基本岗位薪酬

基本岗位薪酬（精选9篇）

基本岗位薪酬篇1

1、生产部人员（包括安全员、环保专员、现场管理、化工工艺等）

部门管理人员：

大学毕业生或一般生产人员：

休息休假（单休）、薪酬结构（月薪）、薪酬范围、试用期（1-2个月）、工作范畴和形式（全职）

2、生产一线人员（基本OK）

壬基酚：操作、中控、带班（12小时倒班）

聚醚：828588（8小时倒班）

三乙：85-95

锅炉：95100

杂工：放料98-100、一般杂工95

仓库：日薪轮休90左右，目前出勤为345天左右

休息休假（单休）、薪酬结构（日薪？）、薪酬范围、试用期（1-2个月）、其他福利

3、质量管理部人员（化验人员、技术研发类）

一般化验人员：目前85-90元/天，年薪3.4万左右含社保，年出勤390天左右工作强大稍大，12小时三班倒

大学毕业生：月薪、单休、2500-2800元/月

休息休假（单休、轮休）、薪酬结构（月薪、日薪）、试用期（1-2个月）、工作内容和形式（全职）、其他福利

4、办公室人员（销售、采购、行政、人事、财务、物流、审计等）

多年经验或部门负责人：

大学毕业生或一般文员：

营销人员（全职或不定时）：

休息休假（单休）、薪酬结构（月薪）、薪酬范围、试用期（1-2个月）、工作范畴和形式

基本岗位薪酬篇2

一、何谓岗位技能等级薪酬

岗位技能等级薪酬是建立在企业岗位技能等级体系基础上的一种薪酬制度。“岗位技能等级体系”将每个岗位按职责要求从低到高分成若干等级, 确定相应上岗人员所需的技能并根据不同的等级确定不同的薪酬水平。企业以员工所在工作岗位为主, 通过测评手段客观评价员工技能水平并以此作为劳动报酬的主要支付依据。

岗位技能等级薪酬使企业不仅仅依据具体岗位价值支付薪酬, 同时根据员工的工作技能来对他们支付薪酬, 有利于调整同岗位不同工作能力的员工之间的薪酬关系, 有利于克服平均主义问题, 更好地贯彻按劳分配原则;员工也不需要为了薪酬的增长而去一味追求岗位晋升等方面的问题, 而只要提高企业发展所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

二、岗位技能等级薪酬的现实意义

1. 激发员工的进取精神, 增强企业的技术创新能力。

作为技术密集型企业, 南京地铁的工作领域中有越来越多的科学管理技术被广泛运用。为能给广大市民提供更快捷、舒适的出行方式, 企业必须具备安全、可靠、稳定的设施设备, 提供高质量的服务, 这一切都要求员工不断学习和掌握新的知识和技术, 并有所突破和创新, 以此满足乘客需求。岗位技能等级薪酬的实施使员工薪酬的确定和调整更加公平、科学、合理, 可以激发员工学习知识和提高技能的主观能动性, 鼓励员工不断开发新的知识和技能, 促进企业技术创新能力的提升。

2. 拓宽员工晋升渠道, 有利于员工队伍的稳定。

岗位技能等级体系将原来的一岗分为多个级别, 增加了晋升通道, 通过薪酬引导员工技能在本岗位纵深提高与发展, 使员工的收入及地位的提升不再仅仅依赖于岗位的晋升, 只要员工自身积极进取, 善于学习, 加强实践锻炼, 技能得到提高就能获得职业能力的提升和收入的提高。该体系为员工提供了更宽广的发展平台, 提高了员工职业生涯的满意度, 有效减低了人员流失率, 有利于员工队伍的稳定。

3. 明确工作标准, 提高人力资源管理效率。

岗位技能等级薪酬体系是一把尺子双向衡量:给企业提供一把尺子——用来明确每个岗位及岗位等级的工作内容和对专业知识、技能水平的要求, 依此对员工的专业知识、技能水平进行衡量和评估;给员工提供一把尺子——用于自我评估能够胜任何种工作、自我评价知识和技能水平、客观衡量应得报酬、自我调整心态和确定发展方向。这样, 为公司招聘、培训、考核等人力资源管理工作提供了明确的工作标准, 使相关工作有的放矢, 有效提高了企业人力资源使用效率, 节约了管理成本。

三、南京地铁引入岗位技能等级薪酬的设计思路

1. 确定岗位技能等级薪酬的应用范围。

可按工作性质将南京地下铁有限责任公司 (以下简称南京地铁公司) 所有岗位分成行政管理、专业技术、技能3个职系, 行政管理、专业技术2个职系中的岗位偏重职能管理及技术管理, 主要是管理岗位。技能职系中的岗位主要是运营服务和操作生产一线的生产人员, 如售检票员、行车值班员、值班站长、车辆维修员、信号巡检员等。目前, 南京地铁公司已对生产岗位开展职业技能鉴定考核工作, 为岗位技能等级薪酬的引入提供了良好的技术支持和实施平台, 故南京地铁公司可对技能职系实行岗位技能等级薪酬。

2. 开展岗位评价。

对南京地铁所有岗位进行工作分析, 从岗位责任、风险、劳动技能要求、工作环境、难易程度等多维度多角度测评确定各岗位相对价值, 并运用相关数学理论工具建立模型, 对测评数据进行统计分析, 从而对岗位进行归类, 形成岗位序列。在实施过程中, 评分因素应尽可能地结合地铁运营实际情况, 对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义充分讨论后确定。

3. 岗位内分级。

岗位内分级是岗位技能等级薪酬设计的关键, 是区别于岗位薪酬的重要特征。岗位内分级就是将南京地铁每个岗位按岗位职责最低要求到最佳要求划分为不同的等级, 分别编制相应的工作内容、技能要求、相关知识要求。不同等级主要从技能等级、专业、岗位工作年限、学历、关键性绩效指标等方面设定不同的任职要求, 不同岗位根据岗位性质、岗位需要可以设定不同的等级数量, 设置不同的等级名称。

