薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案（精选8篇）

薪酬体系设计方案 篇1

很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢?我这里跟大家做一个分享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

如何关联呢?举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬?对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢?我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢?包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的!

那么薪酬体系怎么设计?

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估?岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

什么是定制因素?

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢?包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢?大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

到底是哪个岗位价值高?

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢?通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估?必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行?建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢?

如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力;二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位(较低水平)，五十分位(中等水平)，七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢?

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现?

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为1，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

薪酬体系设计方案 篇2

某设计院是大型国有企业下属全资子公司, 业务范围包括工程总承包、工程设计、工程咨询、工程监理。经过前几年的高速发展, 在同类企业中业绩突出, 出于进一步加强管理, 以适应向工程公司转型的需要, 公司希望以人力资源管理体系, 特别是薪酬激励体系改革作为切入点, 进一步提升管理水平。

二、薪酬体系现状及存在的问题

1. 各类岗位员工的薪酬现状。

管理类岗位薪酬由基本工资、绩效工资、专项奖等构成。基本工资额度较低, 同员工工龄、学历、技术职称等挂钩。绩效工资加入了业绩考核因素, 但额度较小。专项奖是员工收入的重要组成部分, 额度一般较高, 其额度为岗位系数与基准奖金的乘积。生产类岗位薪酬由基本工资、绩效奖金、专项奖构成。基本工资情况类同管理类岗位。绩效奖金以项目为单位, 按一定提奖比例发放至各专业, 再根据员工工作完成情况发放至个人。绩效奖金额度占比较大, 专项奖占比相比管理类岗位小。对于与生产联系紧密的营销类岗位来说, 未形成有效的激励制度, 在薪酬上与职能管理类岗位等同处理。技术研发类岗位的薪酬激励主要通过对研发成果的评价, 以专项奖金的方式进行激励。

2. 存在的问题。

绩效奖金额度所占比例偏高, 这种薪酬结构导致:固定薪酬的保障作用不能较好体现, 员工普遍感觉不踏实;加剧了生产中的“挑肥拣瘦”现象, 甚至会出现生产任务难以安排的现象。对于管理类岗位, 绩效奖金占比偏低, 考核激励兑现存在滞后性。对于生产类岗位, 绩效奖金虽然某种程度上实现了“多劳多得”, 但项目肥瘦问题突出, 且绩效奖金更多是量的体现, 影响薪酬激励作用的发挥。管理类岗位专项奖采用和生产类岗位奖金系数挂钩的传统方式。近年来, 管理类岗位的工作质和量并未明显变化, 但收入与企业业绩增长同步提高。该问题加大了技术人员对管理人员系数奖金的不满。

三、薪酬激励方案的具体设计思路

1. 与职业发展体系相结合, 实行差异化的薪酬结构。

根据公司岗位的特点, 结合企业管理、工程技术、项目管理和市场经营四通道的职业发展路径, 对各职类设计不同的薪酬结构。见表1。

2. 建立浮动制的岗位工资体系, 打破系数型奖金分配模式。

建立以岗位、能力、业绩为基础的薪酬分配体系。采用岗位评价的方式定量衡量各岗位的价值, 进一步完善岗位体系建设, 并对岗位进行全面评价;并在岗位管理的基础上, 实施薪酬体系改革, 调整薪酬结构、规范薪酬内容和构成比例关系。通过岗位评价体现员工价值, 调动员工的积极性和创造性, 提高劳动生产率。在项目奖金设计上, 包含经营奖金、设计奖金和工程总承包奖金的分配。对于经营奖金, 可以采取“基数+效益”的薪酬分配模式。“效益”与年度新签合同额、回款挂钩。其中, 合同额提奖率、回款提奖率分国内设计项目、国内建设项目、国际设计项目、国际建设项目四类进行设计。

第一, 提成型。奖金额度为新签合同额、收款额与设定的系数乘积, 在公司各层级设定比例, 逐层进行分配。第二, 定额分配型。定额分配在院内部制定不同定额, 使奖金额与新签合同额、收款额脱钩, 根据项目工作量确定。在企业目前普遍“人少活多”的大背景下, 定额分配型能促进分配相对公平, 从而有效激发技术人员工作积极性, 达到“一人顶两人”的效果, 促使其成为主流。但在定额分配的操作中, 也应规避一些问题。首先, 需要建立定额修正机制。实际操作中, 项目之间往往情况差异较大, 项目定额不可能细化到每一种情况。其次, 如完全按定额实施, 意味着项目经理的分配权弱化, 可能影响项目经理的权威和积极性。对此, 一方面应在定额的执行过程中授予项目管理人员一定的定额修正权力。另一方面, 健全完善项目考核机制, 促使项目管理水平提高。再次, 建立定期完善机制。随着技术的不断发展, 新的产品、要求也会不断出现, 应定期对项目定额进行总结和不断完善。

