集团公司地产项目预算管理之浅见
当今房地产行业正已进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发项目预算管理的全员、全额、全过程控制。企业存在的终极目的是保证现金流“可持续发展”的上下游成员单位总体价值最大化，具体体现为利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大价值;“节流”是零基预算下成本费用预算项目的降低、控制。具体到我们集团房地产开发项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值，实现上下游产业成员单位“多经”收入，把项目总收入盘子做大;“节流”即房地产项目预算成本费用的事前、事中、事后控制。
1.市场调研是形成预算目标的基础
我们挖掘开发项目潜在的综合价值，项目未动市调先行。首先是做好项目营销策划，通过市场调研找出项目与众不同的卖点，开发出差异化的亮点。
其次是我们项目地段、区位、交通、项目要素、客户群、房地产市场等各个方面进行市场调查与分析，进行、支持策划的创新，确定项目定位实现产品开发。
我们挖掘项目潜在的综合价值，最终目的在于提高商品房上下游的综合销售价格，因为价格是价值的具体表现形式，找出我们更多项目区别于其他企业的价值特性，则为销售定价提供了强有力的依据。遵循法规下的高房价并不意味着我们能够取得高利润，项目定位高档，面向高端市场，则相应的各方面投入(成本费用)也将有所增加。如果在成本费用预算项目上控制不当，开发周期延长，资金成本可能相应持续增加在，特别是房地产政策面持续从紧将导致从我们投入效费比上是否能达到期许的目的目标利润值得认真权衡。
2.降本增效是预算事中控制挂图作战的明灯
对房产开发商来说，要想获得目标利润，除了必需提供适销对路的开发房源外，还应该降低开发成本，通过全面预算管理方法全流程严格控制各项成本费用支出。通常“利润=销售收入-成本税费”这一众所周知的简单公式，可以明显反映成本费用预算管理的重要性。“节省下来的成本费用就是净利润”，谁在成本费用预算管理领域走在前列，谁就在企业竞争中占据先发优势!而建立成本费用预算管理体系进一步实现对开发成本的控制，就是企业降本增效，实现经营成果的一项重要管理手段，也是当下我们开发企业相当关注的热点问题，这也是本文阐述的重点。
3.企业战略是预算实施的纲领
房地产企业的企业战略，就是以“市场需求为导向”、在达到“消费者满意”全生命周期开发产品的效果的基础上，对房地产开发的“全生命周期成本”管理的策划和谋略。近年来，随着经营环境的急剧变化和竞争的日趋激烈，单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争力。因此，利用SWOT分析作出战略决策的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的预算管理的作用也随之突显，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位。研究成本预算管理控制的重点是控制什么? 怎样控制? 谁来控制?不同的房地产企业采用不同的管理方法，效果也迥异不同。新型的预算管理方法不再单纯地以现时、现地的产品价值为中心，而是用动态预算管理的方法实施价值管理。相对应的，它是从明确市场对产品要求到用户使用产品(延伸到物业、停车管理、二手房租售等多经业务)的整个产品价值的流向来考虑，将非价值管理手段融合其中，以战略性的视野，立足用市场来实施全面的预算管理成本控制。另外，预算成本管理要求对区域性的房地产行情和成本有较高层次的研究和了解，特别是选择标杆企业作为对象，对标找增长点，评价企业的优势和劣势，判断企业的机会和威胁，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
4.组织保障是建立预算成本管理控制的机构、人员及运行规则
建立成本控制的保障措施的核心是为预算成本控制提供行为规范和组织规范，使预算成本控制有章可循。预算成本控制的保障措施体系包括制度保障体系(如招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、成本控制指标归口分级管理制度、限额设计制度、成本控制激励制度等)和组织保障体系(设立相对独立的成本管理职能部门)。
5.房地产开发预算成本的内容
房地产开发预算成本是指房地产开发企业为开发一定数量的产品所支出的全部成本费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大部分：土地及拆迁费用、前期费用、建安成本、配套费用、管理费用、销售费用、财务费用、税费等。从上述预算成本费用组成分析，预算成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售、税费清算等开发全过程众多环节，因此房地产企业的预算成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本費用构成要素进行规划、控制，从而实现企业利润最大化的目标。
6.开发全过程中的预算成本控制方法及要点
开发成本的预算控制首先是一个过程，是房地产企业诸多经营管理活动的体现。与项目工程进度铺排的时间计划一样，预算成本控制也有一个从宏观到微观、从粗放到细致的过程。在房地产项目初始阶段进行预算成本测算;在项目规划阶段，在预算成本测算的基础上进行细化制订预算目标成本;根据合同执行情况产生预算成本和实际成本情况，预算成本管理就是对上述过程进行规划和监控，根据各项工作需要的实际成本、预算成本、目标成本进行比较，对成本费用进行业绩评价，并对未完成预算项目进行预测;最终在项目过程中及完成时进行预算成本核算，以期对下一步或下一个项目的预算成本控制提供经验及参考数据。
6.1前期阶段
在整个开发过程中，开发项目的遴选是最重要的一环。 首先，项目产品定位是关键。一要搞好市场调研和预测，通过市场行为来选择在市场上占有一定席位的开发项目;二是选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，对大多数企业来说，利润最大化是其经营的最终目的。每一个开发商都必须根据市场供求状况和所开发物业的特点进行准确的价格定位，从而在较短的时间内将所开发物业销售出去回笼现金。其次，由于土地价格和资金成本在开发成本中所占比例较大，因此土地的价格和资金获取方式及保障程度对于开发商能否达到预期的回报率至关重要。
6.2在前期工作中，特别有一项直接影响成本构成的因素，即总平面规划概念设计、初步设计、扩初到施工图的设计与审核
设计阶段的工程造价预算控制是建安工程费控制的“总阀门”。优秀的设计是项目获利最基本的保障。设计采取什么样的结构形式、布局，选用何种材料等与成本有着直接的关系。高明的开发商除了考虑优选一家实力强的设计单位进行方案设计外，在做正式施工图设计之前还会请本单位专业技术人员以及从外部请一些行业专家针对建筑设计方案、结构形式、地基处理、桩基选型、先进材料及装配式施工方法等进行多方会审，反复论证，以求获得最佳施工方案。因为科学合理的工程设计不仅能较好地满足用户生活办公的使用要求，减少日后做了改改了拆的无用功，特别是地下室工程质量影响主体功能使用，返修成本非常高昂，影响产品如约交付。事先周全慎密的工程设计可以达到能更容易地把产品给销售出去，同时在满足建筑物本身结构、抗震等荷载要求基础上还能大大降低工程造价。另外，在施工图投入使用之前，开发商还务必组织对建筑结构、水、电、暖等各专业进行详尽的技术交底，尽可能在具体施工过程中按图纸施工，减少变更和由此产生的费用支出。由于当前施工设计单位责任终身制、普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位权衡成本控制，设计冗余度不合理，可能造成不必要的浪费。因此在设计任务书或投资估算上规定造价的合理限额，并和设计费挂钩，对设计单位进行经济赏(节约)罚(超支)。
6.3项目建设阶段的预算成本控制
项目建设阶段的工程成本预算控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。
招标管理是项目工程成本管理重要的环节，事前根据工程图纸计算工程量，编制工程标底，做到心中有数。编制工程概算、预算、决算，通过施工招投标，促进公平竞争，合理降低工程造价，合理缩短工期，提高工程质量。招标议标工作涉及很多部门，需要规划、工程、合约、财务、审计、物业使用等各相关部门密切配合，保障招标工作始终在公开透明的状态下进行，维护“公开、公平、公正”的招标原则。在招标过程中准备工作必须充分，从施工图纸的扩初、完善，招标文件合同条款的精心编制到投标队伍的考察选择，都应成竹在胸、清晰明了，要尽量变被动控制为主动控制。
签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目预算成本控制的又一重点。
工程变更和竣工结算就是要加强预算监控，加强结算审查，将合同实施成本与预算目标成本比对，及进发现和解决预算执行过程中出出的偏差和存在的问题，预算分析提供基础信息和重点查找方向。严格经济签证和工程变更管理，安排施工全过程的材料和质量监理。
甲供材、设备的选用和采购应深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料;或者当条件成熟，达到一定的开发规模的时候，建议采用挂网招投标采购或与其他方合作联合招投标采购。
6.4管理费用的控制
管理费用控制的关键在于开发建设项目的规模效应，严格定员定岗，开展绩效考核，提高人员投入产出比。因此应当通过加大开发规模，降低单人管理费用水平。
6.5销售费用的控制
销售费用控制的关键在于采用合理的营销手段，根据开发规模和市场情况，合理控制销售费用比例和各费用子项金额。
6.6财务费用的控制
财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是资金成本的降低和对借款抵税效应进行科学的综合筹划。因此，应当通过分期、分阶段控制开发进度、缩短开发周期，协调开发销售与自持项目的平衡，减少资金占用时间，从而实现对融资成本的预算控制。
此外事前进行税收筹划，可以有效降低税收负担。
7.开发全过程中的预算成本控制原则
7.1事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制原则
预算成本控制要做到主动控制为主，尽量变被动为主动加以控制，同时对于重要的预算调整事项，从严控制，年度调整次数尽量少，通过弹性预算方案做好主动控制进行跟踪和事后控制。
7.2项目全员预算控制和全过程预算成本控制的原则
项目全员预算控制即预算成本控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、关心预算的积极性，真正树立起全员预算控制的观念。项目全过程成本控制即项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从项目立项、报建、设计、施工准备开始，经施工过程至竣工移交后到物業管理阶段的保修期结束。因此，预算成本控制工作要伴随项目开发的每一阶段，如在开发准备阶段制定合理的施工方案，按照设计图纸要求和施工规范施工，充分利用集团现有的上下游资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使项目成本自始至终处于有效预算控制之下。
7.3预算目标控制原则
目标管理是项目管理活动的基本技术和方法。它是把预算的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实到部门、以岗位、到个人。在实施预算目标管理的过程中，预算目标的设定应突出重点、经济合理、切实可行，越具体越好，建议业财融合，项目名称字段设计统一，方便业绩考核取数，比对差异，找出重点，指明方向。预算管理要落实到部门、甚至个人;预算目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有可控成本责任;做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、绩效挂钩，做到奖罚分明。
7.4动态控制原则
