11#项目分公司管理细则

11#项目分公司管理细则

11#项目分公司管理细则 篇1

一、规章制度：建立健全项目分公司各项规章制度，各岗位工作职责。

二、人员管理：实行岗位负责制，定员定岗，按地产总部要求进行考核，除每天工作勾通外，项目部每周开一次例会，以总结本周的工作完成情况、存在的问题及处理措施等，并安排下周的工作。

三、物料管理：建立健全各类台账（材料、办公用品等）。

四、资料管理：所有施工图纸、来往函件等都必须由资料员实行收发文登记。

五、每星期向地产总部报工程进度、计划等报表，并提前做好下月的财务报表。

六、做好各阶段的项目成本预测工作。

七、与项目相关部门、单位的管理勾通与协调

(一)对监理单位：

1、工程部是本公司对监理公司进行项目监理绩效考评的主要部门，根据“工程监理合同”，代表公司向监理公司派驻的项目监理部进一步明确现场监理的权限和范围，并提出要求达到的程度。

2、监理方应在监理合同签订后7天内将单位资质证书复印件、本项目监理部成员名单及相应的资质证书复印件（总监理工程师的执业资格证需带原件）、项目监理规划报工程部审查（备案）；工程施工合同签订15天前将监理实施细则报工程部审查（备案）。

3、监理方应根据合同授权范围代表建设方行使施工阶段工程质量、进度、投资和安全文明施工现场管理的权力，并根据明确的权限范围对承包方执行奖罚，可向建设方建议要求承包方调换不合格的施工管理人员和施工班组等。

4、检查核实监理公司派驻现场项目监理部的总监理工程师与招投标时承诺的人员是否一致，并经常性考察其工作责任心、到岗率及其他工作能力，发现问题及时提出处理意见报请公司领导核准后实施，并根据监理提交的细则有针对性的进行管理。总监应与建设方招标考察时确定的人员相一致，不得随意更换；若有特殊原因确需调换的，监理方必须提前15天书面向建设方提出申请，经建设方调查同意后方可调换，否则追究监理方的违约责任。工程施工过程中若发现总监责任心不强，不能胜任本职工作，或有兼职其他项目、不坚守工地等行为，建设方有权要求监理方调换总监；同时要求总监确保通讯全天候畅通，每周在岗不得少于6天，否则给予200/天的处罚。

5、对项目监理部的人员组成（要求项目监理部要配备专职的土建监理工程师、给排水监理工程师、电气监理工程师和资料员）向监理公司提出条件，并对监理公司选派的各专业监理工程师进行资格审查，提出审查意见后报公司批准；现场监理机构监理人员数量必须满足各专业监理工作的需要，经建设方认可后不得随意更换。施工过程中，若发现监理人员有谋取私利、不按监理程序及时进行工序验收、浇砼（或关键部位、关键工序）不旁站等行为，除书面向监理公司提出要求更换该监理人员外，对监理公司进行500元/人·次的处罚；如类 似问题发生超过三次，建议公司考虑终止监理合同。

6、工程施工合同签订前，要求项目监理部针对监理范围和工程特点，结合国家和地方政府的相关规定、监理规划等，制定出有关工程质量、施工进度、安全生产、现场文明及投资控制等方面的管理目标和制度，并提出奖惩办法，同时分别各工种和关键部位（工序）制定一系列的控制办法，主要针对施工违约、不严格按程序报验、出现质量安全问题不按要求整改到位、不执行或推迟执行监理和建设方的指令等制定处罚措施，工程部审核后报公司领导审批，以此作为监理人员进行日常监理工作的依据（为对施工单位实行有效管理，可考虑作为施工合同的附件）。工程部从现场施工质量、工程进度、安全生产、文明施工、投资控制等方面的监管情况对项目监理部成员进行考评，提出绩效奖励建议。

7、工程开工前，要求项目监理部提出工程档案资料的管理制度，经工程部审核后执行。检查监督监理人员对工程资料的管理和处理情况，经常性检查项目监理部的工程档案资料填写、会签及施工现场签证的及时性，确保相关资料的时效性和真实性。

8、监督监理公司现场监理人员的监理行为，协调其与工程其他相关方之间的关系；对项目监理部的监理程序、施工验收规范、标准等的执行情况进行监控。

9、关键部位（工序）施工时，监理方必须现场旁站监督施工，并做好相关记录。前道工序验收合格后，监理方应将验收结果上报工程部，在工程部组织的复检中，如仍然发现不合格项，则视情节对相关人员在绩效考核时予以扣分；如发现重大不合格项，对监理方予以500～2000元/次的处罚，未经工程部专业工程师复检不得进行下道工序的施工。如检查发现监理人员未对关键部位（工序）的施工实施旁站,除对监理方处以2000元/次的罚款外，并要求监理方对不旁站的原因书面作出说明报工程部备案。对应监督检查的项目不检查或不按规定检查,给建设单位造成损失的,监理方应承担相应的赔偿责任。

10、监理人员在工程监理过程,必须严格遵守职业道德,严禁与施工方串通谋取非法利益。若发现由此给建设方造成损失的,监理方必须承担赔偿责任,并对监理方处以工程总监理费用5%的处罚，同时要求监理方将相关责任人调离本项目监理部。

11、在工程建设过程中,建设方将定期和不定期对现场监理人员进行检查,包括在岗情况、操守行为以及执业技能水平等。在签订监理合同时，建设方将从总监理费用中提取一定比例用作现场监理人员绩效考评工资的发放，由工程部每月进行考评报公司领导审批后作为其计算当月绩效工资的依据。

12、项目监理部对收到的工程量变更签证单必须及时认真完成审核工作，若交至工程部审查的签证数量超出实际发生量10%的，每次扣罚审核人员当月绩效工资100元。

13、每周的工程例会由总监理工程师主持，甲方工程部相关人员参加，监理方必须做好会议纪要，并及时将会议纪要报工程部审查（备案）。工程例会纪要必须在会后一天内整理完成上报至工程部审核，否则，每拖延一天，扣罚会议 纪要整理人绩效工资100元。

14、监理方在工程监理过程中,应坚持平等、公正的原则，尽职尽责。对经监理方签发了《材料准用单》的工程主要结构用材料，工程部抽验发现问题未造成严重后果的，对复检签单监理人员每次扣罚绩效工资200元；对造成严重后果、损害建设方利益及玩忽职守造成重大质量事故的行为，建设方除对其进行处罚外，并报上级建设行政主管部门予以查处。

(二)对总包单位的管理：

1、工程部是公司对总包单位施工综合管理进行考评的主要部门，依据工程施工合同的相关规定，督促施工总承包单位全面履行合同条款要求的义务，积极开展施工准备和顺利组织施工。

2、经常核查施工合同中明确的项目经理到岗情况，并结合招投标文件，协同项目监理部核查总包单位项目部各类管理人员的到位情况，对达不到要求的提出整改措施并限期整改。

3、协同项目监理部检查总包单位项目部各类管理制度的建立健全情况，并督促项目监理部监督其执行；对管理制度不完善、制度执行不力的提出整改意见并限期整改。

4、监督总包单位项目部在进行现场平面布置时是否按规定的施工现场平面布置原则和经审批的施工现场平面布置图施工，若有违反，提出改进措施并落实整改。

5、参与审查（核）总包单位报送的施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划（含施工总计划、月度施工计划）等，发现不合理或错误时提出改进措施并检查改正情况。检查施工组织设计、专项施工方案、施工进度（总进度、月进度、周进度）计划的执行情况；参与隐蔽工程、关键工序的检查验收和建筑物的定位、轴线复核工作。

6、不定期检查施工工程质量、安全生产、现场文明及进场材料的质量情况，并经常核查施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程形象进度；制定详细的施工质量、安全文明管理制约措施和施工节点进度迟延暂扣工程款的措施，并定期组织检查评比，按制定的奖惩制度将奖罚情况当月张榜公布；工程施工中，应积极组织引导总包方在节点时间内完成目标任务，根据现场实际及时调整目标节点完成时间。

7、协调总包方与设计、监理、质监及其它政府相关职能部门间的关系，综合协调监理方协调处理不了的总包方与其他工程相关方之间的关系，解决施工过程中出现的需要建设方解决的问题；及时了解总包方对监理方的配合意见，解决施工方与监理方的冲突问题。对总包单位的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，发现问题及时提出并督促整改。

8、检查施工现场各工序的作业情况，核查其施工技术交底的完整性和可操作性、针对性，对不符合规范和本项目所要求的施工程序提出改进意见，并组织相关培训，提高施工队伍的操作水平，从而达到提高工程质量的目的。

9、明确总包方与分包方、各专业承包商之间的关系及总包方在整个工程施工中在工程质量、安全生产、现场文明等方面的责权，明确总包对分包需配合的内容和相关处罚措施，充分发挥工程参与各方的综合管理能力；总包单位对所承包范围内的工程项目进行分包，必须经建设方认可，总包方对所承包项目范围内的主体结构不得进行分包或转包，更不允许对所承包项目进行肢解分包。

9.1 总包方必须对分包方编制的专项施工方案、施工进度计划进行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方负责。

