激励薪酬方案
合理的薪酬激励制度，会为企业吸引到有才能的人，能确定企业内部的公平，合理各岗位的相对价值。有效的薪酬激励，能够快速的激励员工，提高员工的工作效率，减少企业的综合成本，提升企业的经济效益。薪酬激励是发挥团队战斗力的催化剂，是鼓舞员工士气的关键！
有效的薪酬激励方案设计，必须注意以下几点：
1、弱化薪酬与工作任务的联系。在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了做此得彼的条件，成为控制员工行为的工具，使得员工失去工作源动力，妨碍员工获得效率和质量。为改变这种局面，企业要转变对薪酬的激励方案，适当分离薪酬和工作任务的关系，改变薪酬成为完成工作任务的唯一途径。当企业制定薪酬制度时，要依据公平公正的原则，不要让员工觉得受到企业的剥削，要依据员工的实际技能和价值来确定员工的报酬，以此弱化薪酬与完成工作任务的联系。
2、转变绩效评估的目的。从管理的角度看，薪酬激励以业绩为唯一标准时，当绩效评估体系过多关注员工行为的优劣时，被评级、打分充斥时，结果是给员工带来不满和破坏互助合作。企业在进行绩效评估时，应更多的强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。绩效评估的目的是改进员工的工作，提升员工的行为。要注重沟通，通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，以平等的姿态与他们一起寻找解决的方案，从而激发员工的工作动力，善待员工的积极性，为员工创造良好的工作环境。
3、参与企业的经营和管理。企业要想最终做大做强，必须拥有优秀的管理团队。企业要提倡参与式管理，允许员工参与企业管理，让员工产生主人翁的责任感，激励员工发挥工作积极性，提倡员工对工作负责，监督参与企业重大事情的决策和管理，当企业遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道，主动倾听员工们提出的合理化建议，包括薪酬激励方案的制定，也要让员工参与其中，听听员工的真实想法。
4、精神物质激励相结合。对于利益高于一切的人来说，口头表扬是没有多少作用的。但对于追求进步的员工来说却意味着鼓励，认为是较有效的激励办法。被激励的员工如果是有想法的人，作企业管理者应该鼓励他们积极为企业献计献策，唯其如此，企业才可能生机勃勃。当企业对员工持肯定和认可的态度时，员工们也会主动替企业分忧。有效的薪酬激励方案，必须采用精神与物质相结合的激励方式。
5、管理有原则有人情。工作中，管理者无需事必躬亲，工作中要相信员工能够做好，鼓励他们，不要总一本正经的对待员工，工作中讲原则是应该的，对于员工偶尔的小违规及小过失的行为，只要不影响大局，若能保持微笑缄默的态度，员工自然会心知肚明，主动改正。缔造公司内部和谐的气氛，让员工感觉管理者有人情味。
6.销售人员薪酬激励方案。电信业务的电子商务公司，销售管理人员的薪酬要与团队销量直接挂钩，加入管理工作的考核，季度的述职，接受管理知识的培训等因素。一线销售人员引入具有竞争性的考核机制，实现多销多得，引入利润指标，引导销售人员对高利润产品的销售，提高超额奖励门槛，将最终超额奖励的发放与公司总体任务挂钩，既便于公司控制成本，又能实现承诺，使销售人员在现实的基础上获得合理的高回报。混合销售模式下的激励政策可根据销售人员上个人销售任务达成，以财务数据统计为准，占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级，自动对号入座。销售人员的薪酬激励方案要符合企业的发展，才能有效的落地生根。
员工薪酬激励方案，需要有长期的薪酬激励方案。现在的员工已不能满足于短期的利益，他们需要得到长期的利益保障。企业可采用分红、股权等形式来增加企业的凝聚力，特别是公司的中高层管理人员和技术含量较高的人员。尽管薪酬不是激励员工的最好办法，但却是一个非常重要，容易被企业运用的方法。如何实现薪酬效能最大化，是值得探讨的一门功课。有效薪酬激励，方案任重道远。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用相关技巧。
技巧一：在薪酬构成上增强激励性因素。在基本工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利上增加激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果基本标准都达不到员工期望，会使员工感到不安全，会出现士气下降、人员流失，招不到人的现象。虽然高工资和多种福利能够吸引员工加入并留住员工，但这些常被员工视为应得的待遇，难以起到真正的激励。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。采用高弹性的薪酬模式，加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感，设计适合员工需要的福利项目，除正常的国家强制性的福利，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，增加人身意外保险，医疗保险、家庭财产险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康检查、提供住房或购房支持、提供公车或报销一定的交通费、油费、特殊津贴、带薪假期等具有物质吸引力的方案。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，要因人而设，可让员工自行选择，各取所需为最好。对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得意想不到的效果。如在节日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物、赠送的音乐会票、化妆品等，都会让员工感到有“面子”，让员工感动万分。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
技巧二：选用具有激励性的计酬方式。计酬方式包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但他只适用于产量容易计量、质量标准明晰的工作，对白领人员的工作就很难计件。对于IT行业，可采用按时计酬与按绩效计酬相结合的方法，但需要事先设定具体的工作指标，考核期结束后要根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。按绩计酬由团队业绩和个人业绩两部分所决定。在有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统的前提下，对管理人员可将团队业绩指标与个人薪酬挂钩，这样更有激励性和公平性。
技巧三：重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了使团队具有合作力战斗力，必须要建立团队奖励计划。将用在奖励团队的资金比重加大，可善用股票奖励的形式。在高科技行业，实行员工持股制度将越来越多地运用在实践薪酬激励中。