3. 奖金分配额度。

总承包项目奖金主要根据项目规模及管理要求, 确定参与项目工程建设的员工级别和数量, 以此确定单个项目的奖金总额。再根据各员工的岗级系数及项目考核成绩, 综合确定其奖金分配额度。

四、结语

在激励机制设计中, 需要把握业绩原则, 明确导向要求, 薪酬激励的目的才可能实现。但是各种激励手段都有其局限性, 不同的员工也会有不同的需求, 需要不同的激励手段。不可否认, 薪酬在绝大多数企业环境中是最基本、最重要的激励手段, 只有解决薪酬问题, 综合采取其他合理的激励手段, 才能取得良好的激励效果。

摘要：本文以一家设计院为例, 介绍如何根据此企业的实际情况和发展战略目标, 系统规划设计薪酬激励体系的过程和主要方法。

企业岗位薪酬体系设计 篇3

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.

公司薪酬体系建设方案专题 篇4

一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度:

在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制；

业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成； 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴； 聘用员工则根据实际情况协商调节。

但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。

另外，集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。

二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题：

员工劳动观念落后，按资历取酬的思想根深蒂固，老好人主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位；

没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准，公司总体薪酬水平的确定无明确依据，导致员工士气不振，关键人才稳定性不强, 而低效员工沉淀；

薪酬级别设置一直沿用行政管理级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同工不同酬和同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；

公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。

三、针对上述问题的具体表现 我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下：

确定岗位职责；

制订岗位业绩指标；

建立考核方法和程序；

完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；

调整管理人员工资水平；

确定薪酬水平,划分收入分配方法；

完善建立技术人员激励考核制度。

四、解决方案

从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系

岗位分析是确定薪酬的基础。我们结合公司的架构和经营目标，通过和各单位共同制定岗位说明书，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。

在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：学历要求、技能要求、岗位责任等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。

在此次岗位评估工作中, 我们组织所有单位对所有非计件岗位进行了测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的贡献度, 并作为确定今后各岗位薪酬相对水平的重要参考依据。

进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题

在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们将山东省内同行业的大型企业集团确定为调研对象, 分别走访了晨鸣热电、鲁泰纺织和山东如意集团，并且从专业的薪酬调研机构获取了家纺行业和光伏行业相关代表性企业的薪资数据作为参照, 来确定集团公司整体水平。

薪酬结构设计

在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，当地发展状况及消费水平、行业特点、行业竞争和人才供应状况等；公司内部的薪酬支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。

确定人员薪酬时，我们主要从二个方面进行设计：一是其职位等级和个人的技能资历，二是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位技能薪酬、绩效薪酬。岗位技能薪酬作为确定一个人基本薪酬的基础。

为保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡,在操作中, 我们保留公司行政管理级别的薪酬分级，但根据岗位评估结果的岗位相对价值调整了各薪级所对应的岗位。

岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点，从薪酬区间中选择合理数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。

绩效薪酬是对员工完成工作任务目标而进行的浮动薪酬，即该部分薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。这就要求公司建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。

最后，是薪酬体系的实施和修正。人力资源部是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬体系建设成功的因素之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬体系建设的重要性，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，由人力资源部门与企管部定期根据实施情况和总体薪酬水平的定期预算分析，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。

薪酬体系设计的五大原则 篇5

一 公平原则

公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才会产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬系统首先要考虑的一个原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。

而员工对公平的感受一般来说来自于五个方面的内容

第一是与外部其他类似企业（或者类似岗位）比较后所产生的感受；

第二是员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；

第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或者类似工作量的员工）的薪酬相比所产生的感受；

第四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受；

第五是对个人不同时期获得的薪酬进行比较后产生的感受。

富士康公司的内部奖金加薪操作过程的不透明性和随意性正违背了公平性这一原则。

二 竞争原则

外部竞争性：和外部比，这个比更多是指外部竞争性，意思就是跟外部比较起来，也就是达到市场上的中位水平以上，一般这样才有竞争，好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支稳定的劳动力队伍。

内部竞争性：在实际设计中，将薪酬体系的内部竞争力体现在其构成与分配机制的合理性上。

富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。

富士康公司薪资的低增长速度导致其外部竞争失利，而其内部薪资的分配制度的不合理也使其丧失竞争性。

三 激励原则

一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬体系解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。

因而在进行薪酬体系设计时，是设计一个能让员工、团队有效发挥自身能力和责任的机制，一个努力越多、回报就越多的机制，一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制

