项目公司绩效考核制度

项目公司绩效考核制度（精选8篇）

项目公司绩效考核制度 篇1

各部门：

2009年项目经理年度考核办法已定，具体如下：

一、对各管理处、部门的考核

（一）对公司部门的考核

1、考核部门：所有设负责人的公司部门，包括办公室、财务部、质监部、培训部、市场部、技术部、前期部。

2、考核方式：

参照《亚太酒店物业管理有限公司项目经理层薪酬管理办法》中的附件四（公司部门经理等级评定标准）的“综合能力评定”部分内容。

（二）对专业公司的考核

1、考核部门包括：安尔信楼宇设备维护有限公司、七色花园林工程有限公司、亚太四季酒店。

2、考核方式： 另见附件。

（三）对各管理处的考核

1、考核部门：所有公司下属管理处（包括海顺所属管理处）

2、考核方式：

⑴质检部考核成绩（40%）（以下简称考核成绩一）考核人员：由质检部打分考核。

年度成绩评定办法：每月考核分数总分10分，以每月实际得分取年度平均分；每月整体情况总分10分，优上为满分，优上以下每档1分向下递减，以每月实际得分取年度平均分；每月得星总分是4分，7星或以上为满分，7星以下每星1分向下递减，以每月实际得分取年度平均分。以上分数合计后从24分制换算到40分制为该年度质监部考核成绩。

⑵公司经理层考评成绩（12%）（以下简称考核成绩二）

考核人员：每年2次，由经理室打分考核。考核办法具体见附件。年度成绩评定办法：每年考评两次，每次总分6分。考评结果分成优

胜、良好、合格、不合格，得分分别为6、4、2、0分。年度总成绩为两次得分相加。

⑶年度业务指标完成情况（30%）（以下简称考核成绩三）考核人员：由经理室根据业务指标和实际完成情况打分考核。成绩评定办法见业务指标打分办法。

⑷经济指标完成情况（12%）（以下简称考核成绩四）

成绩评定办法：刚完成为6分，每超过经济指标1万的加1分，不足1万的按照1万计算，以10分为上限；每不足经济指标1万扣1分，不足1万的按照1万计算。经济指标数量以最终结算数为准（如工资方面节约部分要乘以50%后的结果）。

⑸专项评比成绩（6%）（以下简称考核成绩五）

成绩评定办法：每获得一次优胜得1分，以6分为上限。

3、经济指标单列考核

4、综合服务费和公共设施费收缴率单列考核，没有完成的扣1000元。

（四）奖惩措施：

1、对专业公司及公司各部门，根据年度考核及指标完成情况确定相应的考核奖金发放数量。（根据考核评定1名优秀项目经理（部门经理））

2、对管理处的奖惩措施（将项目按员工工资标准分成四种类型进行考核，如果某项目员工工资标准不属于任何一种类型，参照最接近的）

⑴优秀项目经理（部门经理）

根据各管理处考核总成绩排名顺序，每种类型根据8选1的比例评选优秀项目经理（部门经理）。该总成绩为（考核成绩一+考核成绩二+考核成绩三+考核成绩四+考核成绩五）。

⑵每种类型的考核总成绩（同上）最后一名且成绩低于70分的项目经理（部门经理），提出整改意见，到年中的时候，再进行一次考核，如果考核不合格，待遇下降一级，直到考核合格为止。

