浅论绩效考核在企业激励机制中的运用（精选10篇）
天津市道桥工程公司
丁虓
摘要：绩效考核是人力资源开发和管理的重要组成部分,它促进了组织内部管理机制的有效运行和组织管理目标的实现。企业通过对员工的绩效考核，使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。本文利用人力资源管理学中绩效管理和激励机制的基本理论，简单论述了绩效考核对建立员工激励机制的影响，以及如何有效的合理的通过绩效考核来促进和完善激励机制，并进一步增进企业的可持续发展。
关键词：绩效考核、激励机制、影响、运用
一、前言
绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重要程度已经被企业界普遍关注。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要包括员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德），并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力资源在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。评估的结果可以为生产、供应、经营、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。绩效考核是由上级和员工以共同合作方式来完成的。这就需上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。员工和上级之间应共同努力，排除影响绩效的障碍，最终达成共同的业绩目标。这也是上级和员工共同学习、共同提高、共同完成绩效的过程。
激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。激励机制就是企业中各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清楚员工在怎样 1的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更加有效率。实践证明，良好的激励效果就是企业善于灵活运用合乎客观规律和实际情况的激励模式来正确引导员工，使之更符合企业所倡导的行为方式和价值观，以达到企业目标。激励做为一种管理手段，一种管理途径，以动态的方式调动员工的积极性、其目的在于充分挖掘员工的潜能，释放员工的潜能，获得高的工作绩效。
二、绩效考核对激励机制的影响
通常在企业中，对不同性质的职位会采用不同的薪酬等级，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定了薪酬中变化的部分。目前大部分企业中薪酬仍在激励体系中占有非常重要的比重，因此，绩效考核不仅为制定薪酬水平提供了标准，同时也是影响激励效果的重要因素。企业在制度创新过程中，应针对自己的实际情况，对内部绩效考评系统进行诊断并结合绩效考评理论，建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系，通过对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而形成一支高效率的工作团队。
科学的绩效评估体系应将定性评估与定量评估结合起来，结合用工制度，建立起有效灵活的晋升、晋级等激励机制，体现公平与公正原则，通过奖励、晋升来激励员工勤奋工作与创新精神，尽可能降低其负面影响。评估结果做为企业“知人善任”、员工培训、薪酬晋升、职位晋级等激励机制的强有力的依据。客观、公正的绩效评估基准是对事不对人，全面公平地评估每一位员工的工作，是对员工努力工作自我价值升华的肯定。因此，企业建立客观、公正的绩效评估体系对于激励机制的完善就显得特别重要。
绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，充分发挥好价值分配杠杆的作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升，职业生涯规划等奖励机制。从目前的物质分配来看，主要有工资、奖金、保险以及福利津贴等。要让绩效考核结果体现在物质分配中，并占有合理的比重。另一方面，通过考核找出员工与工作岗位间的适应点，要创造有挑战性的工作岗位给有创造性的、有进取心的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间；对低绩效员工安排相应的培训，或调整到更适合的岗位，加强
工作本身的激励。因此，绩效评估已经成为企业激励机制中价值分配的杠杆。
三、如何有效的通过绩效考核建立完善的激励机制
绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？
第一、企业要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，强化考核者管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。企业考核者要通过考核对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。
第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。让绩效考核成为企业文化建设的价值导向。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；建立员工的投诉渠道；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈。
第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中将员工的价值创造进行传导和放大。
第四、要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。企业可以以部门或者班组为激励点采取分段激励然后逐步聚合，实施以结果为导向的激励机制，使部门或班组之间形成良性竞争，使员工的价值在责任量化中得以实现，从而加大对工作质量和贡献的考核力度。
第五、实施大规模的绩效评估培训，使管理者和员工认识绩效评估本身。绩效评估系统往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被评估者的利益密切相关。通过绩效评估培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估的意义有了充分的认识。企业可以通过调查问卷、访谈等方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，也使员工从心理意识上进入状态，体会到自己在企业中的重要性和被认知的程度，从而达到激励效果。
总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。
参考资料：
1、付亚和、许玉林，《绩效管理》，复旦大学出版社 2004年12月
2、张志强，张彩玲，“企业目标与激励方法”，《财经问题研究》，2003年第2期
绩效考核可以对员工在工作中的长处和短处进行发现, 便于人力资源部门采取相应的措施对员工的潜力进行挖掘, 激发起每位员工的工作热情和创新精神, 使得员工能够为企业的发展贡献出更大的力量。因此, 在企业管理过程中, 应该加强对员工的绩效考核, 使得员工发挥出更大的作用。但当前企业绩效考核过程中还面临一些问题, 这对于企业绩效考核水平的提升是一种很大的阻碍。
1 绩效考核及其在企业管理中的作用
绩效考核是企业管理的重要内容, 主要应从绩效和考核这两个方面来定义, 重点在于考核, 绩效是进行考核的依据和手段。考核指的是在特定的时间内, 对企业员工的工作成绩以及能力进行考评的过程, 这种考评主要是基于员工在日常工作中的表现以及其完成工作指标的情况。绩效指的是在规定时间内员工的业绩情况, 是进行考核的依据, 也常常作为企业进行考核的手段。
