公司绩效考核实施细则（精选8篇）
为全面提升公司基层员工整体工作绩效，增强企业活力，调动基层员工的工作积极性，有效促进考核激励机制的深入，体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，实现公司和个人的既定价值，促进企业发展，在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，结合公司实际，制定本实施细则。
第一条 考核原则
坚持公平、公开、公正原则，考核过程对同一岗位执行同一标准。第二条 组织
公司成立基层员工绩效考核小组，具体负责基层员工的绩效考核工作,负责考核制度的讨论、修改及监督实施。组长： 组员：
绩效考核小组只要职责：
1、人力资源部职责
起草和修改绩效考核方案报考核领导小组会议讨论通过，实施并协助各部门执行绩效考核方案;
2、其他成员职责
(1)按考评管理办法负责分管和执行工作;(2)负责考核过程中的组织、监督与检查、与被考评人进行绩效反馈(面谈)和引导工作;(3)根椐组长指示，对考评结果进行复核。(四)分级考核
1、副总、人力资源部，由董事长进行绩效考核;
2、部门经理由各分管副总进行绩效考核。
3、正副科级由各分管部门经理进行绩效考核
4、车间主任由生产副总进行绩效考核
5、公司各部门、各车间员工，由公司部门主管(直接领导)进行绩效考核;
6、公司人力资源部负责组织并监督各部门绩效考核实施过程，有权对各部门员工级考核提出异议;
7、公司董事长虽然不是所有岗位考核最终人，但保留对考核结果的建议权和否决权，并根据考核结果，提出相关培训、岗位晋升及员工处罚的要求。
第三条 考核办法
一、考核包括：基本考核分、产量考核分、单耗考核分。
二、基本考核分与员工岗位工资挂钩;产量考核分、单耗考核分与员工月工资基数挂钩。
三、考核采用周打分，月度汇总的方法，基本分为100分。
四、公司每月根据考核结果兑现奖惩，并作为优秀评选、送学培训、晋职晋级和年终奖金发放的主要依据。第四条 基本考核
基本考核包括：行为规范、安全观念和附加考核。
一、扣分项(一)行为规范
1.工作时间不按规定着装。扣当事人1-3分。2.工作时间不佩戴工作证。扣当事人1分。
3.男员工头发过长，女员工头发过短。扣当事人1分。
4.女员工佩戴过多或夸张的首饰，浓装艳抹，涂艳色指甲或留过长指甲。扣当事人1分。
5.上班时间非因工作需要穿拖鞋、光脚。扣当事人1分。6.工作场所大声喧哗。扣当事人2分，扣班长0.5分。
7.上班时间做与工作无关的事情、串岗、打扑克、玩游戏、聊天、吃零食、听音乐等。视情节扣当事人2-5分，扣班长1分。
8.不服从上级领导工作安排，顶撞领导。扣当事人2分。9.欧打同事，或相互欧打者。扣当事人5-10分，扣班长2分。10.谩骂同事者。扣当事人3分，扣班长1分。
11.散布不利于员工团结的言行，伪造事实诬陷他人，扣当事人5分。
12.日常事务性工作出现失误，视情节扣当事人1-2分。13.携带与工作无关的物品进入工作场所，扣当事人1分。14.未经公司领导同意，携带公物离开公司，扣当事人5分。15.工作时间睡觉，扣当事人扣3分。扣班长1分。
16.员工要积极参加公司组织的各种活动，无故不参加，扣当事人1分。17.工作时间无故到员工宿舍，扣当事人2分。18.迟到早退2小时内，扣当事人2分。
19.迟到早退2小时以上、旷工半天。扣当事人5分。20.事假半天。扣当事人1分。
21.消极怠工，因主观原因，不能按时完成领导安排的工作。扣2-5分。
22.未按排班计划表上班（要求调班者），扣当事人1分。23.工作时间对领导直呼其名的，扣当事人2分。24.提前就餐或就餐插队，扣当事人1分。25.随地大小便，不重视个人卫生，扣当事人2分。26.未经许可携带外司人员入司参观，扣当事人3分。
27.对考核人员的合理检查，不虚心接受或公然藐视检查人员，扣5-10分。(二)安全观念
1.违章操作，未造成损失的。扣当事人5-10分。
2.违章操作，造成损失的按损失情况。扣当事人10-30分。3.不按规定使用防护用品。扣当事人2分。
4.未经许可，私自向外界提供本公司的机密材料和内部资料。扣当事人8分。
5.携带违禁物品进入工作场所。扣当事人4分，扣班长1分。6.禁烟区吸烟，扣当事人10分，扣班长2分。7.酒后上岗，扣当事人5分，扣班长2分。8.未经同意在生产区域内玩火、动用火种，扣当事人5分，扣班长2分。
9.进入设备内作业人员未按规定穿戴好劳动防护用品，扣当事人5分；监护人不在场的，扣监护人5-10分。(三)车间生产员工的附加考核
1.由于人为因素造成不合格产品和设备事故。视情节扣当事人5-20分。扣班长2-10分。
2.当班人员未仔细核实，误投原料或重复投料。视情节扣当事人5-10分。扣班长2-5分。
3.工作现场未达到生产区环境卫生管理规程要求的。扣班长2分。4.不按记录程序填写记录的。扣当事人2分。5.不按交接班管理制度交接班。扣当事人2分。6.不按专用桶使用标准操作规程操作。扣当事人2分。7.未按要求对车间废水合理处理。扣当事人5分，扣班长2分。8.卫生包干区内未进行清理。扣当事人2分。
9.发生安全、质量、生产事故隐瞒不报者扣5-10分，扣班长2-5分。
10.其他不符生产管理条列的。扣2分。
11.发现设备空转、长明灯、长流水，扣当事人2分，扣班长1分。(四)电工、检修岗位的附加考核
1.发现缺陷及安全隐患及时消除，不能立即消除的缺陷，要详细记录并立即上报相关负责人。否则扣当事人5分，扣班长1分。2.未按维修内容具体操作，并未做好相关记录的，扣当事人2分。3.接到维修通知单后，无故延时检修的。扣当事人5分，扣班长2分。
4.维修质量差，延误生产进度的。扣当事人3分，扣班长1分。5.未按规定对所需更换或润滑的设备定期更换或润滑的。扣当事人3分，扣班长2分。
6.违反相关规定，违章动火、违章检修未造成严重后果的。扣当事人5分。
7.未按规定挂牌检修的。扣当事人2分。
8.完工后，未对检修区域及时清理的。扣当事人2分。
9.进入容器作业，未在所有检修设备相连的管道、阀门上加盲板隔绝及挂好标志的。扣当事人3分，扣班长1分。
10.进入设备（槽罐、塔、釜、罐车、地下贮池、炉膛、沟道、烟道等）内作业，未办理“罐内安全作业证”的。扣当事人3分，扣班长2分。
(五)仓管岗位的附加考核
1.人为因素造成所保管物资（仓库物品、原材料、成品、半成品等）发霉、发潮、变质、丢失的。扣当事人5分，扣班长1分。
2.库存物资摆放不整齐、标识不清楚。扣当事人2分，扣班长1分。3.仓库内卫生不整洁。扣当事人2分，扣班长1分。
4.不按照入库单、领料单、发货单收付，出现数量问题。扣当事人2分。5.私自发货（料）。扣当事人5分，扣班长2分。
6.出入库物资手续未做到日清日结，有遗漏或差错。扣当事人3分，扣班长1分。
7.每月底前未进行物资盘点，帐、物、卡不相符。每项扣当事人扣2分。
8.不及时劝阻无关人员进入仓库。扣班长1分。
9.在仓库内干私活，非工作时间或无人时未锁紧门窗。扣当事人3分，扣班长1分。(六)分析岗位的附加考核
1．擅自改变检验标准和凭主观下结论。扣当事人4分，扣班长1分。
2.不能及时完成各项检验任务和在规定的工作日内出具报告。扣当事人2分。
3.检验记录、报告不完整，弄虚作假。扣当事人2分，扣班长1分。4.未能随时做好并保持检验室的清洁工作，玻璃仪器用完后未能按规定清洗干净。扣当事人2分。
5.不按制度维护、保养各种检测仪器，未能做好使用记录。扣当事人2分，扣班长1分。
6.标准品、对照品等的使用和保存不正确。扣当事人2分。7.遇紧急事件处理不当。扣当事人2分。(七)警卫岗位的附加考核
1.对私带公司物品的人员严禁放行。否则扣当事人2-5。2.出厂物资、证不符或手续不全的禁止放行。否则扣当事人2-5分。3.公司车辆出厂，要认真检查出车单，无出车单不得放行。否则扣当事人2-5分。