富士康公司的标准工资一般占员工工资的45%~50%，较低的标准工资迫使员工通过加班来提高自己的工资。除此之外，各种奖金奖励以及年终奖等也在工资中占一定比例，这些部分的设立无非是为了留住员工，然而这些薪酬的分配操作较为不透明，对员工的激励作用有

限。

四 经济原则

经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，同时实现薪酬的最大效用。这个原则对于公司来讲非常具有现实意义，因为公司目前就面临着相对过剩的劳动力资源，数量胜于质量；而经营状况却并不乐观，这就给薪酬系统带来了很大的压力。为此，在薪酬体系的设计中要特别强调人力成本的问题，只有当人力成本被控制在合理范围内的时候，薪酬体系才有进一步发挥作用的空间。

公司再增加职工的工资时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采取年底效益奖、项目奖金、特殊贡献奖的形式，强调奖金是因公司过去的效益、整体业绩和个人绩效而发的奖金，这可以在激励的力度上有相对好的效果，而且可以根据公司的效益情况灵活的处理。

富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划一直不大），产业内陆布局（武汉、成都设厂）来减少成本。其做法已接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。

五 合法原则

公司薪酬制度必须符合现行的政策、法规。特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是绝对不能违反的，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资的支付问题等等，企业必须遵守。

如何玩转薪酬体系设计 篇6

智帮咨询告诉您如何玩转薪酬体系设计

一心一意做薪酬，专心专致搞绩效

在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实，HR只要把握住智帮咨询提炼归纳的薪酬体系设计和优化的“天龙八步”，就等于掌握了薪酬体系设计的不二法宝，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。

1职位体系梳理

职位体系梳理是薪酬体系设计的首要环节，在企业的实际管理过程中不仅存在职位命名不规范，职位职责、权限不清，任职资格模糊，导致各岗位对企业的结果产生无法进行相对的量化评估，员工对薪酬感觉不公平大都是由这个问题导致的。

职位体系梳理也就是我们传统意义上说的岗位分析，通过岗位分析明确岗位的岗位的基础信息，岗位在组织中的层级关系，岗位的关键职责及任职条件，当然岗位分析还有一个重要意义就是职位的交叉问题，职责缺失问题，毕竟管理最终都为了出效益的，一切不以出效

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益为目的的管理都没有意义。通过职位体系梳理最终形成的职位说明书，不仅是工作的指引性文件，还是我们进行岗位价值评估的基础性文件。

职位体系梳理也是为职位分类分级作准备，在企业里的，有不同类别的职位，由于职位的性质不同，我们可以横向分成几个大类，如果企业的规模足够大我们还需要再次细化分解，形成大类中的小类，分类的目的是为后续建立针对不同类别职位的薪酬策略做准备的，举个简单例子，营销类的职位和行政类的职位，我们在支付薪酬策略方面是不同的，我们需要采用不同的策略来激励不同职位类别的员工，这样才有利于建立企业内部差异化的激励方案。

2岗位价值评估

岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。

在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。

我们常用的岗位价值评估方法除定性方法外，定量方法主要有海氏评价法、美世评价法、翰威特评价法等等，其评价原理都基本相似，大致从三个维度来提炼评价指标（投入，过程、产出），每个指标再进行分级量化，根据各岗位的职责、权限、任职条件等因素由企业内部组织的岗位价值评估小组对企业各岗位进行相对价值评估，这里需要重点说明的是“相对价值”，所以，我们在具体的评估时还需要利用一些定性的方法，对如两两比较法，当时最好先通过专业的培训指导再进行评估，信度和效度会高很多，智帮咨询每两月分组织一期专门的手把手系列课程，其中岗位价值评估就是课程的重要内容之一。

3薪酬水平核定

对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据智帮咨询多年项目执行经验，我们认为第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。

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在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。

在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。

在分析企业内部的薪酬水平时，我们就会用到曾经大学里学到的回归分析法，当然，也别把这个部分看得太难了，在专业薪酬设计里，我们是通过回归分析了解企业内部的薪酬现状，看看公平度如何，专业术语叫离散度分析，就是通过回归分析得出回归指数线，了解目前员工实际薪酬与回归指数线的偏离程度，如果偏离度越大，说明这家企业的内部不公平现象更严重。

在选择具体的薪酬水平策略时，我们需要综合考虑企业的发展阶段，企业的战略布局，同时还要结合前边职位梳理阶段的职位分类综合考虑，比如，比较难招聘的职位，确定薪酬水平时可以略高一些，采用市场50分位或以上的水平，比较容易招聘的职位，可以采用略低一些的市场分位值，这里没有绝对的标准，要看企业的实际情况，通过多数据测算分析再来确定。