9.2 总包方对分包方施工的工程质量、安全生产、现场文明等负有检查、督促整改的责任，在施工进度、工程款支付上享有控制的权力，分包方必须服从总包方的管理，总包方应对分包方负责。

9.3 总包方负责对分包方的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外）提出要求，工程竣工时由分包方配合、总包方负责统一归档。

10、施工过程中，对总包方发现的设计问题，及时向总工室或设计公司提出和联系设计变更，并及时传送信息、跟踪设计变更问题的执行和落实情况（经总工室签字确认后下发的设计变更方为有效）；对公司及其他指令性部门提出的整改意见，无条件落实总包单位完成。11、12、对公司内部各部门对总包方要求达到的管理内容，结合现场施工进度情况，对总包方各项报审工作的程序要求：

经总监理工程师审批后报建设方工程部审查。

12.2隐蔽工程、关键工序的检查验收工作，应向现场项目监理部书面提出报告，由项目监理部验收确认合格后报工程部核查，若有必要尚需请设计、质监等相关单位人员进行现场验收。

12.3技术核定（洽商）单应先报项目监理部进行技术和经济核定后报工程部审查批准；对于工程量变更的审核，总包方应先提交变更依据及工程量计算书给现场专业监理工程师审核，项目监理部收到工程量变更签证单必须及时完成审核工作后交工程部审查确认。

12.4 材料进场后，总包单位应将有关材料质量的相关保证资料报项目监理部核查，项目监理部组织对进场材料进行验收，并抽样到有资质的检测单位进行检测，复检合格后由项目监理部签发《材料准用单》，并将相关资料报工程部备案，工程部专业工程师对进场材料负责抽验，发现问题及时制止使用并报工程部经理处理。

12.5以上各项工程技术文件，必须经工程部经理审查确认后在工程结算时方能确认有效。

(三)对分包、专业承包单位的管理

1、工程部是公司对分包、专业承包单位进行综合考评的主要部门。分包工程施工合同签定后，督促分包方在规定时间内进场，并督促分包、专业承包单位与总包单以不影响施工进度和工程质量为前提，负责落实至总包方实施。

12.1开工报告、施工组织设计和专项施工方案等技术文件，应先报监理方，位及时签订分包工程配合协议，参与协调其进场前的各项工作以及与各单位的衔接工作。

2、要求分包单位根据工程施工实际情况和施工总进度计划编制切实可行的施工方案、施工进度计划进行报审（分包方编制的专项施工方案、施工进度计划应由总包单位先行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方执行）。合理协调分包单位提出的施工进度计划与总包单位施工进度计划之间的关系，优化结合点后提出调整意见落实总包、分包或专业承包单位修改并付诸实施。

3、对分包、专业承包单位施工现场的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，结合施工进程，运用动态管理的手段协调现场关系，使其始终在受控状态下进行有序施工。

4、协同项目监理部对分包、专业承包单位进场使用的材料进行质量监控，严格实施材料进场、使用报审制度（分包方的材料报审程序参照总包方执行），确保工程质量。

5、协调处理与工程其他参与各方的关系，努力保证其能在正常状态下施工，避免形成施工拖期、质量不能保证、施工不文明等结果的借口；分包方的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外）必须符合总包方的要求，工程竣工时由总包方负责统一归档。

6、与项目监理部、总包单位齐抓共管，强化分包、专业承包单位的成品保护意识，成品保护的原则是：“谁施工谁保护，谁破坏谁赔偿”。

7、对于室外水电、管道液化气等专业性很强的分包单位施工的工程质量，通过联合质监、安监以及政府相关主管部门来强化管理，通过行业监督、行业管理、行政执法等对他们进行引导，同时为提高地区行风质量作贡献；在投资控制上，我们要同样按照建设工程的计价规则，进行“货比三家”，确定合理工程造价后交付施工；在施工进度控制上，除加强现场的监管外，合同管理也很重要；在施工合同中，同样要明确工期及奖罚制度。

8、通过工程例会、工程专题会议等协调处理其与工程其他参与各方的关系，组织协调分包与总包的配合工作，并要求分包方施工的工程质量、施工进度和工序完成时间等，必须满足总包方的统一要求。

(四)地质堪察及设计单位：在权限范围内，对于与施工图不相符的地质情况及设计图要及时与设计及相关部门进行勾通。

(五)其他（如政府部门）：在权限范围内，做好与政府相关部门的勾通与协调。

八、对公司内部相关部门的勾通与协调

地产总部各部门：根据工程进展情况，及时与相关部门进行勾通与协调；向地产总部汇报工程进展情况；提前汇报合同价款的大约支付时间，甲供材料的进场时间；等等。

九、工程管理方面：

(一)项目开发前期工作

1.协助总部其他部门做好前期的工程策划工作。2.协助总部其他部门（或负责）工程的报建工作。

3.协调总部其他部门（或负责）前期的拆迁工作（如拆迁前的入户调查、统计、被拆迁户的思想动态，与拆迁施工队伍的配合等工作）。

4.配合总部其他部门，从工程成本等方面为工程施工方案及施工图献计献策。(二)施工前期的准备

1.协助地产总部相关部门确定施工、监理单位的招投标工作。

2.熟悉工程施工图纸及地质堪察报告，做到心中有数，以便了解基础工程是否要进行分包（如有地下水时，是否有必要采取降水措施等）。3.编制施工进度总控制计划。

4.监理与本公司相关部门要严格审核施工单位编制的施工总进度计划等。5.了解合同中规定的哪些属甲供材料。

6.在不追加工程成本的基础上，做好四通一平工作，为施工单位的进场提供条件。(三)施工阶段的管理

1.进度管理：

a)根据审批后的总施工进度计划，现场管理工程师与现场监理工程师一道，要求施工单位编制周进度、月进度计划，以便更好的控制工程进度。b)每周五下午，工地要招开周例会，以解决工程中的问题及进度完成情况。c)现场管理工程师要注意施工单位项目部管理人员的配置情况，了解班组人员的数量是否满足工程进度的需求，发现问题要及时解决。

d)要求现场工程师严格控制各工序的施工进度，如有延迟工程进度的工序，要找出延误的原因，且要想方设法赶上。

e)与地产总部相关职能部门及外围相关单位的协调工作，尽量将影响工程进度的事项降低到最低限度（如由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项、功能的变化、公司的决策等要进行设计变更的，等等，要设计单位提前或尽快出图）。

2.工程质量管理

a)对施工单位进场的原材料、设备等，现场工程师要与监理工程师一道检查其出厂合格证、检测报告，对于按规定要送检的材料，要及时送检。b)项目现场工程师与现场监理工程师，对要进行隐蔽验收的每一分项工程，在隐蔽前都必须进行验收，且对验收合格的要及时签字确认，对初次验收不合格的要施工单位整改，直到符合施工验收规范的要求，验收合格。c)特别注意检查重要节点的施工（如地下室及屋面防水、后浇带、地下室止水钢板或止水条、悬挑结构等）。d)浇筑砼时要求旁站，并做好旁站记录。e)现场管理工程师与监理工程师要做好施工日志。3.成本控制管理

a)在权限范围内，对施工方案提出合理化建议。

b)熟悉施工图，提出可节约成本的合理化建议，上报地产总部相关部门。c)仔细审核施工单位的施工组织设计及各项施工方案。

d)严格控制工程设计变更及现场签证，详见附件《设计变更及现场签证管理办法》。

4.安全文明施工管理：严格按国家及地方有关安全文明施工的管理规定进行管理。5.分部分项工程验收的管理：做好隐蔽工程的验收签证及实测实量等工作，组织相关单位进行分部工程的验收。(四)工程竣工阶段的管理

1.与销售部门的协调与配合。

2.与总部各相关职能部门及政府相关部门的勾通等。3.协调相关部门、单位做好竣工资料的整理及归档工作。

十、合同管理：严格执行公司关于合同的保密规定。

11#项目分公司管理细则 篇2

关键词：项目预算,闭环管理,全过程

1 建设项目预算闭环管理的背景和理念

1.1 预算闭环管理的背景

在国网全面建设“三集五大”体系, 优化公司治理结构, 构建良好的内部控制环境背景下, 为强化财务集约化管理, 围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求, 进一步提升预算集约调控水平, 完善全面预算管理体系, 优化项目与资金全链条一体化管控, 加快实现预算管理向科学主导、集约精益、全面统筹、闭环管理转变, 不断增强预算的调控力、执行力和精益化水平。

1.2 预算闭环管理的理念

以项目资产全过程管理为主线, 以国网公司纵向贯通的内控标准流程为基础, 基于国网公司内部控制的PDCA (企业全过程管理流程) 循环理念, 围绕电网企业的价值链模型, 创建了项目预算闭环管理模式。此项管理模式整合了公司横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、报废等阶段的业务流程, 涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等8个项目类型, 在关键控制点发挥预算管理的控制措施, 强化预算约束作用, 使预算管理从项目起始的统筹规划贯穿到项目全过程, 确保预算目标有序实现。

2 项目预算执行目前存在的问题及管理目标

2.1 问题现状及分析

项目管理一直是公司的主要经营活动, 虽然项目运作总体在年度综合计划控制范围内, 然在项目间的执行情况及项目执行阶段却存在着很多不尽如人意的情况。主要问题如下:

(1) 重视程度不够。尽管综合计划和全面预算已经执行了好多年, 但很多参与者大多采取应付的态度, 总以为这是“上头”布置的任务, 与自己的实际工作没有多大关系, 有些领导也没从内心重视这项工作, 总认为这是财务的事, 把此项工作完全教给财务人员做。导致从上到小不拿预算当回事, 缺乏预算的统筹观。

(2) 组织构架问题。一方面, 综合计划是发展部牵头主持的, 而年度全面预算是财务部主持的, 虽然理论上内容和思路是一致的, 但现实却经常存在相悖的情况, 甚至导致业务部门有时不知该执行哪个部门的计划。另一方面, 现在的资产、项目都是全生命周期管理, 需要各阶段无缝衔接, 各部门紧密配合, 然却缺乏统筹协调规划的部门, 很多部门都是各自为阵。

(3) 偏差率较大。无论是电网基建项目还是大修或营销项目, 一些项目实际发生数与预算下达数存在着较大的偏差, 没有控制在合理的偏差范围内。这种偏差有客观上的因素也有主观上的因素, 还有综合的因素。比如有些跨年度项目虽按综合计划整体控制, 却未对当前年度预算进行控制, 有些打包项目整体预算合格, 但单个项目存在大的偏差, 这些因素导致了需求提报率、招投标、物资采购等一系列指标偏差。

(4) 预算全过程控制力弱。项目在运作阶段中发生偏差, 时常会发生增补资金或闲置资金的状况, 然项目运作的中间环节预算发挥的控制力度却极弱, 预算全流程控制力度不够。很多项目在完工阶段, 预算才象征性的考核评价一番, 对于既成事实的偏差也只能默认, 无法也无力采取纠正措施。

(5) 项目与预算脱节。时有发现公司的预算与项目是脱节的。项目与预算是两套班子, 两线作战。项目在运作过程中资源不足时再来找资源, 找不到就搁浅。像这样没有资源保障的项目规划往往是空话, 没有实际意义。因此, 任何项目的规划必须配置相应的资源。

2.2 预算闭环管理目标

项目预算闭环管理是建立在预算管理和资产全生命周期的一种交叉管理模式, 其目的是为了强化预算的约束作用, 使项目高效有序的执行, 完善公司内部控制体系, 优化控制点, 优化制度标准, 实时用预算手段在项目运作的各个关键环节点跟进和评价, 实现资产全生命周期管理和内控预算管理的无缝衔接, 以达到高效利用企业资源、有效管理经营风险等目的。

3 项目预算管理方面的措施

针对目前预算和项目在管理上存在的问题, 笔者认为可以采取以下几方面措施。

3.1 调整组织机构, 充分发挥综合预算管委会的管控职责

以前预算管理委员会只是一个形式上的组织, 为应付检查仅存在于文件上, 没有发挥应有的效能。现为统筹规划, 打破部门间的条块分割, 在项目全生命周期管理的基础上落实预算管委会职责, 通过从财务、发展、物资等部门抽调关键人员, 组建综合预算管委会, 让预算管委会全程梳理项目管理, 协调项目在执行过程中各部门的问题, 在项目运作的各个关键点发挥预算的控制作用, 对项目、预算形成双闭环管理。

3.2 理顺项目资产全过程管理流程和预算闭环管理流程

执行项目预算闭环管理是在电网基建类项目的基础上, 将项目管理、资产全寿命周期管理以及内控预算理念进行了无缝衔接, 并向大修、营销等项目做了衍生。因此理顺预算和项目的流程是首要因素, 在流程清晰的基础上才能衔接项目和预算。笔者重点梳理了项目的八个阶段:项目创建、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、财务支出、项目完工等。预算流程笔者重点梳理了预算编制和下达、预算调整与优化、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核与评价等五个环节。

3.3 在项目的关键阶段“嫁接”预算控制点

打个比方, 就是在一台机器的关键部位, 分别再加固一套“螺母”, 预算控制就像“螺母”或“楔子”一样加固到项目的流程中, 使项目在运作的过程中更加稳固的不偏离既定目标。以往预算只是起个统筹作用, 在项目的运作过程中几乎起不到什么作用, 即便中间阶段预算需要调整, 也是在项目投资调整后进行“被迫”的调整, 预算的管理非常被动, 项目完结后预算又“形式”的分析一番, 大大的削弱了预算的控制力度。项目预算闭环管理着重项目的流程, 与项目全生命周期同步管理, 强调预算不仅统筹而且强化过程控制, 充分发挥预算的内部控制功能。

3.4 明确考核指标、相关部门责任和工作内容

结合管控和ERP系统, 在项目的八个运作阶段明确了考核指标, 这些考核指标跟项目预算下达金额挂钩, 由预算管委会进行考核、评估。各阶段考核指标分别是:在项目创建阶段设置项目创建率, 在需求提报阶段设置需求提报完成率, 在招投标阶段设置招投标率, 在合同签订阶段设置合同签订率, 在合同履约阶段设置合同履约率, 在物资领用阶段设置物资发货领用率, 在财务支出阶段设支出入账率, 在完工验收阶段设项目预算完成率。

在各个阶段明确了相关部门责任和工作内容, 并明确了时间属性要求, 减少了部门间各自为阵、扯皮推诿的现象。以往项目运作主要靠发展、检修营销等部门参与控制, 项目预算闭环管理让预算管理真正参与进来了, 预算不仅起到了计划作用, 而且也实实在在的起到了控制作用。

3.5 运用ERP系统项目预算全过程管控平台监控

ERP系统项目预算全过程管控企业门户报报表平台包括项目预算执行情况和重点项目预算执行情况, 报表数据是基于每月上报国网的项目预算及各阶段执行情况和数据。此数据平台也是基于项目和预算的闭环管理设置的, 报表数据按月动态呈现, 参考意义极大。以往相关业务部门也设计过相关表格, 但当超预算或预算进度极低时, 受部门间条块分割掣肘, 反映都比较迟钝甚至无动于衷。项目预算全过程平台受综合预算管委会监管, 全权负责, 项目预算出现问题时统一协调, 考核到位, 处理问题迅速及时。

4 项目预算闭环管理的薄弱方面

公司项目预算的闭环管理侧重于项目的阶段性, 注重预算在流程的执行力, 项目运作方面在一定程度上和预算进行了对接与闭环管理;但项目完成后项目的成效评价、预算目标的评价力度还做得非常薄弱, 一些项目受政策及多种因素影响, 项目完工后很难用常用的成本效益等核算指标作出评价, 预算目标的达成与否无法评价, 导致预算管理的“空架子”性。

参考文献

[1]刘增洁.电网企业项目预算的闭环管理模式[J].企业改革与管理, 2015, (11) .

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业, 2015, (02) .

[3]陈倩.浅谈供电企业如何加强项目预算闭环管理[J].财经界 (学术版) , 2015, (02) .

11#项目分公司管理细则 篇3

为逐步规范、加强集团分公司对施工现场劳务用工人员的动态管理，不断提高分公司在劳务用工方面管理水平，持续有效推进实名制考勤管理工作。针对开展实名制的在建项目，特制定以下实施细则：

一、前期准备阶段

1、分公司与劳务公司签订切实可行，行之有效的《建筑工程施工劳务分包合同》及其详尽的实名制考勤管理办法、明确各方职责的《劳务分包合同补充协议》；

2、项目施工现场必须实行封闭式管理，明确分隔施工区域和非施工区域，须在施工区域入口安装实名制考勤刷卡设备，用于作业人员上岗考勤。在安装刷卡设备的同时，安装施工区域入口的门禁系统，配备门卫进行管理，作业人员必须实行实名刷卡考勤后方可进场作业，同时在入口处安装摄像头，作为配套设施，起到辅助监管作用；

3、项目尽量选择熟悉的、信誉度高、施工质量好、实力强服从安排的优秀清工班组进场，并与其签订详细的《劳务作业班组承包协议》，管理过程中对班组做好信用跟踪评定，并上报集团公司信用评定；

4、分公司工程管理部对进场作业班组统一进行现场实名制考勤交底工作，劳务公司、项目部、班组长及相关劳务管理专管员必须参加，同时对班组、作业人员做好实名制的宣传、教育工作；

5、劳务公司和项目部必须各派驻壹名专职劳务用工管理人员常驻现场，切实开展做好现场务工人员实名制考勤、劳务管理的相关工作，并负责与分公司的对接工作；

二、实施阶段

1、第一时间收集、登记新进场各作业班组作业人员有效的身份证、特殊工种证，督促及时到片区所辖派出所进行身份报备；

2、及时做好现场务工人员的劳动合同和责任书的签订，做好职工花名册、三级教育、岗前培训、安全交底、人员增减名册、人员离场登记、民工学校培训等台账资料及工伤保险参保登记工作；

3、做好对作业人员新实名制考勤报备及二代身份证原件的定期（管理人员每周一次）收集、刷卡工作，同时督促监理单位、分包单位做好该项工作；

4、做好人员实名制考勤卡（形式不限）信息录入和配发工作，劳务公司负责为现场民工统一录入实名制考勤卡人员信息，内容应包括姓名、照片、性别、民族、身份证号码、从事工种和证件有效期等，未刷卡的民工严禁进入施工现场，考勤卡应实行动态管理，退场人员卡应及时收回；

