公司项目管理方案（推荐8篇）
3.1 项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项 3.2项目公司管理机构岗位设置一览表 3.3.项目公司管理机构说明 项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东是项目公司的最高权利机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜；项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行《BT投资建设合同》责任和义务，组织项目实施；在经营管理层的领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分布承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作。形成一个完整的管理体系。
3.4 经营管理机构职责
3.4.1 项目公司董事会股东会
是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于：（1）项目公司的章程审批，修订；（2）项目公司注册资本金的增加减少；
（3）项目总投资概算和重大设计变更的批准；（4）项目建设总控计划的批准；（5）重大合同事项订立和变更；
（6）项目经营管理层人员的批准和任命。董事会由股东会选举产生。经营管理层由董事会聘任。
3.4.2 项目公司总经理
执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于：（1）主持项目公司经营管理工作，执行董事会决议；（2）拟定项目公司经营计划、财务计划；（3）制定项目投融资、建设、方案；
（4）拟定项目公司内部机构设置方案、规章制定和人员配置方案；（5）聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员；（6）经董事会授权的其他事项。
3.4.3 项目公司（经营）副总经理：
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：
（1）项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理；（2）专业分包、重大设备、材料采购招标工作；（3）法律事物管理；
（4）组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.4.4 项目公司（工程）副总经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：
（1）项目进度计划制定和落实；（2）合同执行计划和落实；（3）接口管理方案制定和落实；（4）接口控制文件编制和落实；（5）年、季、月度计划和落实；
（6）年、季、月度计划执行情况报告。
3.45 项目公司（经济）副总经理
协助总经理和领导一个专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司财务部、预算部，包括但不限于：
（1）制定项目公司财务计划并组织实施；（2）制定项目投融资计划并组织实施；（3）项目全过程财务管理；（4）工程造价、成本控制；（5）资金往来管理；（6）组织编写财务报表。
3.4.6项目公司（管理）副经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司人事行政部、安全保卫部、信息管理部，包括但不限于：
（1）负责人事、劳动、行政、安全保卫工作；
（2）拟定项目公司内部机构设置方案、基本管理制定以及人员编制计划并组织实施；（3）拟定项目公司具体规章制度并组织实施；（4）拟定安全保卫方案并组织实施；（5）负责项目公司信息、档案管理；
（6）负责项目公司与政府、社会等有关部门的协调工作；（7）项目公司固定资产管理；
3.4.7 项目公司（技术）经理
协助总经理和领导有关专业技术人员完成项目公司各项工作，包括但不限于：（1）制定设计代位管理方案和落实；
（2）制定设计总包和设计分包的管理框架并落实；（3）设计合同订立和执行；
（4）设计合理化建议的评定和实施；（5）设计变更的管理和协调；（6）新技术、新工艺的论证；（7）设计文件的管理。
3.5 项目公司各部门职责
3.5.1 采购部
（1）制定重要材料设备采购招标计划并组织实施；
（2）制定重要（指项目公司无相应资质的专业项目）的招标计划并组织实施；
（3）根据工程总进度计划，制定重要材料、设备加工订货、供货计划并组织落实；
（4）按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.5.2 合约部
（1）项目施工总承包和专业分包合同文件的编制并组织签约；（2）合同文件管理；（3）合同洽商管理；（4）索赔管理；（5）法律纠纷管理。
3.5.3 工程部
（1）制定施工组织总体方案并组织实施；（2）制定前期工作计划并组织实施；（3）制定施工进度计划并组织实施；
（4）制定施工人力、机械与设备配置方案并组织实施；（5）编制施工进度报告并按要求上报有关部门；（6）古泽生产统计报表、报告工作。
3.5.4 前期工作部
（1）接管由北京市轨道交通建设管理有限公司完成的本项目征地及房屋拆迁的现场；（2）对市政管线末端予以维护、对现场埋地线路绘制成图，对地下管线进行维护和管理；（3）永久、半永久性水准电、坐标点交接；（4）组织施工现场市政管线改移；（5）组织进行现场围墙施工，完成场地内“七通一平”、员工宿舍、办公用房等实施建设。
3.5.5 接口管理部
（1）制定接口管理计划并组织实施；（2）组织召开接口协调会议；
（3）按业主要求协调和配合通车和试运行各项工作；（4）填报接口管理表。
3.5.6 人事行政部
（1）项目公司人事管理，包括人员调配、工资标准与劳动条件、员工健康与安全以及为员工提供必要设施等；
（2）固定资产管理，项目公司购置的设备、办公设施等；
（3）协调管理，组织和安排项目公司接受北京市发展和改革委员会、北京市建委、北京市轨道交通指挥部、北京市交通委员会、北京市奥运工程总指挥部办公室等有关部门的管理协调；
（4）对业主服务承诺的落实；（5）项目公司规章制度建立与管理；（6）行政事务管理。
3.5.7 安全环保部
（1）制定施工安全卫生计划并组织实施；（2）施工安全检查、分析与改善；
（3）制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施；（4）制定环境保护措施并组织落实；（5）施工现场清理工作的检查与管理；（6）施工现场治安工作的检查与管理；（7）施工现场化石与文物的管理。
3.5.8 信息管理部
（1）建设信息的收集、管理和分布；（2）项目公司内部网络建设和管理；（3）项目建设文件、档案管理；
（4）项目公司与业主、政府有关部门的信息传递。
3.5.9财务部
（1）投资、融资落实；
（2）制定月、季、的建设资金使用计划；（3）管理项目公司建设资金专用账户；（4）如期完成项目公司注册资本金工作；（5）资金往来及合同款项支付；（6）成本核算管理；
（7）项目公司投资及财务统计报表。
3.5.10 预算部
（1）投资估算、预算、结算、决算等管理；（2）经济变更管理；
（3）重要材料设备采购合同价款审核；（4）专业分包合同价款审核。
3.5.11 设计部
（1）按业主要求设施设计代位管理；（2）制定设计管理计划并组织实施；（3）设计审查和批准管理；（4）设计进度变更管理；（5）设计变更管理；（6）设计文件管理；（7）组织编写竣工图。
3.5.12 技术质量部
（1）建立质量保证体系并组织落实；（2）施工技术方案审定；（3）施工质量管理与检查；（4）施工质量文件管理；（5）工程创优工作管理；（6）质量事故处理；
第四节 项目建设管理
4.1 管理目标：
4.1.1 投资目标：通过管理措施，有效控制建设投资，使工程总造价控制在经董事会批准和经项目业主审定的预算额内，并通过采取先进管理经验、先进施工技术等降低工程造价。
4.1.2 质量目标： 4.1.3工期目标：
4.1.4 现场管理目标：严格执行国家和北京市关于现场文明施工的各项规定，争创“市级文明安全工地”。
4.1.5 安全目标：以人为本，做好安全预控、实施全过程、全员安全管理，实现“零死亡”目标。
4.1.6 环保目标：按照ISO14000的标准，实现绿色施工、使现场环境最大限度的清洁、安静、舒适。
4.2 管理重点
通过大量的工程实践我们认为，在这样大型综合建设实施过程中，各项管理工作错综复杂千头万绪，互相牵制，如果不抓住重点和关键环节，不分出轻重缓急，对工程进度和质量会产生负面影响，风险也会伴随出现。因此必须突出重点，强化管理，保证工程建设的目标实现。
4.2.1 管理工作的重点为：设计代位管理、各项工作接口管理、集成系统管理、施工总承包管理、重要材料设备管理、系统测试和试运行管理。
4.2.2 在工作安排流程中的管理重点为：项目建设前期工作管理、计划体系管理、合同网络系统管理、工程质量体系管理、工程造价与成本控制管理以及安全及环境控制管理。
