材料公司绩效考核

材料公司绩效考核（通用8篇）

材料公司绩效考核 篇1

一、绩效考核的基本情况：

（一）改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想 围绕总公司提出的“强基础、调结构、重安服、保增长”目标，我司今年的重点工作是打造企业执行力。一直以来，我们都在反思：原有的考核工作为何没有真正起到激励作用？制度都有，为什么落实执行却不到位？为什么员工缺乏工作激情和责任心？ 经过认真地调查和分析，我们找到了了原有考核工作存在的不足 ：1）季度考核时间跨度过长，问题解决不及时，考核效果不明显； 2)考核指标定性过多，很多指标无法量化，流程不清晰； 3）考核不及时，且考核结束后与其相关的其它绩效管理工作环节衔接不到位，无法真正触动员工； 4）各职能部门是考核人，而各生产单位只是被考核人，考核关系单一，没有起到相互考核和监管的作用； 5）考核只呈现结果，没有对存在的问题进行有效改进…… 正好在迷茫和困惑之间，我们有幸到兄弟单位襄樊公交去考察和学习，当时震撼我们的有两件事，一是襄樊公交对材料成本进行包干控制，使百公里材料成本低达 300 多一点； 二是绩效考核使襄樊公交人的工作积极性、主动性、工作激情都很高，并且落实执行速度非常快，而这两项工作正是我司的薄弱环节。因此，带着改变现状的决心和认真学习的态度，我司引进了襄樊公交先进的管理模式。

（二）开展前期调研 为确保绩效考核工作的顺利实施，一月初，我司就对所有绩效考核的相关内容开展调研，就考核内容、考核指标以及考核方式方法进行详细调查了解，为制定方案打下坚实的基础。

（三）成立考核小组 为加强绩效考核工作的组织领导，我司成立了以原副总经理王星红任组长，各部门、生产单位负责人为成员的领导小组，并设定了每月的 11-12 日为固定的绩效考核日。

（四）制定考核方案 1、加强学习，咨询、征求总公司相关职能部门的意见 由于绩效考核对于我们来说是新生事物，因此，在执行初期，我们就学习和查阅了很多关于绩效考核的资料，也多次向总公司人力资源部咨询，征求意见，并请求总公司人力资源部进行指导。

2、转变观念，充分理解绩效考核的内涵，形成全司上下一致的认识 绩效考核模式能否最后取得成功，首要的关键是全司各级管理人员能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。为此，我司组织了全体管理人员参与党校杨教授主讲的绩效管理的培训，通过对绩效考核理念的灌输和宣传，全司员工基本明白和理解了绩效考核对于我司发展的重要意义和势在必行，基本实现了思想认识上的统一。

3、加强沟通反馈，确保绩效考核方案的顺利推行 在认真调查研究和讨论的基础上，在对考核指标的多次甄选及多次沟通研讨后，我司制定《绩效考核办法》，并根据制定了《绩效考核流程图》，明确了绩效工资的考核发放程序。

根据考核办法，我司制定了各部门和生产单位的目标管理责任书和考核细则。在制定过程中，我们结合以往考核工作的经验，充分运用绩效管理的新知识、利用历史数据和实际工作情况来制定各部门和单位的绩效关键指标和基础管理指标，在确定指标及分值上，由于各部门和单位工作的职能和职责的不同，关键指标和分值的确定的着重点也有所不同，加之我们对绩效关键指标的进行重奖重罚，而对日常基础指标只罚不奖，所以指标和分值是否科学合理，显得尤为重要。因此，我们一边对关键指标的分值进行测算，一边与各部门和单位进行沟通讨论，甚至要各部门和单位提交自己部门的考核指标，对自己部门的指标进行增补和修订，充分交换意见，适当调整，尽量让每一个部门和单位的考核指标和分值实现公平，增强绩效考核的合理性。这些基础工作的完成，为绩效考核的顺利进行奠定了基础。

（四）全面组织实施

2019 年 1 月份开始，我司就严格按照《绩效工资考核办法》试行，根据各生产单位目标管理责任书的考核细则及各职能部门目标管理责任书进行考核，并将当月的考核结果与各部门和单位的绩效工资挂钩，真正实现了绩效工资与部门的业绩挂钩。在执行的过程中，我们总会遇到在制定指标时无法预见或提升很快的情况。例如，在执行绩效考核之前，办公室的新闻媒体投稿每月连 1 篇的任务都要勉强完成，可执行之后，投稿的质量明显改进，数量也可实现 3-5 篇。因此，在执行的前期，我们一边摸索着前进，一边忙着修订和完善考核指标，前后修订次数至少 3 次以上。