预算控制是在不断变化的市场环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是搜集、整理集团成员单位已建、在建项目相同、相近业态成本已发生的实际值，将其与预算目标值相比较，检查有无偏离，若有偏差，要找出具体原因，采取相应措施，通过内外兼修。向先过标杆企业学习先进的管理方法和手段，借脑借智，强强联合，实现项目预算的目标收益。
作者：宋宏发
【摘要】本文在分析煤炭集团公司安全生产运营综合管理项目特征的基础上，提出对中国特色大型煤炭行业综合性信息化项目的管理规范与指引，准确高效的把控整个项目生命周期全过程的管理，提升项目质量与实施效果，从而为煤炭集团公司信息化建设与企业安全生产运营决策提供有力保障。
【关键词】生产安全调度指挥中心;集约型管理;体制创新;绩效报告
Key words：Production safety dispatch command center;Intensive management;Institutional innovation;Performance Report
1.前言
2006年3月，国务院下发《关于加强煤矿安全生产工作规范煤炭资源整合若干意见》，次年又发布《煤炭工业发展“十一五”规划》，明确规定要以煤炭整合、有序开发为重点，对中小煤矿实施整合改造，实现资源、资产、技术、人力等生产要素的整合和重组，同时鼓励大型煤炭企业整合重组和上下游产业融合，提高产业集中度。
为增强煤炭企业的市场生存、竞争和持续发展能力，近年来，公司不断整合、扩张发展以及实施多元化发展战略，形成了跨地域、跨行业的多级管理架构，跨行业产业企业(如电力、化工、建材、生态等)成为公司的多元板块。
企业的生产、安全管理将如何跟进，如何在吸收各基层单位先进的、有效的生产安全管理经验的基础上，形成一种可推广、可复制的管理模式，以生产安全管理模式为核心的生产安全调度指挥管理平台作为了调度室信息化建设核心工作，成为提升公司管控水平、推广复制的有效手段之一。
2.平台定义与特征分析
安全生产运营指挥综合管理平台(以下简称为平台)是一套综合性高、开放性强的数字化、标准化、可视化的煤炭集团公司安全生产运营指挥管理信息平台，涵盖各基层单位(煤矿、洗选厂、非煤单位)的安全管理(安全监测监控、人员定位、安全隐患点检、应急救援指挥、厂区有害气体等)、生产管理(生产计划和调度管理、调度自动化办公、采掘衔接管理、图纸资料、大型设备档案与在线设备管理、地理地测管理、生产辅助等)、矿井生产过程管理(矿井产量监测、供电网络监测、提升/排水/主运输/风机、洗选装车外运等)、经营管理(煤场储量、成本管理、煤炭调运、煤质化验、产量、客户、财务结算、票据等)的各方面，通过自动化采集或者人工参与维护的方式，构建监控、空间、管理三大企业级数据中心，实现对基层单位的生产综合自动化、空间展示数字化、管理业务信息化的集约化管理，构建数字化煤炭企业集团公司，保证公司领导和调度人员在集团公司“安全生产调度指挥中心”直观地全面掌握全集团公司的安全生产经营状况，有预见性地组织、协调、监管各单位各生产环节的运作状况，保证安全生产平稳运行，降低事故发生，安全生产运营指挥系统平台结构图见图1。
由此分析，平台具有以下主要特性：
(1)业务需求的复杂性
涵盖煤炭集团公司煤炭生产、煤炭洗选、煤炭运销、煤炭经营、非煤生产、企业ERP等不同板块业务，全面展示公司经营发展状况，使公司领导及调度人员能随时随地掌握公司安全生产现场工况和生产经营信息，实时监控各项重要指标，为生产运营管理者提供决策依据;涉及各个业务领域，需要了解每个业务领域内的信息及信息流向与了解业务领域之间的信息依赖关系，明确公司调度、执行单位现场调度的分工协作关系，建立穿透公司所有業务领域的综合调度体系。
(2)技术的多样性
涉及的技术包括GIS、数据库、视频、数据挖掘、移动终端、ESB、关联分析、预测等技术手段的综合运用、数据集成、应用集成、界面集成、自动化系统、ERP集成等多种技术集成手段的组合使用;需建立统一的通讯网关，支持多调度手段的综合使用，短信桌面消息、手机等。
(3)集成架构的灵活性和扩展性
考虑已有系统信息集成和在建系统、未来建设系统的介入等，在保证整体架构稳定的前提下，要求集成架构可扩展性高部分信息，相同信息在不同单位其集成协议、格式存在差异，集成架构灵活性要求高。
(4)参与方众多
涉及到多业务部门、组织层级业务人员，多个应用系统提供商，如何有效管理好各参与方，使得项目按照整体目标推进，是企业集成项目实施的难点。
3.项目过程管理
平台的项目管理过程是一个冗繁的管理过程，对外涉及到煤炭集团公司领导、调度中心、安全处、通风处、信息技术中心、设备处、物资处以及基层单位对应人员组织，财务、资源、设备的调配，对内涉及公司领导、销售人员、开发人员、实施人员，所要进行的业务包括调研、采购、设计、研发、实施等沟通与交流。而对于集团公司级平台来说属于首次建设，项目的管理过程没有可参看的经验模式，项目风险因素较多。因此，对于此类项目的过程管理要求者需要具有知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力，且从事类似软件架构设计的人员组织参与该项目的管理工作，以降低自身因素所导致的项目风险。
项目的过程管理需要遵从信息化项目建设的“统一规划，逐步实施”的原则，进行进度的统一编排，不断地通过任务的激活、执行、反馈进行更迭细化，保障有序化进行。平台管理首先为一门科学，然后是一门艺术。
3.1 项目的组织管理
项目过程管理组织需要以项目经理为核心，以一个提供决策和分析诊断的领导团队为支撑团队，一个固定可靠、具有项目实施保障性的项目实施团队、一个严谨、产品质量保障严格的项目开发小组、质量控制组以及具有良好的沟通与汇报体系，降低因为自身组织而导致的不稳定因素。
3.2 项目的时间管理
平台建设属于类“交钥匙”工程，且项目的生命周期，由公司一把手而定。而作为煤炭行业公司一把手，对于项目、软件开发不是很了解，到什么点完成什么事情。项目周期一般定在3-5个月，对于平台建设来说，时间是项目的第一要素。
如何保证按时完成所必须的管理过程，首先需要确立项目的目标，从中标之日起，就需要进行项目启动、计划、执行、控制、收尾五个阶段进度的编排，而项目收尾日期已定，考虑到变更等因素导致的不可预见的计划延误，进度的编排过程需要按照截止日期的前半个月至进行进度倒排。
对于项目的资源进行充分剖析，包括企业环境因素、组织过程资产、项目的具体范围、互动资源需求以及资源日历进行项目活动历时的估算，对目标任务分解为可估算的工作包，标识每一个里程碑时间点，调整先后顺序、历时估算后，排出进度计划，同时找出项目建设的关键路径，通过赶工/快速跟进/外包/增加高效资源/缩小范围/提高资源利用率的方式缩短对关键路径的工期。在进度管理过程中需要对项目的计划与实际进度进行及时定时比较，并立即采取必要的纠正措施。
3.3 项目的成本管理
对于平台来说，施工企业往往处于被动的“弱势”地位，做好项目内部的成本管理和核算工作是提高经济效益的主要途径。要认知和坚持“以质取胜，尊重客户”的原则，项目部作为公司创造经济效益的基本平台，尽可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有节地处理好各种内外关系。成本控制强调项目的中间动态控制，要求让所有涉及到成本的人和事与项目经理面对面。
组织上：确保把钱用在刀刃上，用好用活人员。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;营销人员进行项目成本的监控，及时进行指定调整;研发人员做好产品本身的质量监控与测试，避免因为需求定义、设计、研发、测试导致反复;工程技术部是在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;项目实施人员是在完全责任心的状态下进行项目实施控制，避免返工。
技术上：项目的施工方案是否做到经济合理，是成本控制的关键之一，严把质量关，重点抓住作业过程中防止因操作人员无知、疏忽或过度自信而引起的返工。施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。充分调动项目组成员的积极性：(1)制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。(2)施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料等，降低成本的技术措施。(3)严把质量关，杜绝返工现象，节省不必要的费用开支。
资金上：工程施工要投入“人、材、机”及资金。对于平台建设来说，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;要对团队在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果等。
3.4 项目的质量管理
平台属于多业务融合的大集团化平台项目，项目的质量是该项目的第二要素。作为集团公司信息化对外展示的窗口，质量是第一要务，作为领导陪同参观客户进行学习交流的平台，质量是“头上一把刀”。
项目又作为“面子工程”，稳定性、美观性、交互性是成为了质量的核心指标。以客户为中心，客户的满意度是质量的标尺，不但了解顾客当前的需求，而且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并超越顾客的期望。
项目是一次性的。在质量计划中需要确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、阶段验证标准。而质量的过程控制是一个工作任务衔接的流程，识别和精简无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流程链条上建立相互监督机制，让每个工作环节的下游工序都变成上游工序的客户，依次对上游进行质量监督。如项目实施监督产品研发，质量监督实施。
质量管控需要引起管理层重视，强调出质量管理战略地位，动员全员参与，调動并配置资源，定期评审质量管理体系，驱动质量的持续改进。让团队的每个成员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命，识别容易出现质量风险的职责边界，把质量责任落实到每一个具体的人头上，把提高工作质量变成员工一种自觉的行为。
3.5 项目的沟通管理
由于从事平台的项目经理一般在职能上比部门经理要低，不敢越级与高层直接沟通，担心不知如何与高层沟通、担心被拒绝因素，使得项目缺少沟通，缺少足够信息源等。高层的思维是较发散和概要的，要求项目经理要有很好的抽象归类能力。项目推进中，经常有一些想法建议，思考很久才敢提出来或不敢与项目干系人提出，害怕被拒绝，延误了好时机。
因此，项目经理必须清楚的认识到沟通是项目组成员之间的思想和信息的交换，是协作的途径，是分享信息，相互信任，互相支持的有利保障，也是项目潜在问题发现的根本，是项目决策的依据来源。
建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求;明确各干系人的职责和权限;建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方须对理解情况做检查和反馈;建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效。
沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。而信息的传递、过滤、甄别过程中经常碰到由于工作背景不同或语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等原因而造成对理解偏差或者沟通困难，平台需要保持畅通的沟通、反馈、复述渠道，“重复永远没有坏处”。
尽早沟通可及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明对项目的重视和参与，提高客户满意度，对整个项目有利。
平台的沟通对象属于集团公司领导、处级干部，需要参与沟通的团队具有良好的沟通素质、领域业务知识、沟通技巧以及选择恰当的地点、时间、语言的选择。首先要保持端正的态度与心态的平衡，树立明确的沟通目标，做好充分的准备，采用诸如赞美对方、“移情入境”、幽默诙谐、坦荡诚恳、深入浅出等技巧以减少沟通时间、提升沟通效果标。
平台属于窗口式信息化工程，每一个角色的参与或者时间的更迭，均有可能产生业务需求、施工建设的更正与反复，考虑到平台的多变性，将每次沟通落实到纸面，进行签字确认与跟踪反馈。
3.6 项目的范围管理