4.来访人员需进行登记后方可入厂，不严格执行出入厂规定。扣当事人2分。
5.工作时间无出门证员工不得出厂，迟到员工须通知行政部后方可进厂。不按规定执行扣当事人2分。
6.不得带无关人员进入警卫室。否则每次扣当事人1分。7.夜班人员不按规定进行巡逻。扣当事人3分，扣班长1分。8.未及时做好值班登记。扣当事人2分，扣班长1分。
9.异常情况未及时上报、处理。视情扣当事人3-5分，扣班长2分。10.当班的报纸、刊物、信函等未及时分发到相应部门。扣1分。以上当事人如是班长，则加倍扣分，不另行再扣班长分。
二、加分项
1.当月全勤者（按公司排班计划上班）。加5分。2.对损害公司利益行为进行举报和揭发者。加3-10分。3.提合理化建议并被采纳者。加3-5分。
4.非本岗位及时发现安全隐患，及时报告并想办法解决，避免造成事故和损失的。加5-10分。
5.对隐瞒生产、安全、质量等事故举报和揭发者。加5-10分。6.对在各类事故中处理得当，或在抢救过程中表现突出，为公司减少损失者。加5-20分。7.当月本班组员工平均分100分（不含综合表现分）以上的,班长加15分。
三、其他说明
(一)除按以上细则考核外，考核领导小组成员根据员工当月综合表现可给一定加（减）分，具体权限如下：
小组成员±5分，副组长±10分，组长±15分；员工月综合表现总分原则上控制在±15分”，超出±15分须报总经理批准。(二)基本考核分最低为0分，高不封顶。
(三)班长年度累计三次为最低分，则降为普通员工。
(四)普通员工年度累计三次为最低分，则降为试用期员工，发放基本工资；试用期内累计二次以上为最低分，则予以辞退。(五)列举：
如当月某员工基本考核分为110分,该员工岗位工资为200元,则该员工当月基本考核奖为:110/100X200=220元 第五条 月度奖金考核
一、车间生产员工月度奖金考核
(一)车间生产员工月度奖金考核包括产量考核和单耗考核，基准分100分。
(二)产量考核权重55%，单耗考核权重45%。(三)产量考核内容
1.每月完成公司核定产量，计100分。
2.月末统计产量增1%，相应加2分；产量超产奖上不封顶。3.月末统计产量减1%，相应扣2分；全月未完成公司核定产量的80%，扣发当月产量奖。
4.当月产量核定数以月底仓库入库数为准。5.列举：
如当月公司核定数为30吨，实际完成33吨；则本月产量考核分为：〔100+（33-30）/30X100X2〕X55%=66分(四)单耗考核内容
1.公司每月核定车间生产单耗。
2.月末统计单耗增1%，相应扣5分；单耗奖上不封顶。
3.月末统计单耗减1%，相应奖5分；全月超出公司核定单耗的8%，扣发当月产量分。
4.当月单耗核定数以生产部核实经生产副总确认为准。5.列举：
如当月公司核定数为1.33，实际单耗1.28；则本月产量分计算方法为：
〔100+（1.33-1.28）/1.33X100X5〕X45%=53.55分
以此为例：如公司车间生产员工月度奖金基数为200元，本月产量考核分为66分、单耗考核分为53.55分，则车间生产员工月度奖金为（66+53.55）/100X200=239元（四舍五入至整数）
二、生产保障员工月度奖金考核
生产保障员工月度奖金以车间生产员工月度平均奖金的80%发放。列举： 如当月全公司车间生产员工月度平均奖金为239元，则公司生产保障员工月度奖金为：239X80%=191.2元
三、后勤员工月度奖金考核
后勤员工月度奖金以车间生产员工月度平均奖金的70%发放。列举：
如当月全公司车间生产员工月度平均奖金为239元，则公司后勤保障员工月度奖金为：239X70%=167.3元。
本细则由公司绩效考核办负责制定、修改、解释，经总经理批准后实施。
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1 考核标准的制定及落实
1.1 考核标准制定的原则
管理以质量为本, 制度为纲, 强化服务意识;考核上起点公平, 量化考核, 促进有序竞争;核算上以效率优先, 兼顾收益, 调整价值取向;奖励遵循同工同酬, 按劳分配, 形成有效激励。
1.2 绩效考核标准的确定
我科考核标准的制定, 首先由笔者所在医院护理部根据护理工作特点与性质制定考核, 标准下发科室后由科内护士长组织全体护士学习、讨论、分析, 自觉遵守执行标准, 标准的制定以工作岗位的基本要求为依据。护理人员每月的考核结果与当月的绩效奖金和年终考核挂钩, 作为使用、奖惩、进修学习、晋升等的依据。
1.3 绩效考核的内容
考核内容包括岗位系数与工作绩效系数两大项。其中岗位系数占60%, 根据护士的职称、职务确定;工作绩效系数占40%, 根据护士行为规范、工作能力、工作质量、工作数量确定每个项目并依据其重要性排序, 给予不同的权重分值对护理人员进行评价, 总分为100分 (不含关键事件加减分) 。
1.4 绩效考核的方法
1.4.1 绩效考核小组的确定:
在科主任领导下, 成立以护士长为组长, 2～3名骨干护士为组员的护士绩效考核小组。科室经济管理小组按照科室护理人员比例将护士绩效发给护士绩效考核小组, 护士绩效考核小组再按绩效考核标准, 进行二次分配。
1.4.2 岗位系数的分配:
将职称、职务纳入绩效考核, 作为基础分配系数, 其中副高:+1.2、主管护师:+1.1、护师:+1.0、护士:+0.9、护士长:+0.2、副护士长:+0.1。
1.4.3 工作绩效系数的核算
1.4.3.1 行为规范的核算:
考核内容包括各护理人员的劳动纪律、仪表、着装、佩戴胸牌、语言及行为规范等, 对护理人员每月评价1次。考评方法采用现场观察、电话抽查、实际核算等方式。对迟到、早退、脱岗、矿工人员及非意外情况临时请假、上班干与工作无关的事及低于夜班基数的护理人员均采用扣分;对超过夜班基数的护理人员及主动加班的护理人员均采用加分方式。
1.4.3.2 综合能力的核算:
考核内容主要包括服从科室管理, 团结协作精神情况;参加科内和院内组织的各种业务学习和专题讲座活动, 落实学分制度情况;参加科内和院内的各种考核, 成绩是否优秀等方面。考评方法包括听取医护人员的意见, 查看会议签字记录或资料、随机抽考等方式计算, 凡未达到规定次数者均扣分。
1.4.3.3 工作质量的核算:
考核内容包括查看基础等各单项护理质量、患者对责任护士知晓情况、实施责任制整体护理的能力、患者对护理服务满意度、护理安全、执行核心制度等情况;考评方式包括查三级质控资料或随机抽查, 现场观察、提问、询问患者、满意度调查、抽考、查看现场事件登记和安全管理资料等方式计算。
1.4.3.4 护理工作量的核算:
核算内容包括各责任管床护士每天包干患者数、入院人数、患者的病区程度、护理级别、生活自理能力、患者转归情况等统计工作量。核算方式为每天责任护士自行登记、护士长或绩效考核小组人员核查签字认可, 月末由护士长或绩效考核小组汇总统计核定。
1.5 反馈机制
每月绩效评价工作结束后, 护士长将考核结果告诉护士。一方面可让被考评者了解自己本月的工作情况, 另一方面是要与被评护士一起找出工作中的不足, 分析原因, 找出改进措施。反馈时反馈者应注重语言表达的方式, 既要强调护士工作表现中积极的一面, 更要指出护士在工作中需要改进的方面, 以提高今后的工作绩效[1]。
2 效果评价
2.1 通过绩效考核使考核与岗位职责相结合, 对工作数量与工作质量等实施量化管理
起点零分、上不封顶、独立核算、完全量化。对护士的绩效考核单独进行, 不与医师工作相联系。护士进科后所有质量达标的工作均列入加分内容, 质量不达标的工作则作为减分内容。绩效考核通过对护理工作内容的逐一量化, 体现护理的技术含量、风险与责任, 指标突出效率与质量, 兼顾经济效益, 依据项目操作特性、技术难度、人力投入等确定分值, 打破了传统的护士平均分配制度, 调动了护理人员工作的主动性、积极性, 提高了工作效率。护理工作质量及患者对护理服务的满意度均得到提高。