4. 各层级薪酬的确定。

南京地铁引入岗位技能等级薪酬是为了鼓励优秀技能性人才安心本职工作, 不去竞聘报酬高自己却并不擅长的管理岗位, 所以对生产岗位各层级薪酬的确定采用内部参照法, 即生产岗位较高层级的薪酬水平参照一定管理岗位的薪酬水平, 然后再进一步明确同岗位不同层级之间的薪酬级差。南京地铁公司各岗位的薪酬水平可以在综合考虑社会劳动力供给情况、本地区同等专业平均水平、行业薪酬水平、企业成本承受能力等多方面因素后确定。

5. 建立员工评价体系。

员工评价体系是岗位技能等级薪酬实施的重要前提, 一个岗位的员工薪酬具体对应在哪个级别上, 必须有一定的依据。在南京地铁公司引入员工评价体系就是通过一系列考试考核及其他测量手段取得相关数据, 并根据员工自身条件及所从事岗位的任职要求, 客观确定每一位员工的薪酬该在哪个岗位哪个级别, 以此确定员工薪酬。

四、南京地铁岗位技能等级薪酬实施中应注意的问题

1. 科学的岗位评价体系。

岗位评价是薪酬设计的核心, 只有通过科学的评价体系才能保证岗位之间相对价值的客观性、公正性和正确性。南京地铁应在市场通用的岗位评价模型的基础上, 根据企业实际情况对岗位评价指标做进一步的提炼、划分、细化及量化, 建立更实用更易用更简明的岗位评价体系, 科学评估各岗位相对价值, 确保薪酬体系的内部公平性。

2. 健全的职业技能鉴定体系。

职业技能评价体系是岗位技能等级薪酬有效实施的基础。南京地铁已逐步建立自己的职业技能评价体系, 但需进一步完善, 以通过科学、客观、公正、规范的考核, 对员工技能等级作出评价, 为薪酬发放提供可靠依据;岗位技能等级薪酬的引入也将带动南京地铁公司职业技能鉴定工作的进一步推进和深入发展, 两者相辅相成, 相互促进。

3. 完善的绩效评价体系。

岗位技能等级薪酬面临的一个最大的现实问题是, 如何有效地利用员工所把握的知识和技能, 因为知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系, 尽管业绩的提高需要以相应的知识和技能作为支撑, 但是知识的增多、技能的增强却并非是业绩提高的必要条件。因此, 企业在推行岗位技能等级薪酬时, 必须解决好这个问题。把员工绩效考核引入员工评价体系中, 使薪酬与员工的责任、贡献、效率相联系。南京地铁需进一步完善员工绩效考核体系, 通过对岗位目标的实现情况及员工的职责履行情况的科学评价, 实现员工考核结果与薪酬紧密挂钩, 充分体现薪酬的激励性。

4. 配套的培训体系。

岗位技能等级薪酬与员工技能紧密挂钩, 员工自身培训需求必然会增大, 南京地铁公司应为员工提供必备的培训设施和条件:一要根据需求规划建设员工实训基地, 增加实训设施设备, 为员工技能提升提供有利的实训条件。二要制订完善的培训计划, 根据不同岗位等级的要求, 安排适合的课程体系与师资力量。三要分层次开展岗位练兵、技能竞赛等各类活动, 在选拔人才的同时营造良好的学习氛围。此外, 在考虑员工需求的同时, 应依托南京地铁公司人才梯队建设, 有针对性地为员工量身制订培训培养计划, 加强培训管理, 注重培训效果, 形成科学有效的培训体系, 以满足个人和企业的共同发展。

5. 合理的技能人才结构。

企业岗位薪酬制设计探讨篇3

关键词：岗位薪酬；设计；效益

作为人力资源管理中不可或缺的一部分，薪酬设计在现代企业管理中的重要作用已逐渐被企业管理者所接受。在知识经济时代，企业与企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源管理在现代企业管理中的重要作用不言而喻。薪酬设计是人力资源管理的中心环节，关系到企业人才的吸引、保留和激励。良好的薪酬设计不仅可以最大程度上发挥企业员工的工作能力，而且从长远看来有助于企业的可持续发展。当前我国不少企业沿袭了传统经济体制下的薪酬设计体系，即以行政级别及资历作为薪酬设计的主要依据。这种过分强调等级与相关制度的设计体系，导致同一级别下岗位工资差异较小，没有体现不同员工贡献度的差异性，同时也缺乏一定的公平性。现代人力资源理论认为，薪酬设计体系要在兼顾公平的基础上考虑不同员工的贡献度，以最大程度上达到薪酬的激励效果。现代企业正逐步由传统资历为导线的薪酬设计体系转变为岗位为导向的薪酬设计体系，但在具体内容、模式、标准等环节仍存在一定的不足，需要及时修改并完善，以设计出最适合企业发展的岗位薪酬体系。

一、岗位薪酬设计概述

（一）岗位薪酬的概念

岗位薪酬具体来说是指，通过员工岗位评价而发放的劳务报酬。岗位薪酬设计的主要环节是对岗位的评价，包括该岗位的性质以及员工在该岗位的业绩等，不同岗位、不同业绩的员工获得的报酬不同。

岗位薪酬看重公平交换，其本质上是员工通过让渡劳动而获得相应的报酬和补偿。通常来说，企业的岗位薪酬主要由岗位工资及绩效工资两个部分组成。岗位工资确定的主要基础是岗位，通过岗位评价来实现。企业管理人员综合衡量岗位的性质、岗位的重要性、岗位职责、同行业工资水平、企业战略目标以及企业的发展情况对不同岗位进行评价，从而确定相对合理的工资水平。绩效工资是一种浮动工资，是影响员工工资差异的重要因素。此外，岗位薪酬还包括奖金、津贴及福利。

