四大销售人员薪酬结构

四大销售人员薪酬结构（共8篇）

四大销售人员薪酬结构 篇1

由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也不例外。

一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的发薪方式与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的发薪方式对理发师的技能的提高有着巨大的影响。

一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，就是没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是5－10元钱；第三种方式是拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。一般来说，第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展。为什么呢？机理何在？

细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到那个理发师就由那个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师药高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。相反，在固定工资的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习（这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降）。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的总收入也会随之提高。

四大销售人员薪酬结构 篇2

薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报, 一般与工作时间的长短有关。但销售人员有别于一般的管理人员和生产人员, 因为他们的工作时间自由、开放度大, 完全以市场为导向, 很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求, 企业愿意用来交换的一切事务。其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说, 是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。

二、销售人员薪酬的影响因素

(一) 销售经验

销售经验的多寡对销售人员的销售业绩有着非常明显的影响, 一个有着丰富销售经验的员工有可能为企业创造更多的销售额。因此, 企业在招聘销售人员的时候一般都会优先聘用具有丰富销售经验的应聘者。任何一个销售人员在不同时期, 在销售工作中的表现是有差异的, 有丰富销售经验的销售人员在大部分时间会表现得更出色, 对于这种对企业贡献大的销售人员, 其薪酬自然应该要更高, 反之亦然。

(二) 行业特点

对于一些需要拥有较高专业技术能力的销售人员的行业, 其薪酬水平相对较高。如医药、IT行业的销售工作中包含了一定的技术支持, 相比其他行业的销售人员, 其岗位进入壁垒高, 薪酬也应该提高。

(三) 市场供求

销售人员的薪酬水平也受到劳动力市场供求状况的影响。如果劳动力市场供不应求时, 其薪酬水平会提高。反之, 其薪酬水平会下降。一般而言, 技术含量高的销售工作, 以及高级销售管理人员在市场上较为稀缺, 其薪酬水平较高, 而普通的销售人员在市场上通常会供过于求, 所以其薪酬水平一般较低。

三、销售人员薪酬存在的主要问题

(一) 销售成果与业绩挂钩不足

企业由于未充分考虑如何将销售成果和销售业绩挂钩, 导致设计的薪酬模式未能建立根据销售人员的销售业绩加以考核和奖励等合理机制, 这样往往会挫伤销售人员的积极性。如果企业内部销售人员之间的销售业绩差距很大而薪酬差距却不大, 销售人员就会失去奋斗的动力, 以至辞职而去, 使企业失去那些非常优秀的销售人员。

(二) 销售人员薪酬缺乏公平

1、只对易量化指标考核。

只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作, 但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标未纳入绩效考核体系, 从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度, 在其他条件相同的情况下, 一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业绩考评结果要好, 从而收入也要更高, 所以, 这种考核方法的缺点是明的。可见, 对销售人员的绩效考核应该采用定量与定性指标相结合, 定量的与定性的指标予以分解, 赋以权数, 然后加权计算, 评定绩效考核等级。当然, 薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此, 可以采用如下方法来简化薪酬的计算:销售额决定业绩提成, 定性因素部分决定奖金额。

2、销售定额不合理。

在定额考核与非定额考核从定量的业绩考核的通常结果来看, 定额考核比非定额考核要好。非定额考核未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况, 因而显失公平。但如果采用定额考核法, 定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果, 因而只能依靠历史数据估计加以测算。

(三) 薪酬考核体系重视数量忽视效率

薪酬考核体系重视数量忽视效率, 必然导致企业发展后劲不足。企业一定要实现从重视数量型经营到效率型经营的转变, 而这种转变首先应从销售部门开始, 实行效率导向型薪酬模式。在其他条件相同的假设下, 销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率高低有一定关系, 所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标, 而且也要考虑利润率指标。

四、销售人员薪酬对策分析

(一) 与业绩挂钩

在企业内部, 不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距, 从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感, 并调动其积极性和工作热情, 创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果, 主要包括:销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度:

1、基本薪酬+佣金制。

其是指销售人员每月有固定的基本薪酬, 在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障, 解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题, 佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例, 用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用, 可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有两种主要表现形式:首先, 基本薪酬+直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金, 如销售某种家用电器金额达到100元可得到的佣金是5元, 金额1000元所得到的佣金是50元, 佣金比率为5%。其次, 基本薪酬+间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础, 而是将销售业绩转化为一定的点值后, 根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值, 然后将点值加起来, 乘以点值的单价, 便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。

2、基本薪酬+奖金制。

佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的, 而奖金和销售业绩之间的关系是间接的, 与销售人员绩效目标的达成情况有关, 通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。

3、基本薪酬+佣金+奖金制。

这种方式是将佣金制与奖金制相结合, 企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额, 销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额, 都会获得基本薪酬, 销售人员如果超额完成基本定额, 超额完成的部分按比例提取佣金, 销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额, 再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点, 考虑到销售人员工作的独特性, 充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用, 因此该模式已为国内外企业界广泛接受。

(二) 实现销售人员薪酬的公平

根据亚当斯的公平理论可以认识到公平理论的是客观存在的, 但其实施过程却是一个相当复杂的问题。因此, 在运用公平理论时要注意以下方面:即公平不是绝对的, 它是相对的;要注意对销售人员的公平心理进行疏导, 树立正确的公平观;企业应尽量做到公正, 尽量减少销售人员严重的不公平感。薪酬是否公平合理对销售人员的工作积极性和士气影响巨大。销售人员对薪酬的公平感, 也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断, 是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。企业销售人员薪酬公平的实现, 应注意以下方面:一是薪酬制度要有明确一致的原则作指导, 并有统一的、可以说明的标准作为依据。二是薪酬制度要有民主性和透明性。当销售人员能够了解和监督薪酬制度的制定和管理, 并能对薪酬制度的制定有一定的发言权时, 就会减少猜疑和误解, 不公平感也会显著降低。三是企业的高级销售管理人员要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件, 并引导销售人员把注意力从结果公平转移到机会公平上来。

(三) 重视效率

企业的高级销售管理人员通常可以通过以下指标判断销售人员薪酬的效率:一是增长指标, 即新市场开拓、新客户的获取以及现有客户的留住率等。二是利润指标和客户满意度。这个指标直接反映薪酬是否对销售人员起到了激励作用, 是否促使他们向客户提供了恰当的产品或服务, 从而产生利润。三是销售人员流动率。相对稳定的销售人员队伍, 不仅减轻了企业的重置人力成本, 而且减少了企业的经营风险。

