。Cheng通过对美国市场高管薪酬与业绩敏感性研究发现，管理者薪酬与盈利业绩的敏感性高，而与亏损业绩的敏感性低[22]。

国内上市公司高管普遍具有较大的权力，有能力也有动机利用权力在薪酬制定过程中吸取租金。国有控股公司高管薪酬表面上由主管部门审批，由于企业与政府相互依赖的关系，信息不对称以及治理机制不完善，高管薪酬基本是企业自定，拥有较大权力的高管有积极性为自己谋取高的薪酬。对于民营上市公司，由于其高管权力很多依附于实际控制人的所有权，控制权与现金流权的不对称，也拥有更多的激励去获取高额报酬。故提出假设1：

假设1 高管权力越大，高管薪酬越高。

高管权力不仅影响薪酬总额，更可能改变薪酬契约的有效性，降低薪酬—业绩的敏感性。证监会在《上市公司治理准则》中建议高管薪酬与业绩相挂钩，实践中，高管薪酬时常背离业绩。中国上市公司内部治理机制与市场机制的不完善，为高管利用权力影响薪酬—业绩敏感性提供了条件。国有控股上市公司部分承担着政府的多元化目标和责任，预算软约束的存在，公司高管往往以此为条件使董事会通过薪酬与业绩不相关或弱相关的薪酬方案；民营上市公司众多高管为其实际控制人或代表，由于对风险的规避，愿意为自己提供与业绩敏感性更低的薪酬方案。此外，由于高管权力增加，还经常通过有利于自身的激励方案，即当业绩上升时，其薪酬大幅上升，而当业绩下降时，薪酬小幅下降甚至不下降，即业绩增加时，薪酬—业绩敏感性高于业绩下降的情况。故提出假设2与假设3：

假设2 高管权力越大，其薪酬—业绩敏感性越低。

假设3 高管权力越大，薪酬—业绩敏感性越具有不对称性，即业绩增加时，薪酬—业绩敏感性高于业绩下降时的薪酬—业绩敏感性。

三、研究设计

1.样本与数据

本文选取2006年12月31日以前上市，2007—2011年沪深两市上市公司为研究对象，并按以下标准进行筛选：第一，剔除金融类上市公司。第二，剔除同时发行B股与H股的上市公司。第三，剔除ST类公司。第四，剔除董事长不在上市领薪的公司。第五，剔除审计师出具拒绝和否定意见的公司。第六，剔除数据奇异的公司。获得342个上市公司1 710个观测值。数据来源国泰安公司开发的中国股票市场研究数据库（CSWAR）。

2.变量定义

（1）高管薪酬。国外研究公司高管一般是指首席执行长官（CEO），在国内很多学者把CEO界定为总经理，但CEO准确的意思应该是公司“一把手”，即是对公司的经营事务最后负责人。国内上市公司中，董事长不仅仅是董事会的召集人，大多时候还是公司的法人代表，经常参与公司日常运营事务，拥有最终决策权，所以中国上市公司的CEO的角色应为董事长[13]。鉴于此，本文高管薪酬定义为董事长薪酬（PAY）。

（2）高管权力。根据Finkelstein对高管权力来源的分析，CEO权力来源划分为组织上的权力、所有权权力、专门知识权力和声望权力[23]。本文主要考察董事长利用权力对薪酬制定的影响，所有权权力、组织上的权利影响更为直接，此外由于数据可得性，对高管权力的考察主要为所有权权力与组织上权力。所有权权力本文用控股股东性质（CS）和股权集中度（HS）反映，实际控制人为国有资本时CS取1，否则取0，股权集中度用股权的H指数（HS）度量。民营上市公司，董事长是实际控制人或其代表，面临更少的约束，具有更大的权力。股权相对集中的公司股东对高管的监督更为严密，而分散的股权可能赋予董事长更大的权力。组织上权力，主要反映在董事会结构。一是领导权结构，用董事长与总经理两职状态（LZ）衡量，如果董事长兼任总经理，表明其具有更大的权力，LZ取1，否则取零。二是董事会构成，包括董事会规模（SB），独立董事比例（ROD）以及外部董事比例（ROO）。董事会规模越大，越使董事会流于形式，高管权力越大，对于独立董事与外部董事而言，其比例越高，对高管制衡越大，高管权力越小。

（3）业绩与其它变量。公司业绩采用净资产收益率（ROE），反映公司为股东财富价值的创造能力。不选取市场指标，因为中国资本市场不是一个有效的市场，股票价格的波动较大，很多时候没能很好反映公司的价值。借鉴相关文献，本文选取第一大股东持股比例（S1）、公司总资产（TA）、 资产负债率（ARL）以及行业（HY）作为控制变量。具体变量定义见表1。

3.研究模型

（1）对假设1检验，构建模型1。以董事长薪酬为被解释变量，高管权力为解释变量。通过此模型的分析，一是分析高管权力对薪酬总额的影响，二是分析控股股东性质、股权集中度、两职状态、董事会规模、独立董事比例以及外部董事比例这些反应权力变量对薪酬影响是否显著，根据其影响的显著性构建综合权力变量。

log（PAY）=α0+α1CS+α2HS+α3LZ+α4SB+α5ROO+α6ROD+α7ROE+α8S1+α9LOG（TA）+α10ARL+∑βiHYi+u（1）

（2）对假设2、假设3检验，构建模型2。以董事长薪酬为被解释变量，公司业绩为解释变量，分析不同权力下薪酬—业绩的敏感性。首先把样本公司分成权力大和权力小两组，检验其薪酬—业绩敏感性，分析权力不同对薪酬—业绩敏感性影响；然后，把样本分成权力大，业绩增加；权利大，业绩下降；权利小，业绩增加；权利小，业绩下降四组，比较不同权力对应不同业绩状态时薪酬—业绩敏感性，检验高管是否利用权力获得不对称的薪酬激励。

模型2：

log（PAY）=α0+α1ROE+α2S1+α3LOG（TA）+α4ARL+∑βiHYi+u （2）

上述两模型中αi、βi为系数，u为随机项。

四、实证分析

1.描述性分析

表1是样本公司高管薪酬与公司业绩描述性统计结果。从表1可以看出，董事长薪酬在2007—2011年间增长了32.66%，从2007年人均36.80万元增加到2011年人均48.82万元。特别是2008年，公司业绩普遍较2007年下滑，而董事长平均薪酬却依然上升。中国上市公司高管薪酬在过去几年得到大幅的增长，此外，薪酬的变化与业绩并不一定同步。

2.实证结果分析

（1）高管权力对薪酬的影响分析。高管权力对薪酬影响分析中，取高管薪酬的对数为被解释变量，以反映高管权力的变量为解释变量，选取业绩、第一大股东持股比例、企业规模、资产负债率为控制变量，回归结果如表2所示。