当前我国的很多企业都在进行改革, 尤其是一些国企, 体制的改革使得员工在工作中有了更大的压力, 传统的事业单位已经不再是铁饭碗, 员工的工作情况与最终的发展息息相关, 这使得很多人开始改变工作态度。经过多年的实践, 绩效考核已经成为了企业员工管理的有效手段之一, 不仅能够对员工的工作成绩进行量化, 而且也能对企业的人力资源管理制度进行完善。从目的方面来讲, 企业的绩效管理不只是要对员工进行奖励和惩罚, 绩效考核关系到员工在企业中的发展, 在企业中得到广泛应用。
绩效考核是企业用来对员工的基本情况进行掌握, 并且对员工进行考评的重要方式, 可以有效地调动员工的工作积极性。
具体来说, 绩效考核的作用有以下两个方面, 第一, 绩效考核可以确定员工的薪资。随着社会的快速发展, 社会之间的竞争力越来越大, 各个企业之间的竞争也逐渐转变成为人才的竞争, 在企业管理过程中, 绩效考核是管理者对员工的薪酬待遇进行确定的一个重要依据, 企业会根据绩效考核的结果, 对员工的工作业绩以及日常表现情况进行掌握, 从而建立相应的奖惩制度, 赏罚分明, 这样能激励员工, 充分调动员工的积极性, 提高工作效率和业绩。
第二, 在绩效考核的背景下, 员工会对自己的工作更加负责, 这有助于调动员工的积极性, 使得员工更加卖力地工作。
第三, 绩效考核能够使企业的资源得到充分利用。绩效考核的过程中, 会对员工的基本情况进行掌握, 比如员工的能力、知识面、工作态度等, 都会有一个客观的分析, 有助于企业对员工有一个全面的了解, 从而能够对员工进行有效地配置, 使得员工在相应的岗位上发挥出自己的作用, 有效地避免了工作效率低, 人员得不到充分利用, 使得企业的人才资源得到最大限度的利用。
2 当前企业绩效考核过程中存在的问题
2.1 缺乏绩效管理的思想
在企业的绩效考核过程中, 存在的一个最基本的问题就是缺乏相应的管理思想, 没有建立一套完整的绩效管理体系, 企业领导者对绩效考核的认识还仅仅是停留在考核的层面上, 对绩效考核的根本作用没有理解到位, 因此在绩效考核的过程中, 过程比较简单, 将整个过程简化成为考核内容的设计、考核内容的填写和认定, 并没有进一步对绩效考核的结果进行分析和反馈, 也没有以此为依据对企业的工作进行改进。更有甚者, 有的企业根本没有绩效考核的环节, 对企业员工工作情况的量化仅仅凭借领导者的想法来完成。
2.2 对企业绩效管理的定位不准
绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄, 当前很多企业将绩效考核当做是一种给员工制定薪酬福利待遇的依据, 仅仅是停留在给员工分级、发奖金、搞分配等工作上, 没有对绩效考核进行准确的定位, 因此使得企业的绩效考核工作不能发挥实际的作用。由于对绩效考核与管理的定位不准, 因此在设计考核目标的时候也会出现一些偏差, 导致不能对员工的实际情况进行掌握。
2.3 员工主动参与度低
绩效考核是企业对员工进行考核的重要过程, 员工是主体, 需要员工参与配合, 但当前很多企业的员工对于这项工作的参与程度都比较低, 认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作, 各级的管理者以及员工的参与积极性不高, 只是继续考核过程中的一个被动接受者。员工的参与度在很大程度上影响了绩效考核工作的质量, 在未来的发展过程中, 应该通过不同的方式调动员工的积极性, 使得员工能够发挥主观能动性。
绩效考核标准不规范。绩效考核的标准是实现考核的重要依据, 在当前的考核工作中, 由于考核标准模糊, 使得绩效考核工作得不到有效落实, 是企业发展过程中的一个严重问题。当前很多企业的绩效考核都存在通病, 比如定性化指标太多, 很难对员工的考核工作进行量化, 考核的执行难度较大。大多数时候在进行考核的时候都只是以考核者的个人主观感觉为主, 通过自己对被考核者的了解来进行考核, 使得考核结果并不是很公正、考核结果指导性不强, 影响了绩效考核的科学性。
3 企业绩效考核的策略
3.1 提高对绩效考核的认识
企业绩效管理是提高企业管理水平的重要途径, 针对当前有的企业对进行考核的认识不到位的情况, 应该要积极加强对绩效考核的宣传, 使得企业的绩效考核工作可以顺利推进。
针对当前企业领导者以及员工漠视绩效考核的现象, 首先应该对企业的高层领导进行宣传, 使得企业的领导者可以有绩效考核与绩效管理的意识, 从而能够调整企业的发展方向, 将只注重企业的经济效益转变成为注重企业的经济效益和人才情况。
其次, 要加强对企业员工的宣传和引导, 使得企业员工也能够对绩效考核工作有全新的认识, 从而能够积极配合企业绩效考核工作, 将企业的绩效考核当做是对自己的行为进行监督和管理的一个重要途径, 在工作过程中积极发挥自己的潜力。
最后, 应该加强对新时期绩效考核的内涵的宣传, 使得企业上下能够明确绩效考核工作是为了提高企业的管理水平, 是为了找到员工在工作过程中的不足, 从而能够转变传统的管理模式, 让员工能够随时发现自己的问题所在, 并且采取相应的措施对其进行解决。
3.2 对绩效考核进行准确定位
绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题, 对其进行准确定位的目的是为了使得绩效考核能够真正发挥出相应的作用, 用于提高员工的能力和素养, 使得员工能够了解到企业的业绩目标与企业发展之间的关系。当前很多企业对绩效考核的认识还比较片面, 在未来的发展过程中, 应该改进对绩效考核的认识, 兼顾到绩效考核与企业的发展战略之间的辨证关系, 通过科学合理的绩效考核, 对企业发展过程中存在的问题进行分析, 得出正确的反馈评价信息, 激发员工工作的积极性, 从而使得员工能够为企业的发展贡献出更多的力量。
同时, 要明确企业的绩效考核可以帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能, 进而提高公司绩效水平。需要注意的是, 绩效考核不单单是为了考核而考核, 也不只是为了给员工制定奖惩措施, 企业应该将绩效考核当做对员工进行管理的一种全新手段, 这是企业发展过程中实现柔性化管理的一种重要方法, 只有当员工通过绩效考核意识到自己的问题, 并且对自己的问题进行解决, 使得自身得到提升, 帮助企业实现发展目标, 才是真正达到了绩效考核的目的。
如果企业只是将绩效考核当做对员工的行为进行控制的一种方式, 那么就会适得其反, 很容易限制员工的积极性。
比如某企业在发展过程中, 改变了传统的绩效考核模式, 对于每个员工考核得到的成绩, 一方面作为对其进行奖惩的依据, 但给了员工更多的空间, 得到考核成绩之后, 相关的领导会与员工进行交谈, 就员工存在的问题进行谈话, 员工可以对自己的行为进行解释, 企业也会想办法给员工提供一些解决措施, 比如给员工提供更多接受培训的机会, 让处于疲惫期的员工休息一段时间, 并且给员工量身定制一个恢复和成长计划, 通过这种方式, 让员工对自己的问题有更加深刻的认识, 并且对企业的管理体制也更加满意, 在工作中发挥出更大的能动性。
3.3 完善考核标准
在绩效考核过程中, 考核的标准是对员工的工作状态进行量化的依据, 为了使得绩效考核过程变得更加科学合理, 需要对考核标准进行完善, 从而使得企业对员工的考核工作更彻底。
首先, 企业应该制定完善的考核指标, 考核指标的制定应该与企业的发展战略相吻合, 企业要对发展过程中的战略规划和总体发展指标进行确定, 从而将各项指标分配到具体的部门, 然后层层分解下去, 为各个部门制定员工的考核指标作依据。
其次, 企业的各个部门应该根据企业对本部门下达的指标任务, 对员工设定相应的考核指标, 比如运营部门要完成哪些工作、销售部门要完成哪些工作, 然后各个部门将具体的工作分配到具体的员工身上, 使得员工能够对考核标准有所了解, 从而明确自己的工作任务, 在工作中积极完成相应的工作任务, 以通过考核。
再者, 要建立有效的考核体系。一个企业的绩效考核工作的完成离不开完善的考核体系, 一个企业完整的绩效考核工作应该包括多项内容, 比如绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果, 这几个步骤应该是不断循环的, 而且企业内部的各个部门和员工都应该积极按照这个流程进行工作。在制定计划的时候, 要结合部门工作重点和目标, 确定岗位的指标, 在绩效辅导阶段, 应该要对员工的情况进行分析, 并且辅助员工不断改进工作方法, 提高自己的工作水平, 对员工工作中的错误行为进行纠正。