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忘了说一下，在薪酬设计环节，有大量的数据需要处理，需要设计多种方案进行多维度分析，所以，如果您在数据分析和处理上占有优势，就可以节省更多的时间，智帮咨询也专门针对数据处理设计了一门数据处理课程，由智帮咨询的首席专家刘老师主讲，有需要的小伙伴可以直接联系智帮咨询的客服人员。

完成这一步，我们的最终产出就是一个相对科学的薪酬等级矩阵，所谓的矩库就是由行和列组成的一串串薪酬水平数据，其中的数据可以是以年度总额要设计，也可以以月度收入来设计，数据的行我们称之谓“薪等”，列称之谓“薪级”，有些咨询公司把“薪级”也称为“薪档”，不管是“薪级”还是“薪档”这里只是称谓不同，我们只要正确区分即可。

4薪酬结构设计

在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式（低底薪高提成），还是采用高稳定性（高底薪低提成）的薪酬模式。

在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题：一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。

薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。

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5套档模型设计

运用了前四大法宝，可以说已经完成了整个薪酬体系总体框架，下面就需要将员工薪酬套入新的薪酬体系中，在这里我们称之谓“套档”。套档有简单的操作方法与有科学的操作方法，简单的操作方法就是将员工现有的工资总额导入我们刚刚设计的薪酬矩阵之中，有两种思路完成，一种是就高取等就低取级，另一种就是就低取等就高取级，这样套档虽然简单，但存在一定的局限性，跟我们岗位价值评估后形成的职位矩阵不对应，可能存在某些职位高于评估矩阵中对应的等，也可能低于评估矩阵中对应的等。

在具体的薪酬体系建设咨询案中，智帮咨询一般采用较为科学的套档设计，通过几个维度评估员工的贡献，按贡献评估得分划分几个段，每一个分值区间对应一个相对档位，具体岗位的等跟岗位价值评估后形成的职位矩阵一一对应，以此形成的现有员工本应享受的档位区间对应的薪酬总额就是员工应该享有的收入。当然，这样套档就可能存在员工现有工资高于套档工资或低于套档工资，此时就需要我们进行相应微调，部分员工现有工资高于该职位对应职等的上限时，我们称之谓“红点”，部分员工现有工资低于该职位对应职等的下限时，我们称之谓“绿点”，当红点和绿点出现时，就需要我们制订相应的调整措施或策略。

举例来说，根据以上的薪等薪档表，假设某员工的岗位在新体系下定为7等，目前薪资为6500元，根据上述套档规则，则新体系下执行7等3档，月薪为6700元。在实际操作中，企业也可以根据自身实际情况去确定薪酬套档原则。

6绩效薪酬设计

这个环节我们在补充薪酬结构的内容，绩效薪酬一般我们称之为“浮动工资”或“效益工资”，是按员工的实际工资业绩来支付的工资，这是薪酬激励功能的主要体现，我们需要针对不同的职位序列来设计绩效薪酬的比例及支付方法，当然，这个部分也需要跟企业的绩效管理进行有效的对接，我们常常在做咨询的过程中，总是薪酬绩效不分家的，单纯设计薪酬不考虑绩效，薪酬体系将缺少激励功能，单纯设计绩效不考虑薪酬，绩效考核也失去了应有的激励功能，在这个阶段，有设计技术和艺术的结合，要充分考虑到员工的心里感受，从人生的角度出发来设计。

比如：营销人员的绩效工资最好是每天都可以算出来，让他们知道可以拿到多少绩效工资，如果能将发放的时间缩短到以周为发放单位更好，让他们及时得到回报，营销人员天天在外跑，有的是时候花费，让他们尽快花费掉好再次投入工作，对研发类型的员工，绩效工资最好发放时间拉长一些，半年或一年发一次，反正他们天天坐在办公室做研发，也没有时间出去消费，如果他们拿钱天天出去消费反倒影响到工作。

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7能力薪酬设计

能力薪酬设计与是薪酬结构设计的补充，我们需要考虑能力薪酬支付的条件、所占的比例等因素设计能力薪酬。

薪酬设计切忌死板，笔者曾经遇见到一位学员研究了十年的薪酬，听遍了天南海北的薪酬大师的薪酬课，却一直在薪酬总额、薪酬结构设计环节打转，一直走不出来，当他听完我的手把手系列之《薪酬体系建设咨询班》后，我让他停止参加一切外部的薪酬课程，因为，他已经走进一个死胡同，薪酬设计嘛，除了设计技术之外还有设计艺术，笔者曾听过一位大师讲薪酬，说员工的职位晋升了，但还没有达到晋升职位对应的薪酬等级标准，按标准还要给员工降工资，大师讲了很多应该降薪的道理，我却认为：“典型的理论派，不食人间烟火呀”，人在职场为的就是升职加薪，哪有升职降薪的道理，笔者认为管理上少一点科学，多一点艺术可能更有效。