2.2 护理人员学习业务技术的积极性得到提高, 护理技术操作质量提高
以前无论科内还是护理部组织业务学习, 大家的主动学习意识均较差, 常采用批评、罚款等方式进行约束, 行绩效考核管理后未再出现类似情况, 护理人员的业务技能也在逐步提高。
2.3 护理人员主动要求上夜班的意识增强
夜班对于护理人员来说很难熬。未实行绩效考核前, 护理人员均不愿上夜班, 实行绩效考核后, 增加了夜班在绩效考核标准中的分值, 同时医院也增加了护理人员的夜班费, 调动了护士的积极性, 均主动要求倒夜班。
2.4 患者满意度提高
通过对护理质量和患者满意度的考核评价, 护士的服务态度得到明显改善, 患者多采用写表扬信、送锦旗、鲜花、口头表扬等方式表示感谢。
2.5 医师满意度提高
实行绩效考核后, 为了保证护理质量和态度, 医护联系更加紧密, 医护关系更加和谐, 提高了医师的满意度。
3 存在的问题
3.1 增加护理工作量, 准确性欠佳
由于我院工作量统计未应用计算机统计功能, 未实现信息化管理, 护理工作量全靠护士个人统计后护士长核实, 所管患者数量、护理级别根据小组核算, 因此增加了护士、护士长的工作量, 也影响个人工作数量统计的准确性。
3.2 测量结果缺乏客观的准确性和公正性
护理人员的业务技能考核主要依据护理部、科室的质量检查及技术操作考核、考试, 护士长根据护士平时对患者护理及解决患者问题的能力与岗位职责履行情况进行评估, 缺乏严谨的测量标准, 影响评价的准确性和公正性。
4 小 结
总之, 通过实施护理绩效管理的量化考核, 护理人员的收入分配更加合理, 医护、医患满意度均提高, 护士不再逃避夜班, 调动了护理人员业务学习和工作的积极性和主动性, 提高了护理质量, 医护、医患关系更加和谐。
参考文献
但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，为考评而考评
赛迪顾问人力资源咨询中心副总经理 封殿胜
从康美食品的案例分析来看，康美在推进绩效考核的过程中，遇到的阻力和困难，是国内很多企业在实施绩效考核过程中共同面临的问题。要想挽救康美的绩效考核工作需解决以下几个问题：
解决对绩效考核理解与认知的偏差问题
首先，公司的高层领导就存在对绩效考核认识定位的问题，康美公司最高领导鲁总对绩效考核的态度是只看结果不看过程，最终目标是为了把员工分出“三六九”等，明显违背了绩效考核提升企业的整体经营能力和管理水平的宗旨。其次，执行者郑杰同样有认识上的错位定位问题，对绩效考核工作的难度认识不足，把绩效考核这项牵扯每个人切身利益的事情等同于企业实施的一些新的厂规，在项目经理郝雷一再提示下，还仍然当作一项面子工作。再次，员工对绩效考核的认识也存在错位定位，认为绩效考核就是“没事找事”。以上的这些对绩效考核错误的认识和定位，使原本可以帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事项。
最后，在绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参与的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。康美中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参与指标的制定过程，对指标的理解存在差异。绩效考核难在形成上下统一的认识。
绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。它的根本目的是实现目标而不是评价结果。这一点应该让康美食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每一个员工。通过培训可以让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下一致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用在如何通过绩效考核来解决业务管理中存在的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进一步推进。培训的重要意义，在于为绩效考核工作打开了一扇窗。
如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。而康美缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。康美公司必须通过培训与沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解与认知上的偏差。
解决绩效考核方案的适应性问题
对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司都邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，康美同样也采取了这种途径。但很多顾问在给企业提供绩效考核咨询方案时，都忽略了一个很重要的环节，就是要与企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业都有各自的特点，业务流程上存在的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存在的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。在顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了康美业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。业务诊断与优化这个环节就像一扇门一样，在推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实都没法与企业管理体系接轨，不可能深入人心。制定的绩效考核方案最终也只能成为一堆废纸，只有把业务诊断与优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。
建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在
以上这一系列问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理的助推器而不是鸡肋。对此，我认为康美及顾问公司必须思考，而且必须做出相应的改变。
但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。如果没有建立一套完善的绩效管理体系，企业就不能将企业的绩效目标准确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式—局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。构建一套完整的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：
1．理论学习阶段。毕竟对于康美，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括项目负责人郑杰在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
2．内部培训阶段。相信在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家。但只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。