注：以董事长薪酬的对数为被解释变量。

***、**、*分别表示在1% 、5%和10%水平上显著（以下同）。表中未列出行业、年度控制变量回归结果。

从表2可以看出，两职状态（LZ）和董事会规模（SB）对董事长薪酬显著正影响，股权集中度（HS）和控股股东性质（CS）对董事长薪酬显著负影响，而独立董事比例（ROD）以及外部董事比例（ROO）对董事长薪酬无显著影响。控股股东性质、两职状态、董事会规模与股权集中度对薪酬的影响与假设一致，控股股东为非国有、董事长与总经理两职合一，董事会规模越大，股权集中度越低，高管权力越大，此时其薪酬也越高。独立董事比例以及外部董事比例对董事长薪酬无显著影响。这可能与中国董事会制度相关，独立董事大多由大股东控制董事会提名，由公司支付其薪酬，独立董事大多具其形而不具其神，很多为满足监管要求而设置，导致了独立董事不“独立”。此外，《上市公司章程指引》对内部董事比例做了限制，上市公司外部董事比例普遍较高，可能是其影响不显著的原因。由此可见，可以认为高管权力越大，其货币薪酬相对越高，假设1得到检验。

（2）高管权力对薪酬—业绩敏感性分析。为了研究高管权力对薪酬—业绩敏感性的影响，POWER1、POWER2、POWER3、POWER4分别用0或1来反映两职状态、控股股东性质、股权集中度、董事会规模所代表高管权力，用POWER综合反映高管权力。两职合一，POWER1取1，否则取0。控股股东为非国有，POWER2取1，否则取0。股权集中度小于均值，POWER3取1，否则取0。董事会规模大于均值，POWER4取1，否则取0。由于独立董事比例与外部董事比例对高管薪酬影响不显著，故没有纳入高管权力综合指标测度。两职状态、控股股东性质、股权集中度分别反映了领导权结构、控股股东性质与股权分布情况，董事会规模反映董事会特征，简单的定义高管权力POWER= POWER1+POWER2+POWER3+POWER4。根据高管权力POWER，把上市公司分为权力大与权力小两组，POWER大于等于均值为权力大，小于均值为权力小。

在此基础上，利用混合数据，运用模型2，以高管薪酬的对数为被解释变量，以业绩为解释变量，分别分析权力大和权力小两组上市公司业绩对薪酬的影响，回归结果如表3所示。

从表3可以看出，高管权力大时业绩在10%的显著水平下对薪酬显著影响，其系数为0.05；权力小时，业绩在1%的显著水平下对薪酬显著影响，系数为0.07。高管权力大或权力小时，业绩对薪酬的影响均显著，但权力大公司高管薪酬与业绩敏感性和数值均低于高管权力小的公司，与假设2相符。

高管权力对薪酬业绩敏感性的影响，还有一个重要方面就是薪酬对业绩的不对称响应，即高管权力大的公司在业绩上升时，薪酬随着业绩大幅上升，然而业绩下降时，高管薪酬不降低或者是降低幅度较小。为了检验这一假设，本文把全部样本分成四组，既高管权力大、业绩增加，高管权力大、业绩下降，高管权力小、业绩增加，高管权力小、业绩下降，运用模型2分别研究其业绩对薪酬的影响，结果如表4所示。

从表4可以看出，上市公司高管权力大，业绩增长时，业绩对薪酬影响的系数为0.23，在1%的显著水平下显著；业绩下降时，业绩对薪酬影响的系数为0.08，在1%的显著水平下显著。表明高管权力大时，薪酬对于业绩增长的敏感性高于对于业绩下降时的敏感性。高管权力小的上市公司，高管薪酬业绩增长时，业绩对薪酬影响不显著；业绩下降时，业绩对薪酬影响的系数为0.08，仅在10%的显著水平下显著。表明权力小的高管更难从公司业绩增长中增加其薪酬，反而业绩下降时，其薪酬可能随业绩下降而下降。与假设3相符。

由此可见，公司高管可以利用其权力影响薪酬契约，权力大的高管不仅能获得相对高的薪酬，而且薪酬与业绩的敏感性较弱。同时，权力大的高管通过对董事会影响薪酬有利于自己的激励方案，使其薪酬变动与业绩变动不对称，即业绩增加时，薪酬大幅上升，业绩下降时，薪酬下降幅度较小，甚至不下降。

五、结论与建议

本文基于管理权力理论视角，利用沪深两市2007—2011年间上市公司数据，对上市公司高管权力、薪酬以及薪酬—业绩的敏感性进行了实证分析。研究发现，中国上市公司高管薪酬契约有效性不高，高管利用其权力影响薪酬契约，权力大的高管不仅具有相对高额的货币薪酬以及较低的薪酬业绩敏感度，而且其薪酬与业绩波动不对称，业绩增加时，薪酬较大幅度增加，业绩下降时，薪酬小幅下降，甚至不下降。

中国上市公司高管通过其权力影响薪酬契约，使得薪酬激励本身又成为代理问题的一部分。因此，有必要关注高管权力及其对薪酬激励的影响，并有针对性地改善高管薪酬契约的制定和执行机制，包括监督与完善高管和股东权力配置、完善公司内部治理机制、加强薪酬信息披露和完善职业经理人市场等。

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论国企高管薪酬 篇4

【摘要】

国企高管薪酬一直是社会关注的焦点．本文从最近全球广泛关注的。限薪令”入手，通过分析国企高管薪酬面临的人事任命制度、信息披露制度、监督制度等的缺陷，提出建立健康的市场环境，科学的激励措施，提高薪酬信息的透明度等方法帮助建立科学健康有效的国企高管薪酬制度。【关键词】

国有企业；高管薪酬；人事任命制度；信息披露制度；有效的监督制度

一、引言

此次国际金融危机爆发以来，对金融危机产生原因的反思从来没有停止过，美国金融机构高管的薪酬机制甚至被认为是引发本次金融危机的原因之一，而且，在国际金融危机的形势下，这些高管依然拿到高得离谱的薪酬，引发了西方普通民众的强烈质疑和抨击。为此，美国等一些西方国家重新审视企业高管薪酬机制，并相继出台“限薪令”措施，以加强对高管薪酬的监管。

从我国国内的情况来看，一些企业高管的“天价”薪酬，其合理性同样受到质疑。特别是在当前，我国正处于改革发展的转轨时期，各种社会矛盾比较突出，而不同社会阶层收入差距拉大的问题，必将成为影响社会稳定的关键因素。我国 企业高管尤其是国企高管薪酬制度的改革，不仅是重大的经济问题，也是重大的制度问题。

一、何为国企高管

1、何为国企

2、何为高管

3、总结

在国民经济的命脉——国有企业中，担任要职的管理人员，其工作的质量直接或间接的影响着商品的生产，社会财富的增减，人民的物质文化需要的满足。

二、国企高管的特殊性

一是服务对象不同。国企高管是为国有资产的股东,即全国人民服务,而不是非公有企业高管那样为私人股东服务。

二是履行职责要求和条件不同。国企高管需要为社会提供公共产品,不能完全以经济利益为单一导向,必需兼顾社会效益;其经营管理环境条件一般较好,都能得到政府支持和帮助。

三是产生机制不同,国企高管是行政任命为主,绝大多数不是竞争上岗,而非国有企业高管是通过市场选聘。

四是身份背景不同,国企高管是“干部”,大都有行政级别,有的人是人是前政府官员或准官员。而非国有企业高管是社会人,没有“干部”身份,是职业经理人或准职业经理人。

五是职业保障不同,国企高管的“铁饭碗”不容易被打破,职务“含金量”高,职务消费待遇好,在任职企业没干好,可以调到其他企业,或者又调回政府当官员,没有后顾之忧;而非国有企业是“瓷饭碗”,干好了可以拿高薪,没干好就可能“炒鱿鱼”,职业风险大,后顾之忧多。