8总额预测算

将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。

如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。

另外，一个比较完善的薪酬体系的落地，还需要相关配套制度的支持。比如，当薪酬中涉及绩效、员工职业发展时，就需要制定相关的办法。

企业如何进行薪酬体系设计 篇7

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向, 可以说是企业薪酬体系的灵魂。一个企业的薪酬理念指明了公司付酬因素, 也就是企业到底要为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬, 是价值分配的基本思想和指导原则。而薪酬设计的原则是兼顾合法性、公平性、激励性、竞争性和经济性。下面是本篇文章介绍的重点——薪酬体系设计方法, 下图为薪酬设计流程, 可以总结为“薪酬设计九步法”, 这是我们咨询团队在企业咨询项目实践中总结出来的, 历经实践检验。

“薪酬设计九步法”示意图

咨询项目启动后的第一阶段通常是进行企业内部的调研和分析, 薪酬体系设计项目的内部调研分析一般分为三个方面进行:一是需要对企业薪酬的系统性分析, 包括企业的文化价值观、企业发展战略与人力资源政策、员工的综合状况;第二是调研企业现有的薪酬状况, 包括薪酬总额问题、薪酬的支付能力、员工薪酬满意度等;三是企业现有薪酬结构分析, 包括现有薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬比较。所有企业内部调研和分析都是为了薪酬设计打好基础, 目的是为了新设计的薪酬体系能符合企业整体的战略需要、并提升员工满意度。

企业的薪酬策略一般是指薪酬水平策略, 在广义的释义中也包括薪酬激励策略和薪酬结构策略。薪酬水平策略通常根据企业的发展阶段、战略目标、文化价值观决定的。例如, 一个企业资金实力强大, 发展势头正猛, 需要招兵买马, 吸引大量优秀的人才, 那么可以采用领先型策略, 使得其薪酬水平高于市场上大多数企业, 用高薪来吸引人才。若企业处于行业发展的成熟阶段, 发展速度平稳, 人才队伍较稳定, 则宜采用跟随策略, 使得公司的薪酬水平与市场上大多数企业差不多。如果企业发展受阻, 资金实力有限, 或是面临较大的行业震荡, 为保存实力一般选择滞后策略或是组合型策略, 侧重保持公司的骨干和核心岗位的员工的薪酬, 而降低其他相对不重要岗位的薪酬, 总体薪酬水平也会低于市场上其它公司。

企业薪酬策略制定好之后, 第二步要做的就是岗位的工作分析, 我们都知道工作分析是人力资源管理中的基础性工作, 它的作用就好比房子的地基。岗位分析的成果文件在咨询项目中体现为岗位说明书, 明确各岗位的工作内容、工作流程、评价标准及胜任岗位的素质能力标准。采用的方法是访谈法、问卷调查法、资料分析法等常规的咨询方法, 缺点是整个过程工作量会很大, 对项目咨询顾问来说是一项费时费力的工作。目前国内兴起了一种教练式咨询方法, 是提高咨询顾问工作效率的好方法, 积极探索让企业内的员工都主动参与的方式, 分析和梳理自己岗位职责和任职资格的方法, 帮助企业员工主动成长, 在完成工作分析后, 让每个员工都能明确自己岗位职责和必须具备的能力素质, 及自己仍然需要提升的地方, 在提升员工的工作效率方面也有积极的作用。

岗位分析之后是岗位价值评估, 下面介绍一家知名公司的岗位评估法——海氏评估法, 此方法一般将企业中的岗位分为三个类型, 不同类型岗位的各个因素权重有所不同, 例如在一家传统的生产制造型企业内可以这样分:上山型, 此岗位的责任比知识能力与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的中层管理岗位等。平路型, 知识能力和解决问题能力在此类岗位中与责任并重, 平分秋色。如会计、人事等职能管理岗位。下山型, 此类岗位的职责不及知识能力与解决问题能力重要, 如研发、专业技术等岗位。

海氏模型评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献, 决定于三个因素:1.知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和, 包括以下三个衡量因素:管理诀窍、专业理论知识、人际技能。2.解决问题的能力:任何岗位在工作中要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题, 分清问题的主次轻重, 诊断问题产生的原因, 针对性的拟定出若干备选对策, 在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策, 然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素:思维环境、思维难度。3.岗位所承担的责任是指担任岗位人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素:岗位责任 (可能造成的经济后果) 、岗位对结果的作用、行动的自主程度:岗位在多大程度上受到指导与控制。