摘要：销售人员是创造收入的中坚力量, 为了稳定优秀的销售人才, 设计行之有效的薪酬方案非常必要。文章在调查研究的基础上, 首先介绍了销售人员薪酬的内涵, 然后分析其影响因素及存在的主要问题, 最后提出了销售人员薪酬的对策。

销售人员，怎样甩销售薪酬来激励 篇3

精合企业是一家快速消费品企业，创业已经五年了，公司前3年几乎是高速成长，但是最近两年市场做得不温不火，而更为揪心的是，最近两年销售人员招了一批又一批，同时离职的也是一批又一批，而且公司总是感觉好的销售人员难招到，无独有偶，荣达公司是一家项目营销型工业企业，公司也成立快五年了，但是至今还没有一个稳定的销售团队。

经过调研后，两家公司的销售薪酬政策引起了我们的注意。

精合企业的销售薪酬政策大致如下新业务员，半年试用期内给底薪1000元，目标40万元，超过40万元者有资格提成，且销售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自动晋升为老业务员，否则予以淘汰出局，老业务员无底薪，每人每年至少要完成60万元销售任务，超过者才有资格提成，且销售越多，提成比例越高。

而荣达公司的薪酬结构跟上述企业的薪酬结构有点类似，即销售人员均无底薪，每人每年要完成100万元销售任务，达到基本销售任务量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根据达成比率领取同比例底薪，但不参与提成。

当我们提出薪酬模式有问题的时候，精合公司负责人便迫不及待地说，“我们也感觉薪酬结构不合理，曾经提高过底薪，而且提得比较高，可是招来的业务人员很久也出不了什么成绩，时间长了，也就疲了，最后我们不得不因为费用压力而放弃这种薪酬模式，又采用原来的模式，我们感觉原来的模式肯定是有问题，但是又不知道问题究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”

而荣达公司的负责人的反应更有意思，“现在很难招到合适的人，提底薪风险很大，提成倒是调整过几次，流动率非常高，大客户我又不放心交给他们，怕他们把客户带走，现在业务走得几乎就剩下我一个了……”。

诊断销售薪酬模式

其实两家公司的现象并不奇怪，它们的销售薪酬激励都是“低(无)固定、高浮动(以下简称‘A模式’)”模式。我们曾经做过调查，在中小企业中这种薪酬模式很普遍，在销售团队上采用这种薪酬模式的占到约66％(样本量135家)。

除此之外，还有“中固定、中浮动(以下简称‘B模式’)”和“高固定，低浮动(以下简称‘c模式’)”两种薪酬模式分别占到23％和9％。

另外还有“高固定、高浮动(以下简称‘D模式’)”和“低固定、低浮动(以下简称‘E模式’)”的薪酬结构，但是从薪酬外部公平性的角度来看，前者工资过高，不太经济，很少有企业采用，后者会因为薪酬不具社会竞争力，必然会导致招不到留不住销售人才而几乎无人采用。

站在厂家的立场上，中小企业尤其青睐A模式，在这种模式下，公司可以有效规避招聘风险和任用庸人的风险，毕竟“羊毛出在羊身上”，而且“重赏”之下必有勇夫，公司通过提高提成率，甚至在理论上年收入达到上百万元都有可能，以此来吸引大量喜欢挑战的销售人员，公司还可以无限制地招聘销售人员，施展人海战术，广种薄收。

尽管用人风险低，但是这种薪酬模式也是弊端重重。

1、导致销售队伍不稳定

大多中小企业内部培训体系很不成熟，而且培训对象不成规模，组织实施的单位成本很高，因此新员工培训主要靠的是“传帮带”，而A模式容易导致销售人员各自为战，互相封锁市场信息，公司内部难以推行和塑造“传帮带”、的机制和氛围，新人往往会因为得不到有效的培训，很难快速上手，时间长了，很容易打消信心。

而且新员工进入门槛低，容易降低其对岗位的向心力；加上整个销售团队鱼龙混杂，流动率高，也不利于培养团队信心，反过来更加加剧了销售团队的不稳定性，致使销售队伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流动率怪圈。这种现象在精合和荣达公司得到了充分的印证。

2、目标管理缺失

销售人员没有目标，或者只有一个共同性年度性的销售任务目标(如精合企业销售人员一刀切的年度任务目标)，这种指标的合理性值得质疑，不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同的成熟度的销售区域，其销售目标应该是不一样的，这样一刀切的销售目标根本就不符合SMART原则，目标的公平性姑且不谈，最为致命的是，目标管理的激励、约束、指导等意义也就无从谈起。

3、注重结果，偏废过程

对于大多销售人员还很不成熟的中小企业而言，在工作过程中对销售人员进行辅导的重要性勿庸置疑，因此控制销售过程，时时对销售人员的销售进度情况进行掌握，帮助他们发现问题和机会，并时时给予指导的过程管理则是更有必要。

可是，重结果、轻过程的薪酬模式，实质上也只要求销售人员的行为只为结果性的销售目标负责，正是过程管理的缺失，还在很大程度上导致销售总监这样的管理人员没有管理工作可做，而且这种薪酬模式导致销售人员拒绝管理人员对其行为过程进行“监控”，于是本来应该承担管理职能的销售总监最终不得不沦为一个“大业务”，这也是现实中较为普遍的情况，销售管理的职能工作等于进入真空地带，销售管理的持续改进提升自然会流于形式。

4、容易导致客户随着业务员走现象

在A模式条件下，销售人员的价值大小在于占有客户的多少，聪明的销售人员会努力将客户控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和销售人员都只是关注销售数字，或确切地说是销售回款，从而忽视对销售人员和客户的控制，最后形成客户掌控在销售人员手中而不是转化成了公司的一种客户资产，客户跟着销售人员走的现象也就见惯不怪了。