绩效评价的过程中要做到公平公正地评价, 并且及时对员工的评价结果进行反馈, 有助于部门领导者以及企业领导者对企业员工的基本情况和平均能力水平有所了解。完成考核后, 应该要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中, 而且要为员工的职业生涯的设计提供一定的帮助和建议。最后, 要制定合理的绩效考核周期、考核力度。企业的绩效考核工作量较大, 耗费的时间较长, 因此需要制定一个相对合理的考核周期。对于不同的职位应该要设计不同的考核目标。考核的周期要根据企业的规模来确定, 当企业的规模越大, 考核的内容越多, 花费的时间就越长, 因此对于大规模企业, 应该要相对放长考核周期, 对于小规模的企业, 则可以相对缩短考核周期, 对于那些性质稳定的职位, 可以延长考核周期, 可以起到监督作用, 对于波动较大的职位, 则可以缩短考核周期, 以实现及时考核。
3.4 激发员工的积极性
企业的绩效考核是激励员工的一个重要契机, 在具体的考核过程中, 应该在组织考核之前, 对考核工作的执行者进行集中培训, 使得考核者能够做到公平、客观。考核团队应该要涉及企业的多个部门, 不能仅由人力资源部门的成员担任, 可以有效地对每个被考核员工的绩效进行考核, 减少或避免考核误差。比如某企业在绩效考核改革过程中, 组成了专门的考核队伍, 考核队伍的成员包括企业的人力资源部门领导、企业各个部门的领导、企业总领导等, 在对员工进行考核的时候, 听从多人的意见, 能够对一个人作出更加客观的评价。另外, 在考核过程中, 也应该注重对被考核者进行相应的培训, 使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等, 从而在工作中主动规范自己的行为, 纠正错误, 提高自己的绩效。在对员工进行考核的时候, 也不能忽视对领导的考评, 比如某企业在考核工作中对于领导的考评, 采用不记名的方式, 下级可以讲出自己对上级的看法, 对于领导者的工作进行监督, 有助于企业领导的工作不断完善。
4 结语
企业绩效考核是促进企业工作不断顺利推进的重要过程, 也是激发员工积极性的重要途径。在当前企业的发展过程中绩效考核还存在一些问题, 对此要采取相应的措施进行解决, 对企业的绩效考核工作模式进行改进, 创新绩效考核方法, 使得绩效考核可以发挥应有的作用。
参考文献
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关键词：心理学；绩效考核；人力资源管理
绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务和工作实绩做出价值判断的过程。
在组织管理中，了解人的心理特征，是实施科学管理的前提和基础。要做到这一点，就要求管理者对人的心理和行为活动规律有充分的了解和认识，并善于运用这些知识来调动员工的积极性。将心理学直接应用到工业生产领域的创始人则是H.闵斯特伯格，他从20世纪初即着手研究如何适应和转变工人的心理、激发工人的干劲。研究心理学在工业生产中应用的著作和实践逐渐形成了一门新的学科工业社会心理学， 又称组织心理学或管理心理。1959年美国心理学家M.海尔正式把管理心理学从心理学中划分出来，使管理心理学成为一门独立的学科。管理心理学从心理学的角度出发，以组织中的人作为对象，研究组织中的社会、心理现象以及个体、群体、组织、领导人的心理活动及其规律。
由于心理学能更科学地预测人的行为发展趋势并进行相应的引导与控制，因而心理学今后在人力资源管理中将占据重要的位置，而其最紧密的结合点就是在绩效考核中的应用。一般面谈都是由做考评并发现被考评的下级有绩效的缺陷而主动约见的。因为谈话具有批评性，且对随后的奖惩措施有联系，所以颇具敏感，但却又是不可缺少的，因此掌握好此种谈话便需要相关技巧与艺术。绩效面谈有两个目的：第一，把员工的绩效情况反馈给被考评者；第二，建立未來计划，即确定（员工和直接上级共同确定）员工要达到的绩效目标。
一、面谈技巧
（一）对事不对人
焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上，先不要责怪当事者个人责任的过错，尽量不带威胁性。针对个人的批评很容易引起反感、强辩与抵制，这就达不到考核的真正目的，所以要强调的是客观结果。考评者要表明他关心的是哪方面的绩效，再说下级的实际情况与要求达到的目标间的差距，要上下一起找差距。
（二）谈具体，避一般
不要做泛泛的、抽象的一般性评价，要具体结果出来支撑结论，引用数据，列举实例。要用事例说明你想看到的改进结果，引导下级看到差距在哪里。
（三）不仅要找出缺陷，更要诊断出原因
这一点通常被人忽略，常是发现问题后马上就追问：“该怎么办？”其实这样就错过了对病因的挖掘，而制定的措施也成了无的放矢，只是想着如何去收场，完全不能对症下药。找原因本身可以变成问题式的过程，借此可以找出应采取的措施。要引导和激励被评者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他继续把原因找准为止。
（四）要保持双向沟通
要共同解决问题，必须是双向过程，不能上级单方面说了算，让他主宰一切、教训下级。这样只会造就傀儡，不能造就人才；只有激起抵制心理而不是对克服缺点的热情。
（五）落实行动计划
绩效面谈只有导致改进的实效，才算是成功。所以找出了病因，就得上下共同商量出针对性的改进计划；计划不能只列出没有实际内容的提纲式，而要尽量多想出一点能够实际操作步骤与备选方案；不过最后重点只能放在一两项最重要的行动计划上，而且由谁干、干什么、几时干都得一一落实。计划得写成书面的，计划要强调改正了缺点的好处，使计划带有激励性。
二、常见的绩效面谈情况及处理
（一）对优秀的下级
这种情况面谈起来最顺利，但考评者需要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人发展计划；二是不要急着许愿，答应几时提拔或给何种特殊物质奖励之类。
（二）对与前几次比没有明显进步的下级
考评者应开诚布公，跟他讨论是不是现在的岗位不太适合他，要不换个岗位；与他讨论是否需要对他进行一些培训，要让他意识到自己有哪些不足。
（三）对绩效差的下级
造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件恶劣等。必须具体分析，找出真正的病因并采取相应的措施。切忌不问青红皂白，认定准是这位下级的过错。
（四）对年龄大、工龄长的下级
对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪轻而资历少的人后来居上，自尊心会受到伤害，或者是对他们未来的出路或退休感到焦虑。对他们要尊重，要肯定他们过去的贡献，要耐心关切地为他们出主意。
（五）过分雄心勃勃的下级
有雄心绝对是优良品质，但过分了则不好。他们会急于被提升或奖励，虽然他们此时还没有进展到这种程度。对他们要耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定的差距，但不能泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划；不过也不能让他们产生错觉，以为达到某一目标时就一定马上能或奖或晋升，要说明努力进步，待机会到来，自会有水到渠成的道理。
（六）对沉默内向的下级
这种人不爱开口，对他们只有耐心启发，用提问非训导性的问题或征询他意见的方式，促使其作出反应。根据其反应了解其内心想法，然后再遵循以上技巧与原则作出灵活的处理。
（七）对发火的下级
对这种人首先要耐心的听他讲完，尽量不马上跟他争辩和反驳。从他发泄出的话可以听出他气愤的原因，然后与他共同分析，冷静地、建设性的找出解决问题的办法来。
参考文献：
[1]邵波,王仕会.浅议人力资源在企业管理中的战略作用[J].商场现代化,2006,(13).