海氏岗位评估法的操作要点是我们需要将岗位与岗位评估要素模型中的每个要素逐一比较、评估、打分, 然后按照所有岗位评估要素的不同权重计算出岗位的综合得分。

在开展岗位的工作分析、岗位价值评估的同时, 企业需要做的工作是外部的薪酬调查, 通常咨询公司的做法是会购买外部专业薪酬调查机构的调查报告, 企业如果自己做薪酬设计的话也是建议购买薪酬调查报告。原因:第一, 只有参考业界同行的薪酬数据, 才能了解自己公司与同行相比, 薪酬整体是高了还是低了, 才能够根据自己的薪酬策略调整薪酬水平。制定较合理的岗位薪资, 使得企业易于招聘到适合企业发展与岗位要求的人才, 也同时避免骨干员工流失, 为企业长久发展提供了保证。第二, 专业薪酬调查报告可以解决薪酬对外竞争力和对内公平性问题。企业进行薪酬设计无外乎两个原因:一是企业对外薪酬竞争力不强;二是薪酬在企业内部缺乏公平性。这两个问题都需要借助薪酬调查报告提供一个参照标准。通过薪酬调查报告, 可以了解自己企业的薪酬水平, 才能有针对性地进行调整。同理, 企业内部公平性的保证一方面参照岗位价值评估结果, 另一方面也需要参考外部的薪酬数据。

关于薪酬结构设计, 这里给大家介绍一下在薪酬设计中常用理论模型——“美世3P模型”, 模型中的3P是指Position (岗位) 所有在同一职级的员工, 有着相同的参考薪酬, 通过岗位澄清 (岗位分析) ——岗位评估实现, 它决定基本工资构成;Performance (绩效) 绩效薪酬是变动的, 以短期和长期的绩效来付薪, 通过目标设定——绩效评估实现, 其决定浮动奖金+长期激励;People (个人能力) 决定了实际薪酬和市场溢价, 即员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬, 也就是说企业特别需求的能力可以拿到高于市场薪酬的报酬, 并由position和performance共同作用, 从而实现个人发展。

接下来在薪酬结构的设计部分需要明确公司薪酬的各组成元素;确定不同序列、职等员工固定工资和浮动工资的比例, 通常在完成岗位分析时, 能得到岗位分类 (包括职位族分布图、岗位职级表) 和岗位编制。在获得外部薪酬调查结果, 并确定了企业的薪酬策略、薪酬水平、岗位价值之后, 就可以确定岗位的基础薪资, 也是体现Position岗位价值的那部分薪酬。基于职位族, 按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。例如, 在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族:管理 (指管理者) 、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等。将每个职位族进行工作岗位分等 (职等) , 如管理职位族:有总经理、部门经理、主管等。再就是可分为若干等, 每个职等中分若干级 (职级) , 最后形成职能等级工资。

体现Performance的绩效薪酬, 是根据岗位不同设计出合理比例的绩效薪酬, 通过绩效考核的方式对员工的行为和工作结果进行评价, 评价结果影响其获得绩效薪酬多少, 达到改进绩效的目的。当绩效考核达到或超过预期时, 绩效薪酬增加, 员工总收入增加, 所以员工会更加努力去工作;绩效考核达不到预期时, 绩效薪酬减少, 员工总收入减少, 有可能会使员工改进自己的工作以期达到更好绩效目标。根据员工的岗位设计出一定比例的绩效薪酬实际就是传统上我们说的“论功行赏”, 能有效地激励员工更好地实现价值创造, 获得更大的市场和利润, 从而实现大河有水小河满。

薪酬机制制度化就是指在薪酬制度中明确关于晋级、晋升、调岗、轮岗、普调等薪酬相关调整规则。薪酬结构和薪酬水平设计完成, 其实只是完成了人的骨架设计, 还需要血肉和灵魂。薪酬机制设计就是人的血肉和灵魂。薪资晋级, 在薪酬结构我们可以看出来, 每个岗位薪酬都有一个区间, 也就是说每个岗位的薪酬是封顶的, 原则上是不能突破岗位最高职级薪酬的。员工如果岗位不变化, 岗位等级就不会变化, 未来员工薪酬增长只能依靠职级的增长, 这就是晋级。晋级一般为每年一次, 与绩效考核挂钩。例如可以根据公司经营情况, 确定每年员工可晋级的比例。实际操作中, 每个部门可以有部门人数的25%申报晋级, 多申报这本身是对更多员工激励的方式, 同时, 也是公司某种修订考核结果的方式, 通过评审委员会的评审最终确定到底是哪些人晋级。当然, 评审委员会根据考核结果同时可以审议个别人员降级事宜。降级人员的比例公司也可以设定一定比例。由此建立企业优胜劣汰、能升能降的用人机制。