5、很难招到和留住销售人才

公司长期采用A模式，是很难留住销售人才的，这点在荣达公司尤其明显，其销售人员要完成整个项目的信息跟踪、销售跟进、招投标、合同谈判以及售后服务等各阶段的本职工作，对销售人员的素质要求比较高，因此培养一名合格的销售工程师通常要两到三年，其成本是一般中小企业难以承受的，在中小企业，因为缺乏销售培训的能力，这样的销售人才大多是从同行“挖墙角”来获得的，但是在实践中，这种薪酬模式很难被有资历的销售工程师所接受的，他们大多来自大型企业，一般有较高的底薪，且总收入比较稳定，这其实就是“喜欢挑战和冒险”和“追求沉稳和踏实”两种价值观的冲突。调查显示，随着年龄的增长，对没有底薪的薪酬模式的接受度是逐渐降低的，随着时间的推移，意味着优秀人才更可能会流失。

尽管A薪酬模式的弊端很多，但是最为关键、最为根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反过来又阻碍了薪酬模式的改革。退一步来看，这其实就是限制了公司的发展。

不同的薪酬模式需要不同的管理基础

实践表明，c模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI指标体系最为配套的一种薪酬模式。

在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要表现在职级或工资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。

尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：

1、高度结构化的销售动作规范

第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。

2、要有完善的绩效考核体系

关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理需要有一套规范的程序和相关工具以外，还需要配套的人力物力保证程序的正常运行。

3、要有规范和完善的人力资源开发管理体系

没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核容易流于形式，譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。

长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。

“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。

解读销售薪酬模式演进原理

而对于销售体系的完善，最为关键的是要“建立健全销售规范体系、导人目标管理体系和绩效考核体系、建立销售培训体系”。

1、建立销售规范体系

根据销售业务流程建立销售规范，包括销售流程体系和相应的规范、制度以及各种政策，这是对销售行为进行监督控制的前提条件。只有规范了业务流程和每个环节的动作规范，及其过程目标、标准，才能有效地找出关键节点，预先分析影响该节点的潜在负面因素，加以前馈控制。并分析影响该节点的有利因素，据以建立相关的KPI指标。

在制定指标体系时，也要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则，尽量将任务尽量数量化、规范化、结构化，从而才能有效地对过程进行监控和追踪。

2、导入目标管理体系和绩效考核体系

在目标管理的基础上，导入绩效考核体系，值得注意的是，在企业规模较小的时候，企业管理焦点比较集中，而且人数少，彼此之间沟通比较多，互相比较熟悉，因此，在这样的情况下，建议企业进行简单考核，即考核指标不要太多，但目标要合理、重点要突出。因为此时建立考核体系的基本框架比考核本身更为重要，员工从不考核到考核，有一个适应的过程，而且，考核需要投入相当的人力物力，如果考核得太细，可能会因为操作人员的专业性不足和员工的抵触，以及考核的管理成本过高而导致考核流于形式。

3、建立销售培训体系

考核不是目的，而是要通过考核发现问题，以便及时提出解决办法，帮助被考核者提升绩效。在考核之后，发现问题，需要及时根据考核情况对被考核者进行培训辅导，帮助其提升绩效。在中小企业，还可以建立传帮带的导师制，作为培训体系的补充，也是比较简单易行的实用方法。

管理体系的建立绝不是也不可能一蹴而就的，这决定了薪酬模式变革的渐进性。在这里，我们建议采取一种比较折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式两者之间的一种过渡状态，能吸收两者的优点，并克服一部分弊端，也能根据企业营销管理体系的成熟度做灵活调整。

以上只是静态地解读了销售薪酬模式与营销管理体系之间的相互适应关系。在动态的角度上，销售薪酬模式与营销管理体系如何相辅相成、相互推动、同步提升，则有赖于建立销售体系持续改进的内外部驱动力系统。

如图2所示，整个体系是服务于客户和顾客的，顾客的改变或企业市场定位的改变，都会导致销售规范体系的改变，销售规范体系的改变会导致目标体系的改变，继而会对人的专业技能要求发生改变。这种逻辑展示了营销管理体系进行PDCA循环的逻辑机理。

而这些只是解决了销售体系运作的程序和方法的问题，但是合理并不能成为操作者(销售人员)行动的直接动因，因此，薪酬激励应作为销售人员行为的主要驱动力，而此时薪酬体系则是驱动PDCA循环的机制保障；它自然也就需要与整个系统相协调一致。此时，企业还需要建立客户信息管理系统以及客户沟通机制，因为它是整个管理体系改进提升的指导方向。

另外，营销管理体系的改进提升必然受到企业整个企业管理成熟度的影响，也有赖于整个企业管理水平的持续提升。企业如果能定期根据客户情况积极调整和完善营销管理体系，整食营销体系的建设则能进入良性循环。薪酬模式演进则是水到渠成。届时，企业的整个营销体系是在依靠一个团队和一套具体的管理体系在运作和发挥效果，而不是依靠某些销售精英。

至此，相信大家能够理解，对于薪酬模式，专业的、规范的，不一定是适用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基础，中小企业在选择销售薪酬模式的时候，一定要量力而行。

销售人员薪酬管理办法 篇4

为加强企业竞争力，提高产品市场占有率，增加企业效益，有效调动市场营销人员的工

作积极性，造就一支高效、稳定的销售队伍，以实现企业可持续发展的目的。根据公司人事

管理制度，结合市场营销人员特殊的工作性质，充分体现按劳分配激励机制，特制定这一薪

酬制度。

一、薪酬结构月薪（基本工资＋绩效工资）＋销售提成＋激励奖＋费用津贴＋福利补贴

二、薪酬的说明1． 基本工资：是为了给市场营销人员带来一定的稳定感，避免人员流动

频繁短期行为，从而留住优 秀的业务人员，塑造稳定的销售团队。固定工资按月发放。

2． 绩效工资：绩效工资采取与销售额、回款指标挂钩的方式进行，销售额和回款率按

考核，年 终统算发放。3． 销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具

体体现，按照销售额每年发放一次。4． 激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（核定相关指标）年终发放。5． 费用津贴：使销售人员有可能开展必要或