三、国企高管薪酬面临的问题

我国自2002年开始推行国企高管年薪制，该制度推行以来，国企高管的薪酬水平逐年上升。据国资委披露，2004年至2007年，国资委监管下的央企高管平均年薪分别为35万元、43万元、47．8万元和55万元，年增长率14％左右。

近年来，我国国有上市公司高管的整体薪酬水平呈上升态势，且平均薪酬水平高于非国有上市公司。以2009年为例，我圉国有上市公司金额最高的前三名高管人员的报酬总额平均为132．78万元，高出同期非国有控股上市公司25．6％。

国企高管薪酬过高，除体现在薪酬的绝对金额上，还体现为国企高管与普通国企单位员工之间工资报酬的差距在进一步拉大。2002年，我国在推行国企高管年薪制的同时，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍，按此标准，2008年我国国有单位城镇职工的平均工资为30287元，乘以12倍，国企高管的年薪理应不超过36．34万元，因而目前，国企高管与普通员工之间“12倍”的薪酬比例关系早已被突破，特别是金融、烟草、电信、石油等国有垄断行业高管的薪酬甚至为行业平均水平的几十倍甚至上百倍，我国国企高管薪酬失控问题突显。

四、主要原因

1．国企高管人事任命制度的缺陷

在相对成熟的市场经济中，跟产品市场一样，存在一个有效率的企业家市场。企业家就是从这个市场中被选拔出来的。他们的收入是“企业家才能”的报酬，“企业家才能”是比一般资源更稀缺的资源，企业家也应该得到高额报酬，因为企业家得有创新，并要承担相应的风险。

而在我国，国企高管是行政配置，以任命制为主，并非市场化选拔。行政赋予高管的权力大，而企业发展与高管的努力关联度多大，难以评价。如果仅靠一纸“红头文件”就能获得高额的薪酬，明显有失社会公平，难以避免社会公众的质疑。

2、激励不足与激励不当共存。

报酬水平层次不齐，且形式仍然是货币性报酬。我国国企高管人员经营业绩的评判标准主要是利润等财务指标，易造成其行为的短期性。

3、缺乏健全的信息披露制度。

我国国企高管人员的薪酬披露机制还没有建立。企业财务报表有失真实性，信息披露制度的缺失造成了国企高管人员薪酬的扭曲。

4、缺乏有效监督

国有企业其财产所有权归属国家，但是在制定高管人员薪酬时，却缺乏一定的监督机制。现行体制下国有控股上市公司中国有资产的委托代理制表现为多层的委托代理关系。由于这种层层的委托代理关系，导致出资人监管不到位，内部制衡和外部监管约束无力，部分国有企业(主要是金融企业)高管薪酬的监管主体不明确，一定程度上存在高管自定薪酬现象，这就形成了‘踅动员”与“裁判员”合二为一，因此必然导致高管薪酬的不合理性。

五、规范国企高管薪酬具体措施

1、建立科学的高企薪酬环境

2、打破国企高管与行政体系之间的联系

薪酬关系到个人未来的职业发展，如果国企高管不能获得应有的收益，很多人就会没有动力继续从业，可能会选择提前退休从事投资业务或者投身民营企业，以体现自己的价值，但如果高管薪酬过高，超过了他的贡献度，又会损害社会公众这个出资人的利益。由于国企的特殊地位，它的经营业绩不一定等同于企业家的个人业绩。因此，对高管的薪酬应该从两个方面来分析：首先，高管担任了一如此大规模的公司如此重要的岗位，薪酬需要体现这个岗位的价值，这是一个相对固定的部分。其次，将目前的业绩与公司过去的业绩，以及同业的其他公司业绩相比，以确定高管业绩，这就是变动部分。两部分相互结合，共同组成高管薪酬。

3、建立科学的激励方式

激励高管的方式和手段有很多，最常见的有固定报酬和分成报酬。固定报酬是指，对于完成某个工作任务给予定额的报酬。固定报酬适合于工作过程或业绩很容易监督或者观测的工作。而对于工作过程难以监督、业绩可观测性又比较差的工作，固定报酬就难以获得好的激励效果，于是又出现了分成报酬的方式，将经理的报酬与所实现的产出水平相联系，即从业绩中提取一部分作为经理的报酬，让经理与股东的利益趋于一致。

但是，这种分成报酬的方式又会引发新的问题：如果当年业绩提成报酬过高，容易导致经理人为了获得当期业绩而牺牲公司长期利益的短期行为，损害股东的长期价值。我们知道，经理人付出的努力大致可以分成两种类型的努力：为提高短期业绩所作的努力和为提高公司长期利益所作的努力。根据当年业绩提取分成报酬的方式，只能有效地激励经理人做短期努力。

因此，一定要有长期性激励报酬，以激励经理人为公司的长远价值而努力。

4、扩大企业高管薪酬信息的披露范围、提高薪酬信息的透明度，“阳光是最好的防腐剂”,以利于各有关方面加强对企业高管薪酬的监督。应定期向社会公开高管薪酬,而且披露的内容应完整、准确、及时,不仅要公布薪酬总额,还要公布各部门的构成,以利于社会的监督。考虑到我国企业高管薪酬信息披露的现状,我国政府有关监管部门有必要加大工作力度,一方面要求国有企业按“厂务公开”原则对高管薪酬信息进行披露,另一方面要求健全上市公司高管薪酬信息披露办法,提高各类企业高管薪酬信息的透明度,形成有力的民主监督氛围。

5、奖惩结合

奖惩结合，使收益与风险对等，建立激励与约束有机结合的长效机制。使高管们在分享收益的同时承担一定的风险，建立问责制，彻底改变高管薪酬只涨不落的不合理现状。

六、总结

我国国企的资产终极所有者是全体国民，国企高管的薪酬确定是人们关注的重大问题，对国企高管的薪酬确定关系到国有企业的绩效发挥。“中国版限薪令”从金融类国企入手，具有显著的信号意义，它暗示着政府将强化其他国企高管的薪酬管控力度。强化公司治理，从制度上解决高管的薪酬问题，将是我们今后不懈努力发展的方向。

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国有企业高管薪酬制度研究 篇5

导读]金钱很重要，但比金钱更重要的就是赚钱之道。人人都在探寻赚钱之道，企业家更是如此.摘要：近年来，国有企业高管薪酬话题一直比较敏感，由此引发的民众不满乃至愤怒，最终促使一些国家开始出台“限薪令”。高薪现象本身，并非源于智慧、劳动和风险，而是源于畸形的薪酬制度。限薪必须依靠刚性的制度来实现，否则，就容易陷入一种人治的循环，甚至演绎出越限越高的闹剧。