管理人员实施管理，都知道必须通过一定的激励途径来调动员工的积极性。但这种激励途径，若仅仅是管理人员实施管理的一种个人行为，就不能构成企业激励机制。即使叠加运用很多激励途径，只要只是管理人员个人随机选择，运用于调动下属员工的一种权宜措施，就不能说是健全了企业的激励机制。
能称之为机制的东西，至少必须是一种稳定、经久的作用力量。就像一辆汽车，只有当发动机汽缸内汽油的燃烧能有规律地进行，这个汽车才能够跑起来。也就是说，只有当由企业的各个管理者个人分别选用调动下属员工积极性的激励途径，已发展成为一种企业内部实施管理的共同行为规范，并且这种行为规范已与下属员工的特定行为和结果建立起稳定、经久的关联关系，使下属员工自始至终都按照企业所期望的方向和标准选择自己的意志行为时，企业激励机制才算形成健全。
由激励途径发展为企业激励机制的三个前提条件
一条一条随机动选用的激励下属员工的途径，并不能构成企业的激励机制。由单个的或叠加的激励途径，发展为企业激励机制有三个前提条件：一是奖惩条件在企业内部普遍化、持久化;二是奖惩的大小与行为后果大小对应;三是实施激励反馈及时。
奖惩条件在企业内部普遍化、持久化。
在一个企业内部，当下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相吻合时，企业就给他一定的鼓励;如果下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相违背时，就给予惩罚。只有当这种鼓励和惩罚相对企业所有的人员都拥有同样的作用，并持久不变时，下属员工才会从这种鼓励和惩罚作用的过程中学习，并调整自己的行为，以使自己的行为结果与企业所期望的相一致。否则，只要存在任何形式的机会主义例外，人们就不会严格约束自己，使自己的意志行为选择与企业的期望相一致。
奖惩的大小与行为后果大小对应。
这也就是把奖励和惩罚的程度，与下属员工行为和行为结果对企业价值和目标实现的作用大小对应起来。当下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果高度一致时，就给予大奖。反之相反。下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相对立，其对立作用越大，就给予越大的惩罚。反之相反。
实施激励反馈及时。
企业对下属员工的行为和行为结果所做的激励反馈越及时，就越能使下属员工将这种激励与他的行为和行为结果建立起直接而紧密的联系。进而使下属员工为了自身的利益更加严格地约束自己的意志，调节自己的行为，以保证自己的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相一致。否则激励反馈时间滞延过长，则难以产生激励作用，就像老鼠压下了细棍，过很久才掉豆子下来，难以让它把压细棍的行为与掉豆子联系起来一样。不仅如此，甚至还会让人产生机会主义的例外幻想，放纵自己的行为。
企业激励机制健全的四个基本要求
企业激励机制建设健全，有四个基本要求。达到了这四个基本要求，也就健全了企业激励机制。其内容如下：
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1、企业所希望的员工行为，与员工的利益和欲望的满足建立有稳定而紧密的联系。不允许有任何的例外，因为任何例外都会淡化这种联系。
2、企业最希望的员工行为，与员工较大的利益和欲望的满足联系在一起。使员工为了自身的利益满足而直接按照企业最希望的意志行为选择自己的意志行为。
3、企业要禁止的员工行为，与员工的利益和欲望的被剥夺建立有稳定而紧密的联系。不允许有任何的例外，因为任何例外都会淡化这种联系。
【摘要】电力企业绩效考核也称成绩或成果测评，电力企业绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
【关键词】电力企业；人力资源管理；电力企业绩效考核；作用
现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的电力企业绩效考核不能统一，片面的电力企业绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。电力企业绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。电力企业绩效考核运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。
一、电力企业绩效管理的基本原则
电力企业绩效管理包括绩效计划制定、电力企业绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。电力企业绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是电力企业绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业电力企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、电力企业绩效管理在人力资源中的作用
⑴选拔人才的依据。电力企业绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
⑵激励人才的有效手段。对企业员工的奖惩是企业电力企业绩
效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此电力企业绩效管理是激励人才的有效手段。
⑶调配人员的依据。电力企业绩效管理除了可以区分企业员工 的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、电力企业绩效考核存在的问题
每个企业都在管理体系中建立的电力企业绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题。
⑴电力企业绩效考核的单一性。很多企业的考核只是对人
考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
⑵电力企业绩效考核主要看业绩或者利润。这也是?F在电力
企业绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
⑶电力企业绩效考核走形式。很多企业的员工都希望电力企
业绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
四、电力企业绩效考核的策略
⑴考核要制定客观的标准。电力企业绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的电力企业绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
⑵及时反馈考核信息，考核与薪酬并重。电力企业绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。
五、电力企业绩效管理存在的问题及改进措施
⑴存在问题。当前，企业人力资源管理在企业电力企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
①电力企业绩效管理空于形式。很多的企业在处理电力企业绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。
②过分强调“业绩”。这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行电力企业绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的电力企业绩效考核，那么就会打击员工的士气。
③主观随意性大。作为电力企业绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了电力企业绩效考核的可信度。
⑵、改进措施。针对上述电力企业绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
①建立良好的电力企业绩效管理考核制度。企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业电力企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和电力企业绩效管理相适应的人力资源管理体制，让电力企业绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