根据以往类似项目经验，考虑由于“缺少类型项目参考、领导参与功能评审、业务科室具体应用等多方面原因，造成项目范围或多或少均有所更正，而作为集团化信息化示范工程建设因素以及项目后期的推广应用，作为项目实施领导团队多数会承诺用户需求，作为项目经理只能选择接受用户需求的更正”的弊端，平台的建设范围更正是必然的，而且是多变的。由此项目经理应该树立一个理念——“需求变更是必然的、可控的、有益的”，项目成败的因素不是范围多变的，而是整个过程是否可控。做好项目范围变更的控制，确保项目在按计划执行，做好对项目的整体变更控制，成为项目实施阶段的核心问题。
变更控制对项目成败有直接影响，项目开发之前要明确定义范围，开发实施过程中要严格控制范围。对变更目的进行管理，以便更好的处理变更，确保变更朝着有利于成功的方向有序进行。
首先要制定周密的范围说明书和范围管理计划。基准文件定义的范围越详细清晰，越能避免用户和项目经理扯皮的幌子。范围的变更，将会直接导致成本、质量、时间的变更。如果项目范围即既定的面积S不变，成本C、质量Q、时间T就固定为S，边界限制下的约束关系模型Cost=f(Quality，Time，Scope)。如果S的值并不固定，如图2所示出现边界模糊或者向外扩展时，C、Q、T就失去可依赖的边界限制，其间的约束关系就会变得复杂。在对项目范围进行控制时，一是要保证项目初期的S是准确可靠的，尽量减少边界的模糊性;二是要保证项目实施过程中S的稳定，尽量避免扩大化，或让扩大化受到合理的控制。
软件架构设计，尽可能采用组件式的软件结构提供快速适应需求变化的体系结构，数据层封装访问逻辑，业务层封装业务逻辑，表示层展现UI逻辑。设计实现过程遵循松耦合原则，减少对接口入口参数产生变化。如果业务逻辑封装好了，则表示层界面上的排列或减少信息的要求很容易适应。如果接口定义合理，业务流程有变化，也可快速适应变化。在成本影响的容许范围内降低需求的基线，可提高客户的满意度。
3.7 项目的绩效报告
绩效报告是收集和传播项目绩效信息的动态过程，定期发布平台的绩效信息，有利于相关干系人及时的获取项目具体信息，包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求等。状态报告从范围、时间和成本三个方面用量化的数据说明项目所处的状态;进度报告是某一特定时间段工作完成情况的报告;项目预测根据项目当前的情况和掌握的历史资料、数据，对将来状况进行的估计;变更请求是对需要或变化的情况做出的一种反应。通过绩效报告使得项目干系人及时的了解项目状态，迅速作出响应，及时进行项目调控，保障项目有的有序性进行。
4.结语
安全生产运营指挥综合管理平台是一个技术综合性强、业务应用范围广、项目建设风险大、系统高稳定可靠、人机交互强的多级应用综合型的煤炭信息化管理平台，项目的组织、进度、质量、成本、范围的有效控制以及持续沟通交流是项目实现的有效保障，严格按照项目经理管理体系结构，从项目的整体管理出发，抓住整个项目管理中的命脉，运用经验与团队决策去判断项目发展方向，进行目标管理的计划、实施、检查、处理循环(PDCA)，定期进行项目“聚焦分析”，保证项目过程偏差在可控范围内。平台的应用与项目的成功实施，对于企业关于维系与客户长远合作发展关系，基层单位信息化、自动化子系统项目的承建，集团级综合型信息化建设的示范工程与项目的应用推广均具有较深远的意义。
参考文献
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作者简介：熊发龙(1983—)，男，江西南昌人，主要从事煤炭行业管理信息化系统集成的研究。
作者：熊发龙 韩安 马琳
摘 要：信息项目检测管理缺乏统一信息化平台，检测管理沉淀不足，管理成果难以共享，质量精益化管理水平难以满足降本增效管理的迫切需求。文章首先分析了H集团公司信息化项目检测管理的特点，着重介绍了其管理应用的流程，并展示了新的流程带来的经济效益与社会效益。
关键词：信息项目;检测管理;系统流程;效益
1 信息化项目检测管理系统搭建的现状
H集团自2015年成立以来，软件质量检测管理工作全面推进，制度体系建设顺利开展，势头良好。全员软件质量管控意识增强，产品质量监督及出厂检测加强，各单位开展了软件产品功能、性能及安全方面的出厂测试。但在取得成绩的同时，当前集团软件质量检测管理工作还存在以下问题。
1.1 软件质量检测管理体系建设整体薄弱
软件质量检测运行尚处于起步阶段，未能与实际工作有效融合，规范流程与实际运作脱节现象还普遍存在。制度实施细则及检查考核指标未进一步细化，体系建设的优化完善和效果发挥还任重道远。
1.2 软件产品质量检测形势严峻
集团业务种类较多，分布广泛，检测管理难度大、手段弱，习惯性违章时有发生。承建项目研发安全威胁加剧。信息安全管控不到位，信息安全意识淡薄，安全技术手段不足。质量检测力度不够，产品质量问题较为严重。
1.3 项目软件质量检测管理缺乏统一信息化支撑平台
检测方法和手段不能统一，缺陷知识库沉淀不足，内部测试流于形式[1]。项目人员管理存在死角，人员流动性较大，知识无法有效传递，导致产品研发同质化产品质量缺陷反复发生。
2 信息化项目检测管理必要性
2.1 推进集团质量检测分级分类标准化管理
标准化是信息化建设的基础，通过构建和实施集团检测管理系统，实现检测管理标准化。通过系统的建设和应用，实现集团对安全质量管控标准、业务流程、评价体系和基础数据的规范化、标准化、模板化。持续推进检测标准化建设进程，不断进行优化，全面提升集团检测管理标准化水平。
2.2 支撑集团和产业单位两级项目管控体系
通过构建集中部署、统一实施的集团检测管理应用系统，保证集团系统内检测管理模式、业务流程、标准规范的高度统一，实现了集团本部与产业单位的纵向贯通和检测业务的横向集成共享，达到工作流、业务流、信息流统一畅通，实现集团检测管理全过程的可控、在控、能控，将显著提高项目质量管理集团化运作能力。
2.3 积累完整的项目检测数据，实现检测管理知识沉淀和共享
检测管理应用系统的实施可以有效地将内部分散的检测方法和检测手段进行共享和利用，实现全过程的软件质量控制和追溯，为软件质量分析提供可靠的信息依据。检测过程与相关业务系统的集成将充分发挥项目全生命周期管理系统的价值，使得各级管理者实时掌控产品的检测状态，避免管理的盲区和决策的延迟。
2.4 提高质量检测工作的公开性和时效性
目前集团检测工作的管理依然处于线下阶段，各家研发单位的内部测试数据、集团测试中心的出廠测试数据、三方测试数据等都缺乏有效的渠道进行查询和公示。检测管理应用的实施可以有效解决这一问题。一方面提供质量检测各方面的数据即时查询的渠道，使质量检测工作更加公开透明;另一方面集团层面也可以及时了解项目不同阶段的测试情况，为决策提供数据参考。
3 信息化项目检测管理应用系统流程
3.1 检测计划管理
(1)检测计划规划：制定检测计划，对检测计划进行发布、维护、查询、变更和审核。(2)检测计划反馈：上级单位对系统内的各项检测计划进行跟踪和监控，并对偏离检测目标的项目进行纠偏。(3)检测计划统计：对制定的检测计划进行统计分析和跟踪执行情况。
3.2 内部测试管理
(1)测试委托申请：提供测试委托的申请与审核功能，并且对测试委托协议和总体计划进行设定和审批。包括测试委托申请管理、委托审批管理、委托协议管理、总体计划管理等内容。
(2)测试项目管理：对申请通过的测试项目进行管理。包括测试计划管理、测试费用管理、测试方案管理、测试需求管理、测试用例管理、测试场景管理、测试缺陷管理、测试报告管理、样品管理、测试资源申请等。
(3)测试过程管控：面向各评测实验室的工作人员，为单个测试项目的测试过程管理提供规范化的工作平台。包括事件管理、事件查询、工作记录、过程文档和进度管理等。
(4)测试质量分析：抽取统计出测试过程中累积的历史数据，对系统厂商、投运系统、评测实验室的工作质量、实验室工作人员的工作质量，提供数据支撑，为决策提供量化参考。包括投运系统质量分析、厂商质量分析和实验室工作质量分析等。
(5)资产库管理：对测试过程中产生的样品、用例、知识、缺陷等建立资产信息，便于重复利用和使用。包括样品库、用例库、知识库、缺陷库等。
3.3 出厂测试管理
(1)测试委托申请：提供测试委托的申请与审核功能，并且对测试委托协议和总体计划进行设定和审批。包括测试委托申请管理、委托审批管理、委托协议管理、总体计划管理等内容。
(2)测试项目管理：对申请通过的测试项目进行管理。包括测试计划管理、测试费用管理、测试方案管理、测试需求管理、测试用例管理、测试场景管理、测试缺陷管理、测试报告管理、样品管理、测试资源申请等。
(3)测试过程管控：面向各评测实验室的工作人员，为单个测试项目的测试过程管理提供规范化的工作平台。包括事件管理、事件查询、工作记录、过程文档和进度管理等。
(4)测试质量分析：抽取统计出测试过程中累积的历史数据，对系统厂商、投运系统、评测实验室的工作质量、实验室工作人员的工作质量，提供数据支撑，为决策提供量化参考。包括投运系统质量分析、厂商质量分析和实验室工作质量分析等。
(5)资产库管理：对测试过程中产生的样品、用例、知识、缺陷等建立资产信息，便于重复利用和使用。包括样品库、用例库、知识库、缺陷库等。
3.4 三方测试管理
(1)测试委托申请：提供测试委托的申请与审核功能，并且对测试委托协议和总体计划进行设定和审批。包括测试委托申请管理、委托审批管理、委托协议管理、总体计划管理等内容。
(2)测试项目管理：对申请通过的测试项目进行管理。包括测试计划管理、测试费用管理、测试方案管理、测试需求管理、测试用例管理、测试场景管理、测试缺陷管理、测试报告管理、样品管理、测试资源申请等。
(3)测试过程管控：面向各评测实验室的工作人员，为单个测试项目的测试过程管理提供规范化的工作平台。包括事件管理、事件查询、工作记录、过程文档和进度管理等。
(4)测试质量分析：抽取统计出测试过程中累积的历史数据，对系统厂商、投运系统、评测实验室的工作质量、实验室工作人员的工作质量，提供数据支撑，为决策提供量化参考。
(5)资产库管理：对测试过程中产生的样品、用例、知识、缺陷等建立资产信息，便于重复利用和使用。包括样品库、用例库、知识库、缺陷库等。
3.5 产品版本控制
(1)版本发布：制定检测版本，对检测版本进行发布、维护、查询和审核。
(2)版本跟踪：上级单位对系统内的各项版本记录进行跟踪和监控，并追踪多个版本的开发和维护活动。
(3)版本管理：对版本进行变更管理、缺陷管理、配置管理。
3.6 检测文档管理
(1)文档发布：对文档进行发布、维护、查询。
(2)文档管理：对文档进行关系管理，并进行一致性检查。
3.7 检测标准管理
(1)制定标准体系：编制检测标准文件，划定检测标准范围，形成检测标准体系。
(2)标准体系考核：根据检测标准体系，对各项检测工作进行考核和分析。
4 信息化项目检测管理应用系统的效益
4.1 经济效益
(1)实现检测过程信息的积累、集成和共享。把散落的检测信息集中管理，让各部门快速获取想要的检测信息，实时了解产品和过程的检测状态[2]，提高信息流转效率，减少由于信息不对称造成的巨大损失。
(2)提高检测过程的控制能力。从人为控制到系统控制，减少由于人为因素导致的过程失控，通过优化过程提高管理效率和能力。
(3)大大降低不合格品的发生。通过检验不让不合格产品向下工序流转，通过消除过程变异显著提高产品质量，致命性缺陷发生率降低到3%以内，功能性严重发生率降低到10%以内，发生率降低到30%以内。
(4)实现基于数据的质量决策。建立企业数据思维，打通质量数据链;基于数据的统计分析，把握质量问题本质;快速的质量报表分析支持管理决策;实现从经验式的粗放管理向精细化的数字管理转变。
4.2 社会效益
(1)提升企业的公信力。通过严格的检测管理，提升企业产品质量，大大减少影响顾客满意的过程风险，提升企业公信力。
(2)提升社会公共服务的服务水平。集团的产品与人们的生活息息相关，通过质量的控制与提升，严控产品质量，降低各类项目的实施风险，保证各项公共服务的服务能力和服务水平。
5 结语
本文简要分析了大型电力集团质量检测管理应用系统搭建的现状及必要性，并详细介绍了项目检测管理应用系统对检测业务管理提升，有力地促进了质量检测的标准化管理，實现了检测管理的知识沉淀与分享。当然该功能自身尚有可进一步完善之处，但目前已渐渐表现对检测管理的优势，同时也希望为其他公司提供相应借鉴与沟通交流。
[参考文献]
[1]高翔.产品测试管理软件系统设计与实现[D].青岛：中国海洋大学，2012.
[2]朱武，马书磊.应用工作流模型对测试管理过程建模[J].计算机工程与设计，2007(18)：4336-4338.