关键词：国企高管 年薪制 薪酬水平

金钱很重要，但比金钱更重要的就是赚钱之道。人人都在探寻赚钱之道，企业家更是如此。私营企业家大都通过创办企业来实现个人的财富增长，企业家个人的价值观往往就是企业的经营宗旨。国有企业家就是我们常说的企业高管，其赚钱的路径主要就是挣取薪酬。当前，国企高管薪酬问题已成为中央重视、社会关注的热点问题。高管薪酬到底多少是合理的？在我们非完全竞争的市场条件下，包括高管的选拨都是非市场化的，所以薪酬很难有个绝对合情合理的标准，但不能因此而没有标准和制度，更不能允许国企高管自定薪酬水平，堂而皇之、心安理得地领取无任何风险的高额薪酬。

其一，国有企业的高管享有的升迁待遇本身就是一种激励，姑且称之为“行政激励”，这个激励机制主要体现在政治方面和福利待遇方面。举个简单的例子，许多国企干部本身就享有行政级别，其中一些经营出色、管理有方的国企老总，更是直接被提拔到政府部门中担任要职。在分享“行政激励”的同时，如果这些国企的老总再享受市场化的天价高薪，事实上等于双重激励。

其二，当我们实行市场激励机制时，对应的应该是市场化的竞争体系。而现实的情况却是，许多国企人员臃肿，费用高昂，仅仅依靠其垄断地位获取的垄断利润支撑其发展，而这种“业绩”本身让民众付出了巨大的代价，凡是国企占垄断地位的领域，民众得到的往往是质次价高的服务。因此，相比之下，国企高管更应该被限制薪水。

限薪不能靠自觉，而需要靠制度。国企高管薪酬制度改革也是现阶段国企改革的重要内容之一，高效的国企高管薪酬制度能够给予高管充分的激励、引导高管的行为，有效的解决国有企业的委托代理问题，对推动国企改革、搞活国有企业有着十分重要的现实意义。在国企改革的各个时期，国有企业先后实行过不同的高管薪酬制度，从计划经济时期的管理人员职务等级工资制到20世纪90年代初期国企改革第一阶段的岗位技能工资制，以及后来出现的岗位绩效工资制到现阶段国有企业正在尝试的年薪制、股权薪酬制度等高管薪酬制度模式。可以说，国企高管薪酬制度的演进折射出国企改革的进程，而国企改革的不断深入又要求相应的高管薪酬制度与之相适应。国有企业要想建立一个高效的高管薪酬制度必须首先在企业内部形成一个良性的高管薪酬制度生成机制，使高管薪酬制度能够不断地内生，而不是仅仅依靠政府的强制力量建立起与国有企业实际情况不相容的薪酬制度。年薪制与月薪或月薪加奖金以及股权薪酬制度相比，更符合国有企业的实际情况，可以得到政府、高管和普通员工的支持，运行成本较低，能够给予高管有效的激励和约束，是现阶段国有企业高管薪酬制度模式的最佳选择。年薪制是以为单位，依据企业的经营规模、管理复杂度和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的运行效率与国有企业的法人治理结构、高管的绩效考核机制、高管的约束、监督机制以及高管的配置机制密切相关，这些相关机制直接影响着年薪制的效率，只有建立和完善这些机制年薪制才能真正的发挥作用。以前，我国的薪酬支付都是以月为周期的，随着市场化程度的提高，对劳动者进行薪酬支付的方式出现了多样化的趋势。既出现了以天、周为单位的日薪制、周薪制，也出现了以年或更长时间为单位的年薪制和其他中长期激励方式。这种区分主要由于不同性质的劳动的考核周期决定的。对于从事家政服务、生产等简单操作型工作的员工，其工作成果比较好衡量，薪酬也容易计算，可以采用月薪、周薪，甚至日薪、时薪的发放方式；而对于企业高层管理者，其工作复杂度较高，工作成果一般要经过一个较长的周期才能进行衡量，所以只能采用年薪等中长期的薪酬支付方式。我国国企和国企高管虽然具有一定的特殊身份，但毕竟是市场化的企业主体，符合企业运作的一般规律。在管理者薪酬周期的确定上，由于管理者业绩的衡量需要一个较长的周期，只能采用年薪制等长期的薪酬支付方式，这与其他企业是没有区别的。国企高管实行年薪制是符合市场运行规律的。

由于金融企业频现天价年薪，2009年1月13日财政部办公厅向各有关单位印发《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》，其中规定国有金融企业负责人的最高年薪为280万人民币。说明国家相关部门对国企高管的年薪总额已经开始重视，并在积极寻找答案和采取措施。

国企年薪应如何确定，年薪确定的标准是什么？一般情况下，企业高管的年薪应与以下因素挂钩：①企业的资产规模②企业的员工数量③企业盈利能力④企业行业的薪资水平⑤企业的风险水平。国有企业作为市场体系中的一部分，国企高管的年薪同样应该与以上因素挂钩。由于国有企业的特殊身份，国有企业的利润不仅由高管的经营管理能力创造的，而更多是由国家给与的资源创造的。在衡量国企高管的人力资源价值和设计国企高管的薪酬总额时，必须考虑国有企业身份（尤其是垄断型国企）这一特殊因素的影响。所以一般情况下，与同规模的一般企业高管的薪酬相比，国企高管的薪酬应进行适当的下调，而且必须设置上限。以防止由于国家的行业政策，带来的国企高管的天价薪酬问题。

目前，国企高管的年薪结构一般分为三类：①基本年薪+绩效年薪②基本年薪+绩效年薪+奖励年薪③基本年薪+绩效年薪+股权激励。基本年薪一般是为保障高管日常生活，而按月发放的基本薪酬；绩效年薪是与高管的绩效挂钩的部分，此部分一般根据高管所负有的经营责任与基本年薪形成一定的比例关系。高管的负有的经营责任越高比例系数越高，如董事长、总经理绩效年薪可为基本年薪的3倍左右，而行政副总、人力副总等绩效年薪可为基本年薪的2倍左右，而对于实行年薪制的中层管理者，绩效年薪与基本年薪可采取1：1甚至更低的比例关系；奖励年薪和股权激励是为了鼓励国企高管在完成预算业绩的基础上，做出更大的努力和贡献。对于以上3种年薪结构，笔者个人更倾向于第二种结构。因为第一种结构会造成国企高管只盯住预算目标，制约国企高管积极性的发挥，从而限制企业的发展。第三种结构必然会造成国有股权的稀释、国有权益的流失，而且当国企经营者获得股权成为企业所有者后，其经营热情是否会提高却难以确定。综合看来第二种年薪结构是一种比较合理的结构，对高管既能起到一定的激励作用，对国有股权造成的风险也最小。

除了制度约束，还需要社会道德、公众舆论的监督，更需要自我德行完善和精神成长的警示和校正。所以，每一位国企高管必须正确地看待取薪之道，对得起国企领导岗位的光荣和责任。