②提高企业员工对电力企业绩效管理的认识。企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于电力企业绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将电力企业绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
③完善电力企业绩效管理体系。电力企业绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的电力企业绩效管理体系。
综上所述，电力企业绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到电力企业绩效管理的重要性，积极建立并完善企业电力企业绩效管理制度，合理制定电力企业绩效考核方式，科学的运用电力企业绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。
参考文献：
[1]奚玉芹.《企业薪酬与电力企业绩效管理体系设计》，机械工业出版社，2008年
关键词：激励、激励的作用、激励理论、激励理论对企业的启发与运用 摘要：在知识经济时代到来之际，企业的管理思想发生了深刻的变化，完全改变了过去传统的以物为中心的管理，形成了以人为中心的管理思想，充分地强调人是企业的重要资源，人是企业管理的主体，这就充分地显示出人的积极性、主动性和创造性的重要。由此可见，激励就必然成为企业管理中重要措施之一。
一、激励概述
1、所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。
2、激励的作用
1、）有利于调动人的积极性和创造性
激励是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高昂的工作热情的关键因素。它的主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性和创造性，自觉
自愿地为实现组织目标而努力，其核心作用是调动人的积极性。
2、）有利于发挥人的能动性
激励不仅可以提高人们对自身工作的认识，还能激发人们的工作热情和兴趣，使员工对本职工作产生强烈的、积极的情感，并以此为动力，以自己全部精力为达到预定目标而努力，有利于充分发挥员工的能动性。
3、）有利于提高组织绩效
4、）有利于增强企业凝聚力
企业是由若干员工个体、工作群体组成的，为保证企业作为一个整体协调运行，除了用严密的组织结构和严格的规章制度进行规范外，还需要通过运用激励方法，满足员工的多种心理需求，调动员工工作积极性，协调人际关系，进而促进内部各组成分的协调统一，增强企业的凝聚力和向心力。
二、激励理论概述
1、自从上世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论，这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。
1、）所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。
2、）过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。
3、）修正型激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。
其中马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展，从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。并认为低层次的需要只有得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素；高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的，当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。
在企业中，员工的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
三、激励理论对企业的启发
1）激励必须考虑员工的需要
需要层次理论要求管理者在管理中能正确认识被管理者的需要层次，努力把管理的手段、方法和员工的需要结合起来，满足被管理者的需要；在满足需要的同时，必须考虑员工各种各样的需要，并有针对性地给予激励。
例如，某个企业老板非常看重某个高级经理，常常对他说：“我们是朋友，大家是平等的，大家都是为同一个事业。你不要过多关心待遇，钱不是问题，不要太计较小利，应该有为企业奉献的精神，这样你才能干大事。”听起来这没什么不对，但许多的职业经理人最后离岗，有一个很常见的原因，就是老板的工资待遇不兑现或不及时兑现。而作为老板方，他们也很困惑，他们不能明白这些“人才”为什么会那么斤斤计较那份工资待遇。“不就是几个钱吗？”事实上，人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。老板忽略了这些“高级人才”最低的生理需要，这与他拥有多高的学位无关。
企业管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学合法的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。这是一种理念，如果这个混乱了，那么在此基础上的全部管理措施都会无效。相反，海尔在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓越，”1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越。”而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏。”与该私企老板相比，海尔和华为公司在激励员工方面的确技高一筹，首先满足员工最低层次的需求即生理需求，然后激励引导员工追求更高层次的需求。
2、）激励的公平
在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往要采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。
例如：小白是一家合资企业的员工，上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。
3、）有效的激励制度
在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真的调查，并制定一份详细的清单，还要制定激励的具体规则，及时将员工新的需求反映在政策中，并尽可能满足这些需求，这样才能使政策保持持续的有效性。
并不是所有的人都按照马斯洛的需求层次理论逐级满足自己的各层次需要。例如，有的人因为工作环境优良、同事之间关系融洽、工作能够满足自我实现的需要，而不太计较工资的多少。另外有一些公益性质的企业，例如我国的希望工程，创办者以振兴以贫困地区儿童教育事业我己任，不会计较个人的得失。企业应该尊重员工，关心员工和加强对员工的生活、工作福利等各个方面的因素考虑，以此建立有效的建立制度。
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
激励明确：激励的目的是需要做什么和必须怎么做；激励公开：特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要，激励直观：实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。同时还要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
四、激励理论在企业中的应用
正确地运用激励理论，可以有效地帮助管理者通过激发员工的同，调动员工的积极性，从而完成管理工作的各项任务，研究激励理论最终目的也是服务于社会实践，在企业管理及各种管理中得到具体应用，并在实践中加以丰富和发展。要在企业管理工作中正确地运用激励理论对员工进行激励，服务于企业管理，可以采取以下几种激励方式：