技巧四：与员工沟通薪酬的技巧。作为公司在福利方面的开支，要有个支出明细说明，让员工知道公司为他们所付出的代价，同时要告诉员工，公司的分配意图。如果确信公司的薪酬具有市场竞争力，为了让员工信服，可将薪酬方面的调查结果公开，或让员工直接参与薪酬方案的设计与推动。在调薪的时候，员工希望工资尽可能的高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？有一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生满足感。
技巧五：宽厚对待骨干员工。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，要有重点的保留骨干员工。公司在遇到业绩下滑后，在工资调整上可采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。因为公司80%的业绩是由20%的骨干来完成的，骨干决定公司的发展，建议老板选择先提高工资，再配合绩效管理，让企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环和发展中。
市场竞争加剧、市场环境变化和销售过程复杂化促成了如今大型销售团队普遍形成,这种“项目式”的组织形式相比“职能式”更加灵活高效和适应组织战略,同时其内部分工更为细化、更加依赖团队合作之特点使传统的销售佣金式薪酬结构(如销售返点式)不再能适应随市场战略变化所做出的组织调整,表现为:
其一,针对提升个人绩效向创造整体业绩的转变:大型项目突出特点是依赖团队合作,同时通常可能由公司高层亲自领导,其他部门紧密配合,由此带来包括与项目参与者变化相关的利润分配及原则等诸多新问题;
其二,业务指标设置可控性的变化,如大型设备或复杂产品的成本难以确定,及为争取与客户的长期合作的低于成本价的战略性销售带来的问题;
其三,薪酬政策中考核周期的变化对实施小国的影响:销售返点模式考核周期一般相对较短,如季度考核,而大型设备销售周期长,使考核周期很难界定,同时考核周期过短必然使公司因为看不到利润而无从回报销售人员,同时单纯的延长考核周期,则导致销售员工工作松散;其四,对薪酬政策维持公平感而达到激励效果的挑战,大型设备成交额很大,如何合理的确定贡献必须重新考量,显然遵循原有形式,将提成分配给在最后环节接触客户或订单签署业务员将导致组织内部其他成员心理不平衡,最终影响团队绩效。
二、“团队薪酬”模式的解决途径
1、基于加强团队合作的设计思路。主导思想是团队成员除个人部分的报酬外,还根据所在团队业绩再获得一份酬金。解决团队内部成员的整体观念,建立一套“奖励与表彰”制度,把团队成员的基础工资削减一部分,使他们的薪酬处于浮动中。当团队达到预期目标时,成员所得酬金就会高于个人的基础部分的报酬。
2、基于加强自我效能感的设计思路。团队薪酬方案实施过程中,团队成员参与控制自己的行为结果,看清所在团队绩效与组织目标之间的联系,激励的过程是通过团队薪酬方式这一措施引导团队成员对自我效能、成就动机与组织贡献的统一性的意识。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始,使团队成员意识到“怎么做才会使团队富有效率?”和“团队对我的业绩有何期望?”,让团队成员形成贡献团队的行为。
三、“团队薪酬”方案的设计
(一)将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为,激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略,促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上,使团队成员明确个人角色,工作价值,必要的能力,以及共同承担的结果责任。
此外,应注意保证薪酬方案的市场竞争性:在方案的调整中以总体薪酬(个人部分+团队合作部分)不低于市场水平;员工薪酬结构、绩效目标的变化;工资奖金的变化,应为公司战略和管理模式服务;提取业务指标,分配权重,设定适当灵活的考核周期。
(二)“团队薪酬”的结构
基本结构为:
薪酬=浮动的底薪X(z)+团队奖金(项目奖金)Y(y)+团队贡献奖Z(z)
a.浮动的底薪
通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献,将各岗位的价值评价出来,确定基本工资的底限x。为加强成员的团队意识并激励其为团队做出贡献,可在考核制度中加入团队贡献比重,转化为积分,作为底薪浮动的参数。
操作方法是,当项目团队完成一个项目后,按一定比例评选出各个岗位上的优秀者,同时按照连续当选的次数换作累计分数z1,以此作为连续获得奖金的周期。如,甲连续两次获得团队贡献奖,则他可以在后面的两个考核周期内获得高于基础岗位工资(x乘以z),并在后面2(z1)个项目中获得该水平的底薪,若他再次获得团队贡献奖,则向后顺延累计。
b.团队奖金和团队贡献奖
团队奖金可设置为基本工资X的30%上下,可理解为项目的提成,或理解为团队成员按照项目获取项目利润的比率。对于参数y,可通过考核的结果,作为z的函数,也可以根据项目特点,采用较为平均的分配方式,激励团队合作。
团队贡献奖的确定,参考两个因素,一是获得奖金人数比例要适当,以保证激励的效果,确保员工通过努力获得奖金的可能性相近。另一个是评选方式,可采用科学的考核打分方法,如360度考核,以团队项目设置KPI指标的打分结果作为较大权重部分。
(三)方案特点解释
1、薪酬结构中的权重。
由上述,三个部分均与团队合作有关:项目奖金Y与团队贡献奖Z同时会影响基础底薪X。因此,需平衡固定部分与奖金之间的比例,以控制激励的有效性。让一般员工或大多数团队成员的工资结构中固定部分和与团队合作有关的奖金部分呈现为7:3或8:2的比例。团队奖金过大,过小都会造成群体惰化:团队奖金比重过大容易造成群体盲思,每个人都依赖于别人努力,从而降低了团队的绩效;同样,团队奖金比重过小也达不到激励效果。当然,这个比例还要根据团队和项目的实际特点设置,使其符合现实要求,达到预期效果。
2、团队奖金可多样化。
团队薪酬并非只作为一个单一部分纳入薪酬系统,而是成为影响多个部分的变量。这样,既保证团队合作成功后,团队成员都会获得团队奖励,引导所有人的后面的合作行为也在团队内部拉开差距,让团队成员意识到:在团队中的不同工作表现会得到不同的报酬,从而避免了个人努力不会影响团队薪酬部分从而降低个人努力程度的消极后果,实现了一种增强公平的激励效果,最后实现通过同时激发个人努力与团队合作以提升团队绩效的目标。
四、“团队薪酬”激励方案的适用性及有效性
团队激励模式是多样化的,管理者可根据员工参与团队工作的多少做出一定的灵活适用性调整。判断某项工作的报酬是否可纳入团队薪酬的两个的参考依据是:一,团队工作效率是否远远大于个人效率的简单相加;二,团队内个人贡献是否不可测或测算成本较高。
团队薪酬对于团队成员来说是一种“集体物品”,不加入团队或团队效率不高,个人就无法获得这种“集体物品”的分配。因此团队薪酬可以“强迫”组成团队,并且“强迫”团队改善内部管理,提高效率。内部管理决定着薪酬的分配,影响成员的行为选择,进而决定着团队效率对薪酬的反应。
参考文献
[1]、黄娟.江苏大学工商管理学院.团队薪酬的设计.企业管理.2008年月.P72～74.