（二）岗位薪酬设计的原则

岗位薪酬设计一般需要考虑以下原则：

第一，公平性原则。企业的薪酬设计首先要做到公平。即企业员工为企业做出的贡献要与员工所获得的薪酬相符合，薪酬设计制度只有坚守公平性原则才能最大程度上带动员工的积极性，鼓励员工积极为企业发展做出贡献。

第二，战略引导原则。战略引导原则要求企业在制定薪酬设计政策时一定要符合企业的战略规划，使得薪酬设计不仅仅促使那些有利于企业战略发展的因素有效发展，同时遏制那些不利于企业战略规划的因素。

第三，价值原则。薪酬设计的价值原则要求企业的薪酬设计要体现员工的价值，合理协调企业发展与员工待遇之间的关系，全面协调企业的长远发展与员工的职业发展，实现员工价值与企业价值的统一。

二、当前企业薪酬设计存在的问题

（一）薪酬设计中岗位评价、绩效评价等标准模糊

岗位评价是岗位薪酬设计的重要环节。岗位评价者需要考虑劳动的复杂程度、劳动环境、繁重程度等各个方面，对不同的岗位进行评价，划分不同的薪酬等级，从而确定合理的薪酬制度。不仅仅是岗位评价的标准要合理的确定，员工薪酬中各个组成部分所占的比例也要合理确定。比如，目前大部分公司采用的薪酬制度是基本工资加浮动工资，也就是基本工资加绩效工资的模式。一方面，基本工资方面相对固定，且很多不同工种的员工采用相同的基本工资，忽略了不同工种之间劳动复杂、繁重以及对企业贡献程度的大小。另一方面，绩效工作的确定标准又比较模糊，尤其是管理方面人员的绩效工资没有一个明确的评判标准，导致员工绩效评价标准随意性大、不合理，极大地影响了企业薪酬管理制度的公平性。

（二）薪酬设计中福利制度的激励性较低

薪酬设计中福利制度也是现代企业薪酬设计中一项重要环节。福利政策虽然不等同于货币激励，但其在激励员工积极性方面的作用也不容忽视。福利政策不仅仅有助于员工积极性的提高，同时也助于企业合理避税。在福利政策方面，不少企业采用的是上下统一的、十分单一性的福利政策，比如员工所享有的福利政策仅仅只有五险一金。大部分企业采用的福利政策既没有做到对不同岗位有针对性地设立福利政策，又显得十分单一，容易引发员工的抵触情绪，对员工的积极性十分不利。

（三）薪酬设计缺乏对公司战略的思考

现代企业在进行薪酬管理时必要遵守的一个原则就是战略引导原则，即企业的薪酬管理政策要符合企业的战略规划。这就要求，企业在吸引人才的同时也要根据企业自身的现实情况和发展需要来合理的实施薪酬管理，通过合理的薪酬管理从而为企业战略实施提供动力，提升企业竞争力。目前我国大部分企业缺乏对自身发展状况的思考，企业的发展战略与相应的薪酬计划脱轨，通过薪酬管理促进企业发展的愿望也就无从谈起。片面而单一的薪酬制度造成核心技术人员的积极性降低，不利于企业未来战略的发展。

三、现代企业岗位薪酬设计步骤

（一）岗位评估与分析

岗位评估与分析是岗位薪酬设计的前提，也是岗位薪酬设计的基础性工作。企业需要明晰企业内部组织机构，对各个岗位的职责与内容进行梳理，保证前期准备工作无偏差。

具体分三步走。第一步，与各部门负责人进行沟通，整理各部门工作内容与职责，并根据调研内容撰写企业岗位说明书。第二步，明确基准岗位。此时需要对各个部门岗位职责进行整理，确定企业的基准岗位。第三步，进行岗位评估。岗位评估需要企业高级和中级管理人员根据企业发展状况、企业所处阶段、企业发展目标等方面对不同岗位上进行宏观把握，对岗位的不同重要性进行评估。此外，岗位评估与分析还要考虑不同岗位对企业的影响程度、岗位的具体职责、岗位工作的劳动强度与难度以及岗位工作环境等。在综合考量的基础上，形成岗位不同等级。岗位评估等级确定之后，要对评估结果进行量化打分，以科学确定不同岗位的薪酬水平。成立相应的评估委员会，评估委员会成员应包括公司中、高级管理人员、行业专家、员工代表等，在前阶段准备工作的基础上，结合企业岗位说明书，对不同岗位进行打分。具体打分可以采用层次分析法，先对岗位大类进行打分，再对分层指标进行打分。最后结合各指标打分所占权重以及打分结果进行计算，加权求和之后得到最终的结果。

（二）员工能力评估

即使是在同样的岗位，不同员工的工作能力也有差异。岗位薪酬设计不仅考虑不同岗位对企业贡献程度的差异性，同时也考虑同一岗位下不同员工工作的差异性。对员工能力进行评估。

首先要确定员工能力评估的标准。员工能力评估的标准通常涵盖两个方面，一个是资格标准，另一个是能力标准。资格标准是指员工完成该项工作所具备的专业技能、经验以及相关知识。能力标准是指员工的工作行为以及其对企业的贡献程度。在对员工能力评估时，要合理确定资格标准与能力标准在标准体系中所占的权重。此外，还应考虑不同岗位的性质，将企业岗位划分为管理、科技、操作、服务与辅助等岗位类别，以此来设定各岗位的能力评估标准。