1、）平等激励
管理者与被管理者偶尔保持一种看似平等的身份去参与一些事情，使管理者不会给被管理者一种位高权重、高高在上的感觉。这样有利于企业团结和谐，有利于激发员工积极性。
日本松下公司就是一个很好的例子：公司高层领导在开会采用的桌子是圆的——这种圆桌会议给每个人都创造了一种平等的环境，让每个人都觉得自己是集体中的一份子而积极的出谋划策。松下公司的总裁松下幸之助也深谙激励之道：他看到职员正在工作，便会有“谢谢你们辛苦，请喝一杯茶”的态度。当然并非实际上去倒茶，但是拥有这种情怀无疑能下属深感知遇之恩，努力工作以求报答。松下公司的成功无疑与这种激励因素有重要的关系。
2、）爱心激励
作为一名领导者，要对下属员工有一定的了解，除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不为日常生活的琐事烦心。让员工感受到爱的激励，进而满足其归属需要。
例如： 春兰集团总裁陶建章以关心员工、爱护员工工作作为自己的工作准则。员工吃饭不方便，他提议投资500万元建起高标准的职工食堂；员工娱乐生活单调，他又提议建立起相当水平的职工之家......他的一系列行为使职工深受感动，大家纷纷努力工作以集团为家。
3、）赞美激励
赞美激励能很好地满足人们心理上的需求，提高员工积极性。管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样；否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，从而获得表扬。
4、）荣誉激励
荣誉激励主要是把工作成绩与晋升、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来。通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。
5、）晋升激励
在晋升激励实施过程中，通过不断的沟通，了解到一部分人对权力的重视在某
些时刻超过了对金钱的渴望。因此，一旦给予他们相应的晋升机会，他们就会从心理上得到满足，于是便有了新的动力去做工作。
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。管理者要善于根据不同的情况有针对性地灵活运用各种不同的激励方式，切忌把激励方式模式化、公式化，否则激励就成为没有内容的形式，不会收到应有的效果。
参考文献
［1］周三多.管理学（第二版）［M］.北京：高等教育出版社，2005，11.[2]蔡韦龄;;管理心理学激励理论综述[J];江西金融职工大学学报;2006年S1期
一、在国有企业推行绩效考核的意义
企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理。随着社会与企业的发展，绩效考核与绩效管理已经成为企业可持续竞争优势的关键所在。绩效管理“绩效”是组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出。“绩效考核”指的是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出善进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。其目的是通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用激励员工努力工作。
《中国人民共和国宪法》规定，国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是我国国民经济的重要支柱，是我国现代化建设的主力军。当前，按照党中央的战略部署，新一轮国有企业改革正在全面展开，已经到了关键时期。我国国有企业的发展参差不齐，大型国有企业是我国国民经济的支柱，在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位，为确保国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用。而国有中型企业和小型企业总体处于亏损状态。随着我国国有企业改革改制的深入，国企在所有制结构、资产结构、人员流动等方面正发生着巨大的变化。
如何依靠和调动国企广大员工的积极性和创造性，实现国有企业健康发展，为构建社会主义和谐社会奠定物质基础？如何使现有的人力资源释放更多能量，发挥更大作用，创造最大效益？要不断促进国有经济的发展壮大，国有企业就要建立现代企业制度，建立和完善业绩考核、责任追究等机制，积极探索市场化企业管理方式，普遍实行全员劳动合同制、全员竞争上岗和以岗位工资为主的基本工资制度，通过完善全员考核，建立职务能上能下、职工能进能出、工资能升能降的机制，激发企业和员工的活力。因此，在国有企业中全面推进绩效考核，是促进企业改革和建立现代企业制度的迫切需要，是在市场竞争中提升活力和竞争力的重要保证。
绩效考核管理是国有企业建立激励和约束机制的重要措施。其意义在于：一是有利于人事决策，通过绩效考核识别核心人才，对其加以培训，委以重任；同时可以根据员工特长决定其调配和升降。二是确定合理的薪酬水平。根据员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公平和公正，避免产生纠纷。三是有利于上下级沟通和交流。通过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题，解决问题，促进整体和谐和企业生产力的提高，促使国有企业的市场化程度进一步提高，从而提升国有企业的运营效率和经营业绩。
二、实施绩效考核的具体措施和步骤
随着企业管理和人力资源管理的发展，特别是随着全球化和知识经济的发展，绩效考核已经在我国各大国有企业普遍展开，但严格地说，能深刻理解绩效考核的内涵，抓住要点、懂得核心问题的并不多，通过几年的工作实践，笔者认为，绩效考核应遵循以下步骤逐步展开：
1. 循序渐进，营造氛围。
在实践中，要遵循绩效管理的“全员”理念，在绩效考核体系出台前，充分征求吸纳各方面的意见建议，使之融入整个团队的智慧。在试行之初，组织考核职能部门进行宣讲培训；在实施过程中，绩效考核人员要分别从企业的生产供应、营业服务、节能降耗、基础管理等不同角度、不同深度进行全方位调研，及时总结经验，实时修正考核方向，适时优化考核内容，统一思想认识，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，从而促使国有企业生产、经营、管理等各方面工作不断改进、提高。
2. 有效推进，发挥导向作用。
绩效考核是“指挥棒”。推行绩效考核,就是着眼于充分调动国有企业全体员工的工作激情和工作热情，把心思和精力凝聚到干工作上来，营造一种自发谋工作、积极干工作的良好氛围，形成自觉推动工作的强大动力。
(1）健全考核体系。与时俱进、创新管理机制，出台《绩效考核暂行办法》和《目标考核细则》，针对国有企业实际情况确立“岗、档”结合的全员绩效考核体系。依据企业各部门工作职责、工作责任轻重、强度大小、条件优劣和劳动技能要求高低等因素，把全体员工分岗（机关管理部门可以归为一岗，后勤服务保障部门归为一岗，直接人事生产经营的部门归为一岗；其他领导干部按行政职务分别归岗），再依据各岗员工的工作完成情况、工作作风表现等进行分档（即每一岗的员工再分高中低“三档”），每岗每档都有各自的月度绩效工资基数（同一岗位月度绩效工资最低档与最高档可能有很大的差别）。按照《目标绩效考核细则》每月进行考核、每月通报，当月兑现奖惩。细化、量化考核标准、指标，规范考核内容、考核方式，灵活运用考核结果，使每个部门每名员工对自己“该干什么、怎么干、如何干好”有了更直观的认识，更明确的努力方向。
(2）严格考核评比。依据每年年初制订的《年度绩效考核细则》，每月月初拟定的月度工作台账，包括当月上级主管部门安排的重点工作、企业自身重点工作和部门重点工作，定期召开专题会议，总结讲评、安排部署工作。实行日常检查、周例会、月中督察、月末综合考评与部门互评、领导评价相结合的方式，每月中旬对纳入月度工作台账的重点工作进行督导。每月月底对本月各项工作全面考核验收，对照《目标考核细则》逐项打分进行大排名，并对考核结果进行专项通报和讲评。一月一排名通报，一月一讲评分析，一月一奖惩兑现，真正考出压力、考出动力、考出差距。