4.3.主要管理措施和手段
为确保地铁奥运支线工程建设工期落实、质量达标、资金到位和文明安全施工“双达标”，在项目建设管理中做到计划体系落实、质量体系落实、合同责任落实、建设标准落实、安全生产落实并保证信息渠道畅通，使项目建设始终规范、有序进行。
4.3.1 计划管理体系
项目公司对项目建设进度全过程控制和管理，在各单项过程总体计划的前提下，制定合理、可行的建设总体进度计划、施工总体部署；各单项工程的实施要服从整体计划安排，尽可能按工程进度要求开展各项工作，共同实现项目建设整体控制计划； 为此，项目公司在地铁奥运执行建设管理中推行四计划体系：
一级计划：由项目公司组织各单项工程项目经理部共同编制确认的项目建设进度总控制计划，内容涵盖地铁奥运支线全部建设没戏的所有关系到总体进度的里程碑控制点。
二级计划：由各单项工程项目经理部、项目监理、设计方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖单项工程建设整个过程所有影响进度的工作，突出业主及总承包的职能和责任。
三级计划：由各单项工程各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的划分流水、协调专业内施工与顺序。
四级计划：由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，（如月/周工程综合计划及专项工程综合计划），突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。
项目公司内部亦推行编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际编制，将BT工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出应实现的进度要求。
4.3.2 质量管理体系
项目公司对项目建设工程质量进行全面控制和管理，确保招标人规定的技术标准和质量要求的落实。
（1）建立完整的质量目标体系，制定切实可行的质量保证措施，实施质量管理体系，技术保证体系；
（2）加强过程监控，制定并严格执行可靠的质量控制流程。实施分级管理，项目公司作为管理和监督机构，各施工项目经理部、设计、监理、专业分包对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理；
（3）严格履行质量验收程序，强制推行集中检查、自检互检、平行检验以及质量预警等有效措施；
（4）对施工中的新技术、新工艺等重大技术问题和施工中难点推行论证、指导，会同有关部门确立解决方案；
（5）严格施工管理，进入工程建设的各承包商，必须具备相应资质且是ISO9000体系的达标企业；
（6）实行施工质量现场挂牌制、质量问题报告/通报制和质量奖罚制。
4.3.3 建立合同网络体系
在合同管理中，严格遵守中国法律、法规，遵循国际惯例，坚持以合同为主线，充分发挥合同的灵魂作用，依法对项目法人合同、总承包合同、设计和监理合同和特殊专业合同进行严格管理。
（1）建立分类合同管理体系，协调各类合同之间的相互各项、制约关系；
（2）建立项目的重大合同（如总承包合同、复杂和特殊专业合同、总要材料、设备采购合同等）严格履行招标投标程序；
（3）根据工程进度，定期对合同的履约情况进行检查，确保工程顺利进行；
（4）协调解决合同执行过程中的投诉、争议，对影响到项目进展的合同争议，提出重点解决方案；
（5）聘请法律专家，为合同的执行提供法律保证。
4.3.4 建立接口管理体系；（根据接口计划补充内容）
为积极落实招标人提出的接口管理原则，以实现地铁奥运支线整个项目（含BT项目和非BT项目）如时、如质的完成，建立完整接口管理保证体系。
4.3.5 重要材料设备采购招标投标管理
在项目建设管理中，严格执行招标投标程序，保证各项工作在法制的轨道上进行，项目公司将对项目建设重要材料设备采购及特殊专业分包等依法进行公开招标投标。（详见第十三章《重要材料及设备的采购招标方案》
4.3.6 财务管理体系
项目公司为确保资金按时到位充分发挥效益，同时防止浪费和避免不必要的经济损失。工程造价及有关融资方案一经审定后就要在工程建设中严格执行，不随意突破或变更。此外，对建设期管理费也要严格控制，厉行节约。
4.3.6.1 项目公司将严格执行工程建设资金的计划、预算、调配、使用及相关的此外管理方案，并根据董事会股东会批准的各项目费用预算进行管理。建立项目投资控制总计划及资金预算管理体系，通过必要的信息沟通渠道，保证建设资金的落实及到位，并及时协调解决资金存在的问题，确保项目顺利进行；
4.3.6.2 编制项目资金流量计划（包括资金流量总计划和季度、月度资金流量计划）和资金使用计划；
4.3.6.3 统计项目实际成本，并将实际成本与预算成本进行动态比较，合理遇见可能存在的问题，为财务方面的决策通过事实依据；
4.3.6.4 为尽量减少任何对项目公司不利的索赔机会，严格合同管理和招标工作。并以合同为依据，实施包括对总包、指定分包和供应商的索赔或反索赔，最大程度地保护项目公司的利益不受伤害。
4.3.7 工程总承包管理 根据招标文件规定“本工程可由中标人或中标人中具有相应资质的企业采用施工总承包的方式承担”。本项目联合体成员北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建设工程有限公司，分别具有施工总承包特级、房地产开发一级、市政公用工程一级、装修一级等多项资质，经联合体商定，若项目中标将由北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司组成的“施工总承包联合体”承担工程总承包（该公司业绩和资质详见第一卷）。
项目公司将与总承包联合体签订总承包合同，明确总承包的责任、权利和义务，在实施过程中，监督管理总承包方在合同规定期限内，按合同要求，组织参与施工建设各方完成建设任务，并做好项目验收、试运行、保驾和移交等各项工作。
4.3.8 专业承包商的选择与管理
本项目设计的专业承包商数量众多，项目公司将严格按照政府有关法规、规定，按照专业承包的选择标准及法定程序选择符合项目要求的合格专业承包商。
建立一套完整的专业承包管理制度和有效协调办法，将专业承包管理纳入到整个项目的管理程序中。
专业承包商的选择标准：具备专项承包一级资质、通过ISO9002国际质量体系和ISO14001国际环境认证，专业商的业绩和现在的生产、经营能力必须满足本项目的相应要求。
对应项目公司不具备相应资质且在投标时也无指定的分包商承担的专业工程，项目公司将依法进行公开招标，择优选择有资质、有能力的承包商进行分包。
4.3.9 控制建设投资的主要管理办法
以项目目标、合同安排、采购计划、项目公司资源投入计划等为基础，编制整个项目的预算成本；
在项目实施过程中对项目预算成本进行动态控制，时刻关注项目预算成本和项目实际成本的差异并就差异的原因进行分析，定期就项目预算成本执行情况向甲方提交书面报告；
建立并维护合约商务及成本方面的动态资料库和台账，为最终的竣工审计创造良好的前置条件。
以合同为依据，设定工程款申请、审批和支付的工作程序和标准化的工作表格； 以合同为依据，审查针对各承包商的付款计划；
按照标准工作程序和付款计划，审查各承包商提交的付款申请，包括付款文件编制或审核、完成工作量的测量或核定、合同外工作量的审定等； 建立并随时更新支付台账，使项目公司董事会和北京地铁十号线投资有限责任公司（必要时）在任何时候可以掌握最新的项目支付情况建立有效的安全生产管理体系，明确各级、各方责任制。
4.3.10 安全管理 检查“以人为本”，在项目建设中，实施全过程安全管理和全员安全意识，全面贯彻国务院《建设工程安全生产管理条例》。落实北京市建委、北京市劳动局发布的《北京市建筑施工现场安全保护基本标准》，明确项目设施建设过程安全，使用工程安全。
（1）实施全过程安全管理、检查、监控；（2）实施安全生产报批/备案制度，项目公司要求承包商应在项目开工前15天，将“保证安全施工措施”报市项目公司备案，对特殊专业及危险性较大的施工重点部位，应编制“专项施工方案”，并于开工前15天报项目公司审批；
（3）建立安全生产风险管理机制。
4.3.11 风险管理 为有效预防、控制和及时处置建设风险，项目公司将成立风险管理和应急小组和制定风险管理制度和应急预案。同时要求施工承包商、设计承包商等由熟悉也、懂得法律、善于发现风险、发现风险的人员组成风险管理小组，在项目建设过程中对项目进行风险预测，提出风险预测报告，并组织专业人员确立应对风险措施，编写《风险分析报告》。
建立风险应急制度，根据项目特点制度实施办法。
要求项目承包商每月和根据项目情况不定期提出《风险管理计划》、《风险预测》、《风险评估》报告以及重要风险因素处置方案，并随同每月工程统计报表报项目公司，项目公司对其进行分析和必要落实后报送业主/项目监管机构。
对风险预测报告进行分析和组织专家论证，确立处置方案，项目公司负责对重要风险组织有关机构和技术专家进行风险评估和论证，制定规避和处置风险措施，必要时可利用政府行政或法律手段，降低或避免风险对项目建设带来的影响。