图为考核小组在检查 在绩效考核工作执行半年以后，我司的基础管理工作有了一定提升，但执行效果与我们的预期目标还存在一定差距。为进一步有效推进绩效考核工作，在八月份我们抽调、返聘三名精干力量成立了独立的考核小组。考核小组由易羚羊书记主管，刘群任组长，主要针对公司的目标任务、规章制度以及目标管理责任书的考核细则进行检查、督促、沟通、反馈、整改落实和考核。

考核小组成立后，一方面集中精力重建、完善制度和流程、规范基础管理，一方面不停地检查、复查、查摆和发现问题、不断地交流反馈信息、研究对策、制定整改措施以及督促整改，纠正了执行中的偏差，大大提升了执行力。

二、本各单位和部门的绩效考核情况 1-11 月份，我司的绩效考核结果如下：

1、生产单位（略）：

从以上各生产单位的考核分情况来看，营运一部和渌口车队的考核分相对要高，营运二部的考核分为最低，考核分真实体现了各部门工作绩效存在的差别。其中，营运一部的基础管理工作要扎实，善于创新，在新闻媒体报道上发挥了优势； 渌口车队能有效分解目标，并努力达成目标，对存在的问题整改速度最快和执行效果最好； 营运三部和修理厂的各项工作都能按目标计划完成，并且能在有效时间内解决存在的问题；

营运二部的基础管理工作相对薄弱，对问题的整改速度过慢，在管理的方式方法上有待提高。

2、职能部门（略）：

职能部门的绩效考核中，考核分最高的是办公室，最低的是技术设备部。办公室善于管理创新，设计了周工作量化表和通过信息平台发布计生工作信息，这两项都在公司得到推广，同时办公室今年的新闻媒体报道做到了优质高效； 经营管理部和财务部能及时完成部门职能； 安全服务部对绩效工资的考核分配最合理，值得借鉴和推广； 技术部的工作今年虽有很大的进步，尤其是部门的工作总结，堪称公司的典范，值得各部门人员学习和借鉴，但部门个别员工的工作责任心和业务素质有待进一步提高。

绩效考核指标严谨，过程严格，旨在强化好的业绩来提升，重罚不合格的工作来改进。例如在 4 月份我司的营运三部发生了一起重大死人事故，在当月的绩效考核工作中，承当直接责任的单位（营运三部和安全服务部）的绩效考核分直接下降了 50%，机关各部室的绩效工资也都到下降了 20%。由于处罚严格、措施及时到位，涉及的面广，因此，各部门都积极主动分析原因，加强案例分析和宣传，进行有效督促和整改，在后来的 8 个月中我司有效杜绝来了重大死人事故的发生。

三、绩效考核的效果分析：

1、由于考核模式的全新改变，我司实现了四个转变：

一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求各部门和单位每个月对自己部门的工作进行计划、总结和分析，使每一个部门和单位清楚自己每个月自己的工作重点是什么、该怎么执行、怎么落实以及改进的方向都有十分清晰的认知。二是考核思路由被动工作的“工作完成型”到主动工作的“绩效激励型”的转变，绩效考核中因为关键绩效指标中对公司的社会效益和经济效益产生重大影响及利润提高的工作可以进行奖分，各部门和单位不仅在保证基础管理指标的有效完成，还积极主动的想办法为自己部门争取奖分。三是实现各单位负责人由“管理

型”向“经营型”的真正转变； 四是考核由不及时、不透明的事后监控向及时、公开的实时监控的转变。通过绩效考核，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作目标的完成情况，实现考核信息的充分交流和反馈。

2、经过一年的运行，我司的各项工作也发生了翻天覆地的变化。

图为驾驶员在清洗发动机卫生 最显著的变化是：各部门和生产单位的基础管理工作都在完善和提高； 员工的积极性、主观能动性和责任心都有很大的提升，劳动纪律越来越严谨； 各项基础管理工作在提升； 车容车貌和车厢卫生有了很大的改观，卫生死角、黑烟都在逐步消失，发动机的卫生质量也在稳步提升； 各线路的营运调度也越来越科学合理； 修理厂的保养质量在稳步提升…… 最可喜得变化是：14 路掉头这个老大难问题解决了，严重违规行为不见了，炎帝广场的停摆井然有序，火车站坪里的秩序也逐渐规范…… 图为整改后的炎帝广场 3、任何新生事物的成长和发展都要经历坎坷。