(3）突出结果运用。绩效考核是“风向标”。推行绩效考核，就是要打破“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的局面，树立靠实绩说话、凭实绩用人的导向，使能干者得到激励，懈怠者受到鞭策，平庸者感到不安。一是考核结果与工资挂钩。差异化是薪酬管理的一项基本原则，也是绩效考核的显著成果之一，推行绩效考核，使每名员工的收入与其付出的劳动相匹配，一是可以激发员工工作积极性，转变广大员工思想观念、精神面貌、工作作风、办事效率、服务意识，有效扼制和改变一些不良风气，在企业内部形成“五多五少”的良好工作局面:上下班迟到早退少，加班加点工作多；推诿扯皮少，主动作为、积极作为多；浮在上面的少，沉下心来干事的多；敷衍应付的少，深入破解难题的多；工作只求过得去的少，创先争优创一流的多。在绩效考核面前，丁是丁、卯是卯，人人平等，实行个人收入与绩效排名同步，动真的、来实的，奖勤罚懒、奖优罚劣，员工从被动式地接受考核向积极地面对考核、想方设法把工作干得更好、更出色转变。由绩效考核倒逼工作成效，使绩效考核成为国有企业员工工作第一推动力。二是考核结果与干部任用结合。绩效考核直指干部的“位子、面子、票子”，形成压力倒逼机制。对于国有企业的干部来说，这一招打到了要害，触动了神经，考核面前谁都不敢有丝毫懈怠。通过绩效考核，切实打破干部队伍“四平八稳”的工作状态，提高干部队伍的履职能力，促使一批“想干事、能干事、干成事”的干部脱颖而出。三是考核结果与干部教育衔接。依据考核结果有针对性地加强干部教育管理，对潜在性、苗头性和倾向性问题，及时解决，防微杜渐。通过绩效考核，切实打破干部队伍“四平八稳”的工作状态，提高干部队伍的履职能力，促使一批“想干事、能干事、干成事”的干部脱颖而出。四是考核结果与评先评优统一。考核成绩作为年终评先评优的重要参考依据。
3. 持续改进，优化绩效考核机制。
绩效考核是“助推器”。推行绩效考核，就是要引领企业上下紧扣中心任务，担负起新的历史使命，通过扎扎实实的全领域创新，切实破除体制机制障碍，坚定不移地做强、做优、做大国有企业，探索建立新的国有资产管理体制、现代企业制度和市场化经营机制，使国有资本布局结构更加合理，打赢国企改革转型升级、提质增效攻坚战，不断在自我完善和创新中，树立起国有企业的新形象。要突出考核成效的持续深化，力求充分发挥其“推动性”。绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，更重要的是通过其成效推动国有企业的各项工作再创佳绩。持续改进是绩效考核有序运行的不竭动力。通过绩效管理，要努力形成国有企业高效运行的“动车组”，由“火车跑得快，全靠车头带”的认识更新为“火车跑得快，要靠车头车厢一起发出动力来”。动力的引擎就是逐步建立健全一套完善的纵向到底、横向到边的精细化绩效考核机制，做到及时总结经验，实时修正考核方向，优化考核指标，完善考核标准，改进考核方法，使“岗、档”结合的绩效考核体系更高效、更优化。
三、结束语
建立绩效考核机制是加强国有企业内部管理、提高工作效能的必然要求，更是提高员工队伍整体素质、推动各项工作再上新水平的重要推手。在今后的全面实施过程中，还要持续地改进和提高，使绩效考核制度充分发挥激发员工潜能、调动员工积极性、提高员工履职能力的重要作用。
摘要：文章阐述了新时期推行绩效考核对我国国有企业的作用,提出了在国有企业实施绩效考核的具体措施和步骤,为企业建立健全绩效考核体系提供有益参考。
关键词：绩效考核,意义,实施步骤,国有企业管理
参考文献
[1]李锦.国企改革顶层设计解析.中国言实出版社,2015
[2]林新奇.绩效考核与绩效管理.清华大学出版社,2015
[3]乔继玉.人力资源管理与风险防范实用工具大全.化学工业出版社,2016
关键词：煤矿企业;绩效考核;问题;解决对策
在我国众多企业中，尤其是国有企业，由于自身管理方式本身与其他类型企业存在很大的不同，造成我国国有企业在绩效考核方面也与其他企业存在较大差异，这主要由我国国有企业的特点决定的。煤矿企业作为我国重要的国有企业之一，还没有建立完善的员工绩效考核机制，没有采取有效的考核措施，更没有进行日常考核记录工作。造成煤矿企业内部考核机制根本没有发挥其应有的作用，甚至还产生了对煤矿企业的阻碍作用。因此，进行煤矿企业内部考核机制的研究尤为重要。
1 煤矿企业绩效考核中存在的不足
我国经济的飞速发展，煤矿企业作为国民经济发展中重要一环，更是推动我国经济稳定前进的重要力量，但是由于煤矿企业
自身受传统思想的影响较深，在绩效考核工作上还存在很多的不足。
1.1 没有正确认识绩效考核机制
煤矿企业大部分管理者，对绩效考核的认识和了解还不够全面，很多煤矿企业管理者都将绩效考核单纯的认为是考核部门的事情，而实际上由于煤矿企业绩效考核工作较为复杂，一个部门不可能独立完成，加上煤矿企业的绩效考核工作除了要负责企业未来发展目标的制定外，更需要帮助企业中其他部门制定明确的绩效目标，这也就是再次说明了煤矿企业员工的参与度会直接影响煤矿企业绩效考核工作。所以目前煤矿企业管理者没有正确区分绩效考核和人力资源工作，更没有进行绩效沟通和绩效反馈工作，直接影响了煤矿企业管理水平的提升。
1.2 煤矿企业绩效考核的标准缺乏科学性
传统煤矿企业绩效评价和公职职责的不明确直接影响煤矿企业业绩指标和因素的模糊，最终影响了煤矿企业绩效评价标准和激励措施。同时，很多煤矿企业在进行绩效评价工作时，对于绩效评价的结果过于看重，从而忽视了煤矿企业评价的过程。这种现象会从根本上造成煤矿企业管理员工行为决策的短期性。除此之外，煤矿企业绩效考核体系缺乏科学性，还主要表现在煤矿企业对绩效考核结果的不重视，没有很好的处理煤矿企业职工的问题，造成了煤矿企业绩效设计指标的不规范。
1.3 煤矿企业受传统管理观念影响较严重
我国当前绝大部分煤矿企业受计划经济和国家的影响，都处于一种相对垄断的地位。这种形式下，降低了煤矿企业内部员工和管理人员的工作主动性和积极性，造成很多员工都不愿意创新煤矿企业管理方式，更没有开展煤矿企业绩效考核工作的意愿，这样会直接影响煤矿企业工作的开展。此外，煤矿企业内部中层的管理者中老员工相对较多，由于老员工自身过于保守，没有进行管理和考核方式的创新，更没有完善和更新内部考核机制的想法。而煤矿企业自身考核工作中受中层管理者影响较深，也就造成煤矿企业绩效考核工作实行的比较困难，难以制定出有效的内部绩效考核机制。
2 完善煤矿企业内部考核机制有效对策
通過分析了解我们发现，目前在煤矿企业内部考核过程中还存在很多的问题，我国针对煤矿企业自身的特点和实际情况，采取几方面的措施。
2.1 进行观念更新，强化内部管理
通过调查了解发现，在绩效考核过程中一个非常重要的问题就是管理理念的落后，目前我国很多企业都还是采用传统的人事管理方式，因此，想要做好煤矿企业管理工作，就需要树立正确的人力资源管理理念，将人作为一种重要的资源进行管理。
在我国煤矿企业中人更是占有非常重要的地位，目前我国煤
矿企业中过分重视产量忽略管理的情况严重制约着煤矿企业的发展，做好煤矿企业内部考核工作，就必须更新观念，完善内部考核机制。
2.2 制定明确的绩效考核标准
对于企业员工绩效考核工作来说，主要还是由煤矿各级领导者对他们下属员工的工作进行评价，做好对企业内部员工工作业绩的客观公正的评价，在整个评价考核的过程中，要制定一个完整和具体的考核评价标准，在指标体系上更是要做到量化，对于一个比较难确定考核标准的指标，例如企业员工的工作态度和工作能力，企业就要针对员工的工作性质进行科学合理的判断，将考核的最终目标进行分解，具体到每个员工和每个岗位上，提升考核标准的操作性。
2.3 建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制
在整个煤矿企业生产经营过程中，科学有效的绩效管理体系固然重要，但是如果没有在生产和经营过程中得到有效的利用的话，没有将其考核工作与薪酬、晋升、培训等切实挂钩的话，最后也只是考核形式而已，达不到真正的考核目的。因此作为一名煤矿企业管理者来说，要全面的认识员工的工作状态，制定科学合理的绩效考核机制，如果企业制定的考核机制对员工的工作没有任何改善，在晋升和加薪方面没有任何作用的话，这样的考核机制对于员工来说是没有任何意义的，反而会造成企业员工积极性和主动性的降低。
3 小结
针对目前我国煤矿企业生产的状态来说，制定出科学有效的绩效考核机制，制定明确的绩效考核目标是非常重要的，对于企业来说，只有在绩效考核中将个体的目标和企业目标进行有效的融合，才能更好为企业的发展提供动力，达到企业经济效益的提升，更好的发挥企业绩效管理的作用，推动煤矿企业长远的发展。
参考文献：
[1]丁畅，诸克军.煤矿企业绩效考核的战略管理[J].理论月刊，2011（5）：163-165.