作者：李德山 郑磊
中国大唐集团公司风电项目前期工作管理
办法
第一章 总 则
第一条 为提高风电项目前期工作质量，加强风电工程前期工作管理，促进集团公司风电健康有序发展，根据《中华人民共和国行政许可法》、《中华人民共和国可再生能源法(修正案)》、《企业投资项目核准暂行办法》等国家有关法律法规及集团公司有关规定，制定本办法。
第二条 集团公司风电前期工作应坚持价值思维和效益导向，强化前期工作的总体策划和过程控制，重视前期设计优化和费用控制，为打造精品工程奠定良好的基础。
第三条 本办法所称风电项目是指集团公司在国内开发的新建和扩建风电项目，境外风电项目可参照执行。前期工作管理主要包括风电项目的规划、测风、预可行性研究、可行性研究和项目申请报告阶段的过程控制。
第四条 本办法适用于集团公司各上市公司、分公司、省发电公司和专业公司所从事的风电项目的前期开发管理工作。参股公司可参考本办法执行。
第二章 前期工作基本原则
第五条 集团公司所开发的国内风电项目应符合国家的能源战略和产业发展政策，境外风电项目应符合国家“走出去”战略和安全稳妥的原则。所有开发的风电项目均应符合集团公司的发展战略和发展规划。
第六条 集团公司支持和鼓励风电项目的开发，风电项目开发要纳入省级地方政府的电力规划和集团公司的电源发展规划，对于未列入规划的项目原则上不予以立项。风电项目凡是不符合战略的项目一律不得纳入发展规划;凡是没有列入发展规划的项目，一律不得开展前期工作;凡是未批复开展前期工作项目一律不得走入核准程序;凡是未列入核准计划的项目一律不得列入投资计划。
第七条 集团公司的风电开发要以效益为中心，提倡规模化开发和分散式开发相结合的开发方式。对于风资源丰富，适宜大规模开发的地区，要注重发挥项目的规模效益，项目开发的总容量原则上要大于10万千瓦;对于分散式开发，要注重项目开发的质量，确保项目具有经济效益。
第八条 集团公司主张风电设备国产化，各风电项目所选机型应适合本风电场的实际情况，原则上一个风场(5万千瓦以内)只选用一种风机。所选用的设备应具备有功无功调节和低电压穿越的功能，开发的风电场应及时配套和完善风电场的风功率预测系统。
第九条 集团公司在风电项目开发的前期工作中，应高度重视对电网接入和市场消纳问题的研究，项目建设计划应与送出建设计划同步，对于送出不落实的项目，原则上不予立项。
第十条 集团公司风电项目的开发应贯彻 “强化规划、优化布局、细化前期、孵化效益”的思路。严格控制前期工作费用，注重项目的优化设计和费用控制工作，确保项目的经济效益。 第十一条 集团公司风电项目前期工作坚持规范化、程序化、科学化、信息化发展方向，不断提高项目开发管理的水平，确保项目的顺利推进。未经允许不得简化或省略前期工作流程。
第三章 前期工作的程序及内容
第十二条 风电项目的前期工作主要包括风电场规划选址、风电场风能资源评估、风电场预可行性研究、风电场可行性研究、风电场项目申请报告共五个阶段的工作内容。
第十三条 风电场规划选址的主要工作：
(一)利用全国第四次风能资源普查成果，结合当地风电发展规划、土地利用规划和气象观测数据等资料，开展风电场的选址及开发规划工作。
(二)参照《风电场场址选择技术规定》，对各候选风电场场址的风能资源、并网条件、交通运输、地质条件、环境影响等因素进行比较研究，规划风电场场址，初步拟定开发次序。
(三)所选风电场必须纳入地方风电发展规划，必须与当地经济发展规划、能源发展规划、土地利用规划等规划相符合。县级区域内资源储备超过10万千瓦的，必须编制风电场开发规划，统筹研究风电场的建设时序，集电线路、送出方案、道路交通、集控中心等开发建设方案。
第十四条 风能资源评估的主要工作：
(一)根据气象数据和其他资料初步判断该场址具备风电开发建设条件后，可以向当地县级以上政府能源主管部门提出申请，按照气象观测管理要求开展测风工作。
(二)在获得测风许可后，可聘请设计单位或者专业机构设立测风塔。测风塔的布设应具有足够的代表性，能够充分揭示场址内风能资源分布情况。平原地区或地形较为简单的风电场场址，每一个风电场可布设1基测风塔，丘陵、山地或地形较为复杂的风电场场址，每一个风电场布设的测风塔应不少于2基。测风塔的高度宜与风机轮毂高度一致，不应小于70米。5万千瓦以上的大型风电场应根据开发规模和地形条件科学确定测风塔的数量及其位置。
(三)在测风时间满一年后，或采用插补延长的方法获得一完整年周期的测风数据之后，应聘请相关具有资质的单位按照国家标准《风电场风能资源评估方法》及《风电场风能资源测量和评估技术规定》进行风电场风能资源评估，科学评价该风电场的风资源开发条件。
(四)风电场风能资源评估完成后，由分子公司负责组织进行内审，并判断场址的开发价值。对于具备开发建设条件的风电项目，分子公司应编制开展前期工作的请示并上报集团公司。在获得集团公司同意开展前期工作的批复后，可向当地省级主管部门或国家能源主管部门申请开展前期工作。
第十五条 预可行性研究阶段主要工作：
(一)委托有资质的单位编制项目的预可行性研究报告。报告编制单位的确定应符合国家关于招投标的有关规定，并应按照《中国大唐集团公司项目前期招标工作管理办法》(试行)的要求，每年年末及时将预可研招标计划上报集团公司规划发展部。未列入招标计划的项目，一律不得开展招标工作。
(二)风电场预可行性研究报告的内容和深度应满足《风电场预可行性研究报告编制办法》的规定和要求。预可研报告中应明确拟开发场址的总体规模和开发时序，全面阐述本期风电场工程建设的必要性、可行性和经济性。其中重点是说明风能资源条件、工程地质条件、交通建设条件、并网接入条件等基本开发条件，并对风电场与规划的符合性、占用土地的合法性、环境影响的合理性等方面进行排查，确保项目建设依法合规，没有制约性因素，具备开发建设条件和经济效益。
(三)预可研报告编制完成后，首先应由分子公司进行内审，对于海上风电场或示范项目等重点风电项目，将由集团公司规划发展部组织内审。分子公司按照内审意见修编完善，并在征得集团公司规划发展部同意后，可委托国家认可的咨询机构进行预可研审查，取得审查纪要和意见。
(四)根据国家关于风电开发建设的管理办法，每年拟核准的风电项目必须列入国家能源局制定的当年风电开发核准计划中。分子公司应当在每年的三季度对完成预可研的风电项目进行梳理和排序，结合本公司的发展规划、投资能力和资金状况，筛选出建设条件具备、送出工程落实、经济效益好的项目上报集团公司，经集团公司确认后，方可将次年的核准计划上报各地能源主管部门。未经集团公司确认自行上报的项目，将不得列入次年集团公司的投资计划。
第十六条 可行性研究阶段主要工作
(一)委托有相应资质的单位编制项目的可行性研究报告。报告编制单位的确定应符合国家关于招投标的有关规定，并应按照《中国大唐集团公司项目前期招标工作管理办法》(试行)的要求，每年年末及时将可研招标计划上报集团公司规划发展部。未列入招标计划的项目，一律不得开展招标工作。
(二)风电场可行性研究报告的内容和深度应满足《风电场工程可行性研究报告编制办法》的规定和要求。可研报告应对场区的风资源进行详细分析，多年平均风速和风功率密度要能够代表场址区域实际的风能资源条件;应对风电场的工程建设条件进行充分论证，要高度重视复杂地形和地质条件下的地勘工作，要认真落实山区和丘陵风电场的大件交通运输条件;应对风电场的机组型号、最优轮毂高度、布机方案等进行认真比选，确保项目的发电量最大化;应认真分析项目所在区域的接网和消纳条件，做好项目的接入系统设计工作，要确保项目建设和送出工程同步进行，确保项目“建得成、送得出、用得掉”;应高度重视项目的经济评价工作，项目建设不仅要具有社会效益，还需要具备一定的经济效益，财务评价的各项指标应达到或者超过集团公司的有关要求。
(三)可研报告编制完成后，应及时进行内审和设计优化工作。对海上风电场、示范项目以及重点项目，由集团公司组织或委托分子公司组织进行内审，其余项目由分子公司负责组织进行内审，审查结果应报集团公司规划发展部备案。应重点对风电场的机组选项、轮毂高度、布机方案、送出线路、交通运输方案等方面进行设计优化，确保项目建设方案最优、效益最大。项目可研报告外审需征得集团公司同意，未经内审和设计优化的项目一律不得进行外部审查。
(四)可行性研究阶段要高度重视支持性文件的取得和相关问题的落实。要做好工程占地和土地预审手续的审批;要落实好项目的送出和接入方案，尽快取得项目接入系统的批复;要及时完成环保、林业、安全生产、节能环保等专题报告的编制及审查，并尽快取得相应的批复文件;要根据相关规定和要求，做好项目的社会稳定风险分析工作。
(五)项目在可行性研究阶段，就应提前谋划并做好项目CDM开发申请的相关工作。及时启动项目设计文件(PDD)编制、寻找国外合作方、碳减排量交易谈判、中国政府审批、国际第三方经营实体核证和联合国登记注册等工作。
(六)优化项目投融资方案，拓宽融资渠道，合理选择投资方式。所有项目，特别是境外风电项目，要想方设法争取成本低、风险小的融资来源，要充分考虑项目汇率风险，提高项目防范风险的能力。
第十七条 项目申请报告阶段主要工作
(一)项目申请报告编制是项目核准的最后一个环节。根据《企业投资项目核准暂行办法》及相关文件要求，应在可行性研究主要结论的基础上编制项目申请报告。
(二)分子公司要结合项目的盈利水平，公司的投资能力、资金安排等情况安排项目的核准进度。省级能源主管部门核准的项目，在征得集团公司同意后，由分子公司组织上报项目申请报告，获得核准后及时上报集团公司备案;国家发改委审批、核准的项目，由分子公司行文上报集团公司，集团公司和省级能源主管部门同步行文申请核准。
(三)项目申请报告应由正文、工程设计文件、支持文件、附表、附图组成。项目申请报告的主要内容应至少包括：
1.项目名称及项目建设单位情况：主要包括风电场的项目名称，项目建设单位及简要情况介绍;
2.拟建项目情况：主要包括项目地理位置及地形地貌，项目的建设规模，项目的风能资源条件、地质条件、交通运输条件等;
3.项目建设的必要性，项目建设与规划的符合性; 4.项目的消纳情况，送出工程和接入系统方案; 5.项目建设用地情况; 6.项目水保环保的主要结论; 7.项目投资概算及资金筹措情况等; 8.节能方案分析;
9.经济效益和社会效果分析。
(四)项目申请报告应附有效的支持性文件，主要有： 1.项目列入全国或所在省(区、市)风电场工程建设规划及开发计划的依据文件;
2.项目开发前期工作批复文件，或项目特许权协议，或特许权中标通知书;
3.项目可行性研究报告及其技术审查意见; 4.土地管理部门出具的关于项目用地预审意见; 5.环境保护管理部门出具的环境影响评价批复意见;
6.安全生产监督管理部门出具的风电场工程安全预评价报告备案函;
7.电网企业出具的关于风电场接入电网运行的意见，或省级以上政府能源主管部门关于项目接入电网的协调意见;
8.金融机构同意给予项目融资贷款的文件; 9.根据法律法规应提交的其他文件。
第四章 前期工作考核
第十八条 集团公司风电项目前期工作由集团公司规划发展部归口管理。
第十九条 负责前期工作的单位应按前期工作计划推进项目进程，扎实工作，防止项目前期工作中出现反复。
第二十条 按照风电项目前期工作计划，集团公司与分子公司签署项目前期工作责任书，并纳入集团公司“两全”考核，以确保核准任务和项目前期工作目标的完成。