参考文献：

高管人员薪酬与考核管理办法 篇6

第一章 总 则

第一条 目的

为了规范***有限公司（以下简称“公司”）高管人员的薪酬发放及绩效考核工作，建立有效的激励和约束机制，结合公司实际情况，制定本办法。第二条 适用范围

本办法所称公司高管人员包括在公司领薪的董事长、总经理、首席科学家、副总经理、财务总监等；经董事长批准，按本办法考核管理的核心骨干人员和特殊引进人员。第三条 考核方式

公司高管人员的经营业绩考核，实行考核与经营计划、预算和管理任务相结合，结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第四条 基本原则

（一）实事求是原则

绩效考核以公司经营和管理目标为基准，以实际完成的经营指标和管理成果为依据，对经济形势、行业状况等客观因素影响予以统筹考虑，综合分析确定公司考核目标值，使业绩考核工作更加符合实际。

（二）责权利相统一原则

公司经营业绩完成情况与公司工资总额的增减相联系，并与公司高管人员的任免、奖惩等直接挂钩，建立有效的激励约束机制和建立健全科学合理、可追溯的经营责任制。

（三）资本收益最大化原则

按照资产保值增值的原则，突出公司利润、经济增加值等资本收益性经营指标的权重，实现资本收益最大化。

（四）可持续发展原则

公司绩效管理服务于公司的整体发展战略和规划，在确保资产保值增值的基础上，以科学发展观为指导，促进公司优化资产质量、提高经营和管理水平，不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。

第二章 组织机构

第五条 机构组成

公司高管薪酬与考核管理机构由董事会、绩效管理委员会和人力资源管理部门组成，各机构总体定位如下：

（一）董事会是高管薪酬与考核管理的决策机构。

（二）董事会下设的绩效管理委员会是实施高管薪酬和绩效考核的管理机构，董事长为绩效管理委员会主任。

（三）公司人力资源管理部门是绩效管理委员会下设的日常办事机构，负责绩效管理委员会确定的绩效管理方案具体实施。第六条 董事会工作职责

根据《董事会议事规则》，行使以下职权：

（一）审议批准公司《高管人员薪酬与考核管理办法》方案及修订案；

（二）监督公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的日常实施情况；

（三）听取绩效管理委员会关于公司高管薪酬发放情况与绩效考核情况的汇报。

第七条 绩效管理委员会工作职责

（一）公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的制定与修订，报董事会批准；

（二）组织并审核公司高管经营业绩考核及综合表现评价工作过程及结果；

（三）提出特殊贡献奖的方案，报董事会批准后实施。

（四）董事会授予的其它职权。

第三章 薪酬构成

第八条 薪酬结构

公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖构成，均为税前金额。

基本年薪按月发放；绩效薪根据考核结果确定，作为对完成经营目标程度的奖励,下内根据上考核结果兑现；特殊贡献奖为非常规薪资项目，根据实际情况确定。第九条 基本年薪及标准

基本年薪是公司高管人员当的基本保障性收入，主要依据经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任、上营业收入、利润总额、资产总额、职工年平均工资等因素确定。第十条 绩效薪金及标准

绩效薪金主要反映公司业绩考核指标的实际完成情况，绩效薪的计算公式如下： W 绩效薪金=W 基本年薪×K 其中 K 为绩效薪金系数，与公司绩效考核指标的完成情况挂钩。考核结果与绩效系数的对应关系见《高管人员薪酬及考核实施细则》。

第十一条 特殊贡献奖

特殊贡献奖对正常生产经营之外发生的重大事项的专项奖励，奖励给整个高管人员。特别贡献奖必须以资本利益最大化为基础，以因高管勤勉尽责、勇于奉献、努力创新等为股东所创造的超额价值为前提。以下情况，高管人员可获得特别贡献奖，具体金额由绩效管理委员会确定。

1.公司经营战略突破、业绩大幅度增长、扭亏为盈、重大经营难题的解决。

2.当公司取得重大管理创新、科技创新、投资取得显著成效，公司获得航天集团、政府、行业等特别嘉奖。

3.当公司超额完成目标利润时，可按照(利润完成值-利润目标值)的一定比例计算特别贡献奖。

第四章 绩效考核

第十二条 考核周期与时间

公司绩效考核周期为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日，每年 3 月 31 日之前完成上的绩效考核工作。第十三条 考核方式

每个考核结束后，人力资源管理部门依据公司编制的财务报告，通过对董事会批准下达的经济指标目标值与实际完成值比较，对高管进行经济指标考核计算，并组织完成管理指标的考核。

人力资源管理部门根据考核结果提交高管的绩效薪金额的发放草案，提交绩效管理委员会审核，报董事会批准。第十四条 业绩考核

业绩考核指标由经济指标、管理指标两部分组成。经济指标的权重为80%，管理指标的权重为20%。1.经济指标

经济指标包括利润总额、营业收入、新签合同额、货款回收率等，具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。2.管理指标

管理指标评价主要从战略管理、安全管理、内部控制、团队建设、创新发展、风险管理六个方面进行测评。具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。3.考核得分计算

绩效考核得分＝经济指标部分得分×80％＋管理指标部分得分×20%。4.考核结果使用

根据考核得分将考核结果分为多个等级，分别对应相应的绩效薪系数K，绩效系数K 与基薪的乘积即得到绩效薪金。第十五条 考核目标确定

为有效保障公司整体战略目标的实现，考核目标确定按以下流程确立：

任期经营目标：由公司经营层根据公司总体发展目标要求和历史业绩情况，提出各项经营指标的目标建议值，报董事会审议。董事会根据宏观经济形势、公司经营与投资情况、任期内的战略发展要求等确定经营考核的目标项目及目标值，形成董事会决议。

经营目标：根据任期经营目标进行分解，得到任期内每的具体经营目标，并依据每经营工作的重点确定出的考核指标及目标值，签订《目标责任书》，作为考核的依据。第十六条 高管个人考核

1.高管人员的薪酬结构与总经理薪酬结构一致，分为基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖；

2.高管其他人员基本年薪由总经理根据职务及职责分工以总经理基本年薪为基数在 0.6-0.9 的范围内确定，每年核定一次； 3.绩效薪金与公司的绩效薪金系数 K 以及本人考核结果系数 K 个人挂钩：W 绩效薪金=W 基本年薪×K× K 个人。

第五章 监督与管理

第十七条 薪酬兑现

1.公司高管人员基本年薪按月平均发放；

2.公司高管人员绩效薪金、特殊贡献奖，根据考核办法规定按期发放。

第十八条 限制激励条件

1.高管人员任职期间，出现下列情形之一者，不予发放绩效薪金和特殊贡献奖，若当年绩效薪金已发放的，应予以追回： 1)严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的；

2)严重损害公司利益的； 3)发生重大安全事故、重大质量事故、重大泄密事件或决策失误导致严重损失的；

4)因重大违法违规行为被监管机构予以处罚的；

5)绩效管理委员会认为不应发放绩效薪酬与奖励的其他情形。

2.高管人员在内，因个人原因离职、辞职或被免职的离职，不享受绩效薪金和特殊贡献奖。

第六章 附 则

第十九条 高管兼职报酬约定

公司高管人员兼任其他职务的，以一个主要岗位为准，不得多头兼得；在子公司兼职的，不得在子公司领取报酬；除本办法考核管理的年薪奖励外，一律不得另外领取其他各种名义的工资、奖金等。第二十条 解释权