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关键词:薪酬;薪酬体系;激励
中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02
薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。
1薪酬的概念与构成
美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。
在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。
依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。
2薪酬体系的组成部分
根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。
基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。
绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。
激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。
这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。
那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。
3激励薪酬的使用原则
①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。
②避免普遍激励,突出重点的原则。
③保证重点经营业务激励导向的原则。
④专项激励专项使用的原则。
4激励薪酬设计的依据
激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。
5激励薪酬的预算
在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。
6激励薪酬的具体使用模块
6.1季度、年度员工激励奖金
根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。
奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。
第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。
第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:
部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑
第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。
第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。
6.2年度战略经营业务目标实现激励导向
这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。
6.3专项业务激励
根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。
如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。
一个企业，业务永远是企业成长、代表企业直接面对市场的尖兵。那么，对于业务员而言，好的薪酬激励政策，可以更有效地提高工作效果，提高公司的业绩。以下是关于业务员薪酬激励方案相关资料，需要的朋友可参考。
好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合成本，提升企业效益。
商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。
下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。
直销模式下的激励政策
1.企业介绍
A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。
2.销售工作特点
工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。
3.销售人员特点
销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。
4.销售人员需求分析
初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。
高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。
5.薪酬激励方案
分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。(注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性)
在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。
6.辅助激励方案
初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。
高级销售人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升机会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬福利水平下，适当考虑长期激励。
渠道销售模式下的激励政策
1.企业介绍
B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。
2.销售工作特点
全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。
3.销售人员特点
超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。
4.销售人员需求分析
办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。
业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。
5.薪酬激励方案
销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。
办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。
办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。
业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。
业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。
6.薪酬激励方案的优点
(1)改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上，每季度向总部述职，接受管理培训;
(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得;
(3)引入利润指标(因素)，引导销售人员对高利润产品的销售;
(4)通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值)，引导销售人员销售公司着力推广的产品;
(5)提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。
混合销售模式下的激励政策
1.企业介绍
C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。
2.销售工作特点
C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，C公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。