3．岗位分析阶段。业务流程及岗位分析是绩效管理实施的基础。该工作所产生的职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
4．流程设计阶段。职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：
（1）设定绩效目标；
（2）业绩辅导；
（3）业绩合同；
（4）绩效考评及结果运作；
（5）绩效管理体系的诊断和改进。
5．角色定位阶段。流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。通常，一个企业有四个层面的角色：
（1）企业老总；
（2）HR经理；
（3）直线经理；
（4）员工。
6．考评结果的应用。考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，在人力资源管理中还有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。
通过以上6个步骤，相信康美一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验。在实践的过程中，不断地调整绩效管理循环体系使之成为企业发展的助动力。
企业最高决策者的支持对绩效管理的顺利实施有着必不可少的推动作用，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业
理实国际咨询集团首席咨询顾问 王峥
郝雷5年的咨询经验或许可以帮助他在专业层面上解决康美食品的问题，但在与客户交往、促进管理变革实施方面还有待加强。很可能他在过去的咨询案例中，没有碰到过这么难缠的客户，但难缠的康美食品会让他对中国企业的绩效管理有更深刻的认识。
很显然，康美食品的管理者们存在着若干的问题，包括：
一、 准备不足
以郑书记为代表的管理层显然对绩效管理实施的难度估计不足。在项目启动前期，没有充分的动员和准备，导致员工对咨询项目存在误解；最高管理者没有直接参与项目；同时约见多个中层，结果被“群起而攻之”……这些都是缺乏足够思想准备的表现。
二、 期望过高
通过案例我们可以看到，在康美食品内部，还存在着若干基础问题，如：组织机构设置问题。同时在这样一个国企文化色彩浓厚、没有绩效考核先例的企业，希望通过一次管理咨询就建立起一套“完美”的管理体系，彻底打破大锅饭的局面，这种想法是不切实际的。
在这样的背景下，郝雷设计的咨询方案也许确有其道理，但由于忽视了管理变革方案的推广，于是产生这样的局面自然也在预料之中。康美食品实际上是一类企业的典型代表，这些企业的管理基础较为薄弱，如缺乏战略、预算、计划等与绩效管理较为密切的管理制度，组织职能不够健全；而同时，他们又对于管理咨询有着较高的预期，希望“一步到位”、“考核没有人为因素”、“打破大锅饭”。这二者的落差导致了大量企业的绩效管理咨询折戟沉沙。那么，在绩效管理实施中，需要注意哪些方面？
首先，企业最高决策者的支持是必不可少的，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业。在案例中，郝雷意识到了这件事会“牵扯到每个人的切身利益”，但他希望高层出面的要求却被郑书记所制止。而大包大揽的郑书记在绩效方案触及到大家利益时，又没有能力去力挽狂澜。如果当时高层在场，以坚定的决心力挺郝雷，肯定不会是这样一个结果。
其次，郝雷应当与康美食品的项目负责人进行沟通，理顺绩效管理、管理咨询的有关概念。很多企业的管理者对于管理咨询的期望极高；而很多管理咨询公司为了在商务环节取得成功，也会大力宣扬自己的咨询成效。而这些，往往脱离了企业的实际情况。郝雷应当通过沟通，让康美食品管理者明白，“一步到位”是一种不切现实的期望；康美食品的绩效管理必然是一个循序渐进、层层推进的过程，而不可能在短期内实现绩效管理的快速提升。
第三，郝雷应当对自身的咨询方案进行调整。我们不妨假设郝雷的初步建议都是正确的，但在中国企业管理基础相对薄弱的前提下，很多优秀的工具、方法、最佳实践是行不通的，而必须根据企业的实际情况采取折中。这种折中方案也许不是最优的，但却有可能是最适合于当前事实的。
第四，切忌讳疾忌医。这点是中国企业在绩效管理中的常见问题。比如，因为怕绩效管理评估有人为因素，所以盲目追求指标的量化；因为觉得自身管理者能力不足，所以要求咨询顾问代替高层来制定对下属的绩效合同……而这些，实际上与常规的管理方式是有悖的，最后自然也会以失败告终。对于企业的薄弱环节，我们可以通过一些实施方案、培训来逐步开展方案的推进，但不能违背正常的管理规律。
绩效管理的指标设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”
铭远咨询顾问 曹勇
在很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理的一个工具；在很多中层管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”员工的工具，对他们来说其实是一种负担。他们还缺乏这样一个认识，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。
综观整个案例，康美食品主要存在以下几个问题：
1．总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。说明高层领导并没有把绩效管理体系的建立作为企业的战略来抓，把绩效管理当成了可有可无的事情。
2．书记郑杰作为本项目的负责人，思想不坚定。任何一个企业在变革时都会遇到这样那样的阻力，关键是企业的领导者要有决心，不能知难而退。郑书记态度上的摇摆不定也是主要问题。
3．中层管理者没有形成一致的观念。由于中层领导没有形成一致的观念，所以在讨论指标的过程中，出现了消极甚至抵抗的情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效的指标和实施方案了。
4．没有解决员工的思想包袱问题。要想建立和实施绩效管理，首先必须解决员工思想上的问题，让员工不把绩效管理看成是包袱。绩效考核不是考核人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效的提升，为了企业和员工的共同发展。让员工建立起危机意识，过去企业的发展环境和现在的发展环境已经不可同日而语了。企业处在一个竞争越来越激励的市场经济模式下，不进则退。
5．指标设计方面的问题。指标的设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”。
鉴于以上五点，康美食品绩效体系建立的失败就在所难免了。
国有企业面临着历史遗留的大锅饭问题，在短时间内改变员工的思想是领导者要首先面对的挑战。设计绩效管理体系并不难，难的是如何让企业上下认同，共同设计并有效地实施绩效管理体系。
首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而是从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，实现企业的战略目标。
其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。
另外，绩效管理体系在设计和实施过程中还要注意以下几点：
1．加强培训，确保实施各级人员的观念、技能与技巧跟得上。
如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划、如何与下面面谈、如何给予下属反馈；如何辅导下属……
2．激发各层次人员的参与意识。