需要的推销工作。（包括：差旅费、业务接待费、交通 费及通讯费等）。6． 福利补贴：

是用于提供安全感和工作满足感的，如有薪休假、养老金、失业保障金等。

三、业务人员职位资格说明1． 新进业务人员：指公司新进招聘试用人员。（试用期为3

个月）2． 正式销售人员：新进业务人员试用期满（3个月），能力经认可者，或有经验的新进人员经测验合 格者，并且划分为初、中、高三个等级：初级销售员：全年销售额达

到50万元。中级销售员：全年销售额达到70万元。高级销售员：全年销售额达到

100万元。

四、月薪（基本工资+绩效工资）根据考核确定发放和提升，标准为：

1、试用人员：

450元/月

2、初级销售员：600元+100元

3、中级销售员：600元+200元

4、高级

销售员：600元+400元

五、销售提成责任定额：50万元/年1、50万元部分

3%

2、51万元～703、71万元～100万元部分6%

4、100万元以上部分7%

5、外购产品部分：按照税后利润30%

提成六、费用津贴按照销售额的百分比计算 1．金三角地区1.5% 2．金三角地区以外3%

七、福利补贴1． 试用人员：享受公司发放的小劳保。2． 初级销售人员：享受公司的其他福利待遇。3． 中级销售员：享受公司的其他福利待遇。4． 高级销售员：享受

公司的其他福利待遇。

销售人员自助式薪酬体系 篇5

自助式整体薪酬体系是由美国密歇根大学约翰。E.特鲁普曼(JohnE.Tropman)教授首先提出的一种薪酬思路，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需求变化，做出相应调整。这是一种交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同抉择薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自己选择薪酬组合方式，就像超市购物一样。

自助式整体薪酬体系以员工为中心，强调个性化和多样化，因而对销售人员比较适用。

一、确定销售人员薪酬的要素组合模型

将销售人员的薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，其中经济性薪酬又分为三类，即基本薪酬、现金经济性薪酬(包括激励薪酬和福利)和非现金经济性薪酬(即长期激励薪酬);非经济性薪酬也分为两类，即销售人员发展薪酬和生活质量薪酬，共总结了23个薪酬要素(见表1)。

每一薪酬要素模块都有不同的作用：基本薪酬是为了保障员工的基本生活，只要员工正常工作就可以得到，可以提高员工的稳定性;现金经济性薪酬是每月以现金形式向员工支付的可变薪酬;非现金经济性薪酬虽然也属于员工的经济性薪酬，但是企业不是在月底直接支付员工现金，而是以股票的形式使员工可以长期获利，它与企业的运营状况直接相关，能够增强员工对企业的归属感，具有长期激励的作用。

员工发展薪酬侧重于员工的培训和进修，以满足员工职业生涯发展的需求;生活质量薪酬的设立是以关心员工生活为出发点的，满足不同员工的个性化需求，提高员工的生活质量，促使他们更投入地工作。

二、薪酬要素与薪酬点数的转换

1.薪酬体系的设计思路

由于销售人员薪酬中的基本工资是固定不变的，本文对销售人员自助式薪酬体系的设计重点在可变薪酬的分配方案。如表1所示，可变薪酬分为四部分，即现金经济性薪酬、非现金经济性薪酬、员工发展薪酬和生活质量薪酬。由于现金经济性薪酬最终的支付形式都是以现金支付的，因此文中就不再具体细分，为方便讨论将其定义为现金薪酬要素;而其他三部分中的每个薪酬要素的支付方式都不同，因此需要细分为15个薪酬要素，即表1中的第9个至第23个要素，共16个可变的薪酬要素。称之为可变薪酬要素，不仅因为这些薪酬要素随着销售额的变化而变化，更主要的原因是这部分薪酬的分配比例是销售人员可以选择的，销售人员可以根据自己的需求对这些要素进行自由组合，制定出适合自己的薪酬方案。

由于销售人员的绩效考核可以用销售额来衡量，因此要通过企业规定好的比例，把销售额转换成相应的薪酬点数，销售人员再用自己获得的薪酬点数来换取自己需要的薪酬要素。薪酬点数就如同销售人员手中的货币，各种薪酬要素就是商品，销售人员可以根据自己的喜好和需要，决定购买哪几种商品(即薪酬要素)。

2.销售额与薪酬点数的换算

以W超市的糕点销售人员为例，首先根据糕点的价格、销量等因素，制定出一套符合自身情况的销售额与薪酬点数的换算方式。

假设W超市糕点销售员每月的平均销售额为10万元，平均薪酬约为2500元，其中基本工资1500元，可变薪酬约为1000元，

由于基本工资是所有销售人员都可以得到的，与销售额无关，因此只将销售额转换成可变薪酬的薪点数。具体的转换比例可以由企业根据自身特点来制定。

将糕点销售员每月的销售额，转换成他可以获得的薪酬点数，根据销售额的具体数额分为四个区间，每个区间设定一个转换系数。转换公式为：销售人员可以获得的薪酬点数=该销售人员本月销售额×相应转换系数例如：A的本月销售业绩出色，销售额为150000元，那么他本月所获得的薪酬点数就为150000×1.4%，即2100点;B的本月销售业绩较差，销售额只有80000元，那么他本月获得的薪酬点数为80000×0.7%，即560点。

每位销售人员的销售额都可以转换成薪酬点数，每一个薪酬点数实际就等价于一元钱，因此也可以计算出销售人员本月可变薪酬的数额。

3.薪酬点数与薪酬要素的换算

将销售额转换为薪酬点数后，还需要把销售人员获得的薪酬点数与具体的薪酬要素相结合，即对各种薪酬要素明码标价。在进行薪酬点数与薪酬要素转换时，需要考虑该薪酬要素对销售人员的利益以及企业相应的成本，具体转换方式根据企业的具体情况而定。表3将16种要素所对应的薪酬点数进行了模拟。

三、根据销售人员自身需求选择薪酬要素组合方案

销售人员可以根据自己本月的销售额，自由组合选择适合自身需求的薪酬方案。例如：A销售人员销售额为150000元，薪酬点数为2100点。假设A销售人员希望接受更多的培训，他的可变薪酬方案可以是：进修(200点)+免费午餐(50点)+员工宿舍(200点)+股票分享计划(200点，共200股)+现金薪酬(1450点)。A销售人员本月领到现金2950元(基本工资1500元+现金薪酬1450元)，可以参加进修，持有公司200股股票，并可以享受免费午餐和员工宿舍。

B销售人员销售额为100000元，薪酬点数1000点。假设B喜欢旅游，他就可以选择旅游薪酬，他的可变薪酬方案可以是：旅游(500点)+休假两天(60点)+免费午餐(50点)+班车(30点)+现金薪酬(360点)。B销售人员本月领到现金1860元(基本工资1500元+现金薪酬360元)，参加公司组织的旅游，休假两天，并享受免费午餐和班车。