本办法由公司绩效管理委员会负责解释。第二十一条 执行时间

高管薪酬设计方案 篇7

关键词：高管,薪酬设计,人口统计特征

高管薪酬研究一直是公司治理问题中的一大难点,几十年来,国内外已经积累了大量的文献。2008年的金融危机,再一次促使实务界和理论界进一步反思高管薪酬问题。高管薪酬受到诸多因素的影响,国内外大部分学者在探讨高管薪酬的决定因素时,侧重的是公司业绩对高管薪酬的影响,例如利润、收入或者净资产回报率等业绩变量对高管薪酬的影响。对于决定高管报酬的其他因素,例如高管人员的人口统计特征(包括高管的年龄、任职长短、受教育程度、经历等等)重视不足。针对此现象,国外开始逐渐有学者将研究的视角转向高管的人口统计特征角度。本文试图利用人力资本理论,从高管人口统计特征方面就国内外的最新研究进行综合评述,并在此基础上分析这些研究对我国企业高管人员进行薪酬设计的借鉴和启示意义。

1 人力资本理论与高管薪酬研究

高管薪酬的设计是公司治理中的一个重要问题。目前公司治理理论中占主导地位的是委托-代理理论。委托-代理理论的最早提出可以追溯到20世纪30年代初期。自从Berle等人首次提出了所有权与控制权相分离的观点之后,理论界开始关注代理问题,并突破了传统的企业利润最大化的假说,开创了从激励角度研究企业之先河[1]。Jensen等人认为所有权与控制权的分离导致了管理者为追求自身利益而牺牲股东利益,从而产生代理成本[2]。之后Fama等人进一步提出公司治理研究要解决好委托人与代理人之间的关系,其核心问题就是如何降低代理成本[3]。委托-代理关系的实质是委托人(企业所有者)放弃对公司的直接经营权,委托代理人(管理层)进行经营,并设计激励代理人按委托人的利益行事的契约。在所有权和经营权分离的情况下,由于企业所有者和管理层之间存在效用目标不一致、信息不对称、契约不完全及责任风险不对等的内在矛盾,管理层可能不完全贯彻所有者的意图,发生为追求个人目标利益而牺牲所有者目标利益的“道德风险”或“逆向选择”行为。为防止或尽量减少上述代理问题的发生,所有者可通过对管理层进行适当的激励和必要的监督约束来矫正其危及所有者利益的行为,或者由管理层向所有者交纳一定数量的保证金,以保证所有者的利益不受侵害。基于委托-代理理论,有些学者提出,为控制CEO的业绩,设计一个将组织业绩与CEO报酬挂钩的激励契约可能是最主要的办法[4]。

尽管理论上认为将业绩与高管薪酬相挂钩可以有效地防止代理成本,但是很多实证研究者在高管薪酬与业绩之间并没有找到相关关系[5,6]。因而有些学者开始利用人力资本理论来解释其对高管薪酬水平的影响,认为拥有更多人力资本的高管,能更好地完成他的工作,因而应该得到更高的报酬。从人力资本角度研究其对高管薪酬影响的学者大致分成两类,一类学者从高管个人人口统计特征角度来探讨其对高管薪酬的影响,比较有代表性的有Hogan和Mcpheters以及Murphy等[7,8]。另一类学者从关系人口学角度探讨董事会或者薪酬委员会成员与高管在人口统计特征方面的同质性或者异质性对高管薪酬的影响,比较有代表性的学者有Zajac和Westphal,以及Young和Buchholtz等[9,10]。从人口统计特征角度探索高管薪酬的影响因素不仅为高管薪酬决定因素的研究提供了一个崭新的视角,也为高管薪酬政策的制定提供了一定的启示。

2 高管人口统计特征对高管薪酬影响的研究述评

(1)高管个人人口统计特征与高管薪酬。从高管的个人统计特征来探讨其对高管薪酬的影响,先驱者可以追溯到Hogan和Mcpheters[7]。Hogan和Mcpheters对1975年美国福布斯薪酬排名在前45位的企业高管进行了实证检验。在该研究中,研究者分别采用年龄、在企业内的服务期限、CEO任职期限、教育程度作为高管人口统计特征的变量来验证这些个人特征和薪酬之间的关系。研究发现年龄与薪酬显著正相关,年龄每增长1岁,总薪酬能增长大约7 000美金;在一个企业里的服务期限的长短和高管薪酬水平负相关;作为CEO的任职期限和高管薪酬正相关;行政管理背景以及大学教育对薪酬没有重大影响;在职培训在决定薪酬上比正式教育更起决定作用。他们根据回归分析结果提出,当期收入和利润并不能充分地解释高管薪酬的确定,公司政策制定者也许会根据高管的一些个人特征来预测其未来的业绩,因而这些个人特征会影响到当期薪酬的确定。后来的研究者Murphy在验证CEO任职期限和高管薪酬之间实证关系时,却发现二者之间并不是一个简单的直线线性正相关关系[8]。他的研究结果表明,当高管在企业担任CEO多年后,随着年龄的增加,其所得报酬对企业绩效的敏感度开始逐渐降低。年龄组在55~60岁之间的高管,其薪酬和业绩的敏感度最高,年龄在61岁以上的高管,其薪酬和业绩的敏感度最低。Hill和Phan也提出了与Murphy同样的理论假设,并通过实证结果证明薪酬和业绩之间的关系会随CEO的任职年限的增长而变弱[11],这与Murphy研究结果相同。两个研究虽然都得出了同样的结果,但是利用的理论解释基础却不一致。Murphy利用学习理论来解释随CEO任期的增长,薪酬和业绩之间的关系变弱的原因,认为这是因为对于新任CEO,由于董事会成员对其能力不太了解,因而需要通过薪酬和业绩之间的挂钩来监督CEO。但随着其担任CEO年限的增长,CEO通过学习积累了经验,在这个过程中,董事会成员也开始对CEO的能力有所了解,不需要再通过企业业绩来衡量CEO的表现,因而其薪酬和企业业绩之间的关系变弱。与Murphy不同,Hill和Phan利用权力理论观点来解释假设成立的原因。他们认为薪酬和业绩之间的联系变弱是因为长时间的连任会扩长CEO的权利,CEO可以通过增换董事会成员、控制企业内部信息系统以阻挠薪酬委员会获得相关信息,或以控制内部信息系统的方式从而影响董事会议程等形式来影响董事会,最终有效地减弱了薪酬与业绩之间的联系。Hill和Phan认为,学习理论虽然也能用来解释随CEO任期的增加,其所得报酬对企业绩效的敏感度开始逐渐降低的命题,但是却不能用来解释,譬如,随CEO任期的增加,其所得报酬对企业规模的敏感度开始逐渐加强等其他命题,因而权力理论比学习理论更能有效地解释CEO任期与高管薪酬以及企业绩效等其他变量的关系。