普调是一种很重要的薪酬调整方法, 除了部分员工享受晋级、晋升、轮岗加薪的待遇, 其他员工唯一加薪途径就是依靠公司的薪酬普调了。所谓普调, 在加薪的时候称为普涨。普涨的操作方法是将薪酬结构中的薪酬水平普涨一定比例, 比如5%, 这样每个岗位各职级薪酬也涨了5%, 员工个人的薪酬也就涨了5%的工资。普涨的好处是, 大家的位置 (职级) 没有变化, 这有点像水涨船高的感觉, 外部薪酬水平提高了, 水平基本相当。在减薪的时候, 普调就是普减了。普调的作用更重要的是让薪酬结构的薪酬水平与市场保持平衡。这样使得企业的薪酬结构是“活”的, 是动态的, 是能够适应市场变化的。

以上就是作为咨询顾问介绍企业如何进行薪酬体系的设计方法。实际上, 在薪酬体系中除了现金形式的外在激励, 企业还需要在非现金回报方面做一些设计和努力, 比如员工工作满意度的提高、企业美誉度提升、工作任务的多样化、学习新技能的机会、良好人文环境、优秀的团队成员、能与高水平的同事共事、职业发展的机会等方面, 从而实现对员工的内在激励。

参考文献

光正公司薪酬体系评析与再设计 篇8

关键词:薪酬;管理;薪酬体系;光正公司

1. 光正公司薪酬体系评析

1.1 光正公司薪酬体系现状

光正公司当前实行的是级别工资制,根据员工的级别发放工资,其中并没有设立岗位工资。员工的工资级别与员工在本单位工作年限、资历、行政层次有关,工作年限越长、资历、行政层次越高工资级别也就越高。

对销售人员和技术人员,公司采用提成形式的工资结构:基本工资+补助+提成,提成每半年结算一次。销售人员按销售量百分比提成,技术人员按开发的产品在市场上的销售量提成,对研发人员同时还设有技术进步奖。

公司对临时人员采用固定工资,具体标准参考市场价位。

公司的福利除了国家有关政策规定的福利项目外,主要是福利住房(仅对老员工)和住房补贴,住房补贴根据员工工龄和学历一般为200～500元不等。高层管理人员有一定的通讯补贴,中层管理人员每月有50元交通补贴。

1.2 光正公司薪酬体系的问题评析

从整体上看,光正公司薪酬体系既缺乏内部公平、又缺乏外部公平。对内平均主义的分配现象严重,薪酬分配的激励作用发挥不够,对外缺乏竞争力难以吸引高素质人才,薪酬制度缺乏科学性。[1]

(1)级别工资不能全面反映不同岗位的价值、贡献差异

(2)薪酬与绩效脱钩

(3)缺乏完善的经营者薪酬分配机制

(4)薪酬水平背离劳动市场价格

(5)分配中平均主义严重,激励作用发挥不明显[2]

(6)保险福利计划有待完善

2. 公司薪酬体系再设计

2.1 光正公司薪酬体系再设计的整体思路

再设计力求按市场经济的价值规律,强化激励和约束作用,体现劳动贡献的价值,从制度上打破大锅饭、平均主义的分配办法,使贡献大的人才得到相应物质回报。同时建立规范的制度化约束机制,使责任、贡献、报酬真正统一起来,形成激励有效、约束有力的薪酬体系。遵循工资总额增长幅度低于劳动生产率增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于公司经济效益增长幅度的原则。[3]

在薪酬体系上光正公司应采用以岗位为基础的薪酬体系和结构工资制。薪酬结构的具体构成为:岗位工资+工龄工资+福利+效益奖。其中:

(1)岗位工资。岗位工资根据员工所在职系的不同按不同比例分为基本工资和绩效工资,基本工资是岗位工资中的刚性部分,员工在正常履行工作职责的情况下,基本工资按月发放,目的在于保障员工的基本生活。绩效工资根据绩效考核的情况,按季度发放,目的在于激励员工、调动员工的积极性。不同岗位的岗位工资由岗位评价得分值乘以薪酬点值确定,而薪酬点值则取决于市场薪酬水平、光正公司支付能力和光正公司支付文化三方面。

(2)工龄工资。工龄工资主要以体现肯定老员工的历史贡献、鼓励留任,又不致太高而影响新员工或青年员工积极性为原则,根据员工在本单位实际参加工作的年限确定,具体反感如表3-1所示。

(3)效益奖。公司根据年度经营目标的完成情况,决定是否分发效益奖。如果公司超额完成经营目标,将超额部分的MM%作为效益奖分发。除高层管理人员和销售人员外,公司所有正式员工都可以依据个人岗位工资、绩效考核情况以及所在部门的绩效考核情况获得相应的效益奖。