第二十一条 风电项目各阶段前期工作必须严格执行国家有关的最新标准和要求。
第五章 附则
第二十二条 本办法由集团公司规划发展部负责解释。 第二十三条 本办法自发布之日起施行。
第一章 总 则
第一条 为提高中国大唐集团公司(以下称集团公司)基本建设项目前期工作质量，依据国家发改委《企业投资项目核准暂行办法》，国家现行基本建设的有关规定，制定本办法。
第二条 集团公司坚持科学的发展观，实施可持续发展战略，坚持统一规划、归口对外、分工协作、高效管理，不断提高集团公司发展能力、盈利能力和国际竞争能力。
第三条 本办法所称基本建设项目是指火电、水电、天然气发电、核电、风电及新能源发电等新建、扩建和限上技术改造项目。
第四条 集团公司基本建设项目前期工作管理向规范化、程序化、科学化方向发展，以提高投资效益，推进项目顺利进行。
第五条 本办法适用于集团公司分支机构，省发电公司、上市公司，直属企业、控股公司。参股公司的基本建设项目可参照本办法执行。
第二章 开展前期工作的基本原则
第六条 集团公司积极开发符合国家产业政策，市场前景好的基本建设项目。遵循电力建设的客观规律和市场规律，加快前期工作，增加前期项目储备，保证集团公司可持续发展。
第七条 集团公司开发的电源发展项目应符合集团公司整体发展战略和布局，并已列入集团公司电源发展规划和滚动规划。
(一)集团公司根据国民经济发展状况和国家电力工业发展规划、产业政策，按照集团公司发展战略，编制集团公司电源发展规划和滚动规划。
(二)分支机构编制本地区的电源发展规划，省发电公司、上市公司编制本公司的电源发展规划，并上报集团公司。经审核后，纳入集团公司发展规划，指导电源建设项目有序发展。
第八条 集团公司电源项目的前期工作实行分级管理。集团公司制定集团公司系统开工计划，前期工作完成目标。
(一)分支机构、省发电公司负责本地区、本公司的电源项目前期工作管理，制定前期工作计划上报集团公司批复。
(二)上市公司负责其直接投资的电源项目前期工作管理，前期工作计划上报集团公司备案。
(三)集团公司直接委托的前期项目，由被委托单位直接制定前期工作计划上报集团公司批复。
第九条 建立项目实施的信息反馈制度。分支机构、省发电公司、上市公司、集团公司直接委托的前期工作单位应定期向集团公司发展计划部报送项目实施进度。
第三章 前期工作的主要内容
第十条 前期工作主要包括规划选点、项目初步可行性研究、项目建议书、可行性研究、项目申请报告编制及报批工作。
第十一条 规划选点。依据各地区资源状况，电网网架，遵循电力建设的客观规律，分支机构、省发电公司、上市公司积极开发新的电源点。开发的电源项目应符合集团公司的发展战略。
第十二条 为控制项目投资风险，提高投资决策的科学化，并及时纳入国家、地方电力发展规划，集团公司电源发展项目应进行初步可行性研究。
第十三条 初步可行性研究阶段主要工作。
(一)委托有资质的单位编制项目的初步可行性研究报告，并通过政府职能部门、区域电网公司或集团公司的审查。
(二)初步落实建厂的外部条件，取得政府有关部门同意立项的支持性文件。
(三)编制项目建议书。开发的电源项目应符合集团公司发展战略;落实列入省(市、自治区)发展规划及省电网公司电力发展规划。由分支机构、省发电公司、集团公司委托的前期工作单位负责编制项目建议书，上报集团公司批复立项。
第十四条 项目建议书的主要内容
(一)拟建项目所在地区电力负荷增长情况，电力平衡预测结果及电力市场初步分析。供热机组的供热规划及热负荷落实情况。
(二)火电项目，初步落实建厂外部条件，如规划容量、厂址、水源、煤源、交通运输、环境保护、接入系统等建设条件。
(三)水电项目，依据流域规划，初步落实坝址、坝型、装机规模、交通、环境保护、水土保持、移民安置、接入系统。
(四)风电项目，初步落实场址及风场规划容量、风资源情况、实际测风情况。
(五)拟建项目的经济效益分析，市场竞争能力;投资来源及股比;融资初步方案。
第十五条 可行性研究阶段主要工作
(一)依据项目建议书的批复意见及项目特点委托有资质的单位编制项目的可行性研究报告并通过国家认可的咨询机构审查，取得审查意见。
(二)落实建厂条件，优化方案。完成环境保护、土地预审、水资源、水土保持、接入系统、移民安置等专题报告的编制及审查，取得有效的支持性文件。
(三)确定投资方及融资方案。取得投资协议及商业银行的贷款正式承诺文件。
(四)组建项目公司或项目法人筹建机构。集团公司负责直接投资项目的项目公司组建;省发电公司、上市公司负责组建其投资管理项目的项目公司，组建方案，省发电公司报集团公司批复，上市公司报集团公司备案。
(五)编制、上报项目核准申请报告。根据《投资项目核准目录》，报国家投资主管部门核准项目，由分支机构、省发电公司、上市公司、集团公司委托的前期工作单位负责编制项目申请报告，集团公司审核后上报国家投资主管部门核准;报地方投资主管部门核准的电源项目，分支机构、省发电公司征得集团公司同意后，负责上报，上市公司负责向地方投资主管部门上报申请报告。
(六)项目可行性研究报告编制单位应进行招标确定。负责项目前期工作的单位要严格控制工程造价。
第十六条 集团公司直接投资项目的可行性研究报告编制单位招标工作由集团公司负责，省发电公司、上市公司投资建设项目的可行性研究报告编制单位招标工作由其负责。
第十七条 完成开工前的准备工作，编制开工报告。分支机构、省发电公司、上市公司、集团公司直接委托的前期工作单位负责编制项目开工报告，报集团公司批复。
第四章 项目申请报告的主要内容及编制
第十八条 根据《企业投资项目核准暂行办法》，分支机构、省发电公司、上市公司、集团公司直接委托的前期工作单位向集团公司提交申请报告一式8份(包括国家发改委5份)。
第十九条 项目申请报告应由正文、工程设计文件、支持文件、附表、附图组成。项目申请报告的主要内容应至少包括：
(一)项目申请单位情况：主要包括集团公司、省发电公司、上市公司情况;
(二)拟建项目情况。建设的必要性，主要建厂条件的落实，项目建设用地的性质，占地面积及国家预审意见;
(三)相关规划。建设项目在省、地区电力规划中的位置。城市总体规划布局，热电项目的供热规划;
(四)资源利用和能源耗用与条件，新技术应用情况;
(五)生态环境影响分析，说明工程的环保措施及达到的标准;
(六)水电项目移民规划及安置情况;
(七)经济效益和竞争力分析;
(八)投资来源及融资方案;
(九)经济和社会效果分析。
第二十条 项目申请报告应附有效支持性文件，主要有：
(一)国家环境保护总局对环境影响评价报告的批复意见;
(二)国家国土资源行政主管部门出具的项目用地预审意见;不需新征地的扩建项目，出具土地使用权属证明;
(三)国家水资源主管部门和省级水利部门出具的水土保持和用水的预审意见;
(四)省级人民政府或其授权的省级移民管理机构出具的水电项目建设征地和移民安置包干承诺;
(五)国家核安全监管机关对核电项目的厂址选择审查意见;
(六)城市规划部门出具的城市规划意见或对项目建设的意见;
(七)省级政府投资主管部门的意见;
(八)国家电网公司或中国南方电网有限责任公司出具的接入系统意见;
(九)符合规定资质的咨询机构对工程可行性研究报告的审查意见;
(十)出资协议和商业银行出具的贷款承诺文件;
(十一)海边电站，国家海洋总局出具的海域使用预审意见;
(十二)省级主管部门批复的供热规划及热网工程可研批复文件;
(十三)燃料、交通运输主管部门同意燃料供应及运输的协议;
(十四)其他应提交的文件。
第五章 前期工作程序
第二十一条 严格执行基本建设程序。集团公司系统投资的基本建设前期工作程序包括：项目建议书、项目申请报告、开工报告，无特别批准不得简化项目前期工作程序。
第二十二条 项目建议书批复。由分支机构、省发电公司、集团公司直接委托的前期工作单位负责编制项目建议书，上报集团公司。集团公司批复项目建议书后方可进行可行性研究。上市公司批复的项目建议书，报集团公司备案。
第二十三条 省投资主管部门按项目建议书、可研报告书批复的项目，项目建议书批复后，开展可研阶段工作，在开始可研工作前，分支机构、省发电公司、集团公司直接委托的前期工作单位须报集团公司批复。上市公司投资管理的项目报集团公司备案。
第二十四条 项目可研内审。集团公司、省发电公司直接投资的项目，可研报告编制完成，集团公司组织专家，对可行性研究报告进行技术经济咨询、审查完善后，委托国家认可的咨询机构审查，取得审查意见。
第二十五条 项目申请报告上报。国家投资主管部门核准的项目，集团公司审核后上报国家发改委核准;地方投资主管部门核准的项目分支机构、省发电公司、上市公司负责上报地方发改委核准并报集团公司备案。
第二十六条 集团公司、省发电公司直接投资的火电项目，集团公司报出项目申请报告后，可进行初步设计工作。申请报告正式批复后，申请开工计划。
第二十七条 开工报告的批复。开工报告经集团公司批复后工程方可正式开工建设。
第二十八条 可行性研究阶段应完成主机设备预招标，招标工作时间根据核准报告编制或审批情况确定。国家发改委正式批复核准申请报告后，方可对外签订主机设备采购合同、银行贷款合同。
第六章 前期工作考核
第二十九条 集团公司基本建设前期工作由集团公司发展计划部归口管理。
第三十条 负责前期工作的单位应按前期工作计划推进项目进程，扎实工作，防止项目前期工作中出现反复。
第三十一条 列入集团公司当年开工计划的项目，项目单位负责人要签署确保开工的责任书，纳入集团公司“经济责任制”考核。
第三十二条 列入集团公司当年加快核准项目，项目单位负责人要签署前期工作完成目标责任书，纳入集团公司“经济责任制”考核。
第七章 附 则
第三十三条 本办法由集团公司发展计划部负责解释。
第三十四条 本办法自发布之日起执行，原《中国大唐集团公司基本建设项目前期工作管理办法(施行)》同时废止。
一、项目背景
某集团公司(以下简称“集团”)是我国电力行业的大型骨干企业，以发电为其主营业务，兼营金融、贸易、航运、公路几大行业，其金融业务板块中包括财务公司、证券、保险三种业务类型。
在集团目前的财务管理体系的构建上，各行业之间存在着重叠、重复、管理界面与职责不清等一系列的问题。集团对各下属企业、分支机构在会计核算上，也缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异。
集团为增强对下属机构的管理，以及对下属机构的生产经营做出更恰当的决策，拟逐步完善集团的财务管理体系。
二、项目目标及内容
中华-博略咨询认为，集团财务管理体系结构如图1所示：
图1：集团财务管理体系结构
其中，统
一、规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础。会计核算既要满足对外报送会计报表的需要，更要为企业提供真实、准确、完整的信息。会计核算体系要承担起有效地归集企业经营活动实际信息的责任。会计核算体系是管理信息数据仓库(Data Warehousing)的主要构成部分。
(一) 会计核算办法的编制模式