4.3.12 建立会议制度和报告制度
4.3.12.1 会议制度
（1）工程协调会：每个月定期召开一次会议，听取参加项目建设的有关单位和各部门关于项目建设进展情况的汇报，协调解决各方面及建设过程中出现的问题，特别是项目各接口之间的矛盾。
工程协调会由项目公司总经理和建设经理主持召开，由会议召集部门提出会议内容预告、做好会议记录（会议记录包括会议议题、会议参与人员签名、会议内容记录、会议结论/决议、重大议题讨论等），进行会后落实和次会检查，发现问题及时解决。
（2）方案研讨会：
针对设计方案、重大施工方案、施工技术难点、新材料新技术应用等专题，组织召开方案研讨会，并对研讨过程进行管理，对于一些重大方案的确定，将组织相关专业的专家参与，并邀请项目监管机构共同决策。
（3）安全生产会：
在项目建设过程中，定期或不定期召开安全生产经验交流会和现场评审会，表彰先进、交流经验、消除安全隐患。督促各参建单位严格安全制定，杜绝重大安全事故发生。
4.3.12.2 报告制度和重大事项的决策（1）报告制度
项目公司并要求各参加项目建设的各单位，建立完整的月度报告、季度报告和报告制度，以便项目公司、项目监管机构及政府有关部门及时掌握项目工作状态，协调和解决已经出现和潜在出现的问题，推进项目建设工作顺利进行。
报告程序是由项目施工总承包单位于次月5日前汇总各施工项目经理部及各分包单位等的情况呈报项目公司，项目公司直接委托的的专业承包商的报告在次月5日前直接呈报项目公司，在上述报告基础上，由项目公司进行审定汇总后进行存档并向项目监管监管报告和必要时报送政府有关部门。报告内容主要内容包括：
—《BT工程招标文件》第三卷“工程规范和技术要求”中规定的月度、季度、报告内容；
—合同执行情况；
—完成工程量累计曲线表； —预算和实际投资曲线表； —进度完成情况； —工程写真照片；
—专业分包合同签约情况；
—重要材料、设备加工定货情况； —动力使用情况； —设备投入情况； —重大事件记录； —其他。
（2）重大事项决策
对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响定义为重大事项，包括：重大设计变更、合同网络、成本总控制计划及资金使用计划、施工进度总控制计划、施工总承包合同、设计总承包合同、重要材料设备采购招标等。（重大事项决策流程如同所示）
第五节 项目公司财务、人事等方面的运营管理模式
5.1 项目公司财务管理模式
5.1.1 项目公司的财务会计按照中华人民共和国财政部制定的企业会计制度及相关规定办理，项目公司按照中国的有关法律和法规缴纳各项税金。
5.1.2项目公司按照中国有关税法规定代职工扣缴个人所得税。
5.1.3项目公司按照中国法律规定提前储备基金，企业发展基金及职工福利奖励基金。
5.1.4 项目公司在中国境内设立工程建设资金专户，项目公司的一切记账凭证、单据、报表、账簿用中文书写，以人民币记账货币。项目公司对其外币收支做出清楚记账，提交董事会的财务报表须另行提供英文译件。
5.1.5项目公司将接受并积极配合招标人对工程建设资金专户监管，在项目建设过程中，项目公司按月向招标人提供银行对账单、工程进度款的支付情况说明等相关资料。
5.1.6项目公司的财务会计报告的审计由一家在中国注册设立的会计师事务所进行，审计结果报项目公司董事会、总经理、副总经理。5.1.7在不影响项目公司正常经营情况下，股东各方有权自行聘请国内外中介机构对项目公司的财务进行审计，但审计结果仅供进行审计委托项目公司方自行参考，对项目公司及股东方没有约束力。
5.1.8在不迟于下一季度首月的20日前和会计的月底前
天，由项目公司总会计师组织编制上一季度和上一的资产负债表、损益表、现金流量表，并提交董事会审查通过。
5.1.9项目公司的外汇事宜，按《中华人民共和国外汇管理条例》和有关外汇管理的法律、法规及合资企业法律法规办理。
5.1.10项目公司在中国境内由人民币和外币经营业务的商业银行开立人民币账户（即基本账户），由总经理和总会计师负责管理银行账户，并向董事会报告有关情况。
5.1.11项目公司所有收入均应支付到项目公司的基本账户或经董事会批准的其他人民币账户中。
5.1.12在中国有关外币及账户管理的法律、法规许可范围内，项目公司在外汇管理局批准允许经营外币业务的银行开立外币账户，项目公司的所有外币收支将通过所开立的外币账户存入和支出。
5.2项目公司人事运行管理模式
5.2.1人力资源配置原则是充分发挥项目公司股东单位优秀专业管理人才的优势和潜力，并综合考虑项目公司各类管理工作阶段性特点，根据岗位的需求和特殊专业需求采取公开招聘的方式补充。在既保证项目建设需要，提高项目管理专业化水平和综合协调能力的前提下，达到有效降低工程成本的目的。
5.2.2实施动态管理
5.2.2.1项目公司的组织机构以专业化管理合理配置，根据全过程项目管理各个不同阶段工作重点和特点，对人力资源配置适时进行适应性调整。
5.2.2.2公司高级管理人员，含总经理、副总经理、总工程师、总会计师由项目公司董事会任命。公司各部门经理，由总经理进行招聘考核后，报董事会批准后由总经理聘用。
5.2.2.3一般管理人员在不同岗位上实现合理调配，由各部门经理会同人事部经理对有关人员进行考核后，由总经理批准聘用。
5.2.3为规范公司的人事管理，建立人事管理制度，包括员工的聘用、任免、解职、服务、奖惩、待遇考核、福利等管理制度。该管理制度待项目公司成立后由人事部制定。
5.2.4劳动管理，项目公司按照中国有关外商投资企业劳动管理的法律、法规，与员工个人订立劳动合同，劳动合同订立后，报当地劳动管理部门备案。
一、绩效管理的现代方法及国内外公司部绩效管理的现状
现代常用的绩效管理方法主要有关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 、行为观察评价法 (Behavioral Observation Scales) 、目标管理法 (Management By Objective, 简称MBO) 、平衡计分卡法 (Balanced Score Card) 、360度绩效考核法 (360-Degree Feedback Assessment) 等。
二、研发人员的定义及特点
研发是研究开发的简称, 泛指企业为促进技术和产品进步的一种创造性活动, 其内容主要包括新技术、新产品的研究开发、工艺改革及产品的高附加值化等。研发包括研究与开发两个层面, 但在企业中, 研究的层面更基础一些, 开发则直接面对市场所需要的产品。研发人员是指从事研究与开发 (R&D) 活动的人员, 他们具有以下几个方面的显著特点:
(一) 独立自主、自我引导意识较强。
由于研发人员拥有企业生产意义上的知识, 他们所从事的创造性工作, 不同于体力劳动, 而是为了应对各种可能发生的情况, 依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的复杂的大脑思维过程。他们更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具挑战性的工作安排。
(二) 热衷挑战, 渴望被认可, 具有实现自我价值的强烈愿望。
从马斯洛的需求层次理论中, 对于知识型员工, 其需求一般在比较高的层次上, 他们到企业工作不仅是为获得工资报酬, 更要有成就感, 他们往往更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到老板认可。
(三) 注重专业能力和知识的持续提高, 流动频繁。
研发人员在工作中非常重视公司是否向他提供学习的环境和机会, 同时他们也知道自己的知识对于公司营运的重要性, 所以他们不再从传统的职位角度上去评价个人的能力, 一旦他们发现企业不能满足其发挥才能的要求、当前环境不再适合其发展或觉得待遇不公、收入未达到其期望值, 他们很可能另谋生路。
(四) 研发人员的工作效果不易评估。
与车间生产普通工人的劳动产出能以实物来衡量相比, 研发人员的工作成果主要以创新、技术、思想和专利发明等形式则难以进行量化评估。研发人员的这些工作成果也许不会立即产生相应的效果, 通常会有一定的滞后性, 但对企业未来的发展可能起到关键性的作用, 因此对研发人员的工作成果进行评估难以做到准确客观。
三、国内外公司研发部绩效管理的现状
(一) 国外绩效管理的理论与实践。
目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个, 一是发展较早的关键业绩指标法 (KPI) , 二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡 (BSC) 。KPI是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战略目标, 通过各指标的达成促成组织目标的达成。BSC是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标, 作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度 (或称为四个指标类别) , 即财务、客户、内部流程、学习和成长。