在引进绩效考核和成立考核小组的初期，有些人在心里面并不接受绩效考核以及考核小组，他们认为绩效考核就是为难他们，挑他们的刺，甚至有人还开玩笑说：“本是同根生，相煎何太急？”，可正是有了这种“相煎”、有了这种全面细致的检查、沟通和督促整改、有了时间的洗涤以及各项工作的逐步提高，他们的观念、想法和做法都发生了质的变化。

记得原来我司的各级员工都害怕检查，尤其是害怕总公司的检查和考核不达标，为了取得好成绩，总是临时抱佛脚。自实施绩效考核以来，我司各级员工随时都欢迎检查，并且有信心取得好成绩，一点都不会象以前那样手忙脚乱。

四、绩效考核运行中存在的问题：

在感受绩效考核给我司带来巨大改观和变化的同时，我司也在总结执行过程中的一些不足。

（一）考核指标的设计问题 考核指标的设计方面还存在不足，要尽量科学和优化。

（二）沟通问题 沟通的方式方法存在不足，要改进。

（三）认识问题 在执行绩效考核的过程中，部分员工（也包括个别的中层干部）认识不到位，有人认为绩效考核是考核小组的事，对它们来说只是形式，所以从思想上还不够重视。

（四）执行问题 对检查中存在的问题，有些部门和单位的执行整改速度过慢； 对整改过的问题，会出现反弹现象，缺乏一抓到底的决心和恒心。

（五）分配问题 目前我们的绩效考核只针对部门，而有些部门并没有将绩效考核的奖扣分相应地奖罚在直接责任人的身上，而是简单地进行平均分配，这在一定程度上打击了部分人员的工作积极性和主观能动性。

（六）责任心问题 某些干部员工过于安逸，没有岗位责任心，没有创新意识，没有危机意识，没有主动为自己的岗位尽职尽责。

四、应对策略和改进思路：

针对以上问题，我司的主要解决办法如下：

（一）探索与改善，在实践中不断的优化考核体系，使考核指标尽量科学合理，客观公正。今年 12 月 22 日之前召开绩效考核座谈会，发挥集体智慧（要求所有与会责任人要有书面的修改文稿），完善绩效考核指标和流程。

（二）组织培训，让绩效考核深入人心，让所有发展人关心自己的绩效，主动提升自己的绩效。此项工作在明年 1 月份完成。

（三）进一步完善管理制度和流程，加大对职能部门各项工作的考核力度，督促职能部门充分行使好部门的职能。凡考核小组或

领导发现各生产单位的工作未按制度和规定执行，相关职能部门却未能进行相应考核的将要承担连带责任，同步考核。

（四）加强绩效沟通，有效督促整改。沟通管理是企业组织的生命线，绩效沟通是绩效管理的一个重要环节。检查发现的问题，要通过有效的沟通来进行绩效反馈，引导和督促整改。明年我们在每周将以座谈会的形式对考核检查情况进行通报，同时各部门也可以通过座谈会对存在的问题进行剖析，对好的经验进行沟通交流，学习借鉴。

（五）实现部门绩效与直接责任人挂钩。打破平均主义，实现奖勤罚懒、奖优罚劣，将所有考核指标量化到各岗位、到个人，将个人的绩效真正与其绩效工资挂钩，从而加强各级人员的成就感、责任意识和危机意识，从而达到达到激励员工不断改进绩效的作用。

（六）强力推行，以书记牵头，自上而下强力推行，继续提升企业执行力。

绩效考核、检查督促的目的，就是要将公司存在的薄弱环节一抓到底，确保公司这个“大木桶”的每个环节都能平齐有效，确保公司的各项工作能够齐头并进。

材料公司绩效考核 篇2

在本文中将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员。高层管理者指公司领导, 中层管理者指部门领导, 其他为基层工作人员, 同时公司的人员又可分为管理人员, 后勤服务人员, 专卖管理人员, 营销人员等, 将根据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案和激励机制。

一、考核者及其评分权重的确定

绩效考核的考核者可以是被考核者的上级、同事、下级以及客户等, 为从多角度对被考核者进行尽可能客观公正的绩效评估, 采用360度考核的方式。360度考核要尽可能全面地收集被考核者的工作信息, 当然也应遵循成本效益原则。基于这一理念, 本文在参考大量相关资料的基础上, 结合专家访谈的方法, 构建烟草公司员工绩效考核的考核者及其评分权重表。