从“中人网”的调查结果来看，企业各级管理人员在绩效管理方面的参与远远不够，参与不够就会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该让各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的“绩效”意识。
3．绩效指标设计还依赖于流畅的业务流程和管理制度。
绩效管理制度及考核实施细则
一、考核目的为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。
本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。
二、考核范围
本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。
三、考核委员会及考核小组的设置
（1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。
（2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。
四、考核的分工
总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。
五、目标管理法实施及要求
（一）公司年度经营目标确立
（1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。
（2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。
（3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。
（二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点
（1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。
（2）本责任书第一季度应当在接到公司下发的《年度经营管理责任书》后，经过总经理审批及时下发到相关部门和公司考核小组，其它三个季度经营责任书应当在每个季度开始前一周完成和下发。
（3）《部门季度工作目标计划责任书》允许其根据生产、经营需要进行调整，但必须要在 1
责任书上填写目标调整原因，经总经理审批后，才能正式进行季度目标、任务调整，调整项目不得超过季初的1/3。
（三）《部门月工作计划任务表》实施及要点
（1）各部门应根据分管领导下发的《部门季度工作目标计划责任书》制订本部门各月的工作要点及周密工作计划与安排，包括部门强化业务管理、优化管理流程、完善管理制度、提高管理效率、开发人力资源、提高员工素质及觉悟等有关管理措施和实施管理创新的目标，并在每月1日之前完成《部门月工作计划任务表》（详见表三），经分管领导同意、总经理审批后，报公司考核小组。
（2）《部门月工作计划任务表》允许各部门负责人根据工作实际问题进行月度工作任务、计划的调整，但是不得超过月初任务项目的1/3。
（四）《部门周工作计划安排表》实施及要点
（1）各部门负责人根据订立的《部门月工作计划任务表》具体分解和落实到部门相关人员，并按照《部门周工作计划安排表》（详见表四）要求填写内容。
（2）每周一前应将上周的《部门周工作计划安排表》报分管领导审核并签署意见，每月月底交公司考核小组汇总。
六、绩效考核实施细则
（一）《中层管理人员绩效考核评分表》（见表五）具体实施办法
（1）考核范围：各部门负责人及部门副职；
（2）考评依据：各部门负责人每月上报的《部门月工作计划任务表》；
（3）考核内容：工作任务实施结果及质量、工作态度、工作能力、岗位职责落实与管理、部门建设等方面；
（4）考评程序：每月26日先由被考核人填写《中层管理人员绩效考核评价表》（考评结果不计分），然后交由分管领导进行本月综合考评、打分，并及时进行沟通，指出工作中失误和不足，每月30日之前送公司考核小组留存。
（二）《员工绩效考核评分表》（表三）具体实施办法
（1）考核范围:各部门员工（除车间基层操作人员）、车间基层管理人员
（2）考评依据：各部门负责人每周填写的《周工作计划任务表》及员工当月工作的质量、效率、任务完成率等情况；
（3）考核内容：包括员工工作态度、工作能力、工作绩效等方面；
（4）考评程序：每月26日先由被考核人填写《员工绩效考核评价表》进行自评（考核结果不计分），然后交部门负责人，对部门每名员工进行综合考评、打分，并及时进行沟通，指出工作中的失误与不足，帮助其进行工作改进及能力提高。部门副职有权对整个考评过程进行监督，考核完毕后交分管领导审阅，在每月30日(2月份在28日)之前,送公司考核小组留存。
七、个人绩效考核申述实施细则
为了公平、公正评价员工工作业绩，保护员工权益，本考核制度设置了个人绩效申诉体系，具体实施如下：
（1）公司个人绩效考核评价后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，考核者有权知道自己的考核结果和了解自己工作不足；
（2）被考核者对考核结果有异议，应首先找部门领导、分管领导进行沟通，在解决不了时，被考核者有权向公司考核小组提出申诉，填写《个人绩效考核申诉表》（详见表七），并严格按照表格要求进行申诉；
（3）考核小组需在接到《个人绩效考核申诉表》后一周内，会同其所在部门负责人及相关人员了解情况，对考核结果进行复核后作出申诉答复。如果申诉人对考核结果仍有异议，可向公司绩效考核委员会再次提请申诉，公司考核委员会在接到申诉表一周内进行最终的裁定；
（4）个人申诉时间在每月1—5日内,其它时间一律不接受员工的申诉请求。
八、考核结果应用
为了加强绩效考核的管理，调动中层管理干部和员工的工作积极性，根据奖优罚劣的原则，将考核结果作为绩效工资发放、年终奖金分配、干部任免、技术聘任、先进评选的依据。
（一）半年度考评结果运用
每年六月底、十二月底分别对中层管理人员、员工的绩效工资进行兑现，具体实施如下：
（1）中层管理人员、员工每月工资发放标准及绩效工资计提将按照以下公式进行发放和计提：
每月应发工资=基础工资×90%+公司规定的各种津、补贴
绩效工资=基础工资×10%×计提月数
（2）绩效工资发放细则
每年六月底和十二月底，公司考核小组将中层管理人员、员工半年来各月的考核成绩进行一次汇总，算出半年度平均分值，然后按照A、B、C、D、E五个等级进行分类和奖惩，具体如下：
A等（优秀员工）：考核期内，平均分值在100—90分之间的，并且每月考核分不低于85
分的员工；
奖励标准：绩效工资×（1+50%）
B等（良好员工）：考核期内，平均分值在89—80分之间的，并且每月考核分不低于75
分的员工；
奖励标准：绩效工资×（1+30%）
C等（合格员工）：考核期内，平均分值在79—70分之间的，并且每月考核分都不低于
65分的员工；
发放标准：绩效工资×100%
D等（一般员工）：考核期内，平均分值在69—60分之间的，并且每月考核分都不低于
60分的员工；
惩罚标准：绩效工资×（1—30%）
E等（较差员工）：年度考核期内，平均分值在59分以下的；
惩罚标准：绩效工资×（1—50%）
（二）年终综合考评
年底由公司考核小组根据中层管理人员、员工两次半年度考核分，计算出个人年度平均分，然后按照A、B、C、D、E五个等级进行分类，并采取相应的奖惩措施，具体如下：
A等（优秀员工）：考核期内，平均分值在100—90分之间的，并且两次考核不低于8
5分的员工;
奖励办法：公司年底可以优先考虑其为集团、公司先进、提拔或者是技术聘任，成绩特别突出的可以提高一至两个工资系数;
B等（良好员工）：年度考核期内，平均分值在89—80分之间的，并且两次考核不低于75
分的员工。
奖励办法：公司作为核心、技术骨干培养，优先考虑其为公司先进或者是技术聘任