(2)薪酬决策机构与高管人口统计特征的相似性与高管薪酬。由于高管的薪酬制定往往并不是由自己或者市场决定的,因而近年来国外学者又开始从高管薪酬的决策机构角度来探索决策机构成员和高管在人口统计特征方面的相似性对高管薪酬制定的影响。由于高管的薪酬主要由董事会或者下设的薪酬委员会来决定,因而研究者主要围绕着董事会成员和高管或者薪酬委员会成员和高管在人口统计特征上的相似性对高管薪酬的影响。Zajac等人研究了董事会成员人口统计特征和CEO人口统计特征上的相似性对薪酬制定的影响[9]。研究结果认为,CEO与董事会成员在人口统计特征上的相似性,会影响董事会采用何种理由来支持长期激励计划的实施(长期激励计划包括股票期权、业绩股份以及红利)。如果董事会成员和CEO在人口统计特征上存在较多相似点时,董事会倾向于利用人力资源理论(例如,需要吸引有才能的人才)来作为解释采用长期激励计划的目的;如果董事会成员和CEO在人口特征上不太相似时,董事会倾向于利用代理理论(例如,需要提供刺激)解释采用长期激励计划的目的。Young等人研究了公司薪酬委员会和CEO之间的相关人口统计特征变量的相似性对薪酬与业绩之间关系的影响[10]。他们提出如果薪酬委员会成员和CEO在相关人口统计变量,包括年龄、性别、经历(是否当过CEO)以及任期方面存在较大差异的话,那么彼此之间的不理解和不熟悉,使薪酬委员会在制定薪酬政策时,倾向于通过将CEO薪酬与企业业绩紧密挂钩来对CEO的工作进行监督。但他们的实证结果表明,薪酬委员会成员和CEO在年龄、性别、经历(是否当过CEO)方面的差异,并不会导致CEO薪酬与企业业绩的紧密挂钩,这些命题不成立。唯一验证成立的命题是,薪酬委员会成员任职期限与CEO在任职期限方面的差异,会导致CEO薪酬水平与企业业绩紧密挂钩。研究者也指出了这个命题成立的可能原因,如果薪酬委员会成员的任期长于CEO的任期,由于他们对CEO不熟悉,且他们的权利更大,因而似乎更倾向于将CEO薪酬与业绩挂钩;如果薪酬委员会成员的任期短于CEO的任期,由于他们之间缺乏共同的便于交流的经验,因而薪酬委员会似乎也倾向于将薪酬与业绩挂钩。

国内学者近几年来也针对人口统计特征,探讨了其对高管薪酬的影响,但是研究主要集中在高管年龄和教育程度对高管薪酬的影响上。李春涛、孔笑微将高管(包括总经理、副总经理)的教育程度从初中及初中以下、高中及中专、大学专科、大学本科、硕士、博士分别赋值为O到5,经研究发现,中国上市公司的经理层整体教育水平对公司的经营业绩有明显的正相关关系[12]。此外,他们将北京、上海、广东、浙江、江苏等省份的上市公司作为发达地区样本,研究发现,在经济发达地区教育对公司市场表现的贡献高于其他地区。这个结论说明,地区差异,实际上是背后的市场化水平的差异,对教育作用的发挥效率有明显影响。孙前路以上市民营企业为样本,也得到了相似的结论[13]。他的研究结果表明,民营企业高管学历与高管薪酬正相关关系明显,高管学历与高管薪酬的相关性远高于企业经营绩效与高管薪酬的相关性且地区行业差距明显。但是,汪金龙,李创菲以中部地区部分上市公司为样本,对高管人口统计特征对高管薪酬的影响进行研究时,却得出了不同的结论[14]。他通过多元回归分析方法来检验高管人口统计特征与公司绩效、高管报酬之间的相关关系。其实证研究表明,中部地区上市公司高管人员的任期、年龄以及教育背景分别与其报酬存在正相关关系但不显著,并得出结论,高学历并不一定跟高报酬成正比,高学历也未必能带来好的公司业绩。他的研究结果与上述学者不一致的原因可能在于样本的选择。对中部地区上市公司这一特定群体而言,经济的发展还需要依赖于大量生产要素的投入来推动,绝大多数企业尚未达到依靠企业的人力资本来推动业绩增长的阶段,人力资本的作用还有待于得到充分挖掘。尹飘扬、杨向阳主要从国企改制背景下,考虑了高管年龄和企业绩效的关系[15]。他们从国有企业改制背景的上市公司的回归统计分析得出结论,高管年龄45岁以下和55岁以上所占的比例和企业绩效呈现一定的负相关关系。研究者认为,导致这种现象的出现可能是高管45岁以下在管理才能方面的欠缺,而高管55岁以上可能会出现“不求有功,但求无过”的这种不作为的心态的出现造成的,这种现象尤其是在具有国营背景的上市公司中会存在。

3 高管人口统计特征对高管薪酬制度设计的启示

由前期研究者的研究可以看出,高管的薪酬不仅仅受到公司业绩的影响,人口统计上的特征也会对高管薪酬带来一定的影响,因而在对高管薪酬制度设计的时候,需要充分考虑这些因素的影响。

(1)在对高管薪酬制度设计的时候,应该深刻理解CEO和薪酬委员会成员之间个人统计特征之间的相似处对薪酬变动的影响。如果能深刻理解CEO和薪酬委员会成员之间的相似处对薪酬水平的影响的话,有助于合理地挑选委员会成员,更好地处理经营管理者和股东之间的关系。由于不同的人口统计特征对薪酬影响不同,比如,年龄的相似处对薪酬的影响和任期相似处对薪酬的影响不同,因而在挑选委员会成员时,应该注意尽量取得人口特征上的多样化。

(2)在对高管薪酬制度设计的时候,应该注意CEO年龄因素对不同薪酬方式偏好的影响。Gibbons等人发现在经理人员接近退休时,往往需要更多的现金激励。这个结论在我国并没有得到验证[16]。杜兴强、王丽华在对我国国有性质的上市公司高管薪酬实证检验中,发现如果高层管理当局的年龄超过58岁,他们的现金薪酬并没有像预测的那样有所增加[17]。虽然年龄与现金激励偏好之间的关系尚未定论,还有待于进一步检验,但这提醒薪酬政策制定者在制定高管薪酬时,应该考虑高管不同年龄对不同薪酬方式的偏好。此外,一般情况下,考虑到自己的职业生涯发展,年纪较轻的高管往往会更愿意去努力提高公司绩效,为自己树立良好的声誉和形象,因而倾向于将薪酬与业绩挂钩;但当企业高管接近退休年龄时,其往往不再担心其未来事业的发展问题,因而倾向于取得固定报酬或者其他高福利。由此在制定高管薪酬政策时,应该订立相应的防范措施,以避免高管人员的年龄越大,公司绩效会越差,但得到的补偿可能会越多。

(3)在对高管薪酬制度设计的时候,应该考虑CEO任期的期限对薪酬的影响。虽然CEO任期对高管薪酬的影响理论界还没有达成一致的看法,但毋庸质疑的是,CEO的任期越长,其权利也越大,他可以通过增换董事会成员、控制企业内部信息系统等方式来影响董事会或者薪酬委员会,进而会影响到薪酬政策的制定。因而应该进一步关注高层管理当局的权力与薪酬之间的相关性对薪酬的影响。