1、高层管理人员绩效考核者及其评分权重

对高层管理人员绩效状况进行考核的考核者由其上级、同级及下级三方面组成。各方面考核者对被考核者的绩效指标分别进行打分。由于不同层面的考核者对被考核人的绩效指标进行观察的机会和角度不同, 因此, 其评分权重也应有所不同。被考核人各绩效指标的最终得分由同类考核者所打分数的算术平均值乘以该类考核者的评分权重之后相加确定。

2、中层管理人员绩效考核者及其评分权重

中层管理人员绩效状况的考核者由其上级、同级、下级和客户四方面组成。客户包括内部和外部的客户。内部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司内部相关部门人员。外部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司外部相关部门人员。被考核者各绩效指标的最终得分与高层管理人员得分计算方法相同。

3、基层员工绩效考核者及其评分权重

基层员工 (包括专卖人员和后勤服务人员) 绩效情况的考核者由其上级、同级及客户三方面组成。客户同样包括内部和外部客户。其中后勤服务人员的客户 (一般无外部客户) 指与本工序工作有关的上、下工序的人员。被考核者各指标最终得分与中层以上干部得分计算方法相同。

二、烟草公司员工绩效考核方案设计

1、高层管理人的绩效考核

高层管理人员的绩效考核的主要内容应分为以下5项:业绩的考核、素质的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、社会工作的考核。以上5项构成了高层管理人员绩效考核的评价体系。烟草公司的高层管理人的业绩考核的指标体系应包括:烟草新品牌在销售额中的比例;新品牌从市场推广到成功占领一定市场份额的时间;关键员工工作业绩;关键员工满意度;关键员工流动率;市场占有率;财务指标 (偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力、现金流量状况) 。但公司的经营是一项非常复杂的事业, 面临着许多未预知的不可控因素, 例如卷烟价格的上涨、品牌结构的调整退出等, 如果不对这些不可控的系统风险加以考虑, 在环境发生重大变化的时候, 对高层管理人员的绩效考核会失去应有的激励作用。因此, 需要把同行业的经营水平考虑进来。素质考核的指标体系应包括:求实精神、身心素质、原则性和政策水平。工作态度的考核应包括:关键员工满意度、关键员工流动率、团队精神和责任心。工作能力的考核应包括:组织协调能力、管理技能、专业技能、分析判断能力和创新能力。社会工作的考核应包括:精神文明建设、公益事业参与和党建工作。

2、中层管理者的绩效考核

中层管理人员是上层与基层的中间环节, 起着上传下达的作用。对于中层管理者应从品德素质、工作态度、工作能力、工作业绩和工作学识五方面进行考核。品德素质应包括:人际关系、协作性、个人修养、受部属尊重和对公司忠诚度。工作态度应包括:责任心、服从性、组织纪律性和工作作风。工作能力应包括:领导能力、企划能力、应变能力、执行能力、协调能力和创新能力。工作业绩应包括:目标达成度、工作质量、工作方法、进度控制和绩效进步率。工作学识应包括:管理知识、专业知识、相关知识和进取心。

3、基层工作人员绩效考核

烟草公司基层工作人员主要有后勤服务人员、专卖管理人员、营销人员。

(1) 后勤服务人员

后勤服务人员是为公司提供服务保障, 对公司的正常运转具有重要意义, 而且烟草公司的后勤服务人员数量还较大。后勤服务人员绩效考核的评价体系应从品德素质、工作能力和学识等几个方面进行考核。对于后勤人员的绩效考核, 主要由其主管领导来进行。同时为体现公正性, 也要征求相关被服务科室部门的意见, 及同一个部门员工之间的互评。

(2) 专卖管理人员

烟草公司的专卖管理人员几乎占到了公司总人数的三分之一, 他们的主要任务就是对辖区内的卷烟经营活动进行有效管理, 确保正常的卷烟经营秩序。

对专卖管理人员进行科学合理考核相当重要, 按其工作性质与要求, 可从市场净化情况、工作努力程度、客户调查三方面进行评价。市场净化情况包括:无假烟户数、无走私烟户数、无非渠道烟户数和办案正确率。工作努力程度包括:同客户交流 (拜访、电话) 次数, 撰写反馈信息、建议次数, 现场处罚次数。专卖管理人员每天打交道最多的就是他们管理的卷烟零售户, 零售户的满意度是对其工作成果的检验, 也是各烟草公司关注的重点之一。