[2]张楠.关于国有煤矿企业绩效考核分析[J].经营者，2014（4）：80-80.
[3]余易生.煤矿企业绩效考核初探[J].中小企业管理与科技，2011（3）：39.
第一章总则
第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。
第二章考核范围
第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。
1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。
3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。
第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。
第四章 考核目的第五条 各类考核目的：
1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。
2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。
第五章 考核时间
第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核，部门内部有日考核和周考核。
第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章 考核内容
第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。
第九条
1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。
2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导工作考核表。
3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。
4.普通员工考评表包括普通员工考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。
5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。
第七章 考核形式
第十条 各类考核形式有：
1.主管评议
2.自我鉴定；
3.下级评议；
4.内部业务流程上下游评议；
绩效考核不是“抓坏人”、不是发奖金、不是“批判大会”，不能让员工听到考核就心惊胆战。以企业绩效提升和发展为目标，通过“绩效沟通例会”机制建设，实现过程绩效沟通的规范化，落实定性工作的标准和要求。
在企业管理水平提升过程中，职能管理部门的考核一直是个难题，其中大部分都是定性工作，难以通过定量指标精准考核。目前，大多数企业对此要么硬性量化，效果甚微、成本巨大、得不偿失，要么“走形式”，作用不大。定性工作的考核难题在企业中存留至今。德鲁克在《卓有成效的管理者》中表示：一项决策如果没有具体的行动步骤，并指派工作和责任，那便不能算是一项决策。特别是在推行某一决策，执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是重要的考虑！
因此，笔者在多家企业的管理项目实践中，通过深入分析员工绩效行为、绩效现状、各类考核模式的优劣、考核对员工绩效水平的影响等，提出了“绩效沟通例会”的考核机制。
一、绩效管理的目的不是考核，是希望通过考核不断纠正员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀。
企业为什么考核不考核不行吗在一家企业有过这样有趣的现象：管理者为改善混乱的劳动状况，设置“职业行为禁区”，即一旦触犯则后果非常严重。历时数月通过起草相关条例、广泛召开会议、反复讨论修改完善等过程，形成《职业行为禁区库》，张贴于各个工作区域。一位人力资源管理者却高喊：“你这么做，我抓不到人了，怎么办？”作为企业的管理者，将管理标准渗透入员工心中，没有人出现企业禁止的行为，难道不好吗？ 因此，企业首先需明确考核的正确定位，绩效考核是企业管理的工具，不是为了“抓坏人”。对于企业领导来说，考核重在提升优化行为，而非奖金。切勿将绩效会议开成“批判大会”、末位员工的“批斗大会”，使得员工听到考核或绩效会议就心惊胆战，产生叛逆情绪。这样，绩效管理将导致员工工作积极性受挫，成长发展缓慢，进入恶性循环。
二、企业定性工作管理不是说说而已，需要通过良好的流程和制度建设实施来支撑。
基于正确的绩效考核目的，将绩效提升与员工成长发展相结合，设计简约易操作的绩效沟通会议流程（如图）和制度，使员工积极参与绩效管理，学习成长与发展。
具体会议流程关键点描述如下： 1.总结自评与分解计划
会前准备。员工根据本周工作完成情况，进行总结与自我评价（A+/A/A-），并填写自评理由说明，同时规划形成下周工作计划。
（1）绩效计划形成。部室重点工作分解+部室督办工作落实+业务流程环节落地+岗位职责具体化。
（2）绩效计划制定原则。“二八原则”，区分“重点工作”、“常规工作”，切忌事无巨细。
SMART原则，即计划、目标制定需“具体”、“可衡量”、“可实现”、“时限明确”。这既是过程绩效辅导的重要依据，也使绩效成绩令人信服。因此，下级的计划需上级审阅、指导、把关，切忌“走形式”。2.分析反馈与沟通辅导
员工在绩效沟通会议上，做本周工作汇报和问题反馈，自评为“A+”、“A-”工作情况须详细汇报（A++需说明理由，A-需提出改进的建议）。
（1）阳光点评与方法指导。员工自我评价是关键，将上级评价重心转向“自我评价”，员工自我总结和评价过程，更有助于其清晰认识自己的绩效状态，并作为上级评价的依据。对于A+，宣导表扬，作为年末“卓越工作”考核申请的基础（如通过某个小制度、小流程优化或合理化管理建议，解决了长期存在的问题，促进成本控制、效益提升或部室内管理提升等）。
对于A-，特别是频繁出现的工作问题点、长期绩效欠佳的员工需重点关注，持续追踪落实、采取措施逐个攻破、不“走形式”。
（2）角色分析与前馈控制。中层管理者将部门公司级重点工作分解至岗位，强调工作中的重点和履职关键点，对部分难点工作给予指导，帮助员工理顺工作思路（预前控制，提高员工工作效率）。如责任角色分解，对于一项需跨岗位或跨部门合作的工作，明确责任角色（谁牵头、谁承担、谁配合），有助于提高工作效率。会后，员工根据部署完善计划。（3）结果应用。优秀评价“A+”的累计，第一，作为薪酬绩效联动分配依据；第二，作为后备选拔依据；第三，作为员工职业发展晋升的参考依据。让优秀员工从物质、精神、长远发展等多个方面得到激励，建立企业对优秀员工的尊敬和认可，提高全体员工工作学习的积极性。
三、任何企业管理的方法都需要实践反复验证和效果分析论证，“能用、好用”是标准。通过在多家企业的实践，企业的管理者，特别是中层管理者普遍反映：部室工作越理越顺了，员工明确了工作目标和重点，丢三落四现象减少了，效率提高了，员工越来越喜欢学习交流，团队越来越和谐了。
对单位而言，绩效例会是耗时费力的“新增”工作，且需长期坚持才可见效。因此，推行初期，需各级管理者深入理解、加强宣导，逐渐内化为企业的管理理念与习惯。根据经验作出如下实施提示：
（1）时间控制。员工多的部门，切忌逐条汇报，避免会议冗长、效率低、占用过多工作时间，导致员工产生逆反心理，要挑选工作亮点及问题点作为员工汇报的核心。
初期（前1-3次）：员工梳理工作内容、制定计划耗时较长，且需轮流汇报总结、计划和自评，上级给予指导和评价，要有耐心。
后续（3次之后），常规工作已基本成形，变动不大，即可只汇报重点工作情况、A+及A-工作，领导选择性点评，缩短时间，提高效率。
（2）组织者要把控会议进程，按流程围绕工作提升开展，忌将会议变成思想教育会。（3）切忌评价过于复杂，简单的A-AA+即可，评价不是目的。
（4）借助信息化技术，提高过程效率。通过评价操作信息化，使得评价操作简单易行，累计体现员工绩效表现和贡献，为员工晋升提供数据支撑。
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