5、每天必须安排现场专职劳务用工管理人员监督并管理门卫对进出场民工的打卡考勤工作，严禁无卡人员进入施工现场，严禁人员代刷卡，一人多刷现象。对于刚进场未来得及办理信息卡的作业人员，做好详细人员信息登记后，由班组长带入施工现场；

6、做好务工人员资发放管理: 实名制考勤、人工费结算、推行统一办理发放民工工资打入银行卡制度，新进场人员未及时办理银行卡的直接现金支付给民工本人，工资表需签收确认后存档，记录保存两年以上备查；

7、项目部、劳务公司、作业班组三方每天对现场作业人员分工种、分区域清点人数、考勤登记工作（甲方现场清点作业人员统计台账、乙方刷卡考勤记录表、作业班组自己的考勤记录）核对后签字确认。三方每周核对一次，月底汇总统计，依据最终核对后的考勤记录表，制做当月的民工工资（生活费＝100元/天×出勤数）发放表，进行民工工资（生活费）直接打入民工个人银行卡；

8、做好民工生活费发放签证工作，确保每个作业人员本人都在月度生活费发放工资表签字并按手印，别人代签无效；

9、所有现场班组作业人员的工资发放表上必须明确用工（点工、小包工）形式，生活费均统一按上述实名制考勤发放。点工的明确日工资标准，包工的明确具体包工部位、包工价格并对每月对完成的包工的量进行核对确认；

10、项目实名制管理的人工费审批资料中必须含作业人员考勤表；

11、劳务公司每月需将人工费发放相关资料及银行打卡回执单交分公司工程管理部，便于核对生活费或工资发放情况；

12、对于包工包料班组生活费发放：人工费按上述实名制考勤发放，材料款如何发？

13、清工班组零星材料费3个月如实报一次，核对无误后以人工费形式发放；

14、各清工班组签署无履约质量保证金和无垫付人工生活费或工资的承诺书；

15、监督分包单位对民工的工资支付责任。施工总承包企业对所承包工程项目的农民工工资支付负总责，分包企业对所招用农民工的工资支付负直接责任。项目部要加强对分包企业劳动用工和工资发放的监督管理，进场后必须签承诺书。

三、对作业班组的约定

1、作业班组承包人不得以工程款未到位为由克扣或拖欠农民工生活费或工资；

2、作业班组承包人对自己所属的该现场作业人员的工资支付负直接责任，若发生民工工资纠纷，积极主动想办法及时处理、优先支付所欠工资；

3、作业班组承包人在年底、工程完工或作业人员中途退场前会按时结清民工工资，不得因上述欠薪情况影响公司和项目部信誉。如果未按约履行，导致民工讨薪，影响社会安定，给公司带来不良影响，所造成的损失均由本人自己承担，并上报集团拉入黑名单；

4、在施工过程中，出现工伤、工亡、治安、劳资纠纷等事件，作业班组承包人必须积级配合项目部对外协调处理工作。因工伤事故产生工伤费,由承包班组按有关合同约定承担责任；

5、配合项目部切实落实好G20峰会主管部门的各项管理要求，确保峰会期间作业人员的维稳、受控，确保根据现场实际需要做好停工、复工期间人员退场、进场的合理安排；

6、本工程施工工程中无预付款，各班组需自行组织资金，采购所需合格的辅助材料、机具；

7、本工程每月发放民工基本生活费及上报的辅助材料费（两者相加不得超过当月已完工程量的70%，具体以承包协议约定为准），每月不在另行支付进度款；

8、工程施工过程中，如遇学校开学、遇春节，公司、项目部以借款形式对班组给予帮助，额度由公司、项目部审定，原则上总支付额（含借款）的不超过已完成部分工程款的85%（该比例具体以承包协议约定为准）；该进度款优先支付民工工资，且必须经过劳务公司和分公司财务。

9、主体结构验收合格并已全部完成二次结构支模后根据双方承包协议约定比例支付已完成工作量工程款；

10、各清工班组如与项目约定交付质量保证金的，该笔费用必须汇入分公司财务账户，否则不予认可；

11、配合项目部做好有关内部、外部对现场的各项安全、文明施工、质量大检查、劳务管理及实名制考勤的检查工作。

项目资金管理细则 篇4

1目的

为强化对分公司、项目部资金的统筹管理，明确分公司财务收支计划、资金使用等财务事项的职责、权限、程序，充分发挥资金的使用效率和经济效益，特制订本实施细则。2原则

资金管理总原则为：计划管理、量入为出、留有余地，专款专用、有偿使用。3适用范围

本细则适用分公司所有自营项目。4管理职责

4.1分公司财务核算部为项目资金管理的归口管理部门。负责分公司项目资金的日常管理工作，向分公司经理负责，并接受公司财务核算部门的检查、监督。

4.2项目部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款的按时收取，项目月度资金收支计划的编制，项目成本的按月定案。

4.3项目经理是项目资金收支统筹平衡的第一责任人，统筹策划项目全过程的各类资金使用。

4.4分公司工程管理部和经营管理部应及时协助项目部解决工程合同条款中的争议问题，配合项目部做好工程款的收取及工程结算工作。5账户管理

5.1所有项目部都在分公司财务核算部开立内部银行专户，各自核算项目部的资金收付业务。项目部的一切资金收支，必须统一汇入浙江省工业设备安装集团有限公司的建行才智管理系

统账户（账户：浙江省工业设备安装集团有限公司；账号：***03197；开户银行：建行杭州文晖支行），通过公司结算中心办理划拨到分公司内部资金账户。

5.2原则上一律不得在工程所在地设立账户，如确实需要的，须由项目部向分公司提交书面申请，经公司领导同意后方可办理开户手续，其账户开通网银由分公司财务核算部统一管理，银行账户预留印签交财务核算部保管。工程竣工后，开设的项目银行账户及时予以注销，相关存档资料由财务核算部统一保管。6计划管理

6.1项目部应于每月25日前，根据工程收款计划、材料设备采购计划、人工费支付计划等，编制项目次月资金收支计划表，一式两份，分别上报工程管理部，工程管理部汇总后上报财务核算部、主管领导和分公司经理。

6.2项目部应于每月底与分公司财务核算部进行项目资金收支情况进行核对，分公司财务核算部应定期与业主、总分包单位做好账户的核对。

6.3分公司建立以项目部经理、工程管理部经理、财务核算部经理为责任人的工程款收取信息平台，使各种款项收取信息能够及时传递，从而及时将款项收回，确保资金计划的有效执行。

6.4项目部应加强物资采购计划管理，限量采购，避免存货积压造成资金占用浪费。7量入为出、留有余地。

量入为出、留有余地，是指各项目部在编制资金收支计划和使用时注重资金积累，不但不能突破分公司设定的可使用资金总额，而且须为以后工程款收取低潮时工资、奖金的发放、日常费用和工程结算费用的报销、材料欠款的支付以及项目兑现留下足够的资金。

8专款专用，有偿使用。

8.1专款专用，是指分公司财务核算部对各项目部的资金核算到工程项目，同一项目部的不同工程项目的资金不能串用。

8.2有偿使用，是指分公司原则上不给项目部垫资，因工程合同承诺垫资而需要分公司垫资的，须向分公司内部银行办理贷款手续，经分公司财务核算部审核，报分公司经理批准执行，规定借款时间期限，借款期内按银行同期贷款利息计息摊入项目成本。9备用金管理

9.1 因工作需要，有关部门或个人出差需要备用金的，可向财务核算部提出申请，经部门负责人审核，分公司经理批准后给予办理，在业务办理完15天内，所借备用金全部归还或报销冲帐。

9.2 项目部须借备用金的，由新成立项目部向分公司经理提出申请报告，经分公司经理批准，由项目部以项目经理为借款人到分公司财务办理借款手续，项目部备用金在工程竣工验收后15日内归还或报销冲帐。

9.3 非因公，一律不许借备用金；借备用金到期不归还的，分公司财务可直接从借款人工资中扣除。10投标保证金管理

10.1因工程投标需要交纳投标保证金的，由经营管理部提出书面申请，经分公司经理批准后，财务核算部给予办理。

工程项目管理细则 篇5

2、施工单位必须按合同要求，根据施工现场环境、设备材料供货、施工图等实际情况，详细编写具有可操作性的施工进度计划，经业主方审批后实施。

3、业主方负责监督、检查施工单位编制的施工进度计划是否具有可操作性，并监督进度计划的实施，及时检查施工单位报送的施工进度计划、进度报表和分析数据，同时进行现场实地检查，对工程实际进度与计划进度对比判定是否出现偏差。如果出现偏差，应分析偏差对进度控制目标的影响程度及其产生的原因，研究对策并提出纠偏措施。必要时还应要求施工单位对后期工程进度计划作适当的调整。

4、施工进度计划的完成情况，实行周、月报制。每周末施工单位将一周施工进度情况和下周施工计划安排上报业主方，每月25日前将本月的整个施工进度、质量、完成投资以及下月施工计划、措施方案报业主方并经业主方确认。