⑶考核总成绩（同上）作为项目经理自身等级考评的分数依据。⑷对应项目经理年薪的15%考核奖

15%考核奖成绩依据：考核成绩二+考核成绩三 根据每种类型项目的15%考核奖成绩得分情况，确定相应的年度考核

奖金数额：

第一名：按照年度考核奖（15%考核奖）140%发放； 第二名：按照年度考核奖（15%考核奖）120%发放；

倒数第二名且成绩低于35分：按照年度考核奖（15%考核奖）85%发放；

倒数第一名且成绩低于35分：按照年度考核奖（15%考核奖）70%发放；

其余按照年度考核奖（15%考核奖）100%发放。

对发生重大事故、严重违纪、经济问题等特殊情况的，将根据情况扣除15%考核奖。

项目负责人中途调动或离职的，可由分管经理牵头对项目进行考核后发放15%考核奖。

⑸对于单列的考核指标，实行一票否决制，不能参加全年度优秀的评比。

⑹如果因为管理处原因造成公司退出该项目管理的，撤消该负责人的职务。

⑺考核成绩作为年终奖发放的依据。

⑻考核总成绩作为第二年项目经理年薪个人等级的依据。

二、各部门对所属职工考核 根据各管理处所定考核办法进行考核

三、评选年度先进

1、优秀项目经理（部门经理）评定办法见本办法第一条内容。

2、优秀部门主管

参评对象：管理处的部门主管；

评选要求：工作能力强，本部门工作表现突出，本人吃苦耐劳，工作兢兢业业。

评选办法：由各管理处推荐，由公司经理层确定。

3、优秀员工 参评对象：公司部门主管以下级别的员工；

评选要求：吃苦耐劳，工作兢兢业业，在本职岗位做出一定成绩。评选办法：由各管理处（部门）根据名额推荐的优秀员工候选人中没

有入选十佳员工的人员。

4、管理事迹奖励

评选要求：入选日常单项奖及其他优秀事迹中表现特别突出的项目。评选办法：从入选日常单项奖的项目及其他优秀事迹中进行挑选，经公司经理层确定。

6、最佳团队奖

评选要求：在年度工作中特别突出的团队，或该团队对整个公司的品牌、实力等贡献、影响比较大。

评选办法：由公司经理层确定。

7、公司可以根据情况需要增设其他奖项，同时有的奖项可以空缺。本办法由公司经理室负责解释，公司根据具体情况对考核办法进行更改完善。

宁波市亚太酒店物业管理有限公司

二〇〇九年三月五日

附：2009年度经理层对项目考核办法

为提升公司的服务水平，阶段性地促进项目管理水平，定期整改一些遗留问题，使各项目的管理、服务、设施保持稳定，同时让经理层了解各项目管理水平和评估公司总体管理水平，作为下一步制订工作重心依据，对问题集中的项目进行集中整改。

一、考核方法及标准

为实现本考核目的，考核主要通过比较办法，按进步多少和基本标准来衡量成绩，也就是不同项目考核标准是不一样的，主要看应该做好的工作是否做好。

二、考核时间

经理层仍按公司考核办法对项目进行年中和年底进行两次考核，时间初定为6月份、11月份。

三、考核成绩及奖励

1、两次考核分别作为专项评比，按工资标准分四类进行考核评比，每次取前三名作为奖励，奖励金额为2000-4000元（该奖金只能用于职工发放，具体奖金额度根据考核情况决定）。如果总体考核成绩不够好，公司可以减少奖励名次。

2、年中、年底考核成绩综合后计入分管经理（区域经理）、项目经理、经理助理自身等级和年终奖金考核的组成部分，也作为年度优秀项目经理评比的依据。

3、四类中最后各一名，其管理的项目限期整改，整改期下降一级自身等级，整改期结束后若通过公司复查，恢复原来等级，若未通过复查则降级或离岗。若考核中发现工作态度恶劣的项目经理可直接降级或离岗。

4、年中、年底考核成绩综合后作为项目全体员工年终奖金发放

依据。每一类的前三名全体员工可以发放年终奖，人均年终奖基数为每月20-40元（具体奖金额度根据考核情况决定）。

5、年度参加区级、市级以上考评的项目，不进行年中考核，只进行年底考核，年底考核成绩作为全年度考核成绩，除参加上述考核评比外，公司还按照获奖情况另行发放奖金。

6、上述奖金均增加到项目经理奖励基金中，按奖励基金发放办法发放。2009年度经理层对项目考核办法

宁波市亚太酒店物业管理有限公司

项目公司绩效考核制度 篇2

一、企业现状

本文针对浙江尔格公司有限公司的情况进行了调查。在调查的50名员工中,有30名员工觉得公司的制度非常好,有12名员工觉得公司的制度一般,虽然没有存在很大的问题但是仍然需要重新认定,好好管理,还有8名员工认为尔格公司在考核方面还是存在着问题。50%的员工认为公司的绩效考核制度能够准确地反映自己的工作效率,30%的员工认为公司的制度能够在一定程度上反映自己的工作效率,还有另外20%认为公司的制度不是很能反映自己的工作情况。对于公司绩效考核的反馈情况,员工表示不太满意,仅有30%的员工认为反馈方面做的足够了,另外70%的人都认为公司反馈方面做的不够好,没有进行反馈总结。