3.销售人员特点
C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到30人的销售队伍，完成170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。
5.销售人员需求分析
每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。
6.薪酬激励方案
C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以计算。
具体办法：销售人员根据上一个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。
销售人员薪酬=固定工资+奖金，奖金的发放办法详见表2。
综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结，见表3。
单选题
1.分红是股东的红，他想怎么分是他的事。所以，一般来说高技术类的企业是：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 骨干分红 全员分红 领导分红 一线员工分红
2.对于销售经理人员，或销售主管，他的工资是由：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 岗位工资、基本工资、综合效益奖、提成 岗位工资、绩效工资、项目工资、提成 基本工资、绩效工资、综合效益奖、提成 岗位工资、绩效工资、综合效益奖、提成
3.薪酬水平受到诸多因素的影响，下列选项中不属于岗位/个人因素的是：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 所有者的价值观 岗位价值 绩效表现 技能表现
4.职能等级工资的管理与：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 心理测评挂钩 激励福利挂钩 绩效考核挂钩 内部分配挂钩
5.薪酬到底是该给高一点还是按平均水平，还是给低一点，取决于决策者的：（）
回答：正确
1.A 2.B 薪酬方案以及薪酬结构 薪酬定位以及薪酬设计 3.C 4.D 薪酬定位以及薪酬结构 定价控制以及薪酬方案
6.中国成功的企业通常有：（）
回答：错误
1.A 2.B 3.C 4.D 一个很强势的老板 制定出一套很强势的制度 注重大家统一思想 以上都包括
7.绩效薪酬是根据雇员个人或（和）组织的绩效而增发的奖励性薪酬。发绩效工资时要与：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 他个人的绩效挂钩 他的部门挂钩 公司的总体效益挂钩 最好都挂钩
8.要想在薪酬谈判中获得优势，必须要：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 建立管理制度 掌握市场行情 分析市场资源 抓住求职者的心理
9.对于薪酬管理中遇见的劳资平衡性问题的应对办法是：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 岗位倾斜 岗位评价 策略分析
考虑劳资双方效益
10.企业的薪酬构成一般分成：（）
回答：正确
1.A 岗位工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分 2.B 3.C 4.D 技能工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分 工资绩效、激励薪酬以及福利薪酬三大部分 业务补贴、激励薪酬以及福利补贴三大部分
11.设学历工资的前提是在特定的学历阶层和岗位能力之间有一个：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 学历高于能力时才有必要设 相当好的匹配关系时才有必要设 能力高于学力时才有必要设 能力高于学力时才有必要设
12.激励性薪酬有很多项目，包括：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 提干、绩效、福利、分红 提成、绩效、奖金、福利 提干、绩效、奖金、分红 提成、绩效、奖金、分红
13.一般的销售人员的薪资构成由：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 基本工资加奖金工资构成 基本工资加提成工资构成 基本工资加绩效工资构成 以上都正确
14.归类分级工资制度的使用前提是：（）
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 进行工资总额的管理 加大激励效果 严格控制职能等级 建立绩效考核体系
15.一般来讲，制造业一般是：（）
回答：正确
1.A 全员持股 B 骨干持股学习是成就事业的基石 2.3.C 管理持股
1.A
2.B
3.C
4.D可以做到尽善尽美无助于企业的资源配置可以实现企业的价值牵引不需要奖金、补贴等方式补充
2.影响薪酬的岗位因素包括：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D岗位价值岗位职责岗位名称岗位历史
3.薪酬评估：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D可以做到完全合理评估出来薪点、价值不能够作为实施方案纯粹的岗位薪酬就可以了不会导致薪酬失当
4.纯粹的岗位薪酬：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D会造成员工逃避责任可以降低企业成本有利于岗位调整不会导致薪酬失当
5.使用职位级别归类法时：回答：正确
1.A级别升降一定要根据绩效考核来进行
2.B
3.C
4.D不能搞干部终身制级别调整可以三个月一次，也可以半年一次以上都正确
6.下列岗位评估方法正确的是：回答：正确
1.A岗位测量法
2.B职位归类分级法
3.C职位优胜法
4.D有效评估方法
7.工资指：回答：正确
1.A分红
2.B基本工资
3.C奖金
4.D保险
8.薪酬调查的内容有：回答：错误
1.A调查对象
2.B调查目的3.C调查经费
4.D调查人员
9.在企业里面，那些人员应当给高工资：
1.A企业高度依赖的人员
2.B管理人员
3.C推销人员回答：正确
4.D矛盾突出的人员
10.目标设置理论认为，企业设置目标时应该设定：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D有一定难度的目标大部分人可以完成的目标通过努力都可以完成的目标以上都包括
11.固定工资不包括：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D基本工资职位工资工龄工资奖金
12.薪酬定位：回答：错误
1.A
2.B
3.C
4.D主要指特定岗位在企业薪酬阶梯上的定位可以确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序主要指企业在同行业薪酬阶梯上的定位主要指企业在大市场薪酬阶梯上的定位
13.下列说法错误的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D缺少战略导向性，就要明确企业的战略规划，对企业岗位战略排序应通过岗位评价解决内部不公平问题，对员工按岗位考核，体现多劳多得原则缺乏前瞻性就要实施静态的而不能是动态的薪酬管理要进行包括岗位状况在内的薪酬调查，制定有市场竞争性的薪酬战略
14.公司可以选择的薪酬战略有：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D高薪酬平均薪酬低薪酬以上都包括
15.中高层激励方案不包括：回答：正确
1.A
2.B
3.C
一、知识员工的概念和需求分析
(一) 知识员工的概念。
美国著名的管理学家彼得·德鲁克最早提出了知识员工的概念:指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。当彼得·德鲁克首先发明这个术语时, 他实际上所指的是当时的经理人或执行经理。今天这个术语在实际使用中已被扩展到了大多数白领或者职业工作者。其实, 对于知识员工的定义学界还没有一个定论, 随着时代的发展, 知识员工的范畴会越来越宽泛。对于研究中提出的很多相近的提法, 如知识工作者、知识劳动者、知识型员工、知识雇员等, 本文统一界定为知识员工, 并将知识员工的定义归纳为:那些掌握知识并利用知识进行创造性工作, 为组织和企业创造财富, 并以此为职业的人员。因此, 从倾向和职业上说, 知识员工主要从事脑力劳动而非体力劳动;他们的思想有一定的深度、独立性和创造性;他们的工作过程是对自身拥有的知识进行创新性运作的过程;他们可以通过自己的知识或智力使自身价值得以实现。