成绩突出的可以提高一个工资系数。
C等（合格员工）：年度考核期内，平均分值在79—70分之间的，并且两次考核不低于65
分的员工。
奖励办法：可以参加公司评先或者是技术聘任，可以参与公司整体工资调整。
D等（一般员工）：考核期内，平均分值在69—60分之间的，并且两次考核平均分不低于
60分的员工。
奖惩办法：各部门负责人应加强对其培训，提高工作技能，对于经培训后仍不能胜
任者可以调整该员工到更低级的工作岗位上，或者是降低该员工一个工
资系数，并且不得参与公司年度评先、工资调整、技术聘任。
E等（较差员工）：考核期内，平均分值在59分以下的。
奖惩办法：应当立即调整其到更低级的工作岗位，严重不合格者可以辞退或者降
低其工资两个工资系数，并且不参与公司年底任何奖励、聘任。
（三）为了维护考核结果公正性，避免公司考核人员考核的随意性，每个等级的员工应 控制在一定范围之内，其中：
A等（优秀员工）控制在考核人数的10%以内;
B等（良好员工）控制在考核人数的20%以内;
C等（合格员工）控制在考核人数的55%以内;
D等（一般员工）控制在考核人数的20%以内;
E等（较差员工）控制在考核人数的5%以内。
九、考核周期
每年元月到十二月为一个年度考核周期，上半年是（一、二、三、四、五、六月），下 半年是（七、八、九、十、十一、十二月）；季度分别为：第一季度（一、二、三月份）、第二季度（四、五、六、月份）、第三季度（七、八、九月）、第四季度（十、十一、十二月）。
十、各类绩效考核结果是公司人力资源管理重要的信息资料，考核小组负责对各类考核结果 进行保密、整理、归档。部门负责人及以上管理人员有权查看本部门员工考核结果，员工本 人仅能当月查看自己考核资料。
十一、本制度由公司考核委员会及考核小组负责解释和说明。
一、总 则
为贯彻按劳分配原则，规范公司职工队伍的管理，建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合，调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动**物业管理工作上一个新的台阶，特制定本制度。
二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。
三、被考核人员：
**物业公司科长、班组长、一般员工
四、考核的基本内容：
**物业公司绩效考核，分为科长考核、班组长考核和一般员工考核。
（一）、科长、班组长考核内容：
科长、班组长考核主要从敬业精神、工作态度、领导能力、工作创新、执行力五个方面；
1、敬业精神考核：
热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。
2、工作态度考核：
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲；有廉洁自律，带头执行**物业公司作息时间情况，严格履行岗位责任制的。
3、领导能力考核：
有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。
4、工作创新
有能根据新形势、新情况，不断调整工作的努力方向、目标和步骤，不因循守旧、固步自封的能力；有能依据莱商银行更新的政策、法规，变更自己的工作内容、队伍岗位调整等适应商行发展与进步的能力；有能根据不断变换的客观情况变更工作手段的能力。
5、执行力
有能不折不扣、按质按量完成领导交办的各项工作任务的能力；有能引领下属并共同努力在预定时间内完成公司分配任务目标的能力；有能监督、落实物业公司工作纪律和规章制度的能力。
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、执行力、团结协作等五个方面。
1、敬业精神考核：
热爱本职,安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。
2、工作态度考核：
有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲，并积极学习物业管理相关的法律法规及本职专业知识，对安排的工作能不折不扣的执行。
3、工作能力考核：
熟悉商行基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色创新的完成上级交给的各项任务。
4、执行力
有能不折不扣、按质按量完成领导交办的各项工作任务的能力；有能认真执行、落实物业公司工作纪律和规章制度的能力。
5、团结协作考核：
思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。
五、考核时间及方法：
1、所有被考评者（除科长外）均采取被考评者自我评分、高一级管理者测评打分和高二级管理者综合评判打分的方法。
2、考核测评打分方法：
（1）、物业公司科长测评打分
测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《科长绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度、领导能力、工作创新、执行力五个方面自我评分；
第二部分，本科室内部员工打分，取平均分。
第三部分，由高一级管理者给被考评者的综合素质评判打分。
科长：最终成绩=自我评分×20%+员工评分*30%+高一级领导×50%
（2）、物业公司班组长测评打分
班组长的考核人为高一级领导、高二级领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《班组长绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、执行力、团结协作五个方面自我评分；
第二部分，高一级领导打分。从敬业精神、工作态度，工作
能力、执行力、团结协作五个方面，分别给被考评者测评打分；
第三部分，高二级领导打分。由高二级领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+高一级测评分×30%+高二级×50%:
（3）、职工测评打分
一般职工的考核人为高一级领导、高二级领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、执行力、团结协作五个方面自我评分；
第二部分，高一级领导打分。从敬业精神、工作态度，工作能力、执行力、团结协作五个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，高二级领导打分。由高二级领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+高一级测评分×30%+高二级×50%:
3、考核监督。办公室参加各科室的绩效考核，并对其进行监督。
4、考核时间：7月日--日晚点，地点：602会议
室。(各科室陆续进行考核)
六、考核结果的应用：
1、绩效考核成绩为A级者，半年奖金分配：
2、绩效考核成绩为B级者，半年奖金分配：
3、绩效考核成绩为C级者，半年奖金分配：
4、绩效考核成绩为D级者，半年不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。
七、考核纪律：
1、各科室要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除科室重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。