(二) 我国企业绩效管理的现状。
随着市场竞争加剧, 内外部环境的剧烈变化, 很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理提高业绩, 有些企业已经建立了自己的绩效考评体系, 员工和企业的绩效也有了一定的改善, 但总的来看, 运转良好的绩效管理体系并不多大多只和目标及薪酬挂钩, 却与晋升和员工发展脱节, 员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系, 但是由于缺乏经验和系统的知识, 不知从何处着手。鉴于此, 我们就来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象:
现象一:考核者和被考核者的抵触。这里有两种比较典型的观点一种是认为考核没有用, 持这种观点的既有部门管理人员又有员工, 他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。第二种观点是认为考核不公平, 要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩, 要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。
现象二:“两张皮”现象。我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好, 但公司的整体业绩并不好。之所以会这样, 是因为部门在制定绩效指标时, 只按照本部门的想法, 只是向内看, 关心的是今年应该完成哪几项指标, 而没有向上看, 关心公司整体的经营绩效。另一层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时, 没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析, 而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。
现象三:流于形式现象。所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来, 考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响, 因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真, 凭感觉打分, 敷衍了事, 而员工对考核结果并不看重, 分多分少都不在意, 考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。
四、结论
目前很多公司对研发人员都在采用较为普及的KPI来进行绩效管理, 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法, 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。但真正运用好KPI的企业却凤毛麟角, 因为KPI指标是比较难界定的, KPI更多是倾向于定量化的指标, 这些定量化的指标是否真正会对企业绩效产生关键性的影响, 如果没有运用专业化的工具和手段, 是很难界定的。如运用不好, KPI最后就会沦为机械性的填表游戏。
笔者认为如果要真正发挥KPI的作用, 首先需要基于企业的总体目标方向来进行关键性指标的设定以确保上下的一致性;其次需要结合360度绩效考核法来辅助KPI的运用, 使得绩效考核真正发挥其激发研发人员工作积极性的作用;进而更高效率的达成企业的战略目标。
由机械完成产品在生产和物流中的所有（运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工）装车过程中相关的作业环节。根据公司机械化装车作业方式替代人力装车方案，本着以降低装卸人员劳动强度，提高货物装车时效，提高工作效率，减少对劳务人员需求量,优化生产销售物流环节，提高运输能力，降低单位货物运输中的能源消耗，从而达到降低企业成本为目的。试验采用叉车配合软托盘装车，过程中不断改变各种数据的调整，使装卸机械化作业达到最终指定要求，同时制定了针对不同车型装车方案和软托盘码货制度，取得了阶段性成果；随着盐湖股份公司战略发展目标的确立，运力将成倍的增长。机械化装车为适应股份公司产品多样化、数量、运量大的运输需求矛盾，也为提升物流效率，实施机械化配套后运输成本的降低；同时也解决了装车人力资源短缺、装车效率低，最大程度的减少劳务用工人数，提高运输能力解决运输瓶颈，保证公司钾肥产品的顺利运出为根本目标。
原有的方式采用的人力完成以上作业方式，人员需求在500-800人左右，因全国性的劳务人员短缺，无法使企业生产和物流环节正常运行，前期采用了国内普通2-3吨叉车，以半机械和半人力相结合的方式完成作业，由于还是不能解决物流环节中人和装车时效（人力短缺，效率低，劳动强度大，装车时间长）方面的问题，导致企业在发展过程中对劳务人员的需求增加，成本费用相对提高，不利于企业的持续发展和壮大。针对上述问题，我们提供一种完全采用由机械完成所有相关生产及物流环节的机械装置。
（1）在原有的叉车上安装了十字吊叉装置，通过吊叉钩提起货物完成进车和装车过程，解决了由人力搬运货物的过程。
（2）同时，对货物的上站和码垛也完全采用十字吊叉装置来完成所用环节，解决了由人力码货的工作，降低劳动强度，提高效率，安全性进一步提高。
（3）十字吊叉装置的前端的前吊架可以旋转至任何角度，以便于将货物旋转至适合角度，使货物摆放更加整齐、平稳。
（4）吊架具备整体左右侧以30度，这样叉车在指定位置停止时，通过操纵侧移手柄将货物准确堆垛到指定的位置，操作简单、灵活。
（5）整車转弯半径小，操作灵活，适应在火车车厢作业要求。
（6）门架和吊叉装置起升高度不超过2750mm,货物中心与吊具前端距离为800mm,额定起重量为1750kg,这样整机和货物的重量可以满足在火车车厢作业的安全规定。
（7）具有连续作业的能力，以满足铁路给车的需要和时效保障。
吊装专用叉车简介：（图一）
CPCD25-DZ17吊装专用叉车是在新α系列2.5T液力叉车的基础上配3米起升高度两级全自由门架、四联阀、双功能管路，用（图二）所示的工作机构代替原门架而成。该工作机构由内外架、侧移器、吊装装置、门架管路等组成。
（图一）
吊装专用叉车参数：
起升高度 3610mm
最大起重量 1750kg
外形尺寸 4210x1280x1995
（图二）
随着盐湖集团公司战略发展目标的确立，盐湖集团的运力将成倍的增加，为适应集团公司未来产品多样化、数量大的运输需要，并解决装车人力资源短缺、装车效率低，运输量大的矛盾，为提高物流的效率，实施机械化配套，以降低运输成本，最大程度的减少劳务用工人数，提高运输能力，解决运输瓶颈，保证公司钾肥产品的顺利运出为目标。
（1）叉车作业功能:
叉车的基本作业功能分为水平搬运、堆垛 /取货、装货/卸货、拣选六大功能。
（2）叉车的选型:
前后选用了杭叉，合力及柳工叉车作为试验车，通过对不同型号的叉车装车试验，通过5个月的装车试验，采用的1.5吨，1.75吨和2吨软托盘配合叉车装车试验，棚车和敞车装车基本达到了预期的效果。
（３）叉车试验过程出现的问题和改进的措施:
1）对棚车的试验装车中发现叉车有挂袋的现象和最后车门两边放货不灵活的现象。
措施：一是在主门架上安装了防护板，防止门架挂烂袋子，二是增加了侧移装置，能够准确的将软吊袋货物放在车厢内（下转第348页）（上接第432页）所规定的位置。三是叉车操作人员进一步熟练叉车挑货，进车装车的角度和方法。
2）装敞车选用吊式叉车，一是叉车操作人员无法看到车皮内的情况，容易造成盲目放货和重复移动机械动作。二是不能调整货物所需紧凑摆放货物方式。
措施：一是增加侧移装置，已达到货物在装车时需要左右移动的要求，以提高装车时效和有效利用车皮空间，以满足装车方案的要求。二是需要安装监控装置，使叉车操作人员了解货物在车皮内的情况，准确快捷的码放货物已满足敞车装车规定。三是十字吊吊叉的材质应选择钢性和韧性好的材料，已达到长时间超强度的工作能力。
3）在所使用的试验叉车中，都是在原有的叉车上进行二次改装的，在使用过程中发现一些问题，通过试验今后所采用的叉车应具备以下特点;①简单实用②操作灵活③易维修和零部件的更换④污染小⑤转弯半径小，适用于狭小空间作业⑥小直径方向盘，降低操作彼劳度⑦整车重心降低，增加稳定性。
4）因铁路部门配车是全天侯的，在夜间装车时照明设施需完备，以达到安全装车的基本要求。
（４）人力装车和机械装车（叉车）对比：
１）人员配备：
①针对装车时效的要求，按每批次47辆计算，每节车皮至少5-6人（均为装车熟练工），装车人员282人，使用叉车装车每节车皮仅使用3名装卸人员就能满足，需要141人，减少了近140人左右。
②目前装车主要依靠人力，对装车人员的体力要求非常高，因此装卸工大多要求为25-35岁左右的壮劳力。在叉车装车实验阶段，对装卸工进行摸底调查，劳务人员一致反映在叉车试验期间极大的降低劳动强度和节省了体力，根据分析实施叉车上货对装车劳务人员的体力和年龄要求可以适当的放宽，身体健康的男女均可。