(4)福利。在为每位员工建立国家强制性保险福利的基础上,根据员工的不同贡献、不同需求建立以激励为主的光正公司自主性的保险福利项目。

(5)部分人员享受加班工资。加班工资的支付按《劳动法》有关规定进行。

2.2 光正公司不同职务类人员的薪酬方案

2.2.1 管理人员的薪酬方案[4]

管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。

(1) 高层管理人员的薪酬方案

高层管理人员实行年薪制。年薪制是以年度为单位决定薪酬的制度,高层管理人员年薪制是指企业以年度为单位确定高层管理人员的报酬,并视其经营成果发放风险收入的工资制度。其特点表现在:以企业一个生产经营周期(通常为一年)为单位发放;年薪与高层管理人员工作责任、决策贡献、经济效益相联系;在构成上,固定收入和浮动收入相结合,前者水平取决于高层管理人员市场形成的市场薪酬水平,后者取决于本企业的经营状况。

光正公司高层管理人员的年薪由基础年薪和风险收入两部分构成。基础年薪是刚性的,与绩效无关,是对光正公司高层管理人员付出劳动的回报,用于解决光正公司高层管理人员的基本生活问题。光正公司高层管理人员的基础年薪由董事会根据高层管理人员个人能力和岗位特点确定,基础年薪总额分12份,按月发放。风险收入的计算方式由董事会确定并按年度核算,当年发放额度的70%,另30%作为风险金储备。风险储备金在离任时,经审计合格后一次性发放。风险储备金最高不超过基础年薪的两倍,超出两倍基础年薪不再提取风险金。

(2) 中层管理人员的薪酬方案

中层管理人员在组织中的位置恰好介于高层管理人员和基层管理人员之间,因而在很大程度上充当了二者之间信息沟通渠道的角色。在确定中层管理人员的薪酬时,加大绩效在薪酬决定中的力度是非常必要的。

光正公司中层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×70%,按月发放。绩效工资为岗位工资×30%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×季度考核系数,其中季度考核系数(C)由个人季度考核(B×b)和部门考核(A×a)共同确定,即C= A×a+ B×b。见表3-2。

说明:考核满分为1分

(3) 基层管理人员的薪酬方案

基层管理人员是公司战略的最终落实者,公司的战略只有通过基层管理人员的管理活动才能真正落到实处,层管理人员的管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范,而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。正因为如此,基层管理人员的薪酬设计重点应在于改善工作绩效,提高管理效能上。

光正公司基层管理人员薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖,基本工资=岗位工资×80%,按月发放。绩效工资为岗位工资×20%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。

2.2.2 办事人员的薪酬方案

光正公司办事人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×绩效考核系数。办事人员享受加班工资。

2.2.3 销售人员的薪酬方案

销售人员是企业从事销售业务的人员,其工作业绩直接关系到企业的生存,影响到企业的全局,如果销售工作没有开展起来,则企业的其他各项工作都无法正常进行。销售工作往往表现出工作时间不确定;工作过程无法实施有效的控制和监督;工作业绩能够衡量但不稳定,波动性大等特点。[5]

光正公司销售人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利。基本工资=岗位工资×60%,按月发放。绩效工资=岗位工资×40%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。销售人员个人季度考核系数确定见表3-3.

2.2.4 研发人员的薪酬方案

研发人员的工作往往表现出:智力含量高但在企业中管理岗位低;工作业绩不容易被衡量,常常被人误以为是企业的“闲人”;工作时间无法估算;工作压力大等特点。企业各类研发人员是市场上的稀缺资源,是各类企业争夺的焦点,具有较高的市场价格。同时他们也是企业创新的骨干力量,他们构成或创造了企业的核心竞争力。

光正公司研发人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。

为鼓励科研,对研发人员实行科研奖励制度,设立新产品开发奖励制度与老产品技术改进奖励制度。

新产品开发奖励制度是指研发人员承接到新产品(新技术)开发项目,或者研发人员就某项新产品(新技术)开发向公司提出立项申请,获准立项后,改项目发起人或者项目发起小组可获项目总金额2%～5%奖励,具体金额据该项目的实际情况确定。产品成功上市后,项目发起小组可以从产品的销售收入中提取一定比例作为奖励。计提办法为:第一年提取销售收入4%,第二年3%,第三年1%,第四年不再提取。

技术改进奖是指对成熟产品的小型技术升级以及对客户个性化需求的设计。技术改进奖的计发由总工办下达技改任务时核定的工作量为依据,参照新产品开发奖励制度一次性发放。

参考文献:

[1]夏兆敢.人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社,2006.5:211-213.

[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学,2002(1):132-134.

[3]田效勋.薪酬体系设计[J].企业管理,2003(10):9-15.

[4]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.6:197-203.

[5]李梅.外部薪酬调查[J].中外企业文化,2001(23):31-32.