C销售人员销售额为80000元，薪酬点数560点。假设C是有家室的中年员工，她的可变薪酬方案可以是：午餐(50点)+子女托儿所(100点)+班车(30点)+现金薪酬(380点)。即C销售人员本月领到现金1880元(基本工资1500元+现金薪酬380元)，可以让子女在公司的托儿所得到照顾，并享受免费午餐和班车。

每位销售人员都可以组合出一套适合自己的薪酬方案，满足不同阶段的需求。

A销售人员可以通过进修，实现自己的职业发展目标;B销售人员可以出去旅游;C销售人员可以安顿好年幼的孩子。

四、实施自助式整体薪酬体系需关注的问题

1.组合套餐，逐步推广员工初次接触自助式整体薪酬时，往往会感到茫然不知所措，这种不确定性会增加员工的心理成本，产生抵触情绪。而且每个员工的随意选择也给企业人力资源部门带来了新的工作任务，加大了工作的困难程度和复杂程度。因此企业可以在薪酬体制初始运行阶段先为员工搭配几种“组合套餐”，再由员工根据自己的需求偏好选择一种比较理想的，这样可以让员工逐渐地认识并接受它，也可以为企业节约一定的费用。

2.渐进改革，先易后难薪酬体系的改革有激进性改革和渐进性改革两种方式。激进性改革涉及范围大、力度深;渐进性改革针对的范围比较小，利用现有的机会从较容易成功的领域入手。实施自助式整体薪酬体系需要循序渐进，可以从一个部门、一个下属公司开始试点，讲求充分的上下沟通并逐步改进，待其与企业适应后再全面实施，这样可以减少变革带来的负面影响和冲击。

四大销售人员薪酬结构 篇6

一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

绩效和薪酬管理是企业销售人员管理的关键所在。当企业在地域扩张，面临不同市场环境时，老总往往面临着这样的困惑：在开拓新市场时，不知道考核什么；面临成熟市场的时，不知道拿哪个指标、用什么样的比例考核。实际上，销售人员在不同的市场环境下，其工作重点是不同的，对销售人员考核的关键在于发现并考核这些工作重点，因此，首先我们有必要分析不同市场环境对企业和销售人员的具体要求。

从市场发展周期的角度看，企业会面临三种不同的市场环境：全新市场、新兴市场和成熟市场。面对全新市场，企业主要任务是市场的开拓，为了打开市场企业需要不惜代价进行市场投入，销售人员的主要工作是市场开拓和准备工作。面对新兴市场，企业主要任务是市场的开发，销售人员的主要工作是完成销售。面对成熟市场，企业主要的任务是市场渗透，销售人员的主要工作还包括如何收回货款，并控制销售成本。因此，市场环境的不同，销售人员的绩效薪酬管理应有不同的考核重点，按照重点不同，销售人员绩效考核可以分为：工作计划管理、业绩销售管理、精细化销售管理。

工作计划管理适用于新市场环境下，销售人员的主要任务是市场开拓和销售布点、客户联络等市场进入准备工作，这些工作会占用销售人员大量的时间和精力，但又是企业市场进入所必须开展的工作。如果采取以销售业绩为主导的考核方式，容易使销售人员只关注眼前的短期业绩，忽略市场进入必要的准备工作。因此，应以销售人员的工作计划完成情况为主要依据进行考核，同时，对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励，以保持销售人员对完成业绩的积极性。考核原则方面应坚持客观、合理和特殊性原则，明确销售人员主要工作计划的基础上，考核期末需要客观、合理的对销售人员的工作成果进行考核，切实反映销售人员的重点工作完成情况。

同时由于新市场开发过程中会出现由于不可控因素而导致部分工作无法顺利完成或开展的情况，因此，考核也需要坚持特殊性原则，予以灵活处理。考核指标的设置以销售人员的工作计划中的重点工作为主，根据工作重要和紧急程度设置相应的考核权重，这需要绩效管理专员、区域经理或部门经理对考核指标的定义、评价标准、数据来源、评价者、考核周期和其他要求进行较为详细的规定和设置，以保证考核绩效指标能够切实反映销售人员的工作成果。绩效工资所占比例方面可以采取固定工资、绩效工资、年终奖 6：2：2的比例，主要目的在于遵循保证销售人员有一个相对稳定的收入，实现绩效工资与工作计划中重点工作完成情况适度挂钩。

绩效考核的实施方面，考核期初销售人员工作计划的制定要科学、合理，防止出现销售人员无法完成或轻易完成的情况。考核期中要对销售人员工作执行情况进行必要的绩效面谈，了解其工作进展情况，考核期末主管要与销售人员进行绩效沟通，处理好销售人员的绩效申诉，并将考核结果有效应用于培训、晋升、收入调整、年终奖等方面。

业绩绩效管理适用于企业面临新兴市场环境下，为了尽快攫取市场利润，完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务，销售业绩是销售人员绩效考核的主要依据。

考核原则方面采取业绩导向和公平性为主要原则，一方面充分激励销售人员完成销售业绩指标，另一方面也要充分考虑销售人员在销售中的贡献度，体现销售人员与内部其他员工贡献的公平性。绩效考核指标主要采取以销售额完成率，绩效考核专员需要明确指标的具体定义，即是按照合同额还是回款额来计算销售额完成率。绩效工资视销售业绩的不同在销售人员收入会占较大的比重，一般可以达到总收入的 60-70%，以充分激励销售人员，绩效工资的计算一般采取业绩提成的方式，业绩提成比例的设定需要进行提前测算，以了解不同市场业绩条件下销售人员可能的收入。

考核的实施常常受市场较大波动的影响，市场需求旺盛条件下，市场增长带来的收入会远远超过销售人员的贡献程度，同样在市场需求锐减的条件下，销售人员收入会大幅下滑，因此，企业在设计绩效薪酬时，需要给与销售副总一定的调控权，以平衡市场大幅度波动带来的不利影响。

精细化绩效管理适用于成熟度较高的市场环境下。随着市场竞争的加剧，企业在激励销售人员积极创造业绩的同时，也开始关注销售成本，因此，销售人员的考核要同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素。考核原则要采取业绩优先、过程和成本并重的原则，以提高销售人员的工作效率。绩效考核指标选择方面应包括销售回款率、销售工作过程和销售成本等指标，指标所占权重比例一般为6：2：2。绩效工资的计算提取以回款率计算提成作为基数，销售成本和销售过程指标按照约定标准进行分数计算，如果达不到预期的分数则需要扣减销售人员的绩效工资，以约束销售人员提高销售效率。考核实施要求企业能够有效监控销售过程关键指标并对销售成本进行准确统计，这对销售管理的基础工作提出了一定的要求。