针对反映良好的员工进行了总结,发现在反映良好的员工中在车间工作的员工占了其中的很大一部分,相反在财务、质保等部门的反响没有很好,这可能是由调查人群的局限性造成的。车间员工的文化水平不是很高,对于绩效考核并没有深入的了解,只是针对公司的整体印象对公司作出了评价,就绩效考核方面并没有过多的考虑。而财务等部门的员工认识相对较为准确,能针对绩效考核作出了自己的评价。因此,调查结果可能存在着一定的偏差。

二、存在的问题

对于尔格公司而言,它没有具体的管理团队,实行的是传统的管理方式,因此管理者也并没有系统的管理知识,对于绩效考核也只是局限于自己的了解与认知然后作出的决定。尔格科技有限公司存在着与其他公司同样的问题。

首先,考核体系不完备、不科学。对于尔格公司来说,生产是主要的源动力。尔格公司激励方面没有做得很到位。车间的员工工资是按数量计量,并没有其它奖励制度。对于其他的员工而言,工资是固定的,年末也很少有奖金,员工升职机会也不是很多。对于被考核员工的其他素质方面考核的标准比较大而且笼统,没有具体的评价明细标准,尔格公司的绩效指标设立不够严格。

尔格公司并没有对于各个岗位的职责进行具体分析然后针对于不同职位设计不同的考核标准,设计的考核内容基本相同,仅仅包括是否准时上下班等最基本的情况。另外,浙江尔格科技有限公司并没有考虑员工与岗位的适应性,只要是来应聘相应职位的,就只对其能力进行评价。

根据了解,尔格公司的考核在很大程度上是由车间主任等评价人员进行的,并没有一套完整的规划。员工也很少与管理者对于绩效考核问题进行探讨,车间主任等评价人员可以根据自己的意见进行评价,存在着很大的主观意见,相对来说有失公平,使考核浮于表象。公司的考核机制没有很完善,考核体系不是很适应尔格公司的自身发展,绩效考核得不到应有的效果,员工的绩效降低,导致公司整体绩效不够好。

其次,尔格公司的员工对于绩效考核的认识存在着偏差。管理者并没有把绩效考核作为一个全面、连续的过程。只是在一定时间对员工进行考核,绩效考核就只是用来评价员工的工作状态,而忘了绩效考核的根本目的是为了更高的业绩水平。公司员工往往觉得自己是被考核的对象,很没有安全感。

在抽取的人员当中,清楚绩效考核内容的大约占了调查人员的30%,其他员工表示都不太了解绩效考核。根据调查问卷显示,员工中清楚公司绩效考核指标制定的仅占了14%,这表明公司大部分的员工都不清楚公司制定绩效考核的制定及实施方法。

尔格公司员工对于公司绩效考核指标的制定都不是很了解,对于绩效考核的内容也都不是很清楚,整体的素质不高,只是在管理者布置下任务之后做他们要求的事情,并没有自己的理解,认为这些只是公司额外的内容,并没有把绩效考核作为自己工作的一部分,往往只是应付了事,在很大程度上影响了公司绩效考核的实施与改进。

三、对策

通过调查我们发现,尔格公司在绩效考核方面存在着很多问题,现针对于这些问题提出以下解决对策。

首先,针对绩效标准的不完备、不科学问题,尔格公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标,确保绩效考核的指标设计是有效的,以防绩效考核形同虚设,完全起不到应有的作用。尔格公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定,在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面,所以在选择人员上需要仔细考虑,尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识,不能只是凭空评价,导致绩效考核流于形式。尔格公司应该健全绩效考核激励制度。有激励,员工才有动力去做进一步的努力,否则,员工只是在完成任务,认为做多做少都是一样,会降低员工的积极性。因此,尔格科技有限公司应该在建立有效考核制度的基础上,加强激励制度,对员工作出公正的评价,让他们在为企业付出的同时有相应的回报,这样,员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励,那就实施金钱奖励制度,如果员工需要精神上的激励,就给予肯定和表扬。这样能够有效促进员工的积极性,为公司的发展做好准备。