２）装车效率对比（装车时间）：
①时间对比，以人工装车计算，每装一节车皮需要80-100分钟，而在试验阶段装车时间为55-70分钟，如实施机械化装车后，车辆不需要解体，一批次装车可节约40-60分钟。
②天气因素对比，装卸作业在室外进行，遇较大的雨雪及大风天气时则无法进行正常的装车作业，而高温天气由于体力消耗过大，装车速度会明显降低，使用叉车装车时，叉车直接将货物送入车皮内，拆取吊钩工作工作基本可有效避免以上的影响。
３）作业方式（连续性）：
人力装车：在保证装车时效的前提下，人力（每组）可以一天装三列，前提是三列车分时段进车（只能达到两列的装车时间要求），如果连续进车，装车时间长，劳动强度大，严重影响装车时效。
机械装车：作业人员需求少，劳动强度低，作业人员只是挂钩和摘钩的工作量，具备连续作业的条件，还可减少因劳务人员短缺造成的矛盾和对装卸工的依赖。
方案的实施，将改变现有高度依赖农民工为主的装车模式，将以叉车，输送带为主的机械化运输模式以叉车，运输带取代多种机械的上货模式，在仓储方式上以散装库取代产品码大垛、露天储存的成品管理模式。他提升了公司物流的管理水平，体现了物流为营销服务的宗旨，从根本上解决了市场与物流的矛盾，使产品与物流更紧密的结合，使产品较快的完成由产品到商品，商品转化为资本的能力，为更好的占领市场实施营销战略与策略提供有力的支撑，这是无法用金钱衡量的其效益也是无法估量的。
1、企业营业执照，税务登记证，组织机构代码证等政府有关部门核发的各类证书原件
2、对外签订的协议、合同、标书、承诺书、知识产权等法律文书的原件
3、公司的公章、合同章、法人章、财务章等
二、文件的保管
所有在适用范围内的文件资料物品最终由总经理室保管，存放至总经理室保险柜内;
三、借用归还制度
1、借用制度
需借用以上物品人员至内控填写借用申请单，内控主管审核过后交总经理室，总经理室核准，由总经理室从保险柜中取出申请人所需物品，物品给到内控(接收人签字，备注时间)，内控给到申请人(接收人签字，备注时间);归还时也遵循此步骤，接收人实行签名制。
2、归还制度
所借物品需按期及时归还，如有逾期，将视实际情况给予警告、处罚。
3、物品丢失
一、总则
1、为规范公司人事管理体系，根据国家有关法律、法规和公司有关政策、规定，结合公司实际情况和相关制度，特制定本方案；
2、本方案适用于武汉居然酒店管理有限责任公司（以下简称公司）全体员工。
二、人才聘用
1、招聘原则：
（1）按岗位标准招聘的原则；
（2）在定岗、定编计划内招聘的原则；
（3）如用人部门需补充人员，其部门经理必须提前10天填写《人力需求申请表》交人
事部,以便合理确定招聘时间及招聘方式。
2、招聘条件：
各岗位人员招聘条件需符合公司的用人原则，需要进行人才招聘的部门要根据岗位需要、人才市场情况和公司人才储备情况拟订具体招聘条件，提交至人事部审核通过。
3、招聘办法：
人员招聘由人事部组织，并按照如下程序进行：
（1）发布招聘信息。招聘信息的发布方式根据招聘岗位的具体情况确定；
（2）审核应聘资料。人事部负责审核应聘资料，主要对应聘者的学历、专业知识、年
龄、工作经历等基本条件进行审核，并做初步筛选；
（3）面试。面试主要考察应聘者的形象气质、文化水平、专业经验、表达及应变能力
等专业能力和综合素质情况。面试分为初试和复试，初试时面试人员先填写《人员登记表》，由人事部、用人部门负责人进行，通过后分别签署意见，然后报总经理审批；
（4）录用结果。确定录用人员名单后3日内由人事部通知被录用者本人报到日期和报
到时所需相关证件（身份证及一寸免冠照片一张）等。对于通知后未如期报到而又未提前请假者，视为自动放弃，不再予以录用；
（5）未录用人员的回访。所有未被录用人员的档案将不予退还，纳入公司后备人才库
备查、备用。
三、录用
1、录用审批权限：
（1）公司一般人员的录用分别由人事部、用人部门负责人面试通过，报总经理审批后
上岗；
（2）主管级（含）以上员工招聘经人事部推荐，部门经理同意，总经理面试通过，签
署审批，方可上岗。
2、被录用的人员报到时须出具下列证明：
（1）身份证复印件一份；
（2）一寸免冠彩色证件照片一张；
（3）其他相关证件复印件。
3、员工报到，须按下列流程办理入职手续：
（1）人事部验证员工证件，原件交还，复印件存档；
（2）由人事部组织办理《员工入职审批表》；
（3）由人事部建立、完善个人档案，并编排员工工号；
（4）由人事部办理考勤，带其到库管处领取员工工装及工牌；
（5）由岗位所在部门经理介绍新员工并安排新员工岗前培训；
（6）安排员工到岗并开始工作。
四、定职、定薪
公司新员工入职，须由人事部根据岗位录用条件，审核应聘人员的学历、工作经验、同业经历、文字能力、创新能力等综合条件，初审职级和岗位，根据公司薪资体制，制定薪金，报总经理终审评定员工职级。
五、晋升、晋级及降职、降级
1、晋升、晋级
（1）公司员工工作努力、业绩突出者，均可晋升或晋级。员工转正后，可申请晋升、晋级。对员工的晋升应当严格要求，公平对待。对具备下列条件的员工可提请晋升、晋级。
a、工作突出、责任心强，对公司发展提出重大建议为公司所采纳，并产生经济效益
者；
b、团队精神强，工作能力突出，对公司有突出贡献者；
c、能力及表现优异，素质提升较快，综合表现突出者。
（2）晋升、晋级的提请、审批程序
a、部门负责人提请表现突出的员工晋升、晋级；
b、个人提交自我总结报告；
c、用人部门进行业绩评估；
d、人事部予以核实、评估后提交总经理审核；
e、经总经理审核通过后，办理晋升、晋级手续。
2、降职、降级
员工的降职、降级、降薪不受职级限制可一直下调。用人部门或人事部根据员工绩效考评情况，对有下列行为但不限于以下行为者，进行降职、降薪处理，情节严重的予以辞退处理。
（1）对本职岗位不能胜任，有待继续观察的；
（2）因自身原因连续几周不能完成工作计划的；
（3）不能严以律己，纪律松散，屡教不改的；
（4）谣言惑众，无事生非，破坏团结的；
（5）有其他不利于公司形象和信誉的言语或行为，给公司造成不利影响的；
（6）不服从领导，形成内部不团结的；
（7）对工作及任务缺乏责任心的；
（8）严重违反公司相关管理制度的；
（9）因个人原因给公司造成较严重经济损失的。
六、试用、转正
1、试用时间：新进员工必须经过试用，试用期发现不符合任用条件的，予以辞退；一般
社会招聘的新进员工试用期一至三个月，特殊情况经上报总经理审批后，可减免试用期，试用期最长不得超过三个月。
2、试用期考核：各部门负责人须认真做好试用人员的考核工作。用人部门一方面为新招
聘的人员创造有利的工作环境，提供必要的工作条件；另一方面要认真做好试用人员的培训和考核工作，以保证上岗人员的质量。试用期间主要考核员工的考勤、纪律、行为表现、工作能力、团队意识等。
3、转正：员工试用期满或自认符合提前转正条件的，须按以下流程办理转正手续。
（1）人事部每月10日前统计当月试用期已满员工，汇总后向用人部门发放《员工转正
申请表》。
（2）由试用部门负责人和人事部评定试用情况，提交总经理审批。
（3）人事部将有关手续归档，并做工资调整报财务部。
七、辞退、辞职
1、员工有下列行为之一的，予以辞退
（1）当月累计旷工超过4天（含）的；
（2）拒不服从主管上级正常工作安排和岗位调动的；
（3）连续几个月不能胜任岗位工作的；
（4）有受贿行为，造成不良后果的；
（5）有不利于公司的言行造成严重后果的；
（6）吵架、打架、破坏公司办公秩序有损公司形象的；
（7）重大失误或连续出现多次失误的；
（8）严重违反公司管理制度和工作规范，给公司造成直接经济损失巨大的；
（9）职业道德败坏，严重影响企业形象，给公司造成直接名誉损失巨大的；
（10）符合法律规定或本公司规章制度的其他规定应予以解聘情形的；
2、辞退员工，必须履行下列手续：
（1）由部门负责人直接向上级主管领导书面申请。
（2）由上级主管领导及人事部签署意见，报总经理审批。
（3）由本部门负责人监督并指定专人完成交接工作。
（4）被辞退的员工，必须填写《员工离职单》并逐级审批，在第二个月公司统一发薪
日到财务部结算领取工资。
3、被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《员工离职单》之日起，三日内向公
司上级领导提出申诉。总经理签署的决定为最终审核结果。
4、员工辞职须按以下流程办理辞职申请审批手续：
（1）提前递交书面申请，所有离职人员须提前1个月提出书面申请；
（2）员工辞职，人事部负责人必须与其进行面谈，并做详细记录。
（3）员工辞职必须将各项工作交接清楚，填写《员工离职单》，按审批流程逐级审批，方可生效。
（4）如员工并未办理全部手续，擅自离职2天，部门负责人有责任在2日内向人事部
提交辞退该员工的书面申请报告，同时冻结该员工未发放的工资，至员工履行全部手续之日止，按旷工计算工资。如有财务款项未结清者，公司有权依法追缴。
5、辞职员工及被辞退员工由财务部进行工资结算，并在辞退、辞职的下月工资发放日
进行发放，当月未发放的津贴、奖金、福利等待遇将不予发放。