（三）岗位绩效考核

岗位绩效考核的主要目标是提高员工的积极性，提高绩效工资的激励性。岗位绩效考核应与配套的岗位薪酬一起实施，才能最大程度上发挥岗位薪酬的激励作用。

岗位绩效考核主要环节包括岗位绩效考核办法、绩效考核分析以及绩效考核等几个环节。绩效考核办法的确定是绩效考核的前提，需要综合考虑员工业绩的影响因素，不仅考虑工作能力，同时将员工对企业的正面效应进行多角度评估。企业所处阶段以及岗位性质的不同会导致不同岗位考核办法略有不同。根据企业当年发展目标以及企业经营情况，企业对各个部门确定业绩目标，并将目标下分到各个员工，采用关键业绩指标的方法对各个员工绩效进行考核，并及时根据企业发展状况进行调整，尽可能使各个指标具有可量化性、科学性及合理性。在公正、公平的基础上对员工岗位绩效进行考核，形成最终的考核结果。最后，将岗位绩效考核结果与岗位薪酬结果香结合，形成最终的岗位薪酬考核体系。

四、结论

现代企业管理从本质上来说，就是对人的管理。把握好人力资源管理对企业来说至关重要，而作为人力资源管理中最核心也是员工最关心的问题，薪酬设计的好坏是维持企业在人力资源市场上竞争力的有力武器。良好的薪酬设计帮助企业吸引人才、留住人才并有效降低人力资源成本，为企业发展提供动力。反之，薪酬管理工作不到位就会给企业带来巨大的损失，不利于企业竞争力的提升。岗位薪酬以其科学、合理的特点正逐渐在现代企业中进行推广，企业应结合自身特点合理引用此薪酬设计体系，实现企业薪酬激励效果的最大化。

参考文献：

[1]白瑞林. 企业薪酬制度效能管窥[J].现代经济信息，2015（18）.

[2]何蕊华. 拓宽员工激励空间促进员工职业发展——建立宽带薪酬体系的探讨[J].上海商业，2012（06）.

[3]陈禹. 基于岗位与绩效的动态宽带薪酬体系设计[J].中国人力资源开发，2011（12）.

[4] 郝思佳.中小型企业薪酬管理存在的问题及研究对策[J].商场现代化，2010（33）.

薪酬专员岗位职责说明篇4

1、负责集团公司薪酬福利体系、制度及操作流程的制定和完善。

2、负责集团公司预算，人工成本核算，制定调薪方案，汇总分析薪酬数据，形成薪酬报告和报表；

3、负责集团公司人员信息及人工成本等各项分析的收集，分析和维护；

4、负责管理和推进集团公司薪资福利方面的专门项目；

5、负责总部员工日常薪资福利核算。

1、制定并完善公司绩效管理制度，不断优化绩效管理流程；

2、全面实施、推行公司的绩效考核及薪酬管理制度，确保绩效与薪酬管理工作顺利开展；

3、跟踪绩效考核实施过程，及时提供考核指导和帮助；

4、收集、分析绩效信息，为考核指标体系建设及员工异动提供依据；

5、建设并完善薪酬体系，制定员工职业发展规划。

1、参与制定、调整薪酬福利政策。

2、定期收集市场薪酬信息和数据。

3、每月完成薪资核算、住房公积金及社保缴交。

4、协助人力资源其他管理制度修订及完善。

薪酬激励体系优化的基本原则篇5

1.明确适合的薪酬导向：薪酬设计时必须考虑公司所处产业的产业特性与所处产业的生命周期，任何一个企业在成长期薪酬导向与成熟期的薪酬导向会有很大的不同。如果薪酬导向与公司长短期策略无法相联结将很难获得所想要达到的效果，并对公司后续的发展带来严重的伤害。

2.增强激励性因素：相对于保健型因素，真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因实力弱小导致招聘困难的成长期公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

3.加强福利体系：完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志，

福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

4.激励措施差异化：人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。对较低层次的员工应重视其对于薪酬需求的保障条件，因为对此类员工绝大多数人来说，薪酬仍是考量转职与否的主要因素。但对于知识人才与管理人才，则因其薪酬通常较高所以应着重于非现金与福利规划相关的因素。

5.调整激励的时间间隔：适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

6.重视对团队的奖励：尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于薪酬差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励方案。

7.应用长期奖励形式：很多员工特别是高层员工认为薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行长期激励措施。上市公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。

基本岗位薪酬篇6

关键词：电力企业,中层管理者,薪酬激励

薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分,是激励员工的最基本和有效的手段。中层管理者是电力企业的骨干和连接高层与基层的桥梁,他们的工作绩效将直接影响电力企业运行的效率和质量,决定着电力企业价值的实现,加强对该群体的有效激励能够最大限度地凝聚员工的士气,使员工与公司结成紧密的利益共同体,如何通过有效的激励设计,挖掘中层管理者的潜力,是企业薪酬设计的重要内容。

一、薪酬结构与岗位绩效工资制度的结构及体系

薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果。不同类型和性质的单位具有不同的薪酬结构,但一般薪酬结构构成都应包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面。不同的薪酬管理制度就是采取一定的方式配置企业工资总量在这些方面上的差别。岗位绩效工资制是以员工所从事岗位为基础,根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度、效率高低和环境优劣等确定岗位级别,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总额,以员工的工作绩效为依据支付报酬,并在合理定员定额的基础上,实行以岗定级、一岗一薪、一岗多级、岗动薪动、易岗易薪的工资分配体系。这是劳动制度人事制度与工资制度密切结合的新的工资管理制度。