其次,针对员工绩效考核认识上的偏差,尔格公司应该加强对公司员工及管理者的培训。对于尔格公司来说,员工的受教育水平普遍不高,特别是车间生产人员的教育水平基本处于大专以下,这对于公司实行绩效考核是很大的障碍。管理者对于绩效考核制度不够理解会导致绩效考核流于形式,因此,尔格公司应该对公司员工进行有关绩效考核方面知识的培训,并加强管理者对于绩效考核的认识与了解。尔格公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的,但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在尔格公司,高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标,然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解,转变成为部门目标和个人目标,管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立,就要定期检查进度,直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内,制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果,考核目标在多大程度上得以实现,并制定下一个考核期的工作目标。尔格公司应该加强对于员工的培养,培养他们绩效考核方面的知识和责任感,让他们了解绩效考核的重要性,保证绩效考核的实施效果。公司管理层可以通过建立科学的绩效管理制度,并据此对员工的价值创造活动进行评价,判断其是否符合所任职位资格的要求,或者对其绩效进行整体评价。同时,绩效管理制度应当同分配制度相分离,建立以任职资格为基础,基于绩效指标的全面绩效评价系统,然后通过岗位轮换制度、晋升制度等对员工进行激励,变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作水平和能力。

摘要：近年来,我国经济快速发展,企业的管理也不断加快。绩效考核越来越多的出现在人们的眼前,作为一种新兴的管理模型,逐渐被各个企业所接受。绩效考核作为一种管理行为,是人力资源管理系统的一个重要组成部分,贯穿于企业的管理的全部过程。浙江尔格科技有限公司是一家高新技术企业,但是绩效考核制度同样存在着一些问题。解决绩效考核存在的问题对于提高公司绩效意义重大。

企业绩效考核制度改革研究 篇3

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。

公司绩效考核管理制度 篇4

1.商品销售额（任务）占50%

2.销售回款（100%）占50%

两项指标分别考核，合并兑现。（每月工资依据）假设比例为1%、2.5%、5%

例如：①某一业务员原工资为4000元，现根据考核两项指标各完成50%，我们称计划（销售、回款）指标基本完成。工资为4000元。②商品销售（任务）完成50%，工资为2000元，销售回款未完成指标，我们按相应比例扣减工资，工资合计为：2000+扣除后的回款工资。

③商品销售（任务）未完成，按相应比例扣减工资，销售回款也随相应比例扣减工资。工资合计为：销售扣减工资+回款扣减工资。④两项指标都超额完成任务，按相应比例计标超额部分工资，工资合计为：4000+超额部分工资。

⑤单项指标超额完成任务，按单项指标的相应比例计标出超额部分的工资。超额部分不回款的按相应比例扣减工资，工资合计为：4000+超额销售工资-不回款扣减工资（反之相同）。

公司员工绩效考核制度内容 篇5

为加强中心工作效能建设，实现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，进一步调动行政工作人员的工作积极性，提高工作效率，结合单位实际，特制定本办法。

二、适用范围

本办法适用于中心行政各部门和行政全体在职人员(含借调和借用到行政部门工作三个月以上的工作人员)正常上班期间(除公休、节假日)的绩效考核管理工作。但下列人员不予兑现当月绩效工资。

1、当月请病、事假累计10天及以上的职工(含婚、丧、产假及函授学习)

2、当月旷工累计3天及以上的职工;

3、停薪留职、内退、长期请假、脱岗或不上班的职工;

4、借调到外单位工作的职工;