八、人事档案管理1、2、公司档案管理应保持严密性、系统性和完整性。在健全人事档案的同时，为公司提供员工综合绩效考核的完整依据，以推动人力资源开发。在职员工档案管理
（1）员工被公司录用后，人事部要在三日内为员工编排工号并建立员工档案。
（2）个人资料档案包括《员工入职审批表》的原件和身份证的复印件各一份，一寸彩
色免冠照片一张。此外，员工在公司期间的入职和转正、岗位异动审批表单、处分或表彰的文件复印件等均归入档案。3、4、5、离职员工档案管理：离职员工的档案，区分不同的部门，一个部门一个档案袋。人才储备库档案管理：公开招聘但未录取或因其他原因暂不上岗的人员档案资料妥善保存，建立后备人才储备库。档案的清除：确认是要被清除的员工档案，档案管理员需将档案从档案袋中抽出、订起，最后一次离职的《员工离职单》或《员工入职申请表》附在最上面，按照部门的顺序排列，一个部门一个档案袋，同时在档案被抽出的当天，在公司员工名册中作标记。6、7、8、档案保管：员工档案由公司人事部统一进行保管。档案使用标准档案袋分装，分部门、按照工号排序进行集中管理。保密：人事档案的保密，人事部对公司员工的人事档案必须采取保密制度，非公司主管领导不得随意翻查、调阅，应有专柜存放。员工人事档案的借阅
（1）员工档案的借阅权限：
a、公司董事长及总经理：根据工作需要，可调阅公司全体员工人事档案。
b、各主管领导可调阅其分管范围内的全体员工的人事档案。
c、部门负责人：根据工作需要，可调阅所在部门人员的人事档案。
d、其他人员无权借阅公司员工的人事档案。
（2）员工档案的借阅程序
借阅员工档案必须向人事部提出申请，填写《员工档案借阅登记表》，写明借阅用途、借阅时间、归还时间、经手人等并保守秘密。
（3）借阅员工档案的保管
圣诚食堂承包管理方案
一个企业膳食的好坏，直接影响到员工工作的积极性及企业的生产效益。如果要让全体员工全身心地投入到生产经营工作中，就要为他们营造一个如家的感受和企业的温暖，为他们提供一个良好的膳食保障，为满足这种需要，特制定员工食堂承包管理方案。1.目的
员工食堂是员工在工作过程中的生活保障，在饮食安全卫生的前提下，公司要求以零利润的经营方式，高质量的服务在公司的领导和监督下服务好员工生活，服务好整体工作，在不增加成本费用，不增加员工负担的基础上，让员工能吃饱，吃好。2.承包内容及经营范围
承包方经营甲方职工食堂.负责供应甲方职工的中餐和晚餐，在确保上述就餐正常供应后，可根据职工的需要和能力许可，兼营小炒，承接接待就餐业务，烟酒饮料等零售，严禁在食堂区域内，（包括宿舍）进行非法经营活动和作其它违法行为。3.餐费标准
3.1按日平均150-200人就餐水平配置经营规模，并能满足极端就餐量200人的需求，每餐按4元钱的生活标准；（一主一汤二菜），或（一荤两素一汤加米饭或面食），另外员工可以点菜（小炒菜），员工可采取自愿消费的生活标准，以满足所有员工的生活需求。
3.2水一个月核定40立方，电核定150度，煤气3瓶的用量，在核定量以内免收费用，超过按公司规定的标准收取费用，公司另外每月补贴承包方1700元。4.管理模式
4.1由承包方委派专业厨房工作人员及管理人员到公司进行专业厨房管理.经营，为公司员工提供膳食服务。
4.2公司自始至终参与食堂管理，行政部门指导食堂经营管理工作，以保证承包方经营行为合法有效。4.3公司管理监督职责：
4.3.1监督审批经营者的服务品种和价格； 4.3.2对承包方采购的食用油.蔬菜等检查验收；
4.3.3检查监督食堂的卫生安全工作，对违规行为予以处罚； 4.3.4抽查评价服务品种的质量，对违规行为予以处罚；
4.3.5管理售餐票，向承包方结付餐费，每月底结帐一次；
4.4承包方每天须提供采购的全部材料明细单据，和当日餐票，以提供明细监督管理依据。
4.5承包方可在公司内经营便民店和其它餐饮服务，此项可作为赢利保障，以公司和承包方长期合作的目的。
5.经营管理措施
5.1承包方要强化食品安全措施，按食品卫生法.产品质量法和公司的要求条款组织生产经营，提供安全食品，确保员工饮食安全。
5.2食堂的工作人员必须都有经过卫生监督部门体检并核发健康证明，（半年一次）并张贴在食堂打菜窗口的墙上（用相框装上）。
5.3承包方要建立食品安全预警制度，所有的制度都要张贴上墙，当出现问题应及时向公司报告和相关部门报告，及时做出急救措施，力争把损失降到最低程度。
5.4承包方管理人员可根据市场.季节.营养等综合因素制定下一周食谱及菜单，并交办公室审批后,在周六中午前予以公布，员工可就菜谱向办公室提出意见，办公室评估完员工意见后可要求更换菜品 5.5食堂须采用用符合卫生标准的保温设备作为盛售饭器具，以保证员工吃上热腾腾的饭菜。
5.6公司设有工会，工会成员会不定期对饭菜的质量如温度品种数量等进行抽查，并且有权对食堂提出整改意思，最后将结果汇报到公司高层。
5.7员工食堂的特殊性决定了承包方的低利回报，承包方必须强化成本管理，向管理要效益，建立健全配套的管理制度，在签完协议后的1个月内须建立食品卫生安全.安全操作规程各个环节岗位责任制度，并张贴上墙，承包方必须有章可循，公司才放心将员工的饮食权交付与承包方。6.食堂工作流程管理
6.1.食堂采购由承包方自主采购，但必须保证渠道合法.安全，必须到持有卫生许可证的经营单位采购食品，到相对固定食品采购的场所，并按照国家规定索证，以保证质量，禁止采购以下食品：
6.1.1腐败变质.油脂酸败.霉变.生虫.污秽不洁.混有异物或者其他感官性状异常，含有毒有害物质或者被有毒.有害物质污染，可能对人体健康有害的食品； 6.1.2末经兽医卫生检验或者检验不合格的肉类及其制品；
6.1.3超过保质期限或不符合食品标签规定的定型包装食品，公司办公室人员须对承包方采购的食品进行质量检查验收，并在单据上签名。
6.2食堂供餐时间为11：30到12：30，分批吃饭，每批20分钟，每餐饭菜必须在就餐前10分钟准备好，加工后的饭菜要注意保热.保洁。
6.3就餐期间承包方管理人员要协调好食堂内部事务，负责打菜的职工要固定窗口，并穿带专业的服装和衣帽口罩，打饭菜数量要符合规定，人员配备充足，保证打饭快速有序。要根据就餐情况及时调配饭菜,如有饭菜不足情况要及时采取措施。
6.4餐后清洗.清理与打扫。餐后要对餐桌.厨具.餐具进行清洗,消毒，并分类放在固定位置，厨房.餐厅进行打扫.冲洗;对剩余饭菜进行处理。
6.5每周五要进行厨具.餐具的清洗及厨房.餐厅及周边环境的大扫除。7.食堂工作制度
7.1所有食堂工作人员必须社会背景清楚，身体健康，所有食堂工作人员必须到公司备案，提供健康证明。更换.补充人员必须经过备案。
7.2做好食堂安全工作，操作要严守操作规程,生熟食品及加工用具要分类置放,防止污染;食堂无关人员严禁进入厨房及保管室;易燃易爆物品要按规定放置,杜绝意外事故的发生,食堂工作人员离开厨房前,必须将厨房各种食品放置好,关好门窗,检查各类电源开关.设备.炉灶等,做好防火.防盗.防毒工作。
7.3做好食堂卫生工作，工作期间必须穿工作服,注意做好食品卫生,餐具卫生,环境卫生,个人卫生工作,如有咳嗽.腹泻.发烧.呕吐等疾病,应向食堂管理人员请假,离开食堂工作岗位。7.4食堂工作人员要服务规范.语言文明,工作期间不打闹.不与员工争吵。8.食堂卫生制度
8.1不购买不新鲜食品,严禁购买及使用腐烂变质的食物,以及其他感官性状异常食物。
8.2要做到生品与成品.熟品相隔离,成品与半成品相隔离,食品与杂物相隔离。冷藏时要做到荤腥类食品与其他食品相隔离。
8.3食物制作及销售过程中要注意防蝇.防灰尘,以避免杂物混入食品。8.4隔餐食物如可食用,必须经过回锅加热。
8.5各种调料不宜久置,装盛调料各种器具应经常洗涤。
8.6刀.墩.板.桶.盆.筐.灶.锅.抹布等厨具要每餐清洗,保持厨具的清洁，餐具用后要一洗二刷三冲四消毒四类。
8.8要经常性打扫和清洗食堂地面,做到地面无杂物和积水
8.9储藏室要保持干净.干燥和通风,储藏间不得存放其他杂物及个人物件,物品存放要离地,隔墙,分类。8.10对食堂周围的阴沟.角落.泔水桶,垃圾堆要经常性清理,预防细菌感染食物 8.11对存放厨具,餐具的各个角落要经常抹洗。
8.12食堂工作人员要做到“四勤”勤洗手,剪指甲;勤洗衣服,被褥;勤洗澡,理发;勤换工作服。
8.13在工作前及处理食品原料后.便后要用肥皂及流动清水洗手,直接用手接触入口食品之前(如抓粉条,切菜,加工面粉等)应用热水消毒。
8.14不得在食品加工期间及销售食品前抽烟,严禁对食品咳嗽.打喷嚏,在厨房内吐痰。9.监督与管理
9.1办公室将不定期对食堂卫生及饭菜质量进行监督。
9.2公司每月对承包方进行一次食堂工作考核,考核内容包括食堂工作人员工作态度,食堂管理制度执行情况等相关事宜。
9.3承包方人员必须遵守公司管理制度，人员.车辆.物资出入门检查登记，未经公司有关部门同意，不得携带物品出厂。10.奖惩
10.1承包方能认真履行职责,无工作失误，饭菜质量好，员工满意度80分以上的，办公室考核后酌情给予200元-2000元奖励。
10.2承包方如在经营期间有下列情况之一，公司有权终止合同，并罚款2000－5000元。10.2.1如因食堂内部管理不善，无法保证向员工提供规定的伙食标准。10.2.2员工对承包方提供的服务强烈不满，严重影响公司正常工作的开展。