二、电力企业中层管理人员的薪酬激励模式存在的问题

电力企业自改制以来就加快其薪酬管理模式改革,引入岗位绩效工资制度,大大改善了过去国有企业吃大锅饭的弊端,不断向“效率优先、兼顾公平”的目标迈进。2004年开始,在华东地区实行了基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制,经过这些年的改革试点,基于岗位绩效的宽带薪酬模式的优势不断显现,员工的积极性得到较大提升,企业的经营业绩也得到了一定的改善,但是岗位绩点工资制在应用中也暴露了不少的不足和缺陷。例如,对于岗位的确定仍然模糊不清,对岗位责任、强度、条件和工作的复杂程度的评价没有科学的标准,管理人员与技术人员的区分度不高;岗位级别过多,一般都有20多个等级,不同级别之间的差异太小,众多的岗级使得企业难以对各岗位进行清晰描述,中层管理者内部也细化为多个等级,不同等级的实质区别并不大,存在明显的不公平倾向,实际的激励效果大大减弱。工资单元与岗位价值挂钩部分比重过小,工资的激励作用难以发挥,中层管理者之间并无实质差别,偏离了岗位绩效的本意。绩效考核不到位,基于岗位绩效的薪酬制度的核心就是建立一套有效的绩效考核标准,并采取科学的考核手段,做出客观的考核,而目前在电力系统内部绩效考核受人为因素干扰较为严重,中层管理人员更是如此,考核者为了不得罪下属,采取轮流分配的方式,这样的考核方式导致绩效工资制度形态虚设。

三、基于岗位绩效的电力企业中层管理人员薪酬激励设计

电力企业中层管理人员的薪酬激励应按照目标与责任统一、责任与利益挂钩的原则,从岗位本身出发,制定出符合岗位特征的绩效薪酬制度,并采取科学的方式予以发放。这种方案的设计与实施关键是要清晰界定中层管理者,然后在这个群体内部进行具体细分研究。

1、电力企业中层管理人员的清晰界定

中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,他们可能具有部门经理、项目经理、工厂厂长,或者事业部经理的头衔。根据我国国有企业的性质,一般认为中层管理人员是指在企业内从事从事行政、生产、经济管理和政治工作,具备副科级及以上职务的人员。然而,从这个定义出发来界定中层管理人员显然涵盖的范围太广,范围不够明确,不利于方案的实施,也体现不了中层管理人员的价值。这里借用管理学中管理跨度的概念对中层管理者进行界定,将直接管理的下属员工超过10人的管理者以及部门一级负责人,部门一级的处长等定义为中层管理者,这样的界定可以有效地把电力系统内部以项目为单位的团队负责人包括在内,同时这样的界定还能够使得部门处长和部门一级管理人员的绩效指标得到切实分解,使其工作重点自然而然地传递到一般员工身上。

2、加强对中层管理人员岗位分析评价

岗位分析评价是制定绩效评价指标的基础工作,由于电力企业内部的中层管理人员既有行政长官,也有项目经理以及思政负责人等不同性质的人员,因此对岗位分析评价工作就要分类进行,通过对岗位工作性质、责任、强度、条件以及任职要求等岗位特征进行详细剖析和分解,组织包括专家、部分责任人以及员工代表等多人组成的岗位分析评价小组,对各岗位进行定量评价,在此基础上制定出岗位说明书,中层管理者的岗位说明书应包括基本资料、上下左右关系、岗位职责、考核办法、资格条件等五个部分,尤其是对上下左右关系和考核办法应作具体分析,以体现岗位劳动的区别,合理确定岗位类别,从而确定相应的岗位薪点数,尽可能客观、公正地反映某一岗位对企业的真实价值。并且,岗位分析评价结果是一个动态变化的过程,随着电力企业的改制,其组织结构将发生较大程度的变化,必须给予适时的修正。在岗位分析的基础上,制定出岗位分级表,岗位级别应在原来的基础上进行缩减,中层管理者一般在4级左右,适当扩大级与级之间的差距,以体现出岗位中责任与贡献的价值。

3、对中层管理者进行全方位考评

为充分体现岗位评价工作的公正性和公平性,电力企业的岗位评价应建立全方位的评价方式,即从上级管理人员、有工作关系的部门主管、下属员工以及中层管理者自我测评等四个层次的岗位评价,四个层次应设定一定的权重,一般按照30%、30%、30%、10%的比例进行分配。上级管理人员对中层管理人员的考评表的设计应系统、全面,包括业绩、态度以及能力等几个维度,业绩的考评建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上,以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。为避免上级主管评价的主观性,上级主管在考评后应主动与被测评主管进行沟通,避免中层管理者抵触情绪,考评的频率应为每季度一次。有工作关系的部门主管之间的考评重点放在相互合作的态度与能力方面,可以采取关键事件法进行考评,通过关键事件的分析综合评定部门主管的团队精神、工作态度、协调管理、沟通谈判等方面的素质,这一层次的考评按每月或每季度进行。下属员工对本部门主管的考评,重点放在能力与态度方面,如亲和力、沟通能力、协调能力、人本管理能力、努力程度等方面,这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。这一层次考评的目的是为了使部门主管与下属人员相互促进,共同提高。而自我考评则是根据以上三方面的考评结果对自身进行综合分析,通过总结经验,发现不足,为制定新的工作计划提供依据,一般放在年末进行。

4、实施薪酬调查,确定薪酬水平

电力行业是典型的垄断部门,这2年电力行业亏损严重,垄断行业的工资受到社会的质疑和指责,在国家电力体制不能完全市场化改革之前,电力企业的工资除了与企业业绩相挂钩以外,还应综合考虑地区的经济发展水平和地区居民收入,也就是应参照地区劳动力市场价格情况,对岗位工作内容和任务资格要求相类似的岗位进行对比,以明确企业各岗位薪酬水平并制定岗位工资标准表。当然,要在电力行业内顺利推行岗位绩效薪酬管理制度,从根本上还是要加快行业的市场化改革步伐,摆脱“寄生”状态,真正转向“市场”,这样才能真正提高企业的效率和绩效,消除垄断行业工资过高的畸形现象。