5、脱产学习的职工。

三、绩效工资基数及资金来源

按照每人月工资津贴部分为标准，作为职工绩效考核基数。

四、考核时限

绩效工资实行月考核兑现制，每月月底由各部门完成对本部门工作人员的绩效考核工作。

五、绩效考核内容及分值

绩效考核实行百分量化和定性相结合的考核制度。百分量化分值由两部分组成：工作纪律占50分，工作成绩占50分。

(一)工作纪律。即遵守各项规章制度和工作态度表现情况，包括服从领导工作安排、遵守中心管理制度、日常工作态度及出勤等，该项占50%。

(二)工作成绩。即所承担或分工负责的具体工作和职责范围的基础工作完成情况，包括完成工作所具备的工作能力、工作完成的效率、结果、成绩等，该项占50%。

(三)考核等次划分。考核等次分为合格和不合格两项，考核成绩在70分(含70分)以上者，为合格等次，70分以下为不合格等次。

六、绩效考核步骤及绩效工资计算

(一)绩效考核步骤

1、各行政部门负责人负责本科室工作人员的考勤工作，督促本部门工作人员逐日签到，工作人员请假、旷工、公差外出及公休节假日必须在考勤签到表(附表二)上标注清楚。

2、各行政部门工作人员由所在部门主要负责人按办法进行逐项考核，形成本部门工作人员绩效考核表(附表一)，连同本部门工作人员考勤签到表(附表二)一并上报分管领导进行审核。

3、各行政部门在规定考核时限内，将经分管领导签字的工作人员绩效考核表、工作人员考勤签到表于次月1日前交人事处汇总。

4、中心人事处将中心行政所有工作人员月绩效考核结果进行汇总，由劳资科根据此办法计算绩效工资，并由财务处按月负责兑现落实。

5、中心行政工作人员月绩效考核资料由人事处审核后交劳资科负责保存。

(二)绩效工资计算

对考核结果为合格等次的人员兑现当月绩效工资。并按照请假每1天扣20元，旷工每1天扣100元的标准计算绩效工资。

七、附则

(一)各行政部门负责人必须坚持实事求是、公平公正的原则开展职工绩效考核工作，严禁弄虚作假、虚报瞒报现象发生，一经发现，将取消本部门相关人员绩效工资兑现资格。

(二)在考核中，当被考核人调入、调出(含退休)时，当月在岗时间不足半月者，按半月兑现绩效工资;超出半月，按照全月兑现绩效工资。

公司员工绩效考核管理制度 篇6

公司员工绩效考核管理制度1

第一条目的:检测、检查各级、各类员工工作绩效,保障工作质量,提高员工积极性和主动性。

第二条适用范围:适用于在公司全体员工。

第三条考核内容及办法

1、考核以工作能力、工作任务完成情况、相关知识、沟通、日常行为规范为内容。

2、总经理负责公司部门经理的考核;

3、品质技术部负责各管理处经理的考核,并报总经理核查审批。

4、各部门、管理处经理负责本部、处员工的考核并经品质技术部审核,报行政人事部汇总后,总经理审批。

5、品质技术部每月组织定期或不定期检查，检查情况记录于《考核检查表》上,并将每人的扣分、奖分审核汇总后,报送行政人事部。行政人事部经核实报总经理签批。

第四条每月绩效考核时间为当月的20日-27日

季度考核时间为下一季的第1月1日-5日

年度考核时间为下一年度1月1日-20日

第五条月绩效考核内容及实施

1、月绩效考核由岗位职责完成情况和日常行为规范两部分组成,岗位职责完成情况按照各《岗位月绩效考核表》考核,日常行为规范按照《员工守则》考核,两部分考核成绩比例为7:3。由品质技术部组织进行。

2、月绩效考核成绩计算公式

总得分=(100-月考核扣分)×70%+(100-日常行为规范扣分) ×30%-不定期检查得分

3、月绩效考核成绩的划分

员工月绩效考核成绩划分为A、B、C、D、E五等,标准如下:

A优秀级:90(含)-100分

B优良级:80(含)-89分

C较好级:70(含)-79分

D一般:60(含)-69分

E差: 50(含)-59分

4、月绩效考核工资发放形式

考核结果在D、E级的员工,按以下公式给予扣除相应的个人绩效工资。

应发绩效工资=(100-考核所扣绩效分数)×1%×本人绩效工资

第六条月工作绩效考核结果的处理

1、考核结果若出现连续两次“差”或连续三次“一般”,由行政人事部签发《停职培训通知书》报总经理批准后,对被考核者再次进行为期两周培训,培训期间无任何待遇。培训考核结束后由总经理视情况做出复职、下岗、辞退等处理。

2、考核结果若出现连续三次“优秀”,由行政人事部签发《表扬通知书》报总经理批准,并做为年终晋级和奖励的依据。

第七条季度经济目标考核

季度绩效考核以考核各管理处经济指标完成情况为主,具体指标财务部另定。

第八条年度工作绩效考核的内容及实施

1、年度绩效考核在月、季度绩效考核的基础上,由品质技术部组织相关部门人员,按照《年度考核表》进行。

2、年度考核成绩计算公式:

总得分={(全年工作完成情况得分×40%+述职报告×30%+团结协作×20%+综合素质×10%)×30%]+月平均绩效考核得分×70%

3、年度绩效考核等级划分

将员工年度绩效考核得分,划分为A、B、C、D、E、五等。标准如下:

A(优秀):90(含)-100分

B(优良):80(含)-89分

C(较好):70(含)-79分

D(一般):60(含)-69分

E(差): 50(含)-59分

4、依据员工年度绩效考核结果的不同等级,根据当年经济效益给予员工相应的奖惩,并与员工今后的加薪、提拔、晋升直接挂钩,具体内容如下:

A(优秀):本年度考核获得12次A级

经总经理品质技术部负责各管理处经理的考核,并报总经理核查审批。4、各部门、管理处经理负责本部、处员工的考核并经品质技术部审核,报行政人事部汇总后,总经理审批。5、品质技术部每月组织定期或不定期检查,检查情况记录于《考核检查表》上,并将每人的扣分、奖分审核汇总后,报送行政人事部。行政人事部经核实报总经理签批。

视情况核批下一年度浮动一级工资。

B(优良):本年度考核获得9次A级

C(较好):本年度考核获得6次A级

D(一般):不发年终奖

E(差):淘汰

第九条员工如认为考核或处理不合理,可保留个人意见并直接书面向品质技术部申诉,对员工的申诉进行查核,并报公司总经理做出最终决定。

项目公司绩效考核制度 篇7

1 如今的单位考核工作中面对的不利现象

1.1 活动非常单一

很多煤矿单位的该项活动仅仅只是针对人来开展的, 只是在考核的时候分析其表现力如何, 比如其工作态度是不是好, 其待人接物是不是正确。不过该项活动也有很多的不平等措施, 有一些人情化的要素在里面, 当前单位并非是经由考核人而发展的, 其分析的是工作者的全方位的素养, 单位并不需要那些技术能力较差的好人, 也不需那些有着较高技术的品质不良人员。因此, 它不单单是针对人还针对事情, 假如只有态度, 不具有绩效的话, 此时考核仅仅的是一项形式化的内容, 是不真实的。

1.2 没有设计好指标内容, 标准不合理

很多的此类单位设计的指标等不是很精准。像是在活动中用到的指标非常多, 权重高。而且主观性质的内容多, 此时就使得活动非常的随意。除此之外, 在对其级别开展设计工作的时候, 虽说设置了很多的级别, 比如优秀等等, 不过因为所有的级别中未有精准的内容论述, 特别是不具有量化内容, 无复发对其进行精准的设定, 此时结果只能有很少的种类, 无法体现全方位化, 无法体现工作者的差异, 不能够发挥出考核活动本身的意义和价值。更加的不能够体现出它的激励性。此时就必然会发生两类不利现象。第一是各个机构和组织随意的开展工作, 标准不一样, 结果也没有比较意义。其次是不设置详细的标准, 此时就会存在很多的主观要素, 考核人员一般结合自身的判断来开展评定给农作, 此时必然会受到个体的喜好方面的干扰。