(二) 知识员工的需求分析。
需求是企业从员工角度决定他们报酬的基准和出发点。报酬激励的意义在于对人的需求施加影响, 激发企业员工动机, 从而实现对员工行为的影响, 通过员工的行为实现企业的战略目标。因此, 对需求的识别与引导是企业报酬决定的基础。
随着社会的不断进步, 知识员工的工作性质、工作方法和环境与众不同, 使得他们形成了独特的思维方式, 情感表达和需求特征。因此, 与传统员工相比, 知识员工的需求特征有着较大的变化。主要表现在:
1、工作自主的需求。
与简单的体力劳动者相比, 知识员工所从事的一般不是简单重复性的工作, 而是在复杂多变和不完全确定的环境下, 完全依靠自己的知识禀赋和灵感, 应对各种可能发生的情况, 进行创造性的工作, 因此知识员工拥有较强的工作独立性和自主性。
一般来说, 知识员工这种特性表现在对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的要求。知识员工不仅不愿受制于物, 而且不喜欢上司把要自己做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确, 知识员工更强调的是工作中的自我引导和自我管理, 不愿受人驾驭。企业如何给员工创造一个宽松的工作环境, 给予其一定的自主权和自治权, 已被看作是对知识员工的重要激励措施。
2、学习和自我发展的需求。
与其他类型员工相比, 知识员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作, 他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。这是因为, 一方面由于知识员工自身拥有较高的个人素质, 他们在满足了低层次的生理和安全需要之后, 会追求更高层级的自我发展需要;另一方面, 为了保持其创新能力和价值, 知识员工需要不断地学习, 与他人互相交流信息, 共享知识, 对其自身职业生涯进行规划和实践, 这都是知识员工对自我发展的需求。因此要求组织能够创造一个良好的学习环境, 以满足他们知识更新、事业发展的需求。
另外, 从自我发展这一激励因素出发, 可以引出知识员工的一系列需求, 如对培训的需求、对晋升的需求和对职业发展管理的需求等等。认识到这一点, 对企业实施针对性激励措施是很有帮助的。
3、工作成就和自我价值实现的需求。
与一般员工相比, 知识员工相对具有较高的收入, 物质需求基本能保证。因此, 他们更注重的是尊重需要、自我实现的需要。他们热衷于具有挑战性的工作, 尽力追求完美的结果, 并把成果的质量看作是工作效率和能力的证明;他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法, 期待自己的工作更有意义, 并对企业有所贡献, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。由于对自我价值的高度重视, 知识员工更有表现自己的强烈欲望, 更加渴望获得一番成就, 因此格外注重他人、组织及社会的评价, 并强烈希望得到社会的认可和尊重。
4、对高薪酬的需求。
薪酬等因素在赫兹伯格的双因素理论中被归入保健因素的范畴, 即薪酬不具备激励效应。但结合我国的现实国情来看, 我国目前不少企业薪酬分配存在平均主义, 知识员工的价值创造与其收入不匹配;且在市场经济条件下, 人们的价值观发生了改变, 薪酬在知识员工看来, 并不仅仅意味劳动付出的回报, 而是衡量自我价值的尺度, 它标志着一个人在企业或社会上的地位。因此, 在我国, 报酬仍然是一个最重要的激励因素。这是由我国现阶段的报酬水平相对比较低下决定的。获得一份与自己贡献相称的报酬并分享到自己创造的财富, 无疑会提高知识员工的满足感。高薪不仅给予了知识员工生存和发展充分的物质保障, 同时也是高成就的体现, 自身价值的实现。
分析可见, 随着社会的不断进步, 知识员工的需求正向着个性化和多元化发展, 各种需要的强度也不一样。在企业的激励实际中, 要尽量满足知识员工的需求, 这是对激励产生效果的直接原因。对于知识员工的多重复杂需求进行深入分析, 找准对应的激励方式, 才能从根本上解决知识员工的激励问题, 达到企业激励的真正目的——个人与企业双赢。
二、我国知识员工薪酬现状
在我国, 大多数企业对知识员工仍使用的是传统的薪酬结构, 这种传统薪酬制度体系已存在或衍生出种种问题和弊端。体现在:
(一) 薪酬等级过多, 不能正确引导知识员工重视个人知识、技能和能力的增长。
传统薪酬结构大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构, 每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量, 虽然有的企业薪酬里也考虑了员工的技能和绩效, 但岗位工资在整个薪酬份额里占绝对比重。传统薪酬一般有十几个甚至几十个薪酬等级。频繁的薪酬等级调整导致大量的行政工作, 员工为达到薪酬增长的目的, 过分追求职位等级的提升, 导致员工将注意力集中在调整级别工资上, 而非注重自身技能与绩效的提高上。
(二) 岗位薪酬水平无级幅, 不利于激发知识员工工作的积极性、主动性和创造性。
级幅是指每个岗位级别的薪酬区间。传统薪酬体系中, 通常每个岗位级别只有一个薪酬等级, 没有区间, 即“一岗一薪”。这样, 同一岗位的不同员工中, 绩劣者可与绩优者“共享”同一等级薪酬, 而绩优者无论多么突出, 则只能与绩劣者“同忍”一样的回报。也就是说, 在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异, 但却拿着几乎相同的报酬。可见, 这种等级工资制的推行, 只注重职位对人的要求, 而没有充分考虑知识、技能等方面因素, 严重挫伤了知识员工积极性的发挥。
(三) 岗位薪酬水平级差小, 薪酬水平的变动起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。
级差小是指相邻的两个岗位级别的薪酬水平差别很小。高管人员的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。经常出现的情况是, 同一岗级工资仅相差两三百元, 奖金中有一半作为业绩奖由部门二次分配, 变动幅度仅有几十元, 根本起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。这种收入上的平均主义, 严重地挫伤了员工的积极性, 而且也越来越成为企业发展的瓶颈。
(四) 等级严、相邻等级薪酬不重叠导致晋升通道狭窄, 同一岗位内严重缺乏薪酬的激励性。
由于组织内阶层等级重重, 加薪就必须建立在岗位级别或职务的升迁上, 薪酬增长靠晋升一条路。这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿, 职责不清, 效率低下。从一般的基层员工到高层管理者, 共有几十档乃至上百档, 而从一个岗位晋升到另一个岗位按正常程序需要十几年乃至几十年的时间。对于大部分员工来说, 只有通过升职, 才能使收入有所提高, 但是实际情况却是, 很多有贡献的员工由于升职名额的有限, 往往迟迟得不到升职的机会, 即有限的晋升职位远远不能满足员工的需求, 晋升通道狭窄导致了知识员工薪酬徘徊不前。加之传统的薪酬结构中相邻的等级薪酬又没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年, 绩效多优秀, 如未能获得岗位级别的晋升, 工资都是一成不变的, 因而在同一岗位 (或职务、工种) 内严重缺乏薪酬的激励性。
(五) 企业薪酬体系重“资历”, 轻“能力”, 对新员工产生很大的消极影响。
有资料表明, 受传统的事业管理体制影响, 大量企业尤其是国有高新技术企业, 内部存在着严重的层级制度, 论资排辈现象在企业内表现尤为突出, 员工能否得到晋升, 薪酬水平能否得到提升, 很大程度上取决于其资历的高低。员工只要在企业里待的时间长, 资历够老, 即使业绩表现平平, 也能得到加薪或者升职。这种体制对于新员工都将产生很大的消极影响。对于大部分新员工来说, 学习再多的知识技能也没用, 因为他们的资历不够, 他们的建议和想法不受重视, 短期内根本得不到提拔, 导致的必然结果就是员工们丧失学习创新的能力。