浅析异常高管薪酬 篇8

证监会要求我国上市公司从1998年开始在年度报告中披露高级管理人员 ( 以下简称 高管 )的年度薪酬和持股情况，2005年起又要求上市公司披露高管薪酬的明细信息。受国际金融危机影响，我国上市公司 2008年度经营业绩普遍下降，但相关统计数据表明上市公司高管们的薪酬不降反升。这一现象并非中国独有，国外也较普遍，金融保险行业尤甚。花旗银行2008年度经营亏损超过200亿美元，却向 21名高管支付了高达3 902亿美元的薪酬，人均1860万美元。高管薪酬与公司业绩的背离，加剧了股东与经理人之间的委托代理冲突，引起了社会各界的高度关注。

2009年7月，美国众议院下属的金融服务委员会( Financial Services Comm ittee) 通过了一项金融业薪酬监管法案，授权政府禁止金融机构滥发巨额薪酬。 2009年4月，我国财政部发布了文件规范国有金融机构高管人员薪酬分配秩序 。2009年9月，人力资源和社会保障部、财政部、国资委等六部委联合下发了关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见，以建立健全高管薪酬的激励和约束机制。

二、文献回顾

在传统的代理理论架构下，薪酬制度的设计主要在降低股东及经理人的利益冲突，使公司高阶主管与股东的利益趋于一致，减少高阶主管利用职权图利自己与伤害股东的行为。探讨薪酬水平决定因素之相关文献显示，公司财务绩效(Wattsand Zinmmerman 1986)、公司特性(Gaver and Gaver 1995)、高阶主管的权力(Grinstein and Hribar 2004)均为影响薪酬政策的因素。相关研究较少针对异常董监酬劳的议题进行分析。至于国内探讨高阶经理人薪酬之文献，则多集中分析高阶主管薪酬(林颖芬与刘维基 2003；陈明园与张家萍2006；蔡柳卿2006)之决定性因素，以及绩效指标与薪酬连结度(林淑惠与胡星阳2003；洪玉舜与王泰昌2005)等研究议题。

国内外文献较少针对异常高管薪酬进行研究，没有对异常高管薪酬的界定。台湾证券交易所确立了不合理董监薪酬的认定标准，符合其中任何一条的上市公司将被曝光： (1) 报告盈利的公司，净利润低于同行业平均值，但董监薪酬占净利润比例却高于同行业平均值； (2) 发生亏损的公司，董事及监事人均薪酬超过新台币100 万元以上；(3) 合并损益表报告净利润为负数，但纳入合并报表范围内所有公司的平均董监事薪酬超过新台币 200 万元以上。(4) 连续两年亏损，但董监事薪酬总额或董监事人均薪酬却增加。林宛莹等(2009) 认为异常高管薪酬行为是公司发放的高管薪酬与企业经营业绩严重不对称，提出四种异常高管薪酬的计量标准： 一是净利润低于同行业平均值，董监薪酬与净利润的比率大于行业平均值；二是净利润低于同行业平均值，董监薪酬大于行业平均值； 三是净资产收益率低于同行业平均值，董监薪酬与净利润的比率大于行业平均值； 四是净资产收益率低于同行业平均值，董监薪酬大于行业平均值

国内外仅有少数学者研究了高管薪酬粘性、非正常薪酬等问题。有研究发现公司高管薪酬对盈利和亏损存在明显的非对称敏感性，高管薪酬在业绩上升时的边际增加量大于业绩下降时的边际减少量。虽然我国高管薪酬已呈现显著的业绩敏感性，但是业绩上升时薪酬增加的幅度与业绩下降时薪酬减少的幅度严重不对称。有些文献以管理层实际薪酬与由经济因素决定由回归模型计算出来的预期正常高管薪酬之间的差额表示非正常高管薪酬。权小锋等( 2010) 发现非正常高管薪酬与管理层权力呈现正相关关系。

纵览国内外相关研究，成果丰富，但大多集中在对正常高管薪酬的探讨上，较少针对公司经营业绩下降、高管薪酬不降反升的现象进行分析。异常高管薪酬研究的文献则更少，也缺少对异常高管薪酬认定的权威标准。

三、异常高管薪酬的原因

前人研究结果表明，我国上市公司在一定程度上存在异常高管薪酬行为， 即这些公司的会计业绩低于所在行业均值，但其高管薪酬却高于行业均值。但这种现象不是很严重。异常高管薪酬行为的存在，导致了高管报酬与股东利益背离， 形成代理冲突。在公司内部治理结构中，董事会不仅是决策机构，也是监督机构， 高管薪酬通常由董事会下属的薪酬委员会决定。

针对异常高管薪酬行为，王清刚等（2001）从董事长和总经理是否两职兼任、独立董事比例、董事会规模、董事激励、董事会会议次数、第一大持股比例等角度， 分析了公司内部治理与异常高管薪酬的关系。研究发现，董事长与总经理是否两职兼任、董事会规模、独立董事比例对异常高管薪酬的影响不大。董事激励对发放异常高管薪酬的影响显著正相关， 适度增加董事会会议次数能提高董事会监督效率，减少异常高管薪酬发生的可能性，第一大股东持股比例可缓解异常高管薪酬行为的发生。发达地区发生异常高管薪酬的可能性更大，规模越大的公司越容易发放异常高管薪酬。研究结论不仅解释了异常高管薪酬形成的影响因素，还有助于评价公司内部治理效能，从而进一步了解董事会与外部股东间的代理问题，暴露了管理层权力的膨胀，管理层可能利用手中权力谋取自身利益。

四、异常高管薪酬的对策

1.加强监管，重视媒体监督作用。

监管机构仅要求披露高管薪酬信息是不够的，还应确立标准，定期核查上市公司高管薪酬的发放情况，判断其合理性。对不合理的异常高管薪酬，应建立新闻媒体、社会公众等曝光平台，采取遏制措施。

2.完善公司治理，制衡管理层权力。

虽然上市公司大多设置了薪酬委员会，但大量公司的薪酬委员是执行董事，这降低了薪酬委员会的独立性。我们应提高薪酬委员会的独立性，总经理不能兼任薪酬委员； 董事长与总经理应分任，董事会和监事会应提高对高管的监督和制约能力。

3.改进绩效考核办法，完善高管薪酬设计。

上市公司应建立以资本回报为核心、强调经济增加值的高管绩效评价体系，把价值创造作为激励基础。薪酬设计应发挥薪酬委员会独立专家的作用，科学测算和规划薪酬的构成及各部分比例，使高管薪酬契约科学合理。

4.完善信息披露，提高高管薪酬透明度。

阳光是最好的防腐剂，监管部门目前仅要求披露高管个人薪酬，但未要求披露其具体构成、计算依据、考核指标、支付方式等内容。监管部门应进一步完善高管信息披露制度，建立统一平台集中披露高管信息。

参考文献：

[1]王清刚，胡亚君.管理层权力与异常高管薪酬行为研究[J].中国软科学,2011(10)： 166～175