5、中层管理人员薪酬激励方式选择

基于岗位绩效的薪酬包含基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面,对于企业内不同岗位的中层管理者应在前三个方面都体现差异。基本薪酬具有高差异性和高稳定性的特点,是体现岗位差异的重要部分,中层管理者的基本薪酬是在岗位分析评价的基础上制定出来的,体现了岗位的责任、强度以及价值的大小,应具有较大的幅度,也就是基本薪酬在中层管理者这一群体内部的分配应是宽带薪酬的形式,最高与最低之间也可以有数倍的差别,比如一些项目经理长期负责的项目难度大,工作强度大,就应在基本薪酬上高人一筹。绩效薪酬具有高差异性和低稳定性的特点,中层管理者的绩效薪酬也应体现明显的差异,并且变化也应该大,当绩效考核的结果优秀时,他的绩效薪酬就应该高,反之,就应该低。基本薪酬和绩效薪酬应进行科学合理地分配,一般占薪酬总额的40%和60%,基本薪酬按照岗位等级标准,按月全额发放,而绩效工作则根据考核的结果按照企业经济目标责任制考核委员会考核后兑现,一般按半年或者一年发放,同时允许员工提前预支。加班薪酬应视加班的难度和强度进行计算,电力行业属国家垄断部门,是垂直领导部门,所以一般较少,所以在这方面分配的比例应该尽量小。保险福利具有低差异性和高稳定性的特点,应该是一视同仁的,电力企业的高层、中层、基层管理者以及一线员工都应享受同样的福利,具体而言包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。

参考文献

[1]、于向阳,吴玲.基于宽带薪酬模式的电力企业薪酬方案分析.市场周刊(理论研究),2007(11)

[2]、吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发,2006(5)

技术岗位员工薪酬管理制度篇7

一、目的为规范市场开发部门员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，提高员工的工作积极性，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

二、原则

1.按劳分配为主的原则

2.效率优先兼顾公平的原则

3.技术人员工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

4.优化劳动配置的原则

5.公司技术岗位员工的平均薪酬水平高于公司同级别单位平均水平10%-30%。

三、薪酬结构

（一）、薪酬构成本部门技术岗位员工薪酬主要包括工资、奖金（包含提成）、福利三个方面。

1.工资，工资为月薪制工资。

2.奖金，主要包括全勤奖、年终项目奖（新产品开发）、市场开发奖（新客户开发奖），全勤奖每月考核发放，年终项目奖、市场开发奖年底考核发放。

3.福利公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。奖金在人力资源制度中详细描述并以该制度规定执行。

（二）、月工资结构

我公司每月实得工资由基础工资、工龄工资、岗位工资、技能工资、全勤奖和超产奖组成；

1.基础工资是指公司为公司转正员工发放的无差别的基础性生活保障费用。金额为：

2000

元。

2.工龄工资是根据员工入职时间进行计算，满一年的员工方可取得工龄工资。每满1年

元，在发放前离职人员、已经提出辞职申请或已审批同意的员工不在享受工龄工资，当月事假超过2天当月不享受工龄工资。

3.技能工资是部门人员的技能评定，根据评定等级核发技能工资。部门技能工资评定方法及定级见下文。

4.岗位工资是部门员工在不同定岗而发放的工资。

5.全勤奖是根据员工出勤情况进行评定，全勤基本奖金为200元，实得构成为200元-合计工资（基础工资、工龄工资、岗位工资、技能工资之和）/26天*缺勤天数；事假和旷工都算缺勤。

6.超产奖按公司综合评定后方案执行，系数按技术等级评定。

（三）、年终奖

年终奖是对新市场开发、新品开发成果的肯定，评定方法及实施方案见下文。

四、技能等级

技术部技能等级共分7级，由技术技能和经验技能两部组成，即技能等级=技术技能级别+能力等级。

（一）、技术等级

通过员工掌握的技能和运用程度来定等级。

一级

1：掌握现场某工序设备的调试和操作技能（实习经历）；

2：了解机械制造基本理论知识，能利用检具对产品尺寸进行准确测量；

3：能够熟练应用Microsoft

Office办公软件；

4：能够熟练应用CAD、CAPP等软件绘制零件图；

5：能独立完成部门对项目的日常维护工作（产品的跟踪和数据记录等）。

该级主要具备实习经验、画图能力和检测能力，对产品有个基本认识，能够帮忙项目进行基础工作

二级

1：掌握1中技能；

2：熟悉齿轮制造工艺流程，能够熟练应用CAD、CAPP等软件编制机械作业指导书；

3：熟悉PDM，能够识别产品的特殊特性，并能够对产品进行分类；

4：熟悉开发流程、项目管理相关知识，熟悉16949质量管理体系，熟悉质量5大管理工具（SPC,MSA,FMEA,APQP,PPAP），并能够组织编制PPAP相关材料；所谓的PPAP就是生产件批准程序。PPAP属于APQP的一部分，是批量生产前的验证，即对正式的工装和工艺的验证，通过验证后，就可以按照验证时使用的工装和工艺进行批量生产了。而APQP一般的负责部门是技术部，所以供应商的ＰＰＡＰ文件是由技术部门发起，项目小组的所有成员参与，由技术部门保存的。

5：掌握公司的加工能力和检测能力，能准确判断出能否满足客户需求，并提出解决方案；

该级主要是让技术人员具备产品开发、流程设计能力，能够独立完成齿轮产品的开发工作。来图加工

三级

1：1，2中的技能；

2：深刻理解产品的设计原理和使用状况，能够帮助客户进行问题分析和提供解决方案，具备售后能力；

3：能够熟练应用SolidWorks、ProE等软件绘制三维图形；

4：根据客户需求，具备产品自主设计开发能力；

该级主要是让技术人员具备设计开发能力和售后服务功能

四级

1：1，2，3中的技能；

2：能够熟练应用romax或master等软件对产品进行校核优化

3：能独立开展产品系列的培训工作，具备演讲培训能力；

该级主要让技术人员具备校核优化能力和培训能力

（二）、技术等级评定

1、技能采用硬性规定，考评表列出相应等级需要掌握的技术要求，以全部掌握为原则；

2、部门主管以平时工作每个人体现掌握知识能力情况进行初步评定；每个人可以根据自己情况进行申请，部门主管进行考核，考核通过进行技术等级认定；若出现工作中相关技术能力的问题不能及时处理或出现问题，采用立刻降级方式。