房地产公司项目管理的研究 篇6

房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。

“房地产”即房屋财产与土地财产的总称。从物质形态上看, 房地产依附于地产, 房地相联不可分割, 在经济形态中, 其经济内容和运行过程也具有内在整体性和统一性。

房地产业在我国的经济中的地位越来越重要, 体现在对经济增长的贡献率逐年上升。进入21世纪以来, 市场的要求越来越个性化, 只凭传统观念经营房地产已跟不上市场的节奏。

二、当前房地产公司项目管理现状及分析

一个完整的房地产项目 (大项目) 至少包含三个阶段 (项目) , 前期的土地获取及可行性研究阶段, 中间的项目实施阶段, 后期的销售阶段。对于土地的获取, 目前在中国还有很多不规范行为。对于后期的销售阶段, 开发项目不存在严重的质量问题。所以企业往往对土地的获取特别重视。对于项目中间的实施阶段则管理不力, 一味要求缩短工期, 降低成本, 结果是该阶段出现问题最多, 是导致售房纠纷的主要环节。

通过对项目管理分析, 对项目管理的现状概括如下:

(一) 项目团队组建不规范

许多建筑公司的主要管理干部在项目团队组建上表现为项目经理的选派更多考虑是否是与自己的关系;其次才是能力, 而实际多数公司选择的团队成员能力大都一般。

(二) 没有完整的项目计划

有些房地产公司原开发项目没有一个有完整的项目计划, 大多数项目是在没有明确计划的“模糊状态下”启动, 其结果可想而知。

(三) 项目实施的监督与控制不力

这主要反映在三个方面:项目进度控制缺乏科学依据和有力手段质量控制;缺乏重点和预防措施;费用控制不规范。

(四) 不重视项目收尾

收尾阶段对项目管理非常重要, 表现为第一, 项目还未完全竣工验收时, 项目经理就被调到新的项目, 导致收尾工作无人领导;第二, 项目文件归档不全、不及时;第三, 不进行项目后审计。

三、对房地产公司项目管理改进对策的建议

(一) 选择项目经理, 组建项目团队

项目计划和执行的成功很大程度上取决于项目经理和项目团队。项目经理是决定项目成功与否的关键人物。在招募和建立一支高效的团队时, 不仅要考虑每个人的技能, 还要考虑项目经理与项目团队成员之间的角色关系和感觉。

(二) 加强项目计划管理

1) 准确界定项目范围。界定项目范围就是为项目定一个界限, 确定项目的目标和项目主要的可交付成果。不准确、不全面的开发项目的界定项目范围会导致项目在执行过程中变更太多, 有可能最终造成项目费用的提高、意外变更、延长项目完成时间、降低劳动生产率、影响项目组成员的干劲。

2) 认真分析项目结构。项目的计划控制不可能仅以整个笼统的项目为对象, 而必须考虑各个细节的工程活动。所以有必要在项目目标范围定义后进行详细周密的项目结构分析, 系统地剖析整个项目。项目结构分析工具是工作分解结构WBS

(三) 科学估计项目活动时间

根据中华人民共和国建设部《全国统一建筑安装工程工期定额》估计工期本身实际应花的时间, 另外在估计工期时还需要考虑另外两个变量:一是资源用于活动的工作总量, 用工时或工日来表示, 二是人员每天可以为活动投入的比率。

(四) 全面规划项目资源需求

1) 人员。项目经理1名, 项目土建工程师1名, 下面管理现场土建施工员2名, (第一期只设1名, 二期开始再设1名) ;项目安装工程师1名, 下面管理现场安装施工员1名, (第一期不设, 第二期开始时设置) ;项目经济师1名。下面管理土建预算员, 安装 (景观) 预算员各1名。材料员1名。成本会计1名, 。资料档案管理兼其它1名。2) 设施。项目工作需要的工作场所, 如办公室, 会议室等。因为项目为一次性和临时性, 考虑租借, 地点为商务写字楼, 项目正式开工前3个月使用。3) 资金。根据项目开发进度, 资金需分批到位。4) 材料。项目部只供应甲供料, 其它工程材料由施工队采购。

(五) 准确测算项目费用

项目费用测算就是对完成项目活动所必需资源的估计, 有时也要考虑非项目费用。项目费用计划包括土地费用、前期费用、配套工程、单体建造工程成本、不可预见费、企业管理费、销售费用、财务费用、税金等多项内容, 需要逐项计算。

(六) 加强项目风险管理

1) 企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成, 必须会经营、懂管理、知法规。2) 加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习, 及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准, 了解政策规定。3) 加强项目招标管理、合同管理, 提高成本控制和合同管理能力。4) 利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段, 对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。5) 重视“过程控制”, 加强关键部位和关键环节的管理, 消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。6) 重视项目完成过程中阶段性工作 (过程、活动) 、实施结果的评价考核, 及时总结经验、关闭阶段性计划, 为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。

四、结论

研究结果为:项目管理的理论和方法是保证房地产项目成功实施的有力工具, 可为房地产项目提供一个更有效解决问题的结构化模式。

房地产项目的建设是一个有较长周期的过程, 项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素, 构成了项目过程的各种风险, 风险充斥在每个过程。从某种程度上讲, 项目建设的过程实际上就是风险管理的过程, 而风险管理是靠企业的“团队”的力量, 靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的, 每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。因此, 建立现代管理制度和适应于市场环境发展需要的组织结构, 对风险进行有效的管理, 就会减少或规避风险对企业经营目的和效果的不利影响。

摘要：房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。

关键词：房地产,风险,管理

参考文献

[1]晏琦.房地产公司项目管理信息化探析[J].商业文化.2008 (1) .

公司图书管理细则 篇7

一、目的

为营造良好学习氛围，丰富员工业余文化生活，提升员工整体文化素养。公司特建立图书角，以满足员工的学习需求。为合理管理图书借阅工作，特制定此项规定。

二、图书类目

企业管理、市场营销、心理学、金融经济、商务礼仪等各类书籍资料（类目暂定后期根据员工需求丰富图书类目）

三、图书借阅方式及规定

（一）借阅范围

公司所有图书借阅者仅限公司在职员工。

（二）借阅/还书

借阅时间：每周工作日时间（10：00—17：00）为借阅/还书时间。

借阅数量：每人/次不超过2本。

借阅期限：2周。到还书日期应及时归还（逢休息或假日顺延至下一工作日）及时登记归还。如若书籍未读完，请提前告知图书管理员办理续借手续。书籍到期未办理还书登记、续借手续的予以警告一次，取消当月借阅资格。

借阅登记：员工在行政部图书管理员一登记后方可借阅。图书的借阅、归还、续借都需到图书管理员处进行登记，未经图书管理员同

意，任何人不得私自带走书籍。

（三）借阅规定

①图书借阅只限本人使用，不得转借他人，到还书日期由借阅人本人归还，不得让他人代借、还图书。

②读者要爱护图书，妥善保管，不得遗失、撕毁、污损涂写等。图书若遗失或严重损毁时，借阅人应按照原价赔偿。③员工离职时需归还书籍，办理还书手续。

④为了能更好的建设公司图书库，进一步提高员工的素质，开拓自身视野，公司提倡鼓励员工进行书籍分享，员工捐献书籍或短期共享，行政部将进行出处详细登记。

四、“阅读分享·员工生日会”活动

（一）活动目的

为弘扬公司追求卓越、学习分享的工作作风，鼓励员工通过学习丰富人文底蕴及专业知识，养成良好的读书和分享习惯。同时体现公司对员工的人性化管理和关怀，使广大员工融入到公司大家庭当中，进而保持更好的工作心态，与公司共同成长和发展。特组织此活动。