10.2.3不服从管理，态度恶劣，影响食堂整体形象，员工对伙食严重不满，多次提出未整改。10.2.4不履行合同条款，有严重违法经营行为或严重违反食品卫生法和违反公司有关规定。10.3出现食物中毒现象,承包方应承担所有责任。11.其它说明
11.1本协议确定的内容，不得随意更改，当协议需要变更、解除、终止时双方须提前书面协商确认，任何一方违约，违约方按国家相关规定赔偿对方。
11.2本协议中未尽事宜，双方协商解决，并另行签定补充协议。11.3本协议自签定之日起生效。
一、全面预算管理体系构建的总体思路
(一) 总体目标
根据集团公司的管理现状及未来发展要求, 当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是:在集团公司现有管理运营体系的基础上, 以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性, 确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标, 突出业务模块管理, 整合专业管理资源, 统一管控平台, 建立以实现集团公司战略目标为导向, 以现金流为核心, 包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
(二) 建立复合型全面预算管理模式
集团公司是一个以客运为主导产业, 物流、旅游、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建, 从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一, 保证集团全面预算管理体系的有效运行。
(三) 循序渐进、分步实施
科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程, 必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状, 应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上, 应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具, 而预算目标又处于整个预算体系的核心地位, 它既是企业编制预算的基础, 也是预算执行期望实现的目标。所以, 预算目标应该体现企业战略目标, 战略目标决定预算目标。
二、全面预算管理的组织体系
集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等, 建立从上到下的多层次预算管理组织体系, 各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。
(一) 集团公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。
1. 全面预算管理委员会。
集团公司成立以董事长为主任, 总经理为常务副主任, 集团公司副总 (包括总经理助理) 以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会, 全面预算管理委员会对集团公司董事会负责, 是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。
2. 全面预算管理办公室。
集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室, 由集团公司指定一名副总经理任主任, 指定一名职能部室负责人为常务副主任, 相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责, 是集团公司全面预算管理的组织执行机构。
3. 全面预算执行主体。
对集团公司而言, 母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。
(二) 分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构, 并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位, 应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。
三、全面预算的编制
集团公司全面预算按照“自上而下, 自下而上, 上下结合;分级编制, 逐级汇总, 综合平衡”的程序编制。
(一) 预算启动
每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作, 主要工作内容是:下达集团公司年度运作计划分工表, 组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作, 审核、汇总、平衡各单位的运作计划, 确定年度预算目标。
(二) 集团公司下达年度预算编制方案
集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案, 经全面预算管理委员会审批通过后, 于每年10月中旬下达至各预算责任单位, 组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围, 编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。
1. 编制范围。
根据省国资委的工作意见, 全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化, 职能部室和分公司也有可能发生调整, 所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围, 预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。
2. 编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容, 具体包括:
(1) 业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算, 包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。
(2) 资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性投资活动的预算, 主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。
(3) 资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算, 主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。
(4) 财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上, 围绕战略目标, 对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。
3. 编制流程及说明。
主要说明预算编制工作在什么时间, 由什么单位/岗位, 完成何项工作, 形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容, 本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。
(三) 预算审核、汇总与平衡
各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室:各预算责任主体上报全套预算;集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作, 从集团公司的角度形成全面预算方案。
(四) 预算按法定程序审批与下发
集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后, 由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门, 作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。
四、全面预算的执行
预算一经批准下达, 即具有指令性, 各预算责任单位必须认真组织实施。
(一) 预算的分解落实
各单位预算实行归口管理、分级控制的原则, 各预算执行单位将预算指标层层分解, 按照“纵向到底, 横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位, 形成全方位的预算执行责任体系, 保证预算目标的实现。
(二) 执行信息的报告
1. 健全预算执行信息的要求。
在日常控制中, 健全凭证记录, 完善各项管理规章制度, 保证各指标统计范围及内容一致, 切实提高预算执行信息的准确性和及时性。