(3) 营销人员

营销人员是对外经营行为中的主要实施者, 也是烟草公司经济效益的直接创造者。由于营销人员的绩效表现可以与销售业绩直接挂钩, 对于营销人员的考核量表将直接采用量化指标予以考核, 同时结合评语法, 对营销人员的其他表现给与评价。营销人员等级评定方法如下:公司根据员工当年的销售业绩、制度遵守情况、客户满意度、信息收集完成情况等因素评价员工的绩效水平, 并根据考核结果确定营销人员的等级, 作为该营销人员下一年度固定工资、浮动工资的发放依据。

三、烟草公司绩效管理体系实施的保障措施

1、转变观念, 创造良好的绩效考核环境

解决绩效考核的一个首要问题就是如何正确看待绩效考核的观念问题。正确看待和理解绩效考核不仅仅是管理层单方面的事情, 绩效考核更应该被员工所理解和接受。要想使绩效考核得到有效的实施, 必须强调全员的绩效意识, 改变管理者和员工的观念, 树立绩效优先的导向。

(1) 加强绩效考核的理论培训工作

实施绩效考核以前, 必须对管理层和员工进行相关的业务培训工作。对管理层着重使他们了解和掌握绩效考核的有关知识和技巧, 如何正确和科学的实施绩效考核, 以及绩效考核对人力资源管理、对烟草企业成长的重要性:对员工要着重使他们明白绩效考核到底是什么?绩效考核是怎样实施的?了解绩效考核的重要性和目的, 特别要使员工明白绩效考核不仅仅是为了分配奖金, 更重要的是它对企业的发展和员工本人的成长会起到积极的促进作用。

(2) 创造良好的绩效管理环境

环境是指影响企业各级管理者开展绩效管理工作的各种外部和内部因素。外部环境指企业是否面临高度竞争的市场压力以及业绩要求的压力。作为企业内部环境的最大影响者——企业领导人要具有管理它的合作者而非雇员的工作绩效的强烈动力和压力;在用人奖惩分配机制上要营造绩效导向的企业文化氛围;企业的管理者要具有提升绩效的动力和压力;企业环境的建造者——企业管理部门、人力资源部门、计划财务部门要为开展绩效管理工作制定良好的工作流程制度和奖惩机制。

2、加强绩效考核的制度化建设

加强制度化建设是改善企业的管理状况、提高绩效考核效果的根本。绩效考核工作作为企业人力资源开发管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开烟草公司的整体人力资源开发管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向, 公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等) 相互联结、相互促进。加强绩效考核的制度化建设:一是要加强绩效考核制度的建设;二是要加强绩效考核相关配套制度的建设。

3、建立绩效考核的跟踪和反馈机制

不是绩效考核工作或绩效考核过程能提高员工的绩效, 真正影响绩效的是员工的面谈情况。绩效面谈的过程实际上就是绩效反馈的过程, 良好的跟踪和反馈是面谈成功的一半, 也避免了绩效考核过程中出现“黑箱操作”的现象。绩效考核面谈应包括三个步骤:面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。再者是强化对考核结果的应用。绩效考核结果的应用, 是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。如果缺少了对考核优秀员工的奖励和对末位员工的惩戒, 以及针对性的根据考核结果对员工未来的工作提出绩效改进计划, 对任何一套考核措施, 都是不完整的。在烟草公司进行绩效考核时, 一定要加强对考核结果的应用, 说到做到, 对做得好的一定要表扬, 对做得差的一定要批评, 不能言而无信, 每一位员工才能认真的对待考核、关心考核, 并将考核结果主动应用到实际工作中去, 不断挖掘问题、解决问题, 帮助员工进步。

摘要：本文将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员, 据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案。

关键词：烟草公司,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]方振邦:绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2003.

[2]杨东龙:如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社, 2001.