（二）活动形式 活动对象：全体员工 活动时间：每季度/次 活动内容： ①阅读分享会

根据本部门统一推荐的当期必读书籍，进行读书心得分享交流。将自己的对书籍内容的理解、认识介绍给大家，畅谈体会。②员工生日活动

当季度过生日的员工，以在行政部备案的身份证生日为准。活动概要：由领导致辞、集体分享生日蛋糕、合影留念。

五、附则

公司管理制度细则 篇8

一、各部门工作职责

1、总经理职责

1.1全面监管公司各部门日常工作。

1.2召集主持开总经理会议。

1.3主持部门经理述职会议，审批各部门工作计划。

1.4促、检查各部门工作计划的执行情况。

1.5根据公司发展情况，制订公司发展战略，提出公司发展的具体战略目标。

1.6签发总经理令，规范公司在管理和经营过程中临时出现的各种问题。

1.7监督、检查财务人员对公司财务管理制度的执行情况。

1.8及时处理顾客意见和接受顾客的投诉。

1.9公司制度规定的其它职权。

2、市场开拓部的工作职责

2.1市场开拓部经理的工作职责

2.1.1根据公司发展战略和战略目标，制定市场发展，业务拓展，售后服务的规划和招商计划。

2.1.2定期举行部门员工的各种经验交流会和述职报告会。

2.1.3.收集市场反馈信息，并加以整理后向总经理汇报。

2.1.3了解和掌握本行业的市场发展态势和运价情况，研究对策和方略，以在市场竞争中取胜。

2.1.4整体把握市场发展动向，总结在市场运作中出现的问题，调整经营策略。

2.1.5公司制度规定的其它职责。

2.2市场开拓部业务经理工作职责

2.2.1营业目标的拟定及达成情况的报告。

2.2.2市场资料的调查与反映。

2.2.3掌握并收集市场上其它产品的价格体系、性能、行销方式，提出改进方案和措施。

2.2.4客户资料的建立与运用。

2.2.5新客户的开发。

2.2.6收帐及帐款的异常处理。

2.2.7新产品资料的报告。

2.2.8对市场开拓部经理负责，向其请示和汇报工作。

3、市场售后服务部工作职责

3.1市场售后服务部经理工作职责

3.1.1实施并完成总公司安排的促销工作和驻店督导、技术服务、产品销售、信息传播。

3.1.2负责对客户的从业人员进行系统的产品技术培训及销售技巧培训以及内部员工的培训。

3.1.3负责讲师团的组建工作。

3.1.4负责对讲师、美导老师工作的安排、监督和管理。

3.1.5定期和终端客户保持联系，建立良好的合作关系。

3.1.6规划促销业绩目标并分配。

3.1.7规划各阶段促销策略以及统筹安排各顾客所申请的会议、活动并及时将安排通知综合服务部。

3.1.8促销业绩统计及促销情况分析。

3.1.9负责制定和实施经销商促销辅导计划。

3.2品牌主管工作职责

3.2.1负责计划组织实施监控全省市场售后工作;

3.2.2负责美导的工作安排管理及加盟店活动计划、要求统筹;

3.2.3各种市场信息处理和售后的投诉和建议的处理;

3.2.4产品技术咨询培训、市场售后工作全面监控及培训工作。

3.3客服部工作职责

3.3.1以顾客满意为中心，时刻维护公司形象。

3.3.2从全局出发树立良好的窗口形象，礼貌大方地与顾客沟通。

3.3.3熟悉业务运作，掌握应酬技巧，以高度的热情与责任感满足来访顾客的要求。

3.3.4负责顾客电话预约订货、顾客退换货手续的办理等。

3.3.5接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈。

3.3.6定期向上级汇报工作情况。

3.3.7负责客户接待及电话咨询、电话投诉及建议的处理。

3.3.8负责客户各种配送及返点。

3.3.9负责与厂家沟通及订货。

3.3.10负责各种会议申请及回复。

3.3.11负责掌握和了解市场信息及公司售后服务状况。

3.3美导老师工作职责

3.3.1拟定工作计划，交售后服务部经理批准后执行

3.3.2负责从加盟合作伙伴的从业人员进行系统的产品技术培训及销售技巧培训、心态培训等。

3.3.3实施并完成公司安排的促销工作和驻店督导、技术服务、产品销售、信息传播。

3.3.4收集客户意见，及时向部门经理反映，以便及时调整经营对策。

3.3.5定期与客户保持沟通，建立良好稳定的客户关系。

3.3.6与开拓部门密切配合，把售后服务工作跟进、优质。

3.3.7严格按照售后服务部工作大纲提供优质高效的售后服务。

3.3.8对售后服务部经理负责，向其请示和汇报工作。

4、后勤部工作职责

4.1后勤部主管职责

4.1.1人力资源管理：负责员工招聘培训，离职及员工考核、制度政策的拟定工作。

4.1.2公司行政管理(负责客户、厂家老师的接待安排)

4.1.3配合销售部做好后勤综合管理服务工作组织、协调、安排;

4.2行政人员工作职责

4.2.1负责公司各项规章制度的监督及总经理办公室决议的贯彻执行。

4.2.2做好来客接待。需食宿的客人，报财务人员负责安排。

4.2.3做好电话话务工作，及时向各部门传达电话内容及信件的收发。

4.2.4负责公司专业书籍的借阅。

4.2.5负责公司销售人员、美导的出差行程的统计及市场销售的反馈信息统计。

11#项目分公司管理细则 篇9

一、项目提出的背景和理由

中国铝业公司是中国铝业股份有限公司的控股公司。中国铝业股份有限公司是集铝土矿开采、氧化铝、电解铝生产、铝加工、科研设计、施工建设为一体的跨国上市公司。它作为国内唯一的氧化铝生产商和最大的电解铝生产商, 中国铝业股份有限公司国内氧化铝和电解铝年产量近5年复合增长率分别为24.7%和12.4%。2002年, 该公司氧化铝产量居全球各大公司第2位, 氧化铝和电解铝销售量在国内市场份额分别达到60%和19%。由于良好的经营业绩和信誉, 标准普尔给予了中国铝业股份有限公司与我国主权信用评级同等的国际信用评级。

中国铝业股份有限公司河南分公司 (以下简称“河南分公司”) , 是集生产、建设、科研和经营于一体的特大型铝联合企业, 是中国铝业股份有限公司重要的分公司, 总部位于河南省郑州市上街区, 公司下属12个生产建设单位、6座矿山、2个科研设计院所, 主要厂矿分布在河南省9市9县, 占地1972万平方米。

随着中国加入WTO和中国铝业股份有限公司在香港、纽约的成功上市, 中国铝业股份有限公司面临着新的机遇和挑战:首先, 铝行业竞争日趋激烈, 国外氧化铝大量涌入, 中国铝业股份有限公司的氧化铝在国内市场占有率越来越低。该公司为加快发展氧化铝产业, 扩大产量, 提高市场占有率, 巩固国内市场的主导地位, 维护民族产业安全, 已是迫在眉睫。其次, 氧化铝作为电解铝工业的最主要原料, 按照1吨电解铝需要2吨氧化铝计算, 全国每年至少需进口氧化铝300万吨左右, 需要外汇3.5亿美元以上, 氧化铝已经成为制约电解铝工业发展的主要瓶颈。投资建设氧化铝项目已是电解铝工业的迫切需要。第三, 与国际上大型氧化铝生产企业相比, 氧化铝工业的其产品竞争能力较弱。只有采用新的工艺技术, 扩大生产规模, 生产出质优价廉的产品, 才能适应我国加入WTO后市场竞争的需要。另外, 河南分公司技术装备水平落后、矿源逐渐贫化、企业冗员多、社会再就业困难等一系列问题也亟待解决。

因此, 根据中国铝业股份有限公司加大结构调整力度, 充分利用现有生产企业的基础设施和辅助生产能力, 提高氧化铝产能的发展规划。为了充分利用已有的存量国有资产和一系列高新技术, 发挥河南省铝土矿资源的优势, 在严密论证的基础上, 中国铝业股份有限公司决定在河南分公司投资建设70万吨氧化铝项目, 使河南分公司的氧化铝年生产能力达到200万吨, 实现低成本扩张的规模效益和国有资产的保值增值。本项目采用石灰拜耳法生产工艺, 工程建设期为二年, 建成后氧化铝生产能力达200万吨/年, 建设期投资估算为29亿元。该项目投产后, 将每年新增氧化铝70万吨, 约占全国现有氧化铝生产能力的14%, 占近年来每年进口氧化铝量的20%左右。这将大大减缓国内氧化铝市场的紧缺状况, 促进电解铝工业的发展。

二、项目组织的管理模式

1. 工程公司承担70万吨项目施工的背景

河南分公司工程公司 (以下简称“工程公司”) , 成立于1963年, 系河南分公司下属二级单位, 注册资金9000万元, 年产值达3亿元以上, 固定资产总值达8000万元, 主要承接各种炉、窑、磨、槽、电器、天车等大型重点机械电器设备大修、技改、安装及土建施工等。工程公司作为一个建筑安装总承包二级企业, 同时拥有压力容器、压力管道安装、160T锅炉大修改造、起重机械设备安装维修等多项企业资质。2001年, 工程公司通过了ISO9001:2000质量体系认证。近几年, 施工的6#蒸发站等多项工程获得部优奖。

工程公司是河南分公司下属二级单位, 首先要保证河南分公司氧化铝生产设备的平稳运行, 这一点讲和河南分公司是上下级关系;同时, 工程公司又是一个具有总承包二级资质的建筑安装企业, 这一点讲, 在工程施工中和河南分公司又是甲乙方的关系。这种双重角色, 决定了工程公司在70万吨氧化铝项目施工中不同于其他社会企业, 相应的施工管理也最独特。

工程公司作为70万吨氧化铝项目施工建设的主力军, 仅2004年就承担了原矿槽、原料磨、母液蒸发、石灰炉、重油库等十多个子项工程。河南分公司2004年的投资目标是年内打通一个生产流程, 而工程公司施工的子项都是必须在年内完成施工任务。所以, 工程公司承担的70万吨工程的子项目有三个突出的特点。

一是工程公司是多项目管理。

70万吨工程共分六个标段, 26个子项。2004年, 工程公司不仅承担了10多个子项的施工任务, 并且开工时间都相差不远;同时, 工程公司还要兼顾其他资本性支出项目和河南分公司的常规大修项目。多项目管理作为现代项目管理的重点, 犹如十指弹琴, 要想奏出美丽的乐章, 必须保证每个音符的准确。也就是说, 每个子项作为整体工程的一部分, 都必须按期完成, 这样才能保证整个项目的按期完成。