严格执行生产经营月度计划、预算标准, 加强适时的监控, 对预算执行中出现的异常情况, 有关部门必须及时查明原因, 提出解决办法。
各单位以责任预算为基础, 定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量, 进行分析, 形成预算执行报告。
2. 预算执行报告。
预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要经验教训和改进计划。
各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室, 季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室, 年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。
定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式, 另外, 口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和交流的重要方式, 以保证信息的畅通。
预算执行报告逐级上报、汇总, 直至集团公司全面预算管理委员会。
(三) 预算的调整
正式下达执行的预算, 应保持权威性和稳定性, 一般不予调整, 但为保持预算指标的先进性和可行性, 在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时, 应根据情况, 对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。
五、全面预算的分析与考核
(一) 预算执行情况分析
全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。
各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料, 从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用, 常用的预算分析方法有:比率分析法、比较分析法、因素分析法。
(二) 预算考核
绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系:
1. 预算为绩效考核提供了可衡量的基础。
预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时, 管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系, 确保考核结果更加符合实际, 真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时, 需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中, 遇到预算调整情况, 会对很多绩效指标产生影响, 绩效指标应随预算指标调整而调整。
2. 预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。
全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴, 是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核, 将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。
六、全面预算管理体系的优化与完善
集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况, 全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性, 提出优化建议。可重点考虑以下内容:
第一, 预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中, 受基础数据完备性、信息化应用程度的限制, 很多数据无法取得或预测, 应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。
第二, 预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白, 预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。
第三, 建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统, 数据是由多个维度 (角度) 描述的。根据集团公司信息化当前建设情况, 财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置, 不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时, 通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统, 有效整合分散在各业务模块的信息管理系统, 是预算管理体系的长期努力方向。
参考文献
[1].潘爱香, 高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社, 2001.
A new design proposal 2)dubbed “A Bridge in Paris” by the architectural firm AZC could certainly add a unique flair to the city. Essentially it’ll be a giant, 3)inflatable structure with multiple trampolines that cross the famous Seine River. No doubt, pedestrians would 4)have a blast crossing the bridge. AZC’s website states “It appears to us that Paris has the bridges necessary for the flow of vehicular and pedestrian traffic across its waterways. Our intention is to invite its visitors and inhabitants to engage on a newer and more playful path.”
The design is composed of three rings, stretching 30 meters in diameter, the middle of each ring contains a massive trampoline. Described as “floating 5)buoys”, the outer rings are composed of PVC 6)membrane and all three are bound together by a 7)cord. The circular outskirts allow for an arch-like structure, which would appear to allow boats to pass underneath.
It’s not yet known whether the project will become a reality. How do you like the idea?
没有哪一个城市能像巴黎那样，宣称建筑风格比其他城市更多姿多彩。
一项由建筑公司AZC主持的新设计方案——名为“巴黎的一座桥”——肯定能给这个城市带来一道别致的风景。基本上，其将为一座带有多个蹦床的巨大充气建筑物，横跨著名的塞纳河。毫无疑问，行人在过桥的时候会玩得很开心。AZC在自己的网站上这样说：“在我们看来，巴黎已经拥有了水上必要的车辆行人通道。而我们的目的是邀请外来客和当地人体验一个更新、更有趣的出行通道。”
这个设计包含三个环状物，直径延伸有30米长，每个环状物中间有一个巨大的蹦床，被戏称为“浮动救生圈”，外环材料是聚氯乙烯薄膜，三个环状物被一个绳索连在一起。这个浮桥外围形成拱状，能让船只从下面通过。
目前尚未知道这个计划可否实现。你觉得这个主意怎么样？
【公司项目管理方案】推荐阅读：
项目餐饮公司运营方案07-05
项目管理培训公司07-28
公司项目管理年终总结09-29
收取项目公司管理费07-22
公司项目立项管理办法09-14
物业公司项目经理工作06-02
公司项目资金申请报告06-06
国华公司及项目简介06-24
项目公司绩效考核制度07-17
11#项目分公司管理细则06-05