集团公司的绩效考核及业绩评价 篇3

关键词：集团公司;绩效考核;业绩评价;分析探讨

1.集团公司绩效考核的概念

成绩及成果的综合评定是绩效考核的实质内容，绩效考核是集团公司选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。集团的战略目标、评价方法、评价标准及指标评价体系都属于绩效考核的内容，绩效考核的核心目标是推进集团公司的整体能力及综合实力。总的来说，绩效考核是一项具有显著系统性质的工程。集团公司在明确绩效考核的概念之后，应该深刻理解绩效考核的目标及侧重点。在集团公司的战略目标下，绩效考核细致的把预期的任务分配到各人，再由集团公司各个部门主要负责人对职工完成预期目标具体情况的及时记录及评估。

2.电力集团工资制的绩效考核模式

绩效考核负责人应该明确认识集团公司的预期目标，被考评职工所在职位的工作内容性质及要求，按照预期的绩效考核标准，来对被考评职工的日常工作表现进行考核。在进行考核的时候一定要坚持公平、公正、公开的客观原则。以下对电力集团工资制的绩效考核模式进行详细的分析。绩效考核下的工资制,是指电力集团的员工工资由基础工资、辅助工资、奖励工资及岗位薪点工资构成总体工资的制度。在这四个部分的构成中，岗位薪点工资与基础工资是构成员工基本工资的两个要素。在进行电力集团员工绩效考核的时侯,辅助工资与基础工资占总工资进而的50%~65%，各种奖金及加班的奖励工资占40%~55%。

2.1基础工资

基础工资时指集团员工按要求付出正常的劳动之后,可以获得基本满足其生活需求的劳动报酬。在电力集团的基础工资标准设置上，要遵循不低于国家最低工资标准的原则。

2.2辅助工资

辅助工资由员工获得的特殊津贴及工龄工资两个部分来构成。员工获得的特殊津贴及工龄工资内容包括特殊贡献津贴、运行津贴、政府特殊津贴、地方政府建立的房贴、运行人员夜餐津贴等。

2.3奖励工资

自愿加班获得的薪酬及各种奖金构成员工的奖励工资。

2.3.1加班工资

在电力集团正常的工作时间以外,由于各种原因引起的工作时间延长、公休日上班及法定节假日加班等情况下所支付给员工的额外费用。

2.3.2奖励工资

一般情况下，电力集团员工的奖励工资的执行标准是根据其在月度考核、季度考核及年度考核中的绩效情况来分发。员工在三种考核形式下的最终成绩由其日常工作表现来确定

2.4岗位薪点工资

岗位薪点工资是指以员工日常工作岗位来作为评定的基础条件,对员工的岗位责任及技能等情况进行评价,以评价的数据结果来制定其工资金额的一种工资发放制度。电力集团的岗位薪点工资一般采用薪点制,由一岗多薪构成。把所有员工的岗位序列情况划分成17个从高到低的岗位级别层次,在每一个岗位级别里可以设置5个薪级。岗位薪点工资的总金额=薪点点值×岗位薪点。岗位薪点点值的设置是根据电力集团公司的劳动生产率、工资基金总量、年度经济效益等来进行综合分析确定的。针对实际情况,电力集团公司里每个岗位的工作要求不同，其薪点点值也应该不同。例如个运行人员的工作时间与正常的生活时间存在着很大的差异,所以在运行岗位上员工的薪点点值必须高于集团公司里其他岗位薪点点值的10%。

3.集团公司的业绩评价概念

业绩评价是指根据集团管理的发展需求来构建日常生产经营中各种业绩的评价体系，按照指定的评价指标及特定的评价形式，对集团公司总体目标的落实情况实行分析判断的过程。评价指标、评价标准、评价报告、评价客体、评价目标、评价方法与评价主体等内容都是一个集团业绩评价的主要构成因素。

4.电力集团的财务业绩评价体系

财务业绩评价是电力集团公司中最重要的业绩评价构成部分，其评价指标是在电力行业中应用频率最高的业绩评价指标。财务业绩评价指标不仅能够反映集团公司日常生产经营情况，而且与集团公司的预期目标之间存在着非常密切的联系。

4.1电力集团经济增加值的业绩评价

电力集团的经济增加值能够比其利润的总金额情况更能精确的体现电力集团具有的价值创造能力。经济增加值能够确实折射出集团公司在除去权益资产成本与负债之后的收益及利润情况，是集团公司的经营净利润的调整金额扣除集团公司现存的资产经济价值成之后余下的金额。经济增加值的核算公式=纳税后净经营利润-平均资本成本率×调整后的资本。