1.3 没有细致的论述考核的目的

如今, 群众对于该项考核仅仅是局限在对之前中的活动而进行的, 而且将打分用到其待遇和升迁等等的决定工作之中, 此时展示出了他的激励以及惩治的意义, 那些表现优秀的工作者就会被激励, 相反的那些表现差的就自然会受到惩治。换句话讲, 很多单位将该项活动当成是奖励或者是惩罚工作者的一个措施, 单位的管控工作者如此认为, 就连具体的员工也是这样认为的, 就是使用各种方法, 来获取较高的分数。进而, 使得该项活动变成了很多人都不愿意去接触的事项, 此时考核就变得非常的多余, 成为了一种活动压力, 有时候给单位带来非常多的管理方面的不利现象, 进而干扰到单位的战略发展意义。

1.4 该项活动关键是分析业绩或是利润要素

它是考核工作的一大失误。许多单位对工作者的考核仅仅的是一种业绩层次的内容。假如一个刚刚达到单位的工作者就被安排了非常多的目标而且要在规定的时间之中开展好, 很显然此类考核从最初就是不正确的。由于负责该项工作的人员只是把该项活动当成了简单的任务, 并未全方位的论述其实践意义。未精准的分析被考核的人员自己和附近区域的氛围。任何工作者的考核都应该涵盖非常多的要素, 最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

1.5 信息无法有效交流, 反馈不合理

之所以开展该项考核工作, 其根本的意义是为了得知不利现象, 并且处理不利现象, 最终提升效益。很多的煤炭单位因为一直受到闭合式的管控体系的干扰, 缺乏和常见工作者当面的分析考核内容以及结局的机会, 所以工作者几乎不了解考核的具体事项以及管控者对其评价内容, 更加的不知道该怎么样来完善自身的活动。因为没有和工作者积极的交流, 导致考核指标不精准, 和职务的职责之间不能够有效地联系, 评价不真实, 结局无法被信服, 而且不能够有效的使用, 此时花费了非常多的资金以及人力等, 结果却无法有效的发挥意义。

1.6 工作者的参与性太低

许多单位因为考核的意识太差, 未实现总体参加, 工作者未积极的参加到单位的考核管控活动之中, 对于单位的考核目的, 和个体的考核目的不是很确定, 在设置制度以及指标的时候未经由全体发表意见来确定, 未设置优秀的管控体系, 使用非常随性的措施。或是未结合单位的发展认真的变化考核内容, 这些不利现象导致考核管控措施无法精准的展示出来。

2“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面:“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础 (亦称绩效管理的PDCA循环) , 与“五型企业”战略思想相结合, 形成以下七项内容:

2.1“五型企业”建设全员绩效管理。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。

2.2 如何制定绩效计划。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划, 并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。

2.3 如何形成绩效指标体系。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成, 指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准, 提出了指标设计中的常见问题及解决方法, 并对权重和周期的设计进行了简单介绍。

2.4 绩效辅导与沟通。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。

2.5 绩效考核实施。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程, 并重点介绍了绩效会议, 这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。

2.6 如何进行绩效反馈。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法, 简单介绍了绩效考核结果应用。

2.7 绩效考核文件的使用与保存。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。

3“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项

3.1“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的, 经由设置绩效规划, 工作者能够得知该时间段中的活动规划和目的, 能够将碰到的不利现象处理好, 能够得知具体的应对措施, 进而显著的提升工作者的活动热情, 提升活动的意义和效益。

3.2制定副矿长目标责任书

副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结, 主要问题分析及改进措施, 新一年度目标责任书的制定。

3.3制定科级干部绩效计划书

科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先, 每月初科长对本部门本月度的工作计划任务目标等进行梳理, 制定出绩效方案, 报矿领导批准后, 进行分解, 把任务分配给自己以及相关副科长科长要对副科长逐一商谈, 确定当月的绩效计划制定科室员工绩效计划书科室员工考核周期以周考核为主, 主要考核本周内相关人员主要任务完成情况任务的完成从完成的质量数量及是否准时完成任务方面考查。