中国企业编制会计核算办法的传统模式为以会计政策--会计科目—科目使用说明—会计报表为主线，大多数企业的核算人员也非常习惯这种作法。近年来新出现了一种会计核算办法的编制框架，即企业在制订会计核算办法时以经济活动事项为主线，在每一经济活动过程中结合工作流程和内部控制要点，在涉及会计核算时对核算的方法予以规定。这一作法为越来越多的企业所接受。具体采用何种编制方法，视客户对会计核算办法的需求而定。鉴于本集团的会计核算人员比较倾向接受传统的会计核算办法制订逻辑，而集团也拟单独制订内部控制的有关办法，我们对该集团的会计核算办法采用了传统的编制模式进行编制，其主要内容结构如图2：
图2：会计核算办法的主要内容
其中，“总则”中概括了目的、范围、程序、前提、原则等相关内容;“会计核算基础工作规范”中规范了会计凭证、账簿及会计档案等工作;“基本会计政策”中统一规定了企业进行相关业务处理时，必须遵守的基本会计政策;重点对“会计科目及编号”、“会计科目使用说明”进行了阐述;“特殊事项处理”中概括了关联方交易、外币业务、借款费用等内容;“财务会计报告”中加入了证监会关于会计报表附注的最新规定;“会计报表合并”中阐述了合并范围、前期准备程序、编制程序及三大报表的合并等相关内容。
(二) 会计核算制度结构设计
鉴于金融板块财务核算极为特殊，无法与非金融业务合并编制会计科目表和使用说明，我们与客户商议并对上述结构进行了调整，调整后的结构如图3。
图3：调整后的会计核算办法主要内容
(三) 会计核算办法制定的深度选择
集团的会计核算体系不仅要满足对外提供财务报表的要求，更要为集团的管理提供决策有用的信息，会计核算办法的制定必须要突出企业自身的管理特点。对咨询顾问而言，明确客户为什么要编制或修订会计核算办法是非常重要的。它直接决定着会计核算办法制定深度的选择。企业制定会计核算办法一般基于以原因：
(1)统一的核算制度以满足监管部门的需求;
(2)原有的会计核算办法存在很多问题，需要修改其错误和不适应之处;
(3)作为企业集团，在原行业会计制度的体系下，各种核算方法并存，目前需要统一;
(4)需要明确会计制度在本企业的具体实施策略;
(5)应用于管理，需要兼顾管理上的一些需求(信息分类、会计报告及报表)。
如果只考虑上述(1)至(3)类需求，会计核算办法的制定不宜过深，若要应用于管理，提供决策有用信息，会计核算办法的制定深度宜适当增加。具体的深度取决于集团管理的深度和精细化程度。基于我们与该集团的讨论，最终确定集团整体会计科目层级设置为六级，其中集团的会计核算办法对一般科目的具体内容设置规定至三级(极少数精细管理科目至四级)，下属单位应根据自身业务和管理特点自行设置
四、五至六级明细科目。
为集团内的会计信息的查询和报表的合并，集团对三级及三级以上的会计科目进行统一编号，三级以下科目制订编号规则的工作，由下属单位根据情况自行编号。编号示意如图4：
图4：科目编号示意
(四) 在核算办法的制定中应突出行业及管理特点
鉴于该集团为以电力为主业的企业集团，下辖数十家电厂，为保证电力类会计信息的真实、准确和可比，中华-博略咨询对电力行业的特征会计科目及其使用做出了比其他科目更为详细的规定。此外，作为集团企业，设置有许多诸如“拨付所属资金”、“上级拨入资金”、“长期债权投资—统贷统还款”等特色科目。中华-博略咨询将这两类科目作为重点科目，进行详细的规定，以突出其核算及管理的重点。
如，火力发电行业作为成本领先的行业，在管理中必须突出成本，尤其是燃料成本的控制。因而本会计核算办法细化了对燃料成本的核算规定，并在其中引入了以经济活动事项为主线的会计核算办法编制模式，对燃料的采购、合同签定、验收等均进行了流程的说明、核算办法的有关规定。
燃料成本核算的有关说明如图5和图6：
图5：燃料科目核算说明
图6：生产成本—电热其他费用科目核算示例
(五) 会计核算办法应集成国家有关最新规定，体现时效性特点
基于会计核算办法时效性突出这一特点，中华-博略咨询在项目中集成了近年内相关会计准则方面的最新变化，做到了方案的实用性与先进性并重。中华-博略咨询在深刻理解国家有关规定的基础上，将其有效地融入客户的核算办法，与其实际经营活动和核算工作相结合。有关示例如图7和图8：
图7：财政部相关规定
图8：相关最新变化
三、项目中的关键控制点
1、 体现集团意志，突出行业特色
在本项目中，如何既做到集团层面上的核算、合并口径的统一，又突出行业特点，给各下属公司充分的自主权是最关键的。在项目初期，集团希望突出自己统一化、严格化的财务管理思想，对下属公司的会计核算工作规定较为严格;下属公司认为从集团层面管理过细，不利于发展各行业的特点，对现有财务工作的要求变化太大。中华-博略咨询在充分分析各方意见的基础上，合理确定了核算办法的编制深度，这是保证项目顺利进行和成果可实施的关键。
2、做好最新制度规定与现有作法的合理过渡
财政部对现有会计制度的最新要求，是我们设计集团会计核算办法需要着重考虑的问题。随着项目的进行，新的变化也在不断出台。如何在项目进行中，体现出与最新制度的接轨，并且让各级企业的财务人员从现有的财务制度中顺利过渡，是项目的关键点。
3、处理好无明文规定的问题
国家到目前为止对现金流量表的合并没有统一的规定，这就要求我们必须根据丰富的咨询经验，从企业的实际出发，参考国际惯例，对合并现金流量表做出合理的可操作性强的解决方案。
四、实施效果
本项目经过集团财务部内部审核会议，集团内各公司财务经理会议及集团下属各控股公司、电厂财务人员会议讨论和修改，目前已颁布实施，奠定了财务管理规范化的基础工作.
(隧人[2003]97号，2003年10月24日，同年10月1日生效)
第一条为了进一步加强对集团公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益，根据集团公司有关项目管理制度的精神，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，结合集团公司项目管理的实际情况，特制定本办法。
第二条 集团公司按照“经理负责、指标考核、确保上缴、奖超罚欠”的原则，对项目管理进行考核。
第三条 集团公司项目管理考核主要通过体现项目运作效益的核心指标——现款上缴率来反映，同时设置工期、完成产值、安全、质量、顾客满意程度等项考核指标。
第四条 项目部考核的组织。由人事部牵头组织，工程、经营、财务、设备物资、企划、安质、审计等部门配合，考核兑现结果由人事部公布。
第五条 考核指标中的现金上缴额由财务部解释和考核，完成产值由企划部解释和考核，质量及职业健康卫生安全、文明施工由安全质量管理处解释和考核，工期由工程部解释和考核，顾客满意程度(信用等级)由经营合同部解释和考核，治安综合治理由综合治理办公室解释和考核。
第六条 集团公司对项目部实施季度考核、考核和最终(竣工)考核，对项目部班子成员实行风险抵押金制度。
第七条 项目部的季度考核。季度考核与项目部奖金挂钩，项目部奖金由集团公司核准，项目部可根据经费情况在集团公司核准的奖金总额内自行发放(项目部工资、奖金管理办法另文公布)。
每季终了后15日内，项目部将各项指标完成情况(见附表)上报人事部，各相关部门审核，人事部依据本办法提出考核意见，经总经理审核批准后实施奖罚。
(一)现款上缴完成率：现款上缴指项目部每年按集团公司规定现款上交收益、管理费、代扣代缴和其他专项资金等。
现款上缴完成值低于目标值时，扣减当季(考核期)项目部奖金50%。
(二)完成产值与工期：必须满足业主与集团公司的要求。达不到业主或集团公司的要求，扣减当季项目部奖金30%。
(三)质量：按照集团公司与业主签订合同中承诺的质量目标或集团公司下达的质量目标值考核。质量未达管理目标值时，根据工程质量问题的严重程度，集团公司研究决定对项目部的处罚，处罚金额为1～20万元;问题严重或情节恶劣的，将追究责任人的责任，并给予相应经济处罚。质量管理达到目标值，且争创了各种优质工程的，按照集团公司有关规定给予奖励。
(四)安全与文明施工：按集团公司规定考核。对安全生产，伤亡事故不超标，文明施工达到当地政府文明单位或集团安全质量标准工地标准的给予奖励;达不到目标值，则按照集团公司有关规定给予处罚。
(五)治安综合治理：按集团公司有关办法奖罚。
(六)受到业主或监理投诉、警告和处罚：项目部因我方责任受到业主或监理投诉、警告、处罚，经工程部会同经营部、安质处确认后，每发生1次投诉扣减当季奖金15%，每发生1次警告扣减当季奖金30%。每一次处罚金额，从项目部奖金中全额扣除。
第八条 项目部考核。在实施预考核时，主要考核现款上缴完成率和产值完成情况。
(一)项目部现款上缴奖罚。现款上缴完成值低于目标值时，给予欠款额10%的处罚;超额完成现款上缴时，给予超缴额10%的奖励。
为确保整个项目的最终效益，在预考核兑现时按奖罚额的60%结算，待最终考核完成时，进行清算。
(二)完成产值如果未达到目标值时，扣减30%的奖金。
第九条 项目部最终考核。项目竣工后，由集团公司审计处实施项目终结审计。
每年12月按照集团公司《项目评价办法》对当年已作审计的项目进行最终考核。项目部提出总结报告及相关证明复印件，集团公司各相关部门提出职责范围内的具体意见和相关的支持性材料。
最终考核包括项目部现款上缴年底奖罚清算和项目部班子风险抵押奖罚兑现两项内容。
第十条 项目部班子风险抵押奖罚兑现。
(一)风险抵押金标准。项目经理按照工程项目合同价款交纳一定的风险抵押金，具体规定如下：
合同价款A抵押金
A<3000万元8000元
3000万元≤A<5000万元10000元
5000万元≤A<10000万元15000元
1亿元≤A<2亿元20000元
A≥2亿元30000元
项目部总工程师按照项目经理风险抵押金标准的80%交纳风险抵押金，班子其他成员按照项目经理风险抵押金标准的70%交纳风险抵押金。
风险抵押金应在接到任命后30天内一次缴清，并由项目部财务收缴集团公司财务部。
(二)工期满足了业主和集团公司的要求，工程质量合格率100%，优良率达到业主和集团公司要求，顾客满意，且确保了足额上缴，给予3倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。
(三)确保了足额上缴，给予1倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。但其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。
(四)未完成上缴指标，没收风险抵押金，其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。
(五)延误工期，按以下规定处罚：
延误工期时间处罚标准
15天及以下0.2倍风险金
16天—30天0.5倍风险金
31天以上1.0倍风险金
(六)质量未达到管理目标值时,根据工程质量问题的严重程度,给予0.3—1倍风险抵押金的处罚。
(七)工期、质量同时未达到目标值时，分别按上述处罚标准合并计算进行处罚，但处罚总额以1倍风险抵押金为限。
第十一条 在对项目部实施阶段考核时，除扣减考核期奖金外，其他奖罚由项目部按责任或贡献大小落实到个人。
第十二条 在预考核、最终考核奖罚兑现时，按不低于奖罚额50%的额度奖罚项目部班子，项目经理、总工程师、班子其他成员分劈比例为1:0.8:0.7;其余的奖罚额则由项目部按责任或贡献大小对工作人员进行奖罚。