二是河南分公司施工要求高。

从进度上讲, 河南分公司一年半内要完成70万吨工程29亿元的投资。工程公司作为主要施工单位, 面临的压力非常大。特别是受全国投资过热影响, 设计院任务饱满, 设计工作严重滞后, 根本无法满足施工要求。从质量上说, 要确保部优, 力争国优。从投资成本控制上讲, 要作到单位投资最低, 但受经济过热影响, 各种建筑材料价格上涨, 投资成本控制非常困难。另外, 虽然70万吨工程建设得到地方政府的大力支持, 但就其局部关系来说, 处理起来依然非常棘手。这也严重地制约着工程的施工进展。

工程公司为保证所有施工项目按期完工, 认真研究了这些项目管理组织的特点, 并做了精心的设置。对这些项目, 既要引进、学习国际上先进的项目组织结构, 又要充分考虑国有控股企业的实际情况, 真正做到理论与实际相结合:一是既要确立公司经理领导下的项目经理负责制, 又要发挥各个副职参与管理的作用, 从经理层面上形成一人为主, 多人为辅的局面, 既要有分工, 又要有合作, 做到分工与合作的高度统一。二是充分发挥党委、纪委、工会、共青团的作用, 增强项目执行力和推动力。三是加强与业主方 (指河南分公司招标办、财务部等管理部门) 、监理方等外部沟通力度。特别是就国人习惯而言, 沟通首先要有一个平台, 重要的是沟通需要资格、资历的基本对等, 沟通才会效果最佳。例如, 项目部一个办事人员如果找一个领导沟通的话, 恐怕效果不佳, 因此, 我们首先考虑建立一个团结、高效的组织机构来保证完成这一艰巨的任务。

2. 工程公司采取的组织方式

一是成立项目施工指挥部。

指挥部组织构成如下:总指挥:公司经理党委书记副指挥:主管副经理成员:其他副经理、纪委书记、工会主席、各项目经理、各部门主管。

指挥部作为各个项目的管理中心, 主要职责是:对70万吨工程招标项目, 审核和确定工程公司的整体投标方案。对中标项目, 根据项目整体要求, 确定工期、成本、质量和安全等工作总体目标和施工方案, 审定各阶段的施工方案。定期听取各工程项目的进展情况汇报, 集中研究、协调、解决工程施工中的重大问题。研究部署项目各阶段的总体施工任务。对公司人员、材料、设备、资金、技术等资源的统一调配。决定对各项目部处罚与奖励。

二是成立项目工作组。

工程公司共组织了六个项目工作组, 组长由公司领导层担任, 成员由各部门领导、项目管理专家担任, 其主要职责是:对负责项目的施工进度、工程质量、现场文明施工情况进行监督和考核。协助项目部落实工程项目施工方案, 确保总体目标和阶段性目标的实现。协调解决所负责工程项目在施工过程中出现的问题。

三是成立复合型矩阵式项目部。

其主要职责首先是根据工程公司确定的整体实施方案和阶段性目标, 编制工程项目施工组织设计和详细的施工作业计划, 制订技术、质量、工期、安全、降低成本等措施, 并加以组织实施, 确保工程总体目标和阶段性目标的实现。其次是对工程项目施工进行有效控制, 执行有关技术规范和标准, 按项目管理规范对施工现场进行全面管理, 确保施工现场安全、文明、高效、有序。第三是协调处理好与劳务承包单位、建设单位、设计单位、监理之间的关系。及时解决施工中出现的问题, 确保工程施工正常进行。第四是严格执行公司指挥部各项决定, 定期向公司汇报工程进展情况及公司决策落实情况。

其组织机构如图1所示:

由图1可知, 复合型强矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物, 这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构, 又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。这种复合矩阵型组织的主要特点是, 在这种组织中保留了各种专业职能部门, 这些部门构成了组织矩阵的“列”;同时, 这种组织又建立有一系列专门的项目团队, 这些项目团队 (项目部、工作组) 构成了组织矩阵的“行”。该组织不仅发挥了项目部的独立管理能力, 而且更重要的是发挥了国有控股企业的党、政、工、团的作用。适合工程公司既要确保河南分公司氧化铝生产设备的正常运行, 又要保证各资本性指出项目的施工进展的双重职能。该项目组织机构的设置, 促进了企业凝聚力的提高、合力的增强, 加快了项目的推进速度和执行力的提高。

3. 对这些组织提出了更具体的工作要求

为保证布置工作得到有效落实, 我们对指挥部、各个工作组、项目部都提出了十分具体的工作要求:

一是公司指挥部、工作组和各项目部要定期召开工程例会, 逐级汇报和听取各工程项目的进展情况。总结前段工作, 部署下阶段的工作任务, 明确各项目的形象进度, 协调解决施工中的问题。工程例会召开的频次为:指挥部每旬召开一次;工作组每周召开二次以上;项目部每日召开一次。

二是对公司指挥部确定的工期、质量、安全、成本等施工计划和各项决策, 各工作组和项目部必须严格执行, 任何人不得随意改动, 如外部原因需要变动, 必须讲明原因, 经指挥部批准后方可变动。

三是各工作组按照指挥部的统一部署, 要认真研究制订工作计划, 加强对项目部工作的检查督促, 确保工作落到实处, 并对落实情况提出考核意见。各工作组要深入项目部, 加强服务工作, 按期参加项目部的工程例会。各工作组要进一步转变观念, 转变工作作风, 以70万吨工程建设大局为重, 深入、贴近和服务基层。

四是根据指挥部对各阶段的总体部署, 各项目部, 制订出切实可行的实施方案和工作计划, 明确日程任务和工作目标。对每日任务, 做到有计划、有布置、有落实、有检查、有评比、有总结。对各项目部的各施工现场, 都以省级文明施工工地的标准进行现场整体规划, 确保施工现场整洁文明有序。

三、项目投资费用的管理

1. 项目投资控制的原理

所谓项目投资控制, 就是在投资决策、设计、采购和施工阶段, 随时纠正发生的偏差, 把项目投资发生的费用控制在批准的投资限额以内, 确保项目投资管理目标的实现。工程公司是一个施工单位, 不涉及设计等工作环节, 所以这里只讨论项目实施阶段的费用控制问题。

成本、进度控制是工程项目管理的主要目标。以往是对它们分别管理, 相互之间缺乏紧密的联系, 这带来了很多的问题。例如, 当项目进行到一定阶段时, 累计花费成本与累计计划预算成本相当, 但实际已完成的实物工程量 (进度) 并没有达到计划量。到了项目预算已经超出时, 还有剩余工程量未完成, 要完成项目, 就必须追加更多的投资, 此时, 要打算在预算内完成项目, 进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面, 并不能真实的反映项目的成本控制状况。许多工程边施工边追加投资就是很典型的例子。

工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小和进度的提前或滞后有直接的关系。一般来说, 累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前/滞后或者成本超支/节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本, 必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。

工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准, 实施工作后, 定期比较分析, 然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进行工程项目成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况, 及时、定期地与控制基准相比照, 并结合其它可能的改变, 及时采取必要的纠正措施, 修正或更新项目计划, 预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。

2. 投资费用控制的方法

赢得值 (Eamed·value, 也称挣值或盈余值) 分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法, 其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度, 它不以投入资金的多少来反映工程的进展, 而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量, 是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态, 并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用, 三个基本值是:

累计计划成本额或称计划投资额BCWS, 某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

赢得值或完成投资额BCWP, 某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效, 体现了投资额到工程成果的转化。

实际成本额ACWP, 某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价 (合同价) 的乘积之和。

通过三个基本值的对比, 可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量, 有利于对工程进行监控, 也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低:理想状态下, 上述三个数值应完全相等。如果管理不善, 实际成本额会高于实际投资额, 成本超支。如果进度滞后, 完成投资额会地于计划投资额。使用赢得值法进行成本/进度综合控制, 必须定期监控以上三个参数。也就是说, 在项目开始之前, 先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金做出预算和计划。项目开始后, 监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。

3. 项目投资费用的控制

对各项目的预算和计划, 首先, 工程公司指挥部责成预算部门制订详细的项目预算, 把预算分解到每个分项工程, 尽量分解到详细的实物工作量层次, 为每个分项工程建立总预算成本TBC。第二, 要将每一总预算成本TBC分配到各个分项工程的整个工期中。每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间 (这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段) , 就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某时期的过去, 每期预算成本累加得出, 即累计计划预算成本BCWS。BCWS反映了到某时期为止, 按计划进度完成的工程预算值。公司把它作为项目成本/进度绩效考核的基准。

对实际成本的收集, 各项目在执行过程中, 工程公司把每一分项工程的工作委托给劳务承包商和各车间。劳务承包商、各车间在完成分项工程相应的实物工程量以后, 我公司实际进度支付承包商款项、给车间核算指标完成情况。在项目每期对已发生成本进行汇总, 就形成了累计实际成本ACWS。ACWS反映了工程的实际成本支出。为记录项目的实际成本, 我公司建立了资金实际支出数据制度和成本支出台帐, 并及时收集。