2、每位职工测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中故意用各种手段影响测评时，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在规定时间内完成绩效考核的科室，将给予扣发科室负责人当月基本奖金20%的处理。
**物业分公司
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或异常事件能够举行不定期专项考核。
第二条：考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情景进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整供给有力的参考依据，特制定本办法。
第三条：考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第四条：考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第五条：考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不一样，各考核形式在考核过程中分别占有不一样的权重。
第六条：考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情景、部门和员工书面报告、重大异常事件等进行。
第七条：考核资料
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情景和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为_×，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为_×，主要包括员工个人岗位职能履行情景、知会本事、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行情景、知会本事、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额_×万元加1分，每低于最低销售额_×万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条：专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
对试用期表现优秀或较差者，可提议提前转正或适当延长试用期;
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条：考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情景，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条：考核结果
1、根据考核的具体情景，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资_×;
②90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资_×;
③80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资_×;
④60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资_×;
⑤50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资_×以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达_×次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达_×次以上者，公司将予以解聘。
第十一条：考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩;
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;
3、与员工福利等待遇相关;
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条：附则
1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。
2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。
绩效考核考核程序
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较;
2.需要改善的方面;
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;
伊利公司主干销售部门由上到下的管理层级分别是大区总经理、销售管理部、各区域经理、一二三级城市经理、一二三级营销代表。本论文所要研究的销售人员包含有区域经理、城市经理和各级营销代表, 不包括非销售管理部门的人员。
销售人员在公司业绩发展中是最主要的中坚力量, 他们每天在基层直接与客户进行沟通和联系, 对市场的把握和感知度都是最前沿的, 能够准确地把握市场行情和发展变化趋势, 尤其是在与客户的沟通中能得到客户对公司的反馈和改进意见, 对企业的营销策略、生产计划和新产品研发很有意义。
一、伊利公司销售人员绩效考核现状
伊利公司销售人员的绩效考核主要是按照月度进行考核的, 具体细化各项考核指标, 大体上可以分为两类:一类是定量指标, 第二类是定性指标。
定量考核包括考核销售人员的销售业绩, 如销售额达成、销售同比增长率、利润额、市场占有率和客户订单数量;除此之外, 还要考核销售人员的销售行动, 如销售人员每月平均拜访客户的次数、每次访问所用时间、每月是否督促客户按照销售节奏下单、每月消化公司强制性要求发货的品项数量是否达成、每月对新上市产品的销量达成的升值空间激励、客户投诉情况等。
定性指标主要考核那些无法直接利用数据计算分析评价的指标, 反映考核结果需要对考核对象进行客观描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些软性指标, 可以更加全面衡量一名销售人员的工作业绩。如考核城市区内销售人员的学习精神、团队合作精神、工作热情、创新能力、对企业的忠诚度等, 还要考核销售人员对公司产品的了解程度、平时对待会议的态度、工作是否规范。
定性指标也会存在着诸多问题和不足, 如:没有从战略的高度正确看待绩效考核, 认为绩效考核是如何约束员工, 是员工加薪晋升的方式;对员工的日常工作不能进行比较准确的评价和考核, 绩效考核指标体系不够系统和完善。大部分企业对销售人员的考核不能很好的落实。所以, 企业应该根据客观情况, 研究出一套可以适应大多数销售人员绩效考核的指标体系。本文正是基于这一原因以伊利公司销售人员为研究对象, 研究销售人员绩效管理体系的相关问题。
二、伊利公司现阶段销售人员绩效考核中存在的问题
对绩效考核的认识不足。通过对伊利公司销售人员的调查, 我们发现, 销售人员对绩效考核制度完全了解的人数仅占2%, 而对绩效考核制度不太了解的人数占到了54%, 调查人员中有43%的销售人员对绩效考核制度基本了解, 甚至有1%的销售人员对绩效考核制度完全不了解。
缺乏绩效考核的培训。与伊利公司的销售员工访谈中了解到, 销售人员入职前的培训中并不包括绩效考核的内容。公司培训部门只重视培养销售人员对公司的认同感、对产品的熟悉度, 以及销售的工作能力, 而对于销售人员绩效考核的内容, 并未涉及, 大多数员工是入职后在同事或者部门方案中才有了解, 而且了解地并不深入。大部门销售人员也是因为公司考核中对员工的工资水平有印象, 所以比较偏重自己的绩效工资的多少, 对绩效考核关注度并不太高。