第十三条 除奖金外的各项罚款由项目部财务收缴集团公司财务部。
第十四条 集团公司各要素部门负责按照公司相关规定为项目部配备必要的资源，进行业
(试 行)
第一章
总 则
第一条 为加强中煤平朔集团有限公司和平朔煤炭工业公司(以下简称“平朔公司”)建设项目的审计监督，促进建设项目规范管理，提高建设项目管理水平和投资效益，根据《中国中煤能源集团有限公司内部审计工作规定》、《中国中煤能源集团有限公司建设项目审计暂行规定》、《中煤平朔集团有限公司内部审计工作管理办法》等有关制度，制定本办法。
第二条 本办法所称建设项目包括列入平朔公司年度资本支出计划建设工程项目，列入平朔公司安全基金、维简基金、节能环保基金、信息化建设专项费用支出等新建、改扩建和技术改造工程建设项目，列入平朔公司各单位成本费用的工程项目。
第三条 本办法所指的审计包括开展工程造价审计、建设项目全过程跟踪审计、工程竣工决算审计(包括工程竣工结算审核)。
第四条 本办法适用于平朔公司及所属分公司、全资子公司、控股公司，参股公司可以参照本办法执行。
第二章
审计范围及条件
第五条 按照《平朔集团公司大额固定资产投资管理办法》的规定，对投资额度在500万元以上的工程建设项目(不包括单
1 独立项的设备购置和在安全、维简、环保等专项基金列支的费用性支出)，必须开展审计监督。对500万元以下的其他工程建设项目，按照公司要求及时开展审计监督。
第六条 投资额度在500万元以上的工程建设项目，除中煤集团公司组织实施审计外，其余项目由平朔公司根据投资及工期分别组织实施工程造价审计、建设项目全过程跟踪审计、工程竣工决算审计。
第七条 平朔公司监察审计部负责组织公司建设项目审计工作，采取自审或委托外部中介机构方式实施审计。委托中介机构进行的审计项目，审计费用标准参照国家及省级物价部门批准的审计收费标准，审计费用在项目投资中列支。
第三章
审计程序
第八条 建设项目审计工作程序。
1.制定年度建设项目审计计划。监察审计部根据规划发展部制定的平朔公司年度资本支出计划和安全费、维简费等专项基金使用计划，结合工程管理部制定的年度建设项目施工及验收计划，编制《平朔公司年度建设项目审计计划》，经公司研究同意，报中煤集团公司审批，按照批复后的建设项目审计计划组织开展审计工作。如年度建设项目审计计划在执行中有增减变动，公司监察审计部及时将变动情况报中煤集团重新备案。
2.制定项目审计方案，下发审计通知。每项建设项目审计 2 实施前，成立内部审计工作组，确定审计组长、主审、选派审计人员，编制审计工作方案，经部门负责人审核批准后，下发审计通知书，组织实施审计。
3.收集审计资料，深入现场查验。各部门及被审计单位要按照审计通知要求，及时完整地提供建设项目审计所需的各类资料(见附件一), 并对其所提供资料的真实性、完整性负责。审计人员在分析资料的基础上，深入项目现场进行查验。
4.编制审计工作底稿。审计人员记录审计工作中的重要事项、审计程序执行过程和结果、获取审计证据等情况，对发现的问题，提出审计建议和意见。审计工作底稿所附的证明资料要与审计结论相关，并履行逐级复核程序。
5.征求审计底稿意见。各相关部门及单位在收到审计工作底稿后的2日内，对提出的问题及建议反馈意见，相关负责人应签字或盖章确认。如对审计结论有异议，需做补充解释或说明，应附相关支持性的证明材料。如在规定时间内不予回复也未提出异议的，视为同意审计意见。
6.编制审计报告。审计终结，项目主审根据审计底稿编制审计报告(征求意见稿)，经内部逐级复核，征求被审计单位及相关部门意见。被审计单位及相关部门在3-7日日内回复书面意见，如在规定时间内不予回复也未提出异议的，视为同意审计报告。
7.下达审计意见。审计组根据被审计单位及相关部门反馈
3 意见，对审计内容及结果进一步核实，完成正式审计报告，提交审计意见或决定。经公司内部逐级复核同意，以文件形式下达审计意见。
8.整改落实审计意见。被审计单位及相关部门需在规定的时间内完成问题事项的整改，及时将整改落实结果及依据书面报送至监察审计部存档。个别问题如在规定时间内难以整改的，需说明原因，并明确后续整改时限。
9.整改落实情况后续检查。监察审计部要对建设项目审计意见整改落实情况进行持续的跟踪检查，并建立整改工作台账，定期召开整改会议，保证审计意见整改落实到位。
10.整理审计档案资料。审计人员按审计项目及时整理各类审计资料，立卷归档，进行编目和装订。定期移交给档案管理机构，妥善保管。
第九条 工程项目竣工决算审计(包括工程竣工结算审核)具体要求。
1.根据公司年度工程项目验收计划和审计计划，工程管理部按照时间进度在完成竣工项目预验收的基础上，负责组织各相关单位及部门，对照《建设项目审计所需资料及提供责任部门一览表》(见附件一),在审计组规定的时间内收集整理工程竣工审计所需的全部档案资料基础上，填报《工程竣工审计资料报审表》(见附件二)，相关单位予以确认后，移交至监察审计部。工程管理部在规定的时间内未能及时收集、提供审计资料，要填报《逾
4 期未报送工程竣工审计资料汇总统计表》(见附件三)报监察审计部。
2.监察审计部核实工程管理部上报的竣工审计资料是否完备，对资料提供不全面的竣工审计项目暂缓开展审计，同时以部门函(见附件四)形式向相关部门及领导通报资料准备情况，待审计资料齐备，确定符合竣工审计条件后组织实施。
3.工程竣工结算审核终结，监察审计部组织出具经建设单位、施工单位和审计工作组共同确认的结算审核定案表，作为竣工决算建安投资的依据;同时按照工作程序，提交竣工结算审核报告、竣工决算审计报告和管理建议书，经被审计单位确认无异议后，作为确定实际项目投资额及项目整体验收的依据。
第十条 工程造价审计具体要求。
1.质监造价部对照年度建设项目审计计划，对列入工程造价审计计划项目的单项工程预(结)算资料审核后，及时填报《工程造价审计资料移交表》(见附件五)，连同经相关部门和监理单位签字的计价审核报告(即公司分管领导签字确认前)和对施工单位上报预算主要审减(增)内容的说明，移交至监察审计部。
2.监察审计部本着“随时报、随时审”的原则，组织实施造价审计，结合现场勘查，及时提交审计结果，并填报《工程造价审计结果报送表》(见附件六)，对存在的差异及问题，同时作出书面说明(见附件七)，返回质监造价部核实确认。
3.质监造价部对工程造价审计结果确认无异议，填报《工
5 程造价审定结果确认表》(见附件八)，请相关部门及公司领导予以确认，报请公司招标委员会研究同意后，作为工程最终结算和合同补签依据。
第十一条
建设项目全过程跟踪审计具体要求。 1.建设项目全过程跟踪审计由监察审计部负责组织实施，工程管理部、质监造价部、财务资产部、法律事务部、机电动力部、设备管理中心、物资供应中心、项目组等单位和部门共同配合开展。
2.跟踪审计的定期时间间隔根据建设工期合理确定，每次跟踪审计需提前3日下达审计通知，明确审计内容。各相关部门及单位按照通知要求及时提供审计间隔期内工程进度预算、合同签订、结算付款、设备采购等资料。
3.审计组人员有权参与项目建设方面有关会议，结合现场勘查，了解掌握工程进度及建设管理情况，并按期提交跟踪审计报告(见附件九)。
第四章
审计内容
第十二条
建设项目前期准备阶段审计的主要内容。 1.检查建设项目的审批文件。包括项目建议书、可行性研究报告、初设批复、项目核准/备案、环境影响评估报告等专篇文件是否齐全。
2.检查建设规划、用地批准及施工许可、环保及消防许可、 6 项目设计等文件是否齐全。
3.检查初步设计概算、施工图预算编制范围是否完整，编制依据及采用规范、标准是否正确，设计方案是否经济合理。概算编制文件是否与核准文件相符，是否存在超规模、超标准、高估冒算的问题。
4.检查建设项目各承包单位的确定是否按照依法合规的程序进行，通过对招标方式、招标文件、评标办法、工程量清单、信息发布方式等方面的监督，检查确定设计、施工、监理、供货单位的合规性，资质以及人员构成是否满足项目建设的要求。
5.检查建设项目签订的合同条款是否全面、合法、严密。审查合同条款是否与招标文件一致，中标单位投标承诺是否得以实现。审查合同中对工程款的结算方式、支付方式以及工程质量、工程进度和违约责任、奖惩措施、争议解决方式等条款的约定是否全面、准确等。
6.检查建设项目资金的来源及落实情况。资金来源是否合规，能否满足项目建设投资进度需要，后续建设资金是否落实，使用是否专户管理、专款专用。
7.检查建设项目法人注册资金的来源及到位情况。 8.检查各种规费是否按规定及时缴纳;减、免、缓缴是否符合有关规定，手续是否完善。
9.检查征地、拆迁补偿费是否符合有关规定和标准。有无弄虚作假、擅自扩大拆迁范围、提高或者降低补偿标准，损害拆
7 迁人和被拆迁人的利益。重点关注拆迁补偿评估结果的准确性和合法性，特别是高于评估价格的补偿金额的确定是否履行了必要的程序，有无书面记录。
第十三条 建设项目实施阶段审计的主要内容。 1.检查合同的签订、转让、履行、终止、变更等情况，程序是否合法合规，合同各方是否认真履行合同条款，有无违规转包、违法分包工程等情况。抽查项目设计、招标代理、造价咨询、监理、采购、供货等单位是否按照国家相关法律、法规、技术规范及合同、协议履行了职责。
2.检查项目概算执行情况。有无超概算、擅自提高建设标准和扩大建设规模、挤占或者虚列工程成本等问题。
3.检查内控制度建立、执行情况。建设单位是否健全了内控制度，并按规定执行。
4.检查分期工程结算资料是否及时报送，监理及建设单位是否认真把关。重点检查施工合同中工程变更及额外工程内容的真实性、合法性，包括变更程序是否合规、价款是否合理等，工程实施过程中重大、重要的设计变更是否按照集团公司工程变更流程及规定报批。
5.检查主要隐蔽工程的真实性，以及是否按规范要求完成隐蔽工程报验程序、签字盖章是否完整等情况。包括因设计图纸及图纸会审、变更等相关手续无法准确反映的工程量签证;因工程量的增减、施工方案的变更和施工时间的改变引起的影响工程
8 造价的隐蔽工程签证。
6.检查工程项目会计核算和财务管理，是否符合《企业会计准则》、《基本建设财务管理规定》的要求。
7.检查建设资金到位情况是否与资金筹集计划及投资进度相衔接，有无因资金不到位而造成停工待料等损失浪费现象。
8.检查建设资金管理是否符合合同约定，支付是否符合工程进度要求。对往来资金数额较大且长时间不结转的预付工程款、预付备料款要查明原因，防止超付工程款现象。
9.检查建设单位管理费的支付范围和标准是否符合有关规定，费用支出是否符合“必须、节约”的原则，是否存在超概算投资，审查费用支出的真实性、合法性。
10.检查主要材料与设备的采购方式是否合法、合规、合理，是否执行中煤集团和平朔公司有关招投标管理规定。
11.检查各级政府给予建设项目优惠政策，相关部门是否贯彻执行;建设单位是否将优惠政策全部用于建设项目上，有无将优惠政策以各种形式移做他用，从而增加建设项目投资。
12.检查建设项目环境保护情况。重点检查环境保护设施与主体工程建设的同步性以及实施的有效性。
第十四条 建设项目竣工交付阶段审计的主要内容。 1.审查分阶段工程结算及竣工决算资料的完整性，根据需要进行现场勘察，检查实际施工是否与工程阶段结算、竣工决算资料相符，核对甲乙双方材料决算表，超欠供材料计算是否正确、