如上所述, 仅监控累计实际成本和累计预算成本并不能准确地估计项目的状况, 有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目实施期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计, 即可确定累计赢得值BCWP, BCWP反映了工程实际绩效的价值。它与跟踪项目的实际成本一样重要, 也必须建立及时收集数据的相应制度, 以确定项目的每一分项工程的工作绩效的价值。主要是必须对每一合同的承付项 (报价单项) 预先对应相应的预算项目, 确定其预算单价, 通过合同实际工程量完成情况, 计算出赢得值, 建立概算执行 (投资完成) 台帐。

在诸多子项的施工中, 利用以上几个指标比较分析了项目的成本/进度绩效和状况:BCWP与ACWP实际是在同样进度 (相同工作量) 下的价值比较, 它反映了项目成本控制的状况和效率。衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI可由如下公式确定:

另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV, 它是累计赢得值与累计实际成本, 即

与CPI一样, 这一指标表明赢得值与实际成本的差异, CV是以货币来表示的。同样, BCWS与BCWP是在同样价格体系 (预算价) 下的工程量的比较, 它用货币量综合反映了各项目进度的总体状况。按上述方法同样去衡量进度绩效。在几个月的工程施工中, 我们不仅对各个子项工程进行了分析, 针对某一独立的分项工程也进行了以上分析 (母液蒸发项目的基础工程) 。

有效成本/进度控制的关键, 是经常、及时地分析成本/进度绩效, 及早地发觉成本/进度差异和无效率, 以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。成本/进度综合控制包括内容有:分析成本/进度绩效以确定需要采取纠正措施的分项工程;决定采取何种纠偏措施;修订项目计划, 包括工期和成本估计, 综合筹划控制措施等。

要做好成本/进度综合控制, 应十分关注CPI或CV的走势, 当CPI小于1或逐渐变小、CV为负数并且绝对值越来越大时, 就应该及时制定纠偏措施并加以实施。集中注意力在那些有负成本差异的分项工程上, 根据CPI或CV值, 确定采取纠正措施的优先权, 也就是说, CPI最小或CV负值最大的分项工程应该给予最优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。

当然, 在工程施工中, 并不是仅观察以上指标就能完全把握工程项目的状况。特别是对于进度控制, 以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体形象进展情况, 并没有反映关键线路上的进度控制状况, 要进一步深入、精细地控制项目进度, 还必须采用关键线路法 (CPM) 对进度进行分析控制, 由于70万吨工程工期短, 这一点对各子项工程、分项工程都尤其重要。

以70万吨子项母液蒸发项目的基础工程 (分项工程) 为例, 该工程的工期20天, 其主要任务包括基坑开挖、桩基施工, 其中φ800×32m (平均) 桩基共计192根, 桩基砼灌注量1666m 3, 承台砼浇注量2437m3, 投资费用500万元。

即:计划投资费用5 0 0万, 即B C W S=5 0 0万BCWS=500 BCWP=486万ACWP=437.8万

故分析如下:

(1) 费用偏差C V=B C W P-A C W P=4 8 6-4 3 7.8=48.2说明实际消耗低于预算费用, 项目有盈利。

(2) 进度偏差SV=BCWP-BCWS=486-500=-14由于SV出现负值, 说明工期拖延。分析原因主要是施工期内雨水较多。河南分公司内部电网检修, 影响工期5天以上, 指挥部都已采取相应措施。

(3) 费用执行指标说明实际费用低于预算费用, 盈利率=9.9%, 处在正常范围。

四、对项目管理者的激励和约束

对工程公司这样的施工企业来说, 项目就是企业利润的源泉, 发展的动力, 所以项目管理者就是企业发展的推动者。对项目管理者建立一个科学的激励和约束机制, 不仅是具体项目顺利完成的保障, 也是我们提高项目管理水平的重要措施。在工作实践中, 我们一直也在探索更科学、高效、适合工程公司实际情况的激励约束机制。

对项目管理者建立科学的激励约束机制, 就其涵义而言, 无非是探求一种更趋合理的办法, 使项目管理者的责、权、利更能有机地结合在一起、更加完善。这种机制的建立, 必须考虑具体的实施条件, 将项目管理有关理论进行科学的移植和嫁接, 而这一些都源于对工程公司现有状况正确的认识和评估。前面已谈过, 工程公司是一个国有控股公司的分公司的二级单位, 不仅我公司的工资标准要严格执行上级的有关规定, 即是奖金也相对固定的 (每月根据利润指标完成情况, 人均有200元上下浮动) 。所以, 对运用物质激励手段调动项目管理人员的权限是有限的。另外, 工程公司虽是上市公司的一部分, 毕竟是从传统国有企业刚刚转换, 员工对分配上的平均主义心理是现实的问题。也就是说, 收分配要拉开差距, 但要有个“度”。在考虑提高项目管理者的积极性的同时, 要充分考虑企业普通员工的心理承受能力, 保证企业稳定。

所以, 我们本着四条原则确立、不断完善项目管理者的激励约束机制:一是责任、业绩和报酬相一致的原则。这是最基本、最重要的原则。约束激励机制是否有效, 关键问题是能否建立起与项目管理者的创造性劳动、敏感性职责和风险性岗位相对称的高额报酬制度。二是精神与物质激励相统一的原则。激励要以物质为基础, 但激励的方式和内容要与激励对象的心理需求相吻合, 这是提高激励效果的基本方式。工作中, 把物质、精神激励等多种激励手段有效地结合起来, 才能提高激励效果。三是项目管理者与企业员工的积极性相兼顾的原则。建立项目管理者的激励约束机制, 目的是充分调动的项目管理者积极性和责任感。考虑到国有企业的传统, 对项目管理者的物质报酬激励要有个“度”。四是必须有约束或惩罚措施 (或称之为负激励措施) , 才能保障工作落实。

从以上原则出发, 我们针对项目管理者专门制定了相应的管理考核办法:

第一、项目实施工程公司经理领导下的项目经理负责制。项目经理对工程项目的利润、工期、质量、安全、文明施工等管理工作全面负责。

第二、项目经理确定后, 公司经理与之签订《项目管理目标责任绩效合同书》, 明确双方的权利和义务。明确利润、安全、质量、进度、基础管理和现场文明施工等考核指标。对项目从开工到竣工、交付使用的过程, 项目部建立、解体和善后处理期间的问题做出约定, 以起到事先约束的作用。

第三、对项目部本身, 公司作为车间一级单位, 实行千分制考核。公司各职能部门对项目部的业务的管理和考核, 重点突出对利润、安全、质量、进度、基础管理和现场文明施工等指标, 并每月按公司的责任目标绩效考核标准进行考核兑现。第四、为充分发挥物质激励措施的作用, 确保收入向项目管理人员倾斜, 公司对项目部的各类人员制订基准奖金数, 具体做法是:

(1) 项目部经理:1.5 (即以公司当月平均奖的1.5倍为基数) ;

(2) 项目部副经理、技术负责人:1.4;

(3) 施工技术员:1.3;

(4) 资料员、核算员、质检员1.2;

(5) 安全员、材料员、1.1;

(6) 其他人员:0.8—1.0。

项目管理人员奖金计算方法是:

当月实发奖金=奖金系数×公司月平均奖

第四、公司为加强对项目管理人员的约束, 项目成立后的第一个月的奖金, 统一由公司保管, 作为项目管理风险抵押金, 待项目完工后, 考核发放或扣发。项目当月未完成公司核定利润指标, 管理人员不发奖金, 项目完工后, 累计考核, 视指标完成情况, 决定是否补发奖金。

第五、项目在实施中, 各项目经理根据公司有关规定和本项目部实际情况, 制定对本项目部人员的考核管理办法。

在重视物质激励的同时, 也充分发挥了精神激励的作用:一是各子项工程都通过分解, 确定各个里程碑计划, 设置相应的工作目标, 并对目标实现情况进行奖惩。通过工作目标的实现, 激发了项目管理者为实现目标而努力奋斗的工作热情和内在潜能。二是对在项目管理、技术进步、成本控制以及文明施工等方面取得优良成绩的管理人员, 党委、主管部门都给予表彰;贡献特别突出的, 还授予了“优秀管理者、优秀员工”等荣誉称号。使获奖者有一种工作成就感, 自豪感, 进一步增强其工作责任。三是充分发挥传统的对员工的婚丧、其他大事必访、必贺的工作制度, 对项目管理者在生活上关心, 在人格上尊重, 使经常保持健康和谐、积极向上的心境和情绪, 做到天天高高兴兴上班来、回家去。

对项目管理者的约束问题, 前面在谈到激励措施的同时, 都谈到了相应的约束措施, 在此只强调两点:一是激励与约束的统一性。建立健全项目管理者的约束和激励机制, 目的只有一个, 就是促进项目管理者按照公司的要求, 努力完成任务, 促进企业发展。二是坚持约束机制的正确导向。我们在实践中, 通过约束机监督, 充分激发了项目管理者的工作热情和内在潜能, 有力地促进了各工程项目的顺利进展, 并没有让他们谨小慎微、裹足不前, 一切等靠要。真正做到了使其有动力而不致失控, 有约束而不被束缚。