以上是笔者对不同市场环境下销售人员绩效考核体系设计得规律性总结，在企业实操中，销售人员的绩效薪酬设计仍然存在很多复杂和特殊情况，比如，销售人员收入是否要有上限、对于考核周期内超高额度奖励的处理方法等。这些问题的处理需要企业老总明确市场成熟度和企业发展战略等因素的基础上，给与明确的导向，是“稳妥”还是“激进”。在快速变化的市场环境中，销售人员绩效薪酬管理是一个动态过程。随着销售人员的增多，销售人员的分工将更加明确化和专业化，对于销售人员的考核中岗位的职责考核指标所占权重会逐步加大。与此同时，随着企业市场业务逐步走向稳定，团队建设也将达到一个稳定的阶段，需要企业考虑销售人员的薪酬总额，密切关注销售额增长速度与人力成本增长速度之间的关系，避免过大投入影响公司整体业绩。

四大销售人员薪酬结构 篇7

一、经济欠发达地区中小企业销售人员现状

无论企业大小, 销售人员是企业产生经济效益的直接源头, 销售额及利润的高低直接影响了企业的每一步发展。在经济欠发达地区, 由于经济状况较落后, 工业不发达, 人才难求, 部分地区地理位置偏僻、交通不便利等问题, 企业发展速度缓慢, 加之人们思想观念不先进, 更是制约着企业的长远发展。这些地区的销售人员整体素质不高, 优秀销售人才缺乏。销售人员普遍存在以下情形:文化素质有限、队伍不稳定、流动性太强、跳槽高、缺乏高效合作等。部分销售人员离职时非常突然, 事先不通知部门主管和责任经理, 不声不响就走了, 没有办理正常的离职手续, 使得公司太被动。有时, 还会出现销售人员公款挪用、携款潜逃等现象。同时, 企业管理水平有限, 对销售人员队伍不能有效的管理, 更加突出了经济欠发达地区中小企业销售队伍的问题。销售人员这种现状本质上体现了企业人才问题, 它是制约企业发展的瓶颈。造成这种问题的出现有多方面原因, 也是我国大部分经济欠发达地区的通病。

二、经济欠发达地区中小企业销售人员薪酬现状

在经济欠发达地区中小企业人员薪酬普遍不高, 包括销售人员的薪酬。销售人员薪酬模式多采用“底薪+提成+奖金”的模式, 其中底薪较低, 提成比例根据企业所处行业有所差别, 通常在1%~5%之间。在这种薪酬环境下, 销售人员销售潜能不能充分发掘, 工作热情不高, 跳槽频繁, 企业无法留住优秀销售人才, 更难吸引优秀销售人才。造成这种现状的原因主要分析如下。

1. 薪酬缺乏吸引力

在经济欠发达地区, 销售人员薪酬平均水平较低, 企业老板苛刻, 薪酬所得与生活水平不协调。随着物价水平的提高, 薪酬涨幅微小, 低于物价上涨水平。因此, 造成销售人员内心的不平衡, 对工作的热情不高, 频繁跳槽或无故离职就自然出现了。如安庆某网络公司, 一名员工工作三年了, 工作能力较强, 但其基本底薪仅上调了50元。对于绝大多数销售人员来说, 薪酬是决定是否留在一个企业的核心因素, 其次才是发展机会和其他因素。因此, 这种缺乏吸引力的薪酬还有多少人能忍耐得住呢?

2. 岗位、业绩评价未与薪酬管理科学合理结合

目前在经济欠发达地区, 很多销售企业对销售各岗位及业绩评价缺乏详细的标准和准确的量化手段, 在现有的薪酬制度中, 对于不同部门同级别岗位的绩效薪酬大多采取“一刀切”的政策, 薪酬模式单一, “老板拍板式”模式, 主要根据经营指标完成情况来确定绩效薪酬的多少, 一定形式上仍然存在平均主义。实际上不同级别的岗位在专业技能、工作责任及处理问题能力的要求上有很大的差异, 由于现行的岗位评价缺乏先进的科学方法对岗位进行分析和研究, 缺乏详细和统一的标准, 致使岗位的绩效薪酬很难真实反映岗位的价值大小。在这种环境下, 企业吸引不了也留不住优秀的销售人才。

3. 企业文化不健全, 员工忠诚度差

企业文化是一个企业的无形资产, 是与企业员工联系的重要意识形态。一方面, 企业没有营造出“留人”的人文环境, 由于少数销售人员的道德问题而对销售队伍全盘否定, 对销售人员持不信任的态度, 加强对销售人员的监督和控制, 经常采取名目繁多的审查方式对销售队伍进行检查, 久而久之, 会使销售人员产生逆反心理。另一方面, 企业管理者是否公平、是否以身作则、是否愿意培养下属、是否能将企业文化、核心理念传递给员工, 将直接影响员工的去留。如果销售人员业绩得不到企业的公正评价, 付出与获得不成正比。企业也没有能够建立有效的人文环境, 包括工作环境、福利、培训机制等方面, 不能够让员工有归属感, 不能形成整体的凝聚力, 必然会导致员工的离职。

4. 企业管理层次低

在经济欠发达地区, 中小企业管理水平较低, 多数事情缺乏统一和详细的评判制度和标准, 即使有相应的制度和标准, 但执行力不够或干脆就是个摆设, 完全凭企业老板个人思想决定。在招聘销售人员时, 招聘广告的说明很有诱惑力, 但一进公司就不是那么回事, 企业老板往往会降低承诺。还有部分企业在工资发放时也存在问题, 如扣压销售人员一个月工资, 每月发放的仅上个月的工资, 若员工离职, 就拿不到当前月的工资。虽然现在企业拖欠员工工资是违法的, 但在经济欠发达地区仍有许多企业老板视若无睹。这进一步加剧了销售人员对企业的不忠诚。另一方面, 许多中小企业缺乏对销售人员职业发展进行规划, 抱着仅“使用”而无培养的思想来对待销售人员。