4.2电力集团资产负债率的业绩评价

电力集团的资产负债率也可以称为集团债务的比率，是集团总负债金额与总资产金额的百分比。资产负债率的核算公式=总负债金额/总资产金额×100%

4.3电力集团边际利润与发电装机容量利润的业绩评价

4.3.1电力集团的边际利润的业绩评价

电力集团的边际利润是指能够折射集团在有效时间里产生发电总量而获得的边际利润情况。边际利润核算公式（元/兆瓦时）＝平均上网电价（不含税）－发电集团的变动成本。

4.3.2电力集团装机容量利润的业绩评价

电力集团的装机容量利润是指集团在有效时间里，装机容量所能够产生的经济效益。装机容量利润的指标要求反映了电力集团独特的行业性质。电力集团利润的总金额与发电设施的容量之间存在着非常紧密的联系。集团利润的总金额不仅反映装机容量存在的盈利空间，而且是投资者最根本的利润要求。装机容量利润的核算公式（元/兆瓦）＝利润总额/平均设备容量。

4.4电力集团非财务指标的业绩评价

4.4.1安全生产指标

安全生产是电力集团最重要的一项工作，也是维持发电设备稳定运行及集团良好运行的重要要求。电力集团在生产运营的时候一定要加大对安全生产工作的重视力度，杜绝一切安全生产隐患。

4.4.2供电耗煤指标

供电耗煤在电力集团里是一种非常重要的技术指标，是电力集团能否提升经济利润效益的决定性因素，对集团的长远发展存在巨大的影响。供电耗煤指标直接反映电力集团日常生产经营中消耗的能源及资源，电力集团应该响应国家的号召，结合集团长远发展的目标，将节能减排当成日常生产经营中一项必须实行的战略任务。

5.结束语

绩效管理与业绩评价在电力集团日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动集团公司的快速发展具有很大的促进作用。电力集团的管理者一定要给予这两个管理部分足够的重视力度，不断加强及完善绩效考核与业绩评价管理体系，充分挖掘其潜在的作用及内涵。在两个指标的引导下，把集团公司从规模利润最大化转换为集团价值最大化的模式，让集团公司走上可持续发展的道路。在日常的生产经营中及时发现问题并修正，不断引入新型的绩效考核及业绩评价模式，在实现集团公司经济收入的前提下，履行保护环境节约有限自然能源的社会责任。（作者单位：上海汇益控制系统股份有限公司）

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参考文献

［1］ 康玲.我国集团集团业绩评价指标体系现状分析［J］.科技资讯,2007,(05).

［2］ 徐东,郭大勇.电力集团人力资源绩效考核设计［J］.时代经贸(中旬刊),2008,(S1).

［3］ 杨跃琼,褚景春,吴良器.电力集团绩效管理存在的问题及对策研究［J］.中国电力教育,2010,(09).

校长绩效考核汇报材料 篇4

根据州教育局关于开展2012—2013学阿坝州直属学校、校长绩效考核工作的要求，现把本校在该工作表现情况报告如下：

2013年，在州委州政府和州教育局的正确领导下，学校全面贯彻党的十八大、十八届三中全会精神、省委十届三次全会精神和州委‚发展为要、稳定为重、民生为本、团结为根、党建为基‛总体工作要求，以科学发展观统领学校工作全局，以强化硬件建设、深化内涵发展、办人民满意教育为主题，以创建‚平安、文明、和谐‛ 校园为主线，以人为本，注重细节管理，大力推进新课程改革，弹精竭虑，脚踏实地、埋头苦干，扎实推进学校各项工作，取得了可喜的成绩，较好地完成了各项工作任务，受到了各级领导及社会各界的认可和好评。

一、深入开展‚中国梦‛主题教育、‚藏羌城乡党旗红‛党建提升工程和‚挂包帮‛活动，党建工作亮点突出

按照州委、州教育局党委的统一部署,我校扎实开展‚实现伟大中国梦，建设美丽繁荣和谐四川‛主题教育，学校党委制定了切实可行的实施方案，全校职工学习了国家、省、州主要领导讲话精神，积极撰写了读书笔记和学习心得体会，邀请州委党校经济学高级讲师陈岗到校给全校教职工做了‚寻梦、追梦、圆梦‛专题辅导报告，学校党委书记蒋兆俊给全校教职工作了‚用我的‘中国梦’托起‘民族的中国梦’‛主题报告，在学生中开展演讲比赛、辩论赛、征文比赛等活动，我校的主题教育受到了省委第四巡视组和州直机关工委、州教育局党委的高度评价和表扬。学校被评为全州教育系统‚中国梦‛主题教育先进集体，袁建凤被评为主题教育先进个人。