(六) 薪酬结构单一, 薪酬满意度不高, 总体上缺乏弹性, 对知识员工难以形成有效激励。
有数据显示, 北京太和企业顾问有限公司调研了高科技、消费品等43个行业, 发表了2003年薪酬年度报告, 揭示出我国知识员工的薪酬结构与其他员工一样, 趋于简单。可锐职业顾问对北京、上海和广州三地IT行业进行了薪资满意度调查, 数据表明北京IT人员对薪酬满意度最高, 达56%;上海其次, 为41%;广州第三, 为35%。导致员工对薪酬不满意的原因包括薪资水平缺乏市场竞争力、较少的意外性收入、薪酬分配不平衡等, 其中最大的原因是“与自己的劳动付出不相匹配”。
传统薪酬由于存在上述许多问题, 致使企业薪酬结构和薪酬标准缺乏弹性以致面对区域、行业乃至全球薪酬行情变动、人才竞争和流失状况而无能为力;薪酬数量直接与职位等级对应, 没有弹性空间, 出现知识员工职位的转换以及管理人员和知识员工之间的角色转换等一系列问题。传统的薪酬模式越来越显示出其弊端, 很难对知识员工形成有效的激励, 对知识员工激励必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。
三、宽带薪酬模式对知识员工的激励作用
正是由于知识员工其特有的需求, 使得传统薪酬模式无法满足知识员工的需要, 从而无法最大限度地调动其工作积极性, 这是很多企业都在思考的事, 如何能从薪酬角度来激励员工, 宽带薪酬的出现在一定程度上弥补了传统薪酬模式带来的弊端, 对知识员工起到了一定的激励作用。
(一) 宽带薪酬的概念、特点与本质。
宽带薪酬始于20世纪八十年代末到九十年代初, 是一种新型的、适应市场经济发展的薪酬体系设计方式, 是对传统那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”指的是薪酬等级, 宽带就是说薪酬变动范围比较大。简而言之就是薪酬等级少了, 级别内部差异大了。典型的宽带可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬级别中的最高值与最低值之间的区间变动范围比率有时能达到200%~300%;而传统薪酬结构通常超过20个等级, 每个等级的区间变动比率通常只有40%~50%。
宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式, 实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。宽带薪酬是要在扁平的组织结构中, 增加各岗位薪酬的垂直空间, 摆脱过去薪酬与岗位牢牢捆绑的局面, 摆脱加薪必须通过 (岗位级别) 晋升这条唯一途径的局面。在宽带薪酬体系中, 一切靠绩效证明, 年功、职级不再是薪酬的决定因素。“初生牛犊”不需要因为价值得不到充分体现而频繁跳槽, 也不需要在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重, 只要业绩出色, 刚出道薪酬就可能超过资深员工。由于宽带薪酬对应幅度宽泛, 只要工作努力, 一般员工的所得就有可能超过级别高出自己的上司。因此, 员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。员工不用过多地考虑自己的职位, 着重要考虑的是所处的角色, 职位概念逐渐淡化。
可见, 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少了工作之间的等级差别, 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 对知识员工能起到更大的激励作用。因此, 对企业来讲, 宽带薪酬从本质上看, 更接近于薪酬的原始作用, 物质激励。对于个人来讲, 它更专注于个人的能力和业绩———而不是资历和运气, 在强调个人公平的同时, 也突出了内部公平;对于社会来讲, 它弱化了森严的行政等级观念, 提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。
(二) 宽带薪酬模式对知识员工的激励作用。具体主要体现在以下几个方面:
1、有利于引导知识员工注重技能增长、能力提高和绩效提升。
在传统的薪酬结构下, 员工的薪酬水平的高低取决于其职位、学历及资历等因素, 薪酬水平的高低与工作绩效之间存在脱节现象, 员工提高其薪酬水平的途径只能是职位的提升。如果组织目前没有较高职位的空缺, 员工的能力即使很高也无法提高薪酬, 这样无疑打击了员工进取的积极性, 极其不利于员工积极性的调动和企业的发展。而宽带薪酬模式的特点提供了同岗可不同薪、不同岗也可同薪、不升职也可增薪的可能。员工的薪酬不为职位所限, 使得其精力更容易放在工作上, 更注重工作效益。宽带薪酬将薪酬与员工的表现结合起来, 有利于引导知识员工转变观念, 将自身的注意力转移到不断提升自身技术、能力, 进而提升个人和企业的绩效上来。
2、有利于改变员工盲目追求晋升的旧观念, 激发知识员工工作的创造性。
在传统的等级薪酬体系下, 员工们所受到的激励就是, 不遗余力地“往上爬”, 要想突破原先薪酬的级别, 只有努力提级来增加薪酬;同时企业认为, 在低一级职位上干得好的员工, 在高一级职位上必然也会干得出色。当员工“努力”到了高一级的岗位, 由于不胜任所在岗位的工作, 忍受煎熬, 找不到工作的乐趣, 无法实现自身的价值, 陷入“彼得高地”。而宽带薪酬结构中, 每一个级别岗位薪酬变化空间很大, 使得晋升不一定就会加薪, 晋升也不一定意味地位的变化, 因而达到弱化了追求晋升的愿望。同时, 这种薪酬结构打破了级别等级制度, 完全根据员工的知识、能力、绩效的大小来确定薪酬, 从而能有效地激发知识员工, 改变员工盲目追求晋升的旧观念, 引导其将注意力转移到如何使工作更富有创造性中来。
3、有利于知识员工职位轮换和职业生涯发展, 帮助其实现自我价值。
在传统的薪酬结构中, 员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的, 而且薪酬级差很小, 每个级别只有一个薪酬点, 职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的, 通常是调高容易调低难, 从而阻碍了轮岗制度的实施。宽带薪酬减少了薪酬等级数量, 过去许多不同薪酬等级的岗位现在处于同一薪酬等级中, 这样使员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关领域的岗位轮换来丰富自己的职业生涯、提高自身能力, 以此来获得更大的回报。这也有利于员工专注于自己所喜欢的事情, 从而能更好地发展自己的事业。而且宽带薪酬注重员工的个人差异, 尊重员工的个人能力, 它不鼓励员工好高骛远, 拼命地挤向垂直晋升的独木桥, 为员工职业生涯的发展开辟多条通道, 有利于满足知识员工的工作自主性需求, 帮助其自身价值的实现。
4、弱化晋升竞争, 强调团队合作, 创造学习型企业文化, 实现对知识员工的整体激励。
在传统薪酬结构里, 晋升意味着带来薪酬的增加、地位的提高, 因而一定程度上强化了知识员工之间晋升的竞争。而新的宽带薪酬模式引导员工重能力、轻职务, 不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上的流动方式向员工传递一种个人绩效文化, 而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工间的工作合作、知识共享和共同进步, 以培育积极的团队绩效文化。推动形成机会平等、自由竞争的学习型企业文化氛围, 以利于实现对知识员工的整体激励。
四、宽带薪酬应用与实施中的不足与建议
宽带薪酬模式对知识员工有着内在激励的作用, 但需要说明的是, 宽带薪酬不是万能药方, 是有其适用条件的, 企业在采用宽带薪酬模式时应具备相应的实施条件:一是需具有符合现代企业组织变革需要的扁平化的组织结构;二是具有明确的人力资源战略和健全的人力资源管理体系;三是更适合技术型和创新性企业, 倡导以绩效和能力为导向的企业文化和积极参与型的管理风格, 体现公平的竞争机会;四是需要具备高素质的薪酬管理人员队伍, 配备积极有效的员工发展工具。如果企业采用了宽带薪酬的模式, 那么在其改造、应用与实施的过程中, 要注意加强控制在以下方面不足之处所带来的负面影响。