缺乏对绩效考核反馈的执行力。在伊利的绩效考核制度中, 对于绩效考核反馈有正式的书面规定:直接上级在每月的20号左右应与员工进行绩效面谈, 反馈本月绩效考核的结果并提出改进建议, 每月25号员工与其直接上级向公司人事部门上交面谈访问表。人事部门每月都会整理员工的面谈访问表, 私下与很多员工沟通发现实际上很多时候员工与直接上级并未进行面谈, 上交的访问表只是在走流程, 管理层对绩效考核的重视显然不足, 绩效考核制度的执行并为完全贯彻, 绩效考核的反馈执行不足, 未能充分发挥绩效考核反馈的积极作用。
绩效考核缺少员工申诉渠道。伊利公司在绩效考核过程中没有意识到销售人员的个人发展及其心理需要的重要性。销售人员应该与公司建立起心理信赖关系, 将公司看作发挥自我才能的舞台, 从而更加有效地实现自我价值。然而传统的绩效管理方式忽视对员工的职业发展提供积极有效的指导和帮助。企业当前的绩效考核体系没有意识到申诉渠道建设对绩效考核制度的积极影响。
三、伊利公司销售人员绩效考核改进对策
完善绩效考核培训体系。定期组织销售人员绩效考核的培训, 通过培训, 令员工清晰的认识到绩效考核的意义与目的、责任主客体、绩效考核的设定方法、绩效考核方法、绩效结果的运用等一系列问题。企业必须把这种培训覆盖到全体营销人员, 增强培训效率, 通常需要请外部专业的培训机构来进行培训, 在培训中要实施模拟目标设定、绩效考核、绩效谈话等活动, 使用模拟形式和分组讨论, 促使员工快速熟悉相关流程。此外令企业主管掌握评估、鼓励、促进、聆听、说服等能力, 事先发现可能存在的问题, 并尽快找到解决问题的办法, 这种培训方式在控制不必要的错误方面具有非常好的效果。
营造出良好的绩效沟通氛围。有效的绩效沟通可以提高员工的工作效率, 传播企业的优秀文化, 而良好的企业文化又能够促使沟通尽可能地达到最佳效果, 进而提升企业的管理绩效。伊利公司应深刻认识到有效的绩效沟通与反馈在减少对考核公正性的质疑、提升员工工作士气、持续促进员工工作绩效、保证绩效考核公正性等方面起到的重要作用。树立销售人员的绩效沟通与反馈的观念, 增强各级管理者与下属的绩效考核的沟通与反馈意识, 不仅有利于增强员工的工作积极性, 提高工作效率, 也有利于解除员工的不满情绪, 建立和谐的员工关系和上下级关系;还有利于使员工感受到企业对其的重视, 提升团队士气;更有利于各级人员就企业绩效目标考核达成共识。
增强绩效考核信息的透明度和公平性, 完善合理的业绩指标与标准化的考核标准。在定位好明确的市场发展策略和清晰的销售人员工作职能以后, 需要有针对性的设计与之匹配的绩效考核指标。如果公司的目的是让销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来完成既定的销售额, 考核指标就可以简单的定位销售额、销售数量。而如果公司的目的是维持与客户长久的合作共赢关系, 那客户满意度、投诉率等指标就需要加入到考核范围内。为了更公平地对比销售人员之间的工作成绩和个人努力程度, 对于不同的目标市场需要制定标准化的业绩衡量标准, 不能一概而论, 因为企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略各不相同, 比如对于成熟市场要求达成销售额度为主, 而对于新开发的市场则要求管道建设为主。
完善绩效考核结果的公示与反馈, 建立员工申诉制度。为了增进评估的透明度和公开性, 应该把评估的结果及时反馈给被评估者。在给被评估者反馈评估结果的过程中, 评估者需要明白工作中的优点和缺点, 力求公正、公开、公平。反馈结果时, 可以同意员工对自己的评估结果存在不同意见, 还要和员工一块解决接下来的改进计划。反馈的过程其实是彼此沟通交流的过程。在关于获得申诉信息上, 企业首先应该构建规范化的报表程序, 让员工可以根据所要求的内容提供信息, 方便去除大量的无效信息。同时按照信息化的手段完善ERP系统, 进而完成绩效考核信息的实时提取。在绩效考核的后期, 结果公示时应将定量指标每个指标的计算和定性指标每项的评分全部予以公布, 这样方便绩效考核, 也能更好地接受公司员工的监督。
通过本文的研究, 希望能对伊利公司销售人员绩效考核体系的改进构思一些有建设性的计划, 以便于提高人员绩效, 从而增强企业凝聚力和竞争力, 并为同类企业开展销售人员绩效考核工作提供借鉴。
摘要：在人力资源管理中, 绩效考核是员工绩效和周期性检测管理系统的评估, 以确定每个员工的贡献和不足, 完善内部运行机制和体系。本文以伊利公司销售人员绩效考核作为研究对象, 借鉴国内外的研究成果, 剖析伊利公司销售人员绩效考核存在的问题, 提出了改进对策。但愿通过本文的阐述, 可以为绩效考核执行者提供有益的参考, 促进企业发展。
关键词：销售人员,绩效考核,沟通机制,绩效反馈
参考文献
[1]王晓琼.做好企业中层管理人员绩效考核的几点思考[J].中国市场, 2015, (10) :53-54.
[2]方明亮.对销售人员绩效评价机制研究[J].经济与社会发展研究, 2014, 11:91.
《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》（以下简称《指导意见》）指出：班主任是义务教育学校教育教学工作中的重要岗位……要强化对班主任工作的考核，重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展的情况。一句话：对班主任也要进行绩效考核。
这真是一个令人欢欣鼓舞的消息！实际上，早在2006年6月教育部就颁布了《关于进一步加强中小学班主任工作的意见》，其中明确指出：班主任岗位是具有较高素质和人格要求的重要专业性岗位，做班主任和授课一样都是中小学的主业。近几年来，社会上关于班主任专业化的呼声越来越高。但不可否认的是，截止到目前，各地、各学校针对班主任工作的评价、考核几乎还是一片空白，除了各级教育主管部门每年授予极个别的班主任以“优秀班主任”的荣誉称号外，绝大多数班主任的工作并没有得到科学合理的评价。其主要原因就在于，各学校普遍缺乏专门针对班主任工作的科学合理的评价体系。这种情况下，对班主任进行绩效考核，不免让人对考核结果的公正性与公平性感到担忧。搞不好的话，对班主任的绩效考核又会演变成一场平均分配、皆大欢喜的闹剧。如果真是这样，就有悖于《指导意见》中绩效考核要“注重实绩”的原则了。
二、如果教师在绩效考核中遭遇不公正待遇，《指导意见》中规定的合法诉求途径，能帮助老师维护自己的正当权益吗？
《指导意见》第五条规定：“教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核工作组织和学校主管部门申诉。”问题是：《指导意见》中规定的这两条合法诉求途径能有效地帮助教师维护自己的正当权益吗？
被职称问题困扰的老师都清楚，那些无论是教龄、学历还是工作能力都不占优势，但“上面”有人的老师，往往能够在评职称时捷足先登，而一些各方面条件都明显占优势的老师却一次次被莫名其妙地刷下，原因何在？听听本单位职称评审小组的回答就清楚了：学校没有决定权！这种情况下，找学校主管部门申诉又有多大作用呢？学校主管部门中的某些人本身就是那些“‘上面有人的教师”的“关系”或靠山，你能指望人家把公道给你？由此可见，当一个教师因不满意对自己的绩效考核的结果，而通过“正常渠道”向学校考核工作组织或学校主管部门提出申诉时，这一组织或部门会推翻已经形成的结论，重新进行公正公平的考核吗？我看未必！要使教师绩效考核实现真正的“公正、公平”，恐怕只有一条路可行：让绩效考核全程在“阳光”下运作。
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