二、吸引和稳定销售人员的企业战略举措分析

1.建立合理科学、激励性强的薪酬体系并有效的执行

销售人员薪酬的制定要根据市场变化和员工的能力变化来进行, 既要注重企业内部公平, 又要注重外部公平, 充分体现合法、公平和透明的原则。这就需要企业制定薪酬政策时, 不能闭门造车, 要和行业或其它企业进行比较, 向销售人员提供有吸引力的薪酬, 并且使固定薪酬和浮动薪酬有合理的比例, 通过合理的考评激励机制充分调动销售人员的积极性。同时考虑薪酬制度的多层次性:对销售管理人员增加管理责任的考核, 与队伍招聘、培训、销售制度等管理工作进行关联, 作为其薪酬收入的另一部分。薪酬制度制定得再好, 如不有效执行, 只能起到相反作用, 因此要赋予充分的执行力, 企业老板不能过于苛刻, 找各种理由克扣销售人员薪酬。

2.充分了解销售人员的非货币需求, 从精神上激励销售人员

根据马斯洛层次需求理论, 人类既有低层需求, 又有高层需求。任何人的需求都不可能得到满足, 销售人员的需求也不可能都得到满足。未满足需求, 可以使人产生两种情绪:一是抱怨情绪, 另一种就是情绪。从事销售人员管理工作的部门, 应充分了解他们的想法, 因势利导, 对于可能会产生抱怨情绪需求, 尽可能设法解决;对于会产生奋进情绪的需求, 努力为其创造气氛, 尽可创造它, 以便在企业形成一种奋发向上的变化氛围。使销售人员产生抱怨情绪的需求, 长期得不到满足, 他们产生相应的反应, 上述不良行为几乎都与此有关, 跳槽、潜逃便是其中的一部分。销售人员流失的原因很多, 诸如不景气、收入不理想、生活设施不便、工作环境不佳、领导不公、压制人才等等。这些原因可以划分为经济原因和精神原因两类。销售人员流失一般是两方面的综合原因。

3.重视企业文化建设和员工职业规划, 关心销售人员犹如关心家人

销售工作本身就是一项创新性非常强的工作, 企业要给销售人员一定范围的自由和权力, 鼓励他们不断创新和主动承担责任, 改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。所以, 企业应重视和加强企业文化建设, 塑造宽松的人文环境。通过建立合理的规章制度去管人和监督人, 不要“以人疑人”。总之, 要塑造出一种适合进取型营销人员生存、成长的氛围, 使得管理更加具有人性化。同时, 对每一个销售人员制定在企业中的发展规划, 在使用的过程中要注重培养和提拔, 给予充分、合理的发展空间和职业培训计划, 让他们去发掘销售潜力、展示销售能力, 让销售人员在企业有明确的发展方向, 与企业一同成长、一起发展, 既可增强企业凝聚力, 又可让他们为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。企业管理者关心销售人员犹如关心自己的家人, 这种环境下, 企业的销售队伍才会稳定、壮大, 优秀的销售人才也就不会流失。

4.提升企业管理水平和规范

四大销售人员薪酬结构 篇8

近年来许多企业喊出 “销售为王”的口号，“销售第一”、“销售至上”成了企业发展壮大的金法则。从很多中国成功企业的发展轨迹来看，至少在发展初期把经营重心放在销售上是他们得以称霸市场的基石。从华为的“狼”部队，到联想的“贸、工、技”，无不可以看出这样的规律。这使得薪酬政策这种对销售人员行为进行引导和激励的最有力手段，成为决定企业销售的关键因素，甚至是影响企业发展的重要因素。那么决定销售薪酬政策好坏的关键要素是什么?

笔者根据多年的咨询经验以及对多家成功企业的长期研究，总结出一条规律：影响销售薪酬政策的最重要因素是企业发展阶段；销售人员的薪酬政策制定要充分考量企业的现实发展状况，一定要与企业不同的发展阶段合拍!

创业初期：聚焦“激情”

创业初期，企业的产品刚推出，尚未打开市场，或者虽然已经推出一段时间却销路不畅，这一时期企业的头等大事就是“如何打开销路”，“如何活下去”。因此，创业初期，企业薪酬政策的目的就是要创造销售人员的“冲劲”和“野性”，聚焦“激情”，杀出一条“活”路。这一阶段，企业适合采用“一低两高”(即低固定、高浮动、高提成比例)的销售提成制，尤其对于产品专业和技术性不强的行业，也可以尝试全浮动或全提成的薪酬政策。

“一低两高”销售提成制的最大好处，是既保证了对高绩效销售人员的超强激励，又能促使低销售业绩人员迅速退出，对于在短期内迅速提升业绩，扭转局面，是有奇效的。这种“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠就是好猫”的完全业绩和结果导向，不仅有利于充分刺激优秀人才的冲劲，还有利于防止业绩差的销售人员沉淀。“赛马不相马”的用人战术，正是联想创业初期成功的关键之一。

反之，如果在创业初期，企业采用高固定、低浮动的薪酬政策往往会抑制销售人员的冲劲，导致销售“激情不足，野性退化”。笔者曾为某企业做薪酬项目咨询，发现该企业在尚未打开的新区域市场，照搬巳开发市场的薪酬政策和标准，结果销售人员都“堕落”成了行政人员，整日“迷恋”在办公室里，上网聊天，喝茶看报，过着“非销售”的生活，而且嘴还没闲着，抱怨工资不如研发人员多。该公司迟迟打不开该区域市场的原因就不难找出了。

企业在这一阶段，不宜采用高固定工资的另一个原因，是市场尚处于开发阶段，回款不稳定，现金压力大，而企业的抗风险能力又弱，断裂的现金流足以让企业瞬间死亡，而不论企业的产品有多么好的市场前景。

一般来说，创业初期，不宜过早采用目标管理，这是因为市场的可预测性差，而且往往没有历史数据可以参考，目标设定比较困难，强行制定目标会弊大于利，而且无形之中会增加三个方面的成本：1．目标制定成本。虽然缺乏历史数据，管理者为了制定目标还是要收集一些相关信息，而这往往是徒劳无益的。2．内耗成本。不准确的目标往往代表管理者同销售人员销售预期的差异。对差异如果沟通不善的话，冲突也就在所难免了，无疑这会影响销售人员聚焦“激情”。3．错误导向成本。这是三者中最大的一块成本，或高或低的目标都会削弱销售人员的冲劲。所以说，任何销售管理工具都是有成本的，尤其是在基础数据平台还未搭建好的时候，它会削弱“冲劲”，淡化“激情”。管理者要让销售人员将精力“聚焦”在业绩上，而不要放在规则上。所以我们建议销售人员可以干多少，提多少，事先不确定目标，也没有封顶。