3、每年进行一次技术等级评定，及等级调整。

（三）、能力等级

从工作状态，工作经验，处理问题的灵活度，项目协调把控能力，沟通能力及管理知识来定等级。

一级

1：工作有责任心、积极主动；

2：具有良好的沟通能力、学习能力；有产品开发，项目实施的协调及组织能力；

3：服从公司及领导安排，团队关系融洽、沟通有效、服从安排、热爱本职工作；

成长（设计层）

二级

1：工作严谨细致、有责任心、积极主动、认真高效；工作勤奋努力、善于思考、有时间观念、独立性强；

2：能独挡一面，考虑问题面面具到，把握项目能力强，能意识到潜在问题并着手解决；

3：强化项目目标，项目目标明确且工作重心围绕目标进行，能够准时完成项目；

4：执行力强，具有钻头精神，能得到部门领导和客户认可；

5：诚实、正直、热情；遇事沉着、冷静、果断；

6：需要独立负责公司项目，具有协调项目经历作为考核参考依据；

成熟（校核层）

三级

1：具有1，2的能力；

2：具有较强的领导管理能力与权衡能力；

3：具有演讲陈述能力；

4：有公司及部门大局意识，心胸宽广；

5：有大量的产品开发经验，对制造过程十分了解，具备报价能力；及对产品开发有自己的见解，能从容面对各种难度大的项目实施，管理，协调，把握工作；

6：沟通协调能力强，能把握关系及事情的轻重缓急，具有广泛的沟通的能力；能搞好各方的关系；

7：具有获得充分资源的能力（内部资源及社会资源）解决项目问题；及市场开拓能力；

8：具有项目开发、准确报价和商务沟通的能力

领导（批准层）

（四）、能力等级评定

1、能力从工作状态，工作经验，处理问题的灵活度，工程项目协调把控能力，沟通能力及管理知识来定等级。

2、部门主管以平时工作情况及各等级要求中的各要点进行评定，以售后及项目管理表现情况为依据。

3、出现一次项目上的严重失误，或者是售后及项目协调把控上的失误，立即降一级，直到下一个考核周期重新进行评定，每个季度进行一次能力等级评定。出现三次失误，本不进行升级评定。