9 结算凭证是否合规，工程结算造价是否合理。工程使用甲方水、电、暖等费用计取是否按照合同约定执行。
2.检查库存工程物资的财务处理是否合规、准确。核实设备、材料验收及工程领用情况，审查重新安装的旧设备和因工程变更不安装的新设备出入库及账务处理是否规范。审查更新改造及维修工程中的回收废旧物资的账务处理是否合规。
3.检查建安工程投资情况。审查竣工图纸及相关资料的真实性，竣工资料与实物是否一致、工程量以及单价确定、取费的准确性。审查工程价款结算是否与合同条款一致，合同中关于工期、质量等奖惩条款的实际执行情况。
4.检查待摊投资情况。工程建设配套设施费支出、贷款利息和资金占用费是否真实，分摊是否合理，有无挤占工程投资支出。审查各种非正常损失费用的真实性，核销有无经过审核批准。已摊销待摊投资是否真实、合理，投资决算报表中相关数据是否配比。
5.检查建设项目基建收入、结余资金的真实性、合法性。重点检查建设期间收入的形成和工程投资结余资金分配比例的真实性、合法性。
6.检查建设项目交付使用资产准确性、完整性。主要检查“交付使用资产总表”、“交付使用资产明细表”是否准确，核实交付使用固定资产是否真实、完整，是否办理验收手续等。
7.检查竣工决算报表的真实性、完整性。重点检查建筑安
10 装工程投资、设备投资、待摊投资和其他投资的完成额以及交付使用资产结转情况的真实性、完整性和合理性。
8.检查尾工工程真实性、合法性。重点检查建设单位预留建设项目未完工工程投资的真实性和合法性。
第五章
审计质量控制
第十五条
为了有效降低工程项目的管控风险，土建、矿建、安装类工程在前期制作招标、谈判文件或会议研究确定时，结算方式上要注明“预留工程总价款或进度款的10%作为审计保证金”条款，待工程竣工审计或造价审计完结后，由财务资产部根据监察审计部出具的审计报告支付该项保证金。
第十六条
在实施审计过程中，审计人员要保持应有的职业谨慎，合理运用专业判断，确定重要性水平，评估审计风险。严格履行审计程序，恰当运用审计方法，保证审计证据的充分性、相关性和可靠性，加强与被审计单位的协调与沟通，保证审计质量。
第十七条
各审计配合部门及单位要在规定的时间内提供审计资料，若未按时提供审计资料且未说明相关原因，导致审计工作进度受影响，审计部门有权将审计资料收集不及时的问题向公司领导汇报，同时直接作为公司重点工作督办事项，对责任单位限时督办。
第十八条
各审计配合单位应对所属部门提供资料的真实 11 性和完整性负责，审计组原则上只对已经提交的资料进行审计，除审计组要求补充的资料外，审计过程中配合单位不得随意增加，特别是以虚假形式提交的补充资料，不得作为审计依据。
第十九条
委托中介机构的审计项目，中介机构派出审计组主要成员必须具有注册造价师或注册会计师资格，人员数量和专业结构应当满足审计任务要求。审计组人员一经确定，不得随意更换。
第二十条
监察审计部应加强与外委审计中介机构的沟通和协调。进驻现场前，对中介机构选派人员的数量与资格、审计方案的全面与可行性审核把关;现场实施过程中，对中介机构工作进度和质量进行监督，保证审计效率和质量。
第二十一条 中介审计机构受托实施建设项目审计，可参照行业标准，对委托方、受托方共同确认的审减额按一定比例计取审减效益费。
第二十二条 有下列情况之一的中介机构，公司有权终止与其签订的委托合同，取消其继续参与审计的资格，并依法追究违约责任。
1.无法完成审计任务的。 2.对审计发现的问题隐瞒不报的。
3.弄虚作假、徇私舞弊或滥用职权造成审计结果严重失实的。
4.将审计任务转包或分包给其他中介机构实施的。
12 5.出现严重审计质量问题、造成重要影响的。 6.出现其他重大过失、违规行为的。
第六章
审计奖惩
第二十三条 对自审工程项目中成绩显著，为公司避免或挽回较大经济损失的公司内部审计人员，可参照《平朔集团公司内部审计工作管理办法》，按追回(审减)金额的一定比例给予奖励。对审计中失职、渎职或营私舞弊、泄漏秘密的内部审计人员，根据其情节轻重，依照国家及公司有关规定给予纪律处分和经济处罚。
第二十四条 被审计单位不配合内部审计工作、拒绝审计、拒绝提供资料或提供虚假资料、拒不执行审计结论、报复陷害内部审计人员的，公司给予相关责任人纪律处分;涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。
第七章
附
则
第二十五条 本规定由平朔公司监察审计部负责解释。 第二十六条 本规定自发布之日起实施。
附件：1. 建设项目审计所需资料及提供责任部门一览表
2. 工程竣工审计资料报审表
3. 逾期未报送工程竣工审计资料汇总统计表 4. 关于XXXX项目竣工审计资料未按时提供的
13 情况通报
5. 工程造价审计资料移交表 6. 工程造价审计结果报送表
7. XXXX工程造价审计情况说明(提纲) 8. 工程造价审定结果确认表
9. XXXX项目全过程跟踪审计报告(提纲)
建设工程内部审计管理办法
集团公司建设工程项目内部审计管理办法
第1章 总则
第1条 为了加强集团公司建设项目、改造、维修等工程的管理，规范内部审计的内容、程序与方法，根据《集团公司内部审计制度》和有关法律、法规，结合集团内部控制管理制度及实际情况，制定本办法。
第2条
本办法所称建设项目是指：集团各单位(包括集团公司总部及所属全资、控股和具有实际控制权的子公司)新建、改扩建、技术改造等建设项目。
第3条
建设项目内部审计的内容包括对建设项目的投资立项、工程管理、工程造价、竣工验收等审计。改造、维修及零星工程审计以开展工程造价审计为主。
第4条
建设项目内部审计在工作中应遵循以下原则及方法：
1、技术经济审查、项目过程管理审查与财务审计相结合;
2、事前审计、事中审计和事后审计相结合;
3、注意与项目各专业管理部门密切协调、合作参与。
第2章 建设项目开工审计
第5条
建设项目开工审计是指对建设项目投资程序执行情况、建设资金的筹措与保障情况等开工前的准备情况进行审查和评价。
第6条
建设项目开工前审计的依据：审计署《固定资产投资项目开工前审计暂行办法》及集团公司有关规定。
第7条 审计内容：
1、审查项目投资程序执行情况
(1)检查项目是否具备经批准的项目建议书，项目调查报告是否经过充分论证;
(2)项目建议书、可行性研究报告、初步设计等有关文件的编制、审批是否按照规定程序进行，是否符合集团公司关于建设项目的有关规定。
(3)可行性研究报告内容是否真实、完整、科学。
(4)项目法人的组织机构、人员配备、内控制度等是否建立健全。
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建设工程内部审计管理办法
5、设计变更通知单;
6、相关会议纪要等。
第10条
工程管理审计主要包括以下内容：
1、工程进度控制的审计
(1)检查现场的原建筑物拆除、场地平整、相邻建筑物保护、降水措施及道路疏通是否影响工程的正常开工;
(2)检查是否有对设计变更、材料和设备等因素影响施工进度采取控制措施;
(3)检查进度计划(网络计划)的制定、批准和执行情况，网络动态管理的批准是否及时、适当，网络计划是否能保证工程总进度;
(4)检查是否建立了进度拖延的原因分析和处理程序，对进度拖延的责任划分是否明确、合理(是否符合合同约定)，处理措施是否适当;
(5)检查有无管理不当造成的返工、窝工情况;
2、工程质量控制的审计
(1)检查有无工程质量保证体系;
(2)检查是否组织设计交底和图纸会审工作，对会审所提出的问题是否严格进行落实;
(3)检查是否按规范组织了隐蔽工程的验收，对不合格项的处理是否适当; (4)检查是否对进入现场的成品、半成品进行验收，对不合格品的控制是否有效，对不合格工程和工程质量事故的原因是否进行分析，其责任划分是否明确、适当，是否进行返工或加固修补。
(5)检查工程资料是否与工程同步，资料的管理是否规范;
(6)检查评定的优良品、合格品是否符合施工验收规范，有无不实情况; (7)检查中标人的往来账目或通过核实现场施工人员的身份，分析、判断中标人是否存在转包、分包及再分包的行为;
(8)检查工程监理执行情况是否受项目法人委托对施工承包合同的执行、工程质量、进度费用等方面进行监督与管理，是否按照有关法律、法规、规章、技术规范设计文件的要求进行工程监理。
3、工程投资控制的审计
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建设工程内部审计管理办法
3、工程量清单计价的审计
(1)检查实行清单计价工程的合理性;
(2)检查招标过程中，对招标人或其委托的中介机构编制的工程实体消耗和措施消耗的工程量清单的准确性、完整性;
(3)检查工程量清单计价是否符合国家清单计价规范要求的“四统一”，即统一项目编码、统一项目名称、统一计量单位和统一工程量计算规则;
(4)检查由投标人编制的工程量清单报价目文件是否响应招标文件; (5)检查标底的编制是否符合国家清单计价规范。
4、工程结算的审计
(1)检查与合同价不同的部分，其工程量、单价、取费标准是否与现场、施工图和合同相符;
(2)检查工程量清单项目中的清单费用与清单外费用是否合理; (3)检查前期、中期、后期结算的方式是否能合理地控制工程造价。
第5章 建设工程竣工验收审计
第14条
竣工验收审计是指对已完工建设项目的验收情况、试运行情况及合同履行情况进行的检查和评价活动。
竣工验收审计应依据以下主要资料：
1、经批准的可行性研究报告;
2、竣工图;
3、施工图设计及变更洽谈记录;
4、国家颁发的各种标准和现行的施工验收规范;
5、有关管理部门审批、修改、调整的文件;
6、施工合同;
7、技术资料和技术设备说明书;
8、竣工决算财务资料;
9、现场签证;
10、隐蔽工程记录;
11、设计变更通知单;
12、会议纪要;
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建设工程内部审计管理办法
4、审计结束后，审计组应向法审部提交审计报告，审计组在将审计报告报送之前，应当征求被审计单位的意见。
5、出具审计报告。
第17条 建设工程造价审计程序：由施工单位编报结算表送建设单位初审，初审后的结算表送集团有关部门审核，法审部有权对任何工程结算进行审计，通过审计后出具工程结算审计决定，作为拨付工程结算款的依据，未经审计，财务部门不得结算付款。
第18条
由集团控股或参股的股份制企业工程审计，由集团公司出具审计委托书后，按本办法规定进行审计。
第7章 审计工作结果
第19条 审计组根据审计结果，对审计查出的问题依法提出处理意见和建议。
第20条 工程价款结算按审计决定进行调整。
第21条 因贪污受贿、收取回扣、倒买倒卖或因工作失误造成工程建设重大损失浪费的，建议有关部门依法追究有关领导人和责任人的责任、构成犯罪的，移交司法机关处理;
第22条
工程建设单位应根据审计工作中反映出的有关管理问题，及时加强整改工作，堵塞管理漏洞，审计将对企业有关整改工作做好后续跟踪审计。
第8章 附则
第23条 本办法集团审计部负责解释。 第24条 本办法自发布之日起施行。
2010年元月1日
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