在具体操作过程中，有两种方法可以选择：一种是收入的浮动部分随着销售量或者销售额的增长按照一恒定比例提取；另一种是超额销售提成，即随着销售量或者销售额的增长，将其划分为提取比例依次递增的销售区间，销售越多提成比例越大。相比较而言，第二种更能够体现拉开差距、充分刺激的目的，但是随之也会带来管理问题：如销售员操纵销售指标等，从而会增加管理成本等。

快速发展期：守“天条”

拼过了初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期。这时，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。

一旦企业进入快速发展期，“两高一低”销售提成制就必须调整，因为它虽然具有短期拉动业绩的神奇效果，但是同时具有无法消除的“原罪”：诱使员工为达目的不择手段。如干扰公司销售策略的执行，破坏公司产品价格的统一和产品区域政策的贯彻；侵吞赠品，操纵考核指标，赚取灰色收入；把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险。这种“短期有效，长期伤身”的薪酬政策，长期使用必将企业引入绝境。三株就是一个活生生的例子。

企业进入快速发展期后，销售人员“无底薪或固定工资+销售提成”的薪酬政策应退出舞台，让位于同“行为过程考核、计划管理”相匹配的薪酬政策。快速发展期，销售人员的薪酬政策可以有两种选择：一种是“固定工资+浮动工资+销售提成”，另一种是“固定工资+业绩奖金+销售提成”。其中，浮动工资和业绩奖金是以销售人员工作实绩为导向的，同时兼顾行为、过程。而两者的差异在于前者是做减法，后者是做加法；前者的优点是由于提高了工资的总额，从而更容易招募到优秀的销售人员，但减法是一种负向激励，会让员工始终笼罩在被惩罚的氛围中。

企业快速成长期，一般来说是企业逐步由企业家的“经验管理”向以“法制”为特点的职能管理转化的过程。创业期，以“两高一低”为特点的提成奖励方式是一种自成体系的薪酬模式，这种模式在运作过程当中，一般会和组织其他成员的薪酬体系产生摩擦，产生众多的矛盾，会带来诸如内部不公、增加管理成本等方面的问题。因此，在快速发展期，建议企业在组织结构、职位设置相对稳定，岗位职责分工比较明确等条件已经比较成熟的情况下，适时导入基于职位的薪酬体系。

在快速成长期，虽然企业已经不像创业期那样有紧迫的现金流之虞，但是为了刺激销售人员开拓市场，在整个薪酬结构中，高浮动的薪酬结构还是不会轻言放弃的。显然，这种薪酬政策会影响新员工的满意度，为防止一时无法实现目标业绩的“未来之星”因收入过低而愤然离去，在快速成长期，企业可以对新员工采取瓜分制的薪酬政策。事实上，对于专业技术要求高，用人门槛必须较高的行业，即使在创业初期，瓜分制的薪酬政策对他们也是必须的。(所谓“瓜分制”，就是企业将全体销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。)

成熟期：“三讲”

在中国，一部分企业家和销售管理者越来越深刻认识到，机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，随着组织的发展和市场的成熟，其效果越来越有限；品牌拉动，销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素；组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响越来越大，团队销售越来越多地被采用，甚至成为主要的销售组织方式；销售人员能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。

尤其在像家电、饮料以及其他家庭日用品等更接近完全竞争市场的行业，其中占有相对稳定市场份额的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略尤其是品牌策略落地为销售人员的日常销售活动?如何激励员工更好地进行团队合作?如何更有效促进销售人员的成长，迅速提高销售能力?此外，困扰成熟期企业销售管理者的另一个更大问题是：如何留住优秀的销售人员?翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查，请他们描述未来1-3年内面临的主要挑战，结果有80％的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。

显然，快速发展期那种低固定、高浮动、强调个人业绩的薪酬政策已经不能“与时俱进”，必须“顺势而变”——讲策略和品牌、讲团队、讲能力，此谓“三讲”。

创业初期甚至快速发展期，企业销售的组织形式是古惑仔“单挑”式的单兵作战，因此在薪酬政策中采用突出个人、直接兑现的提成工资制；但是，成熟期后，销售组织形式转变为品牌“制空”、市场“火力支援”、渠道“跟进”、信息等部门“补给”，明确分工、统一协调的“陆、海、空”联合作战，销售业绩在很大程度上取决于团队共同协作的结果。因此，强调个人的提成工资将逐步向突出团队的团队业绩关联式工资转变，浮动收入的发放周期也将因此延长，一些企业根据实际情况可以引入年薪制。

创业初期以及快速发展期，销售人员薪酬的着力点是业绩。基于业绩的收人体系的一个很大弊端，就是在员工之间尤其是新老员工之间建立起了一道阻止知识、经验互相交流的铁墙，从长期来看不利于员工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。解决的方法，是在企业成熟期，将薪酬的着力点由业绩向能力转移。

在增加固定，减少浮动的基础上，能力薪酬由两种主要操作模式：一种是基于职位管理体系的能力薪酬模式；一种是基于能力管理体系的能力薪酬模式。

基于职位管理体系的能力工资是目前国内使用最为广泛的一种能力工资形式。基于职位的能力薪酬模式，是在浮动薪酬部分弱化业绩比例，而提升能力比例。

基于能力管理体系的能力薪酬，国内企业还很少使用，属于比较“前卫”的薪酬模式。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级，而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。

基于能力管理体系的能力考核的优点是：1．基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立于“官道”的另一条职业发展通道，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；2．任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。

基于能力体系的销售人员任职资格开发，在专业技术性上要求较高，所以在具体操作时必须处理好一些关键点：1．能力不能完全脱离业绩空谈。2．能力要项需要借助关键事件来进行描述，否则不容易清晰界定能力的程度差别。3．对行业、产品、技术等销售知识掌握等级的评定时，要通过严格、科学的书面考试；专家组对销售人员能力的测评，要尽可能以销售过程中的关键行为作为依据，尽可能避免定性评价和主观判断。

对于促进组织学习，还有一种可以参考的方法，就是薪酬的着力点可以适当由业绩向工龄转移。日本企业的组织学习能力是全世界著名的，其原因一方面有民族文化的因素，但是不得不说年功序列薪酬制同样发挥了关键作用。