(一) 受绩效管理影响较大, 要提高绩效评价的公平与公开程度。
在宽带薪酬模式下, 员工的薪酬与绩效考评的结果息息相关, 员工的绩效考核成绩能够在薪酬中体现出来。但中国重人情、讲面子的心理习惯使人们很难秉公考核, 讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性, 企业人际关系复杂等等, 都将导致绩效评估失真。不少企业在实行宽带薪酬以后, 同一岗位的薪酬变化幅度特别大, 在结合绩效发工资时, 员工薪酬浮动大起大落, 如果公司绩效管理不到位, 员工薪酬水平下跌时员工又通常认为这与自己的工作表现不符, 使其对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪, 极易造成公司内部、上下级之间, 同事之间人际关系的紧张。尽管出现这种现象主要是绩效管理的结果, 但宽带薪酬无疑是放大了绩效对员工造成的影响效果。所以, 绩效评价工作要做到“公开、公平、公正”, 要让员工参与进来, 以便让他们明白自己的业绩是如何考评的, 明白自己今后要向哪个方向发展。这样, 才能真正发挥宽带薪酬的作用, 引导员工重视个人能力的发展和企业追求的价值, 使薪酬水平达到“内有公平, 外有竞争”。
(二) 为维护支付公平、历练成熟的薪酬管理人员队伍与积极参与的管理风格。
在传统薪酬结构中, 由于拥有的弹性很少, 基本上是机械地套级别工资, 其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会, 且参与意义也不大。而在宽带薪酬体系下, 同一级别 (宽带) 的薪酬范围空间很大。根据宽带薪酬的设计理念, 员工的工资差如何得到公正的评判?也就是说, 如何来界定员工的能力和对公司做出的贡献是与他们的工资相对应的, 而且工资差也反映出员工的贡献差呢?如果一旦界定不清楚, 就会引起支付歧视, 在员工之间造成强烈紧张的气氛。既然在宽带薪酬模式中部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策, 那么如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风格, 在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻力。如果各部门以自我为中心, 人力资源部就很难发挥作用。这样一来, 宽带薪酬在实施中就会大打折扣。因此, 让部门经理拥有更多的权力和责任, 对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定, 一方面能充分地体现企业内部的公平性;另一方面也会使他们有机会与人力资源部门一同做好企业的薪酬管理工作, 维护支付公平。
(三) 薪酬成本上升, 亟待做好任职资格及工资评级等工作。
在宽带薪酬结构下, 人力资本在短时期内可能大幅上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。一方面企业每个岗级薪酬中薪酬浮动幅度的宽泛化, 使单个员工的工资控制点不精准, 经理在决定员工工资时有更大的自由, 如果薪酬决策权滥用, 人力成本有可能大幅度上升;另一方面在传统窄带薪酬管理体系中, 岗位晋升是薪酬增加的前提, 即薪酬增加具有内在自动控制机制, 固定时期内薪酬增加幅度有限, 而宽带薪酬结构缺乏类似严格增薪自动控制机制, 因此薪酬成本上升的速度有可能比传统工资结构快。为了有效控制人力成本, 抑制宽带薪酬模式的缺点, 在建立宽带薪酬体系的同时, 还必须构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 既鼓励员工冒尖, 拉大薪酬差距, 又限制平庸员工薪酬上升, 从整体上限制薪酬的无限制上涨, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
(四) 建立积极的员工发展计划, 为员工价值的实现创造多种途径。
在我国这样一个传统文化影响很深的国家, “官本位”文化在短期内仍然还占据着一定的地位, 在企业中, “升官发财”的传统观念仍普遍存在。由于晋升不仅带来收入的增加, 也常常伴随着权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加, 所以对于企业中的大多数员工而言, 仍然存在强烈的晋升要求。这是因为人们通常认为薪酬的增加只意味着员工特定时期内的某一方面工作有突出表现, 而岗位的晋升则是在对一个员工整体素质鉴别的基础上作出的决定, 是一个员工价值提升的重要表现标志。
采用宽带薪酬以后, 对于大部分员工而言, 长时间内只有薪酬的变化而没有职位的晋升, 晋升产生的激励作用得不到有效的利用, 薪酬的激励作用存在边际递减现象, 尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此, 最终可能导致员工沮丧而失去进取热情, 以致考虑跳槽到更能够提供有助于自身职业生涯发展岗位的公司。因此, 企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个级别提供配套的培训和完整的员工开发计划, 帮助员工进行职业生涯管理, 为其价值的实现创造多种途径。
摘要：本文从知识员工的概念和需求特征出发, 对知识员工的传统薪酬模式进行重新审视, 从理论上阐述了对知识员工起到有效吸引和激励的薪酬模式——宽带薪酬, 并提出在应用与实施中的不足与建议。
关键词：知识员工需求,宽带薪酬,激励
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[10]孟浩, 郑辉昌, 周辉.宽带薪酬制度对薪酬管理的有效性思考[J].重庆科技学院学报 (社会科学版) , 2008.2.
自《劳动合同法》公布以来，在理论层面和实践层面引起了巨大的反响：关于劳资双方的修改意见达191849条；在该法实施前夜，诸多中外企业采取了应对措施，即使该法正式实施后，还有70％的企业希望修改新《劳动合同法》(《中国企业家》的调查)。在其背后，表现出的是社会各阶层对相关利益的关注与诉求，尤其是劳资双方都对各自的利益给予了高度关注，并且各自站在自己的角度上对新法的内容进行了解读。
在打破原有利益格局的情况下，新的利益关系调整的背后意味着利益的冲突。企业大规模裁员、企业倒闭、工厂外迁、诉讼案件上升、就业压力增大等现象的出现，表明劳资双方的矛盾和利益冲突是实际存在的，并且在未来仍将持续。
企业如何应对新的挑战
利益永远是企业管理的主旋律，从本质上来讲，企业和劳动者双方是利益共同体，一损皆损，一荣皆荣。在新法的挑战下，企业应该从发展的角度面向未来积极寻求解决问题的策略和方法，进一步构建内部价值创造、价值评价和价值分配体系，通过建立薪酬战略和制度体系激活内部的活力，与员工共谋发展，从而构建和谐共赢的劳资关系。
挑战和机遇并存，企业必须敏锐地感知由于新法实施带来的外部环境变化，理智地思考风险与机会，并据此制定相应的措施。
在发展中实现劳资利益的最大化
《劳动合同法》的目的是促使构建和谐的劳动关系。然而，企业内部和谐的劳资关系需要建立在效率提升的基础之上，没有效率提高，就不可能有和谐。所以，无论企业管理者还是员工，共同的使命和责任就是提高企业的运营效率，通过效率的提高，消减《劳动合同法》对企业带来的各种压力。
企业内部不和谐的劳资关系唯有靠企业的发展来解决，而不能靠所谓的“公平”手段来切割。劳资双方建立和谐关系的核心是共谋发展，在发展中解决问题，在发展中共同把蛋糕做大，这才是和谐关系的基石。在企业中，各种利益关系交织在一起，各方取得利益最大化的前提是组织利益的最大化，这是各方利益的共有源泉。唯有企业的发展，才能在动态的过程中，使得员工利益和企业利益得到保障。
建立有活力的机制
如何实现企业的可持续发展，进而保护劳资双方的利益，关键是要建立有活力的机制。干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出，这是企业的活力来源。
企业的机制是一种力量，是一种激励力和约束力，是能够使其内部员工的行为和行为结果向着企业所期望的方向转化的力量。也就是说，有活力的机制能够保持对员工的牵引，使员工持续地增加自己的投入，实现好人做好事，坏人也做好事，而且能够做更多的好事。