3.4制定区队管理人员绩效计划书

区队负责人组织区队全员制定绩效计划书按照“谁主管谁, 谁负责谁”层层分解, 上下沟通制订绩效计划书。

3.5制定区队班组绩效计划书

每月末在主管副队长的指导下, 工班长分解本班组目标任务, 班组成员明确自己的岗位职责, 并承担相应的目标任务, 形成计划方案。

3.6设置规划材料的时候要高度关注的事项

管控人会员要关注交流的措施, 并且要创造一种优秀的活动氛围, 只有这样才可以得到高品质的规划材料。设置规划材料的步骤其实是所有的工作者积极的参加, 并且形成统一思想的一个步骤。当规划内容设置好之后, 开始落实的时候, 其并不是一直不变化的。假如出现了改变的话, 可以结合具体的状态做一些部分的调节或者是综合化的调节。

4“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系

想了解效果评价必先了解管理系统, “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图, 如图1所示:

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示, 具体可以从下列几个方面来阐述:

4.1 设置组织机构

建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室, 领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作;领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室, 考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。

4.2 设置精准的评价原则

4.2.1 公开公正公平原则。

工作者在对考核人员开展考核工作的时候, 公平的对被考核的工作者开展测评, 而且确保公开。

4.2.2 反馈原则。

当开展考核工作的时候, 要将具体的信息回馈给相关人员, 而且要倾听其思想, 对于活动出现的不利现象和弊端等认真的分析, 并且加以处理。

4.2.3 公私分明原则。

该项活动是结合业绩来开展的, 它应该是针对事情来论述事情的, 不能够把那些和工作没有关联的要素放到考核活动之中。

4.2.4 时效性原则。

该项活动是对时间段中的活动成就的分析, 并不能够将该时间段中的活动强行的添加到该次的结局之中, 也不应该拿最近的业绩等来代替总的活动。

4.2.5 绩效考核评价并召开会议

(1) 会议性质。此类会议使得单位运作工作中的关键会议, 其不但是所有的科室等的绩效活动的完成状态的考核, 同时还是绩效联系以及分析的一个发展过程, 是管控的全新开始。 (2) 会议目的对所有的机构进行的考核活动的状态开展分析以及评定工作, 以此来提升工作者和单位的协调力, 提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台, 进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾, 分析其原因并提出策略措施。根据新一月度季度及年度矿经营目标和发展战略, 研究制订工作计划和经营目标, 并分解到各部门。 (3) 会议召开时间。绩效会议可以分为年度绩效、会议季度绩效、会议月季度绩效会议。其中, 年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开;季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开;月度会议在每月下旬召开;同一月份的年度季度月度会议要合并在一起召开。 (4) 会议小结。会议结束后, 由主持人对绩效改进会进行总结;内容主要包括:对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评, 本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。

5 结束语

经由此类单位工作者的绩效体系的设置和发展, 确保了煤炭单位在创建此类单位的时候有了非常显著的进步, 总的管控工作得到了显著的进步, 确保了所有的工作者都可以积极的参加到建设活动之中, 而且可以在别的单位之中进行有效的宣传。必须积极的开展创新工作, 而且齐抓共管, 才可以真正的确保此类体系被应用到实处, 带动这项建设工作朝着更为精准的方向发展。

参考文献

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[4]李冰申.国有Z煤矿中层管理人员绩效考核研究[J].河南理工大学, 2011-10-01.

[5]庞学军.煤矿企业加强绩效管理的策略分析[J].科技与企业, 2012-07-22.

[6]丁畅, 诸克军.煤矿企业绩效考核的战略管理[J].理论月刊, 2011-05-10.

[7]陈建.煤矿企业360度员工绩效考核体系设计[J].中国经贸导刊, 2010-10-30.

薪酬激励中的绩效考核制度 篇8

关键词：绩效考核；薪酬管理；效率

在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。

一、薪酬激励与绩效考核两种机制

企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。

薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。

绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。

二、绩效考核与薪酬激励相互影响

绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。

薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。

在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。

三、薪酬激励制度的细节方面

（一）要制定灵活的激励制度

在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。

（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应

企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。

（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查

在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。

四、结论

综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。

参考文献：

[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.

[2]冯子标.人力资本运营[M].经济出版社，2011，05.