（五）、各级别对应工资

技术等级

一级

二级

三级

四级

级别工资

200

600

1000

2000

经验等级

一级

二级

三级

级别工资

200

600

1000

五、岗位等级

（一）、岗位工资

技术部分为5个岗位等级。

岗位名称

岗位工资

岗位技能要求

岗位义务

技术总监

2000

必须达到技能4+3（技术等级+能力等级）等级，有足够的市场、产品开发能力和项目管理、售后管理、部门管理能力等管理经验，由总经理推荐，人力资源部审评。）

部门主管

1200

必须达到技能3+3（技术等级+能力等级）等级，有足够的售后服务经验，有足够的项目管理经验，有管理能力，由部门主管领导推荐，人力资源部审评。

培养至少一个项目经/售后组长晋升为部门主管的义务。

项目经理

700

必须达到技能2+2等级或以上等级，有足够的项目管理经验，由部门主管评定，人力资源部审评。

帮带或培养至少一个技术人员成为项目经理。

技术员

400

必须达到技能2+1的等级或以上等级，具有售后问题处理经验，具有项目实施及管理能力，由部门主管评定。

技术实习

200

必须达到技能1+1的等级，符合公司要求进入公司的员工。

（二）、岗位晋升及降低

岗位晋升

1.部门提供人员培养及岗位的持续晋升办法，每个部门人员都享有晋升的权利。

2.晋升途径：技术实习-->技术员-->项目经理-->部门主管-->技术总监。

3.岗位义务：技术总监、部门主管，项目经理，技术员有培养相应岗位的帮带义务，完成帮带人员优先享有晋升机会。

4.岗位晋升考评：每年进行一次岗位晋升考评，项目经理及以下岗位由部门主管直接进行考评，报人力资源部审评。

5.部门主管岗位由部门主管领导考评（岗位技能达标且具有相应管理能力）。

岗位降低

1.出现技能等级降低，且在下一个季度内没有继续达到相对岗位技能要求的，岗位自动降低。

2.出现工作严重失误，由上级领导和人力资源部一起评定进行岗位降低。

六、绩效工资

1、绩效工资的定义：为提高员工的工作积极性，对员工基础工资按照比例加提绩效工资。绩效工资根据个人的实际表现，按照本标准评定核算后发放。

2、绩效工资金额底数计算：按照技术部职务级别确定的，个人基本工资*30%*绩效系数为个人绩效工资的全额数。

绩效系数表

岗位评定级别

绩效系数

岗位工作能力一般

1.0

岗位工作能力良好

1.5

岗位工作能力优秀

2.0

绩效工资的考核指标及评分标准：

考核指标

该项总分

评分标准

该项得分

项目准时交付

当月应完成项目，未完成一个项目扣5分

项目完成质量

返工一个产品扣3分，报废一个产品重新投料的扣10分

制图质量

按图执行过程中，反馈一处低级错误扣5分，因图纸问题造成产品报废的该项不得分

流程执行情况

未按开发流程执行的，缺失一项扣5分

PDM管理

项目资料未按规定及时上传PDM的，缺一项扣3分，项目完成时资料未上传PDM的该项不得分

沟通协作能力

相关人员或部门投诉一次扣3分

当月个人绩效工资的核算：该员工每月的绩效工资全额数×当月绩效考核的评分数的百分比。

七、年终项目奖

项目奖按该项目量产后12个月开票总量所产生的毛利润总额的1%～3%进行提取，年终合计发放。个人年终项目奖总额按对应项目所得金额累加计算。具体规则如下：

1、提取办法

项目奖提取比例评定办法

评定办法

提取比例

备注

项目首次交付延期的时间已超过正常交期时间

项目延期交付或项目未按客户和公司需要的时间交付（客户抱怨）

项目准时交付、一次开发成功

项目准时交付、一次开发成功、且毛利润超过30%

2、个人积分

团队个人积分评定办法

团队成员

积分

考核说明

项目主管

项目主管承担项目负责人的该项目总积分按5分计。因对应责任人延期完成或造成严重过错和失职的该项积分为0

项目经理

基本岗位薪酬篇8

1.薪酬调查：确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需要的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。2.岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提，它是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系，工作条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书的过程。工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系：

了解企业所需要的人才在劳动市场上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些;如果供小于求，薪酬水平可以高一些。4.明确掌握竞争对手的.人工成本状况：为了保持企业产品的市场竞争力，应进行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求。6.明确企业的使命、价值观和经营理念。7.掌握企业的财力状况。8.掌握企业生产经营特点和员工特点

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了解企业所需要的人才在劳动市场上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些;如果供小于求，薪酬水平可以高一些。4.明确掌握竞争对手的人工成本状况：为了保持企业产品的市场竞争力，应进行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求。6.明确企业的使命、价值观和经营理念。7.掌握企业的财力状况。8.掌握企业生产经营特点和员工特点

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基本岗位薪酬篇9

一、岗位胜任能力测评的作用

(一)评定作用

岗位胜任能力测评是对员工素质优劣、水平高低状况的鉴别和评定。甄别是测量员工之间的素质差异,评定是衡量员工素质构成及其成熟程度,看其是否具备岗位规定的资格条件和标准。

(二)诊断作用

诊断是指通过员工岗位胜任能力测评,找出员工素质与能力构成及发展上存在的问题与不足。将测评结果反馈给员工,分析缺点和不足及其产生的原因,提出诊断意见和能力素质优化方案,帮助员工克服缺点,发扬优势。

(三)激励作用

通过员工岗位胜任能力测评,可以预知推测其素质与能力的发展趋势。结合诊断和反馈,增强员工的进取心,促进员工努力工作,更快、更好地掌握工作所需的知识和能力,不断自我完善,通过各种途径培养、提高自身,成为企业所需的员工。

二、岗位胜任能力测评的意义

员工岗位胜任能力测评是人力资源决策的有效工具,为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议,具体意义表现在三方面:

(一)优化配置人才资源

当前人力资源管理中缺乏员工岗位胜任能力测评技术,人才资源没有得到科学合理的配置,短剧人才资源的闲置和浪费。通过采用测评,掌握了员工的素质状况、能力水平、优点及缺点,了解其特长、兴趣。掌握这些信息,可以为人力资源部门使用、安置人员提供客观依据,真正实现人才资源的优化配置。

(二)有效推动人才开发

员工岗位胜任能力测评是为现代人力资源管理提供所需信息的有效途径和方法,它能提供的信息十分全面、科学。通过采用测评方式,不但能发现优秀人才和稀缺人才,而且能明确员工的长短优劣,通过培训,扬长避短,最大限度地开发员工潜能,做到人尽其才,才尽其用。

(三)合理规划职业发展

员工岗位胜任能力测评能帮助员工更了解自己,了解自身的能力水平和兴趣爱好,根据每个岗位胜任能力要求,合理规划职业生涯。

三、岗位胜任能力模型的构建

岗位胜任能力测评指标由知识、能力、动机、人格类型和职业兴趣等指标组成。确定指标后,需要将测评指标标准化,把指标转化为可操作的测评项目。

(一)工作分析

工作分析是对工作的性质、任务、责任、环境以及人员的要求进行系统分析,确定完成各项工作所需技能、责任和知识的过程,目的在于解决以下几个问题:员工将完成什么样的工作(WHAT)这项工作需要在什么时候完成(WHEN)这项工作需要在哪里完成(WHERE)员工如何完成这项工作(HOW)为什么要完成这项工作(WHY)完成这项工作需要哪些条件(WHICH)。

(二)搭建雏形

在工作分析的基础上产生员工岗位胜任能力雏形,还要对测评指标名称进行简明化,对指标进行论证,确保指标的设计要符合管理科学和管理实践,能够客观、准确地反映员工的素质与能力水平。

(三)构建模型

在工作分析和搭建雏形的基础上,对测评指标进行调查和评判,形成模型,使模型中的每个指标都具有实用性和可操作性。对每个指标要认真分析,界定其内涵和外延,给出清楚、准确的表达,使员工能明确测评指标的含义。测评指标由工作复杂程度、工作责任、工作强度、工作环境四个评价要素18个指标组成。

1.“工作复杂程度”评价要素有5个指标,分别是:学历、经验、专业技术水平/技能水平、创造性、岗位空缺替代难度。

2.“工作责任”评价要素有7个指标,分别是:经济效益责任、保密责任、安全生产责任、质量责任、精神文明建设责任、外部考核责任、指导监督和协调沟通责任。

3.“工作强度”评价要素有4个指标,分别是:脑力强度、体力强度、工作负荷、心理压力。

4.“工作环境”评价要素有2个指标,分别是:工作场所、危险性。

(四)确定权重

1. 确定所有评价要素的总分值。为了便于计算,一般将总分值设置为100分。

2. 要确定4个评价要素的权重。评价要素的权重反映了企业管理者对各要素的重视程度,因此具有很强的导向性。

3. 根据各评价要素的权重情况对各指标进行赋值,即将评价要素的权重进一步分配到各指标上。