企业成功的关键，不在于企业拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断造就人才，使优秀的人才脱颖而出，吸纳到更多的外部人才，使人才产生出高绩效，还能够使那些不是人才的人转化为企业所需要的人才；一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使人才产生负向的破坏力，还会迫使优秀的人才离职去选择更有活力的机制。吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不取决于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制以及是否具有人才发挥其作用的舞台。
缺乏活力的机制就是“大锅饭”机制——干部能上不能下，员工能进不能出，工资能高不能低。在这种机制中，干与不干、干好干坏、干多与干少、创造价值与破坏价值、奉献与偷懒，得到的评价和获取的利益是无差别的。其对员工产生的导向是，减少个人的劳动投入和智力投入，使个人投入在低水平上保持与回报的一致。
有活力的企业机制的关键在于，不让雷锋吃亏，奉献者定能得到合理回报，在为企业作出贡献的员工不吃亏的情况下，更多的员工会增加自己的投入。从另一方面讲，扬善必须惩恶，企业在保证不让奉献者吃亏的同时，也不能让投机者获利，偷懒者必须受到应有的惩罚。
《劳动合同法》对企业选人、用人、留人和裁人等进行了规范，但并没有将所有的大门关闭，在新法的法律框架下，企业仍然需要致力于创建有活力的机制。新《劳动合同法》要求企业建立成文的制度、规范的流程，改变以前单纯的“人管人”方式，因此，企业应该通过系统的制度建设来构建或支撑有活力的内部机制，转而诉求“制度管人”。
建立科学的企业制度体系
一个企业的机制必须依赖内在的制度和体系支撑，其中主要包括：(1)以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化，它为企业提供的是生生不息的长期牵引力。(2)对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力。企业必须通过科学的评价制度，在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者；在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。(3)与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系，它为企业提供的是长期持久的推动力。
牵引力、内部动力和推动力构成了企业机制的主要内容和基本框架，对于企业来讲，可以没有资源，不能没有机制，有活力的机制更重要。
构成有活力机制的三大核心内容是文化体系、评价体系和薪酬体系，这是一个机制的三大支撑点：文化决定了企业鼓励和倡导什么；评价则决定了企业如何衡量价值的创造，以及什么样的员工为企业创造了价值；薪酬则决定了企业给员工回报多少、如何回报以及回报的形式。企业必须通过公正的分配制度体系，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。
薪酬制度设计
劳资双方共赢的基础是利益的合理分配，因此，通过设计科学合理的薪酬管理制度，能够在劳资双方利益分配之间建立共享的机制，这种利益共享机制的核心是公平。
员工对公平的感知通常包括三个方面：内部公平、外部公平和分配公平。内部公平是要明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对职位的薪酬水平进行确定；外部公平是指与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才；分配公平就是要对员工的价值创造给以回报，将员工的绩效和薪酬结合。
在尽力做到公平的基础上，我们在设计薪酬制度时，仍需要关注以下关键要素并据此制定有利于劳资双方的薪酬策略。
制定薪酬制度的关键要素
在制定有利于劳资双方的薪酬制度时，首先要解决两个基本问题：我们的依据是什么?我们激励什么?如果这两个
问题不能够得到解决，制定的薪酬制度往往就会缺乏激励性。从世界一流企业的薪酬管理实践来看，制定激励性的薪酬制度有四项关键要素。
职位要素：职位是薪酬管理的基本单位，以职位为基本单位制定薪酬制度的核心是根据“职位价值”确定职位的薪酬水平。通过职位评价确定职位价值，然后提出职位的任职资格并据此来选择任职者。职位薪酬制度是以“职位价值”而不是以“人”来确定薪酬水平，由于职位设计往往来自组织的战略，所以，这种薪酬制度有非常明确的战略导向。在一些组织里，不是根据职位确定工资，而是根据行政级别或职务高低确定薪酬，即“升官才能发财”，导致员工为了提高自己的行政级别，争先恐后地挤在升官的独木桥上，最终削弱了组织的竞争力。
绩效要素：在薪酬制度设计中关注绩效的实质是关注任职者的贡献度。有些人虽然在非常重要的职位上任职，但是其绩效产生达不到该职位的要求，也不能得到该职位所对应的薪酬。在薪酬管理中强调绩效的作用，是分配制度的重要转变，即由给“人”发工资变为给“事”发工资。给“人”发工资，决定薪酬水平的是人的自然要素(工龄、学历、职称、性别)，这些东西最大一个特点就是不可激励。所以，企业需要给“事”发工资，给“事”发工资就是给产生绩效的员工以回报，从而激励员工产生更高的绩效。
素质和价值观：薪酬制度设计中要充分关注员工的素质和价值观，这是进行长期激励的基础。为了建立稳定和谐的劳资关系，企业需要对认同公司核心价值观并具备良好综合素质的员工给予长期激励计划，以激励他们长期为企业贡献绩效，并在未来为企业持续创造价值。
市场要素：在职位、绩效、素质和价值观要素的基础上，企业设计薪酬制度还需要关注市场要素，考察某些职位在市场中的竞争力以及薪酬水平状况。如果某些职位人才短缺或者任职者需要特殊的专业化技能，企业往往会据此制定特殊的薪酬战略，以获取和留住关键职位的员工。因此，市场因素是薪酬制度设计中的一个非常重要的调整要素。
设计薪酬激励体系的策略
在薪酬制度设计中，除了要关注职位、绩效、素质和价值观、市场等几个基本要素外，还需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳资双方的激励。
薪酬战略明确化：世界领先企业的薪酬体系有一个共性——明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2～5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。
薪酬政策透明化：薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力，在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。很多企业采取保密的薪酬政策，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，薪酬政策对员工的激励作用大大减弱，员工无从了解企业在激励什么、鼓励什么、回报什么。所以，薪酬政策不仅不能保密，还应该大张旗鼓地宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，还可以减少诉讼和纠纷的发生，有利于劳资双方建立互信的机制。
薪酬激励长期化：一些企业热衷于制定短期激励计划，虽然有助于提升企业的吸引力，但是不利于长期地稳定优秀员工。世界一流的企业大都针对员工实施了员工持股和股票期权计划，我们认为企业应该从长期激励的角度出发，给员工适度地开放股权。中国一些优秀的企业如华为、蒙牛、阿里巴巴等也有一个共性，就是公司的所有者或者创业者把股权大量地开放给员工，甚至有的老板在公司的股权不足5％。这种长期激励方式实现了企业与员工的共赢，员工在分享公司的成功和利益的同时也承担了公司的经营风险。
福利待遇货币化、社会化：中国的一些企业，特别是国有企业过去给员工提供的莫名其妙的福利已经够多了，应该适当地压缩企业给予员工的福利，因为福利往往是大锅饭，激励性很差。从世界一流企业的福利政策来看，福利应逐渐走向社会化和货币化，从而使企业把主要的激励政策和组织绩效结合起来，提升企业的持续竞争优势。
劳动变法，企业变革，唯有进行持续的变革，企业才能够获得继续生存下去的机会；唯有创建具有内部活力的机制和薪酬分配体系，劳资双方才能够实现利益的共享；也唯有不断地提高效率和效益，劳资双方才可能有真正的和谐。
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