企业实施绩效管理不是一件简单的事情。必须坚持全面的、系统的与辩证的观念, 用科学的方法切实地把绩效管理落实到实处, 达到提升绩效的目的。
绩效管理是否取得效果, 需要用战略目标来衡量。为此, 在制订绩效目标时, 就应当把其纳入战略框架, 使之成为战略实施的基础。战略是影响公司全局的重大谋划, 对每个员工的影响也是明显的, 这就要求管理者必须对公司的战略要了解透彻。把绩效目标纳入战略框架后, 员工对绩效目标会更加重视, 管理者受战略目标的指导, 在绩效管理时, 也容易找到平衡点, 管理起来较有着力点。
如何把绩效目标纳入战略框架呢?首先进行战略目标分解、细化, 直到部门, 部门再分解到个人;其次, 在绩效目标制订时, 以战略目标细化为依据, 展开绩效目标的指标制订;最后, 把绩效目标综合上报, 由高级管理人员审核绩效目标与战略目标的吻合程度, 对不恰当的地方再进行调整, 最后确定下来。
在制订绩效管理计划时, 必须充分了解当地的文化, 了解本企业员工的价值观念、民风民俗、行为习惯、当地政策等, 不能照搬其他公司或欧美公司的绩效管理体系。比较好的做法是在推行绩效管理体系前, 充分地与员工沟通, 把他们认同的价值观念因素尽可能地纳入绩效管理体系。比如, 在日本公司, 员工很看重团队的合作精神, 我们在进行考核时就可把这点纳入, 以更好地激励员工。
在绩效管理体系中, 共有四个角色:总经理、人力资源经理、直线经理和员工。
总经理的所扮演的角色就是赞助支持。他的任务就是关心绩效管理的工作, 当出现阻力和困难时, 他就要出面协调, 排除困难, 推动绩效管理向深入开展。
人力资源经理的角色, 就是企业中的绩效管理专家, 通晓绩效管理的理念、意义、方法和作用。人力资源经理的任务就是设计符合公司现状的绩效管理体系, 并组织直线部门学习实践。当问题出现的时候, 人力资源经理还要为员工提供咨询帮助。
直线部门经理的角色就是绩效管理的直接实施者。他的任务就是充分理解公司绩效管理方案, 组织员工实践绩效管理, 帮助员工, 他对员工的绩效水平提高富有责任。直线经理应帮助员工制订绩效目标, 就绩效目标达成过程中出现的问题时刻与员工保持沟通, 帮助员工克服困难, 改善和提高员工的技能。年终对员工的绩效进行公平、公开、公正的考核, 并将考核结果以沟通的形式反馈给员工, 奖励员工表现优秀的地方, 指出员工需改进的地方, 帮助员工成为自己的绩效管理专家。
员工是绩效管理的主人, 绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效管理专家, 都知道如何为自己设定绩效目标, 如何实现自己的目标, 并在目标实现过程中提高自己自我绩效管理的能力。
绩效的角色划分好了, 职责明确了, 绩效管理的推行才会有保障, 能继续沿着健康正确的路线走下去了。
绩效沟通是企业绩效管理的灵魂与核心, 它将贯穿在绩效管理的整体过程。通过绩效沟通, 可以消除绩效管理过程中的障碍, 确定绩效的进展情况, 解决企业组织系统各个环节制约实现绩效目的的“瓶颈”问题。
在实施绩效管理时, 绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通, 双方共同确认和完成。我们可在推行绩效管理前对全员做一个培训, 明确双方的责任义务。
平等沟通氛围的营造离不开绩效面谈工作。绩效面谈时企业全员共同确认绩效管理周期和改进点的主要方式。绩效管理是一个往复不断的循环, 做好面谈工作才能在管理者与员工对绩效结果和改进点达成共识以后, 合理确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。做好绩效面谈的工作要求管理者在于员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候, 经理不能仅仅告诉员工一个考核结果, 更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效, 应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中, 同时也对下阶段的绩效重点和目标进行了计划, 这就使绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制订来帮助员工在下一周期进一步改善自己的绩效, 同时也是帮助员工进行职业生涯规划设计的一个重要过程。
制订关键绩效考核指标 (Key Performance Indicator or Index, 简称KPI) , 是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。S代表的是Specific (明确的、具体的) , 绩效指标要清晰明确, 考核项目要具体、全面, 适度细化, 切中特定的工作目标;M代表的是Measurable (可衡量的) 绩效指标能够量化则必须定量化, 如果难以定量化, 那也必须是行为化的, 而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。行为化的指标要以行为导向为原则, 有清晰的方向性, 明确地告诉员工应该做什么, 不应该做什么;A代表的是Attainable (可实现的、可达到的) , 绩效指标不能太高, 也不能太低, 要具有挑战性、可完成性, 员工付出努力可以达到;R代表的是Relevant (相关的) , 绩效指标要与企业的战略和目标一致, 个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;T代表的是Time-Table (有时限的) , 绩效指标要使用一定的时间单位, 即设定完成绩效指标的期限。
HR部门在绩效管理的策划过程中, 应尽可能的拓展资源的外延, 例如高层管理者的肯定、公开的表扬、值得自豪的称号、额外的假期、进修培训的机会等等。简单地讲, 任何员工希望得到的, 都可以作为资源。
需要特别指出的是, 在绩效管理的实际操作中, 获取足够资源的最大阻力往往来自预算的限制, 或者说高层管理者。这时, HR的重要工作之一, 就是要证明投入到绩效管理中的资源, 最终将带来怎样的回报。也就是说, 要从“投资回报”的角度来申请资源。
绩效管理既是战略管理的一个重要构成要素, 又是人力资源管理的重要环节, 作为一种衡量、评价、影响员工工作表现得系统, 不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能, 而且对企业的生产率和竞争力、企业的人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。各种理论和实践都显示, 绩效管理实施越好, 员工积极性越高, 组织生产力也就越高。好的绩效管理可以使部门工作顺畅, 员工工作目标明确, 处于良好的激励状态。
总之, 绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程, 员工的绩效管理决非一日之功, 效果达成贵在坚持。好的绩效管理需要不断在实践中修改完善, 使其与人力资源管理形成有机的结合, 成为企业文化的组成部分, 营造出协调和谐的管理气氛。
摘要：随着企业管理的逐步完善和管理者观念的逐步更新, 人力资源作为一种特殊的资源越来越受到企业重视, 绩效管理作为人力资源管理的核心也吸引着越来越多的眼球, 人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移。绩效管理是一个管理过程, 需要采用系统的方法进行管理和控制, 有效的绩效管理的核心是一个包括绩效管理的目标设定和计划、绩效的实施、绩效考核和反馈四个环节的循环过程。任何一个环节出现了问题, 都会导致绩效管理的失效。本文通过阐述绩效管理的种种失效表现出发, 分析了绩效管理失效的原因在此分析的基础上, 提出了解决的对策, 以提高企业的绩效, 实现企业的持续发展。
关键词：绩效管理,绩效管理的失效
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