积极实施‚藏羌城乡党旗红‛党建提升工程。让党旗飘起来，学校党委建设党员活动阵地、在办公场所悬挂党旗国旗、制作了党员示范岗、示范班组标志；党员身份亮出来，全体党员佩戴党徽，警示自己行为，给非党群众做示范；实施组织建设全覆盖，党支部建在学科组，党小组建在教研组、年级组；完善联系群众活动，每位党员联系学校一位非党职工结对帮扶，每三个教职工联系帮扶村一户群众；积极组织党组织负责人培训，学校党委书记蒋兆俊参加了省教育厅组织的全省中学党组织负责人培训班培训，文理科党支部书记黄琪、齿轮参加了州直机关工委组织的基层党组织负责人培训，利用党组织活动、专题教育活动、业余党团校加强对党员、入党积极分子的培训教育。严把党员入口关，提升党员素质，严把‚推优入团、推优入党‛条件。把党支部、党员量化考核纳入职工年终考核综合评价。积极开展示范型党组织建设。

深入推进 ‚挂包帮‛活动。学校党委把州直机关工委安排的帮扶马尔康县日部乡柯垭村工作与学校总体工作同安排同部署，在去年实施帮扶项目基础上，学校经过多方协调，为柯垭村积极争取资金45万元，完成15公路机耕道修建，免费接收柯垭村 2名同学到马中初中部学习，每月补助生活费145元，承担柯桠村在日部乡中心就读学生管理员工资3000元。学校党委书记蒋兆俊先后两次带领办公室、文理科党支部负责人及14名年轻教师到柯垭村实地查看机耕道线路，指导柯亚村幼儿园建设，与日部小学教师座谈，慰问贫困党员和困难群众，发放慰问金4000元。学校党委挂包帮工作推进有力，成效显著。

二、管理育人、和谐发展，德育工作扎实有效

学校立足精细化的管理目标，狠抓学生常规管理，强化养成教育，培养学生良好行为习惯。大力加强德育队伍建设，坚持活动育人、文化育心，完善门禁系统，规范佩戴校牌和穿校服，成立义务交通队，从加强学生行为习惯的教育管理入手，严禁学生携带电子产品进入学校，严禁学生携带食品进入教学楼，学习风气有了可喜的变化。开展 ‚阳光体育‛、‚运动会‛、六十年州庆庆典节目演出等大型活动，邀请州文工团、州文化馆老师制作校园藏羌韵律操音乐和舞蹈。制定操行评定等相关制度，坚持校园巡查制度，认真做好营养餐、寄宿制生活补助、国家助学金等发放工作。

三、安全维稳工作多措并举，成效显著

为保障校园安全，我校在全州率先安装电子围栏，增强校园技防，确保了校园安全稳定，加强门卫管理，严格落实管理制度，强化监督及考核制度。积极开展‚警校共育‛活动，协调处理突发事件的发生。加强校园安全巡查，发现问题及时整改，消除隐患。重点部门、重点岗位，每天巡查三次，并做好记录。规范管理来访人员，确保校园安全。深入开展城乡环境综合治理和重新创建州级文明单位活动，规范停车和收费。保卫科协同巧媳妇公司加强管理、督查和考核，成效显著。

四、质量为核心，能力为重点，教学教研工作成效显著。

学校教学工作以重实际，抓实事，求实效为基本原则，加强教学常规管理，以教研促进课堂质量的提高，实现了教学教育质量的大幅度提升。制定了教师评价和发展系列制度和方案，青蓝工程较好推进，组织了第五批青年教师与辅导教师师徒结对活动，建立师徒关系。积极开展课外活动，举行了第二十九届田径运动会和金秋艺术节汇报演出。进一步完善课题组考核机制，初中年级成立大备课组，高中年级以年级为单位备课，由年级组长负责指定备课组长。课题研究工作继续深入发展，龚述华老师《民族地区物理作业分层策略研究》已经被州教科所立项。省级重点课题《民族地区远程网校直播课堂教与学策略研究》已经报省上结题，进入最后升奖冲刺阶段。

学校领导坚持听课巡课制度，狠抓毕业班工作，学校教学质量再创新高。2013年高考再续辉煌，又创‚低进高出‛‚高含金量‛的奇迹。文理科硬上本科线76人，重本12人，理科硬上本科人数55人，文科硬上本科人数21人，3人突破600分，均居全州第二。中考入口成绩1200名后的穷青窝色和扎西基同学跃进本科行列。2013年中考，黄楠同学以729分高分夺得全州中考第一。连续四年蝉联全州中考状元。进入全州前100名有28人（前10名2人，前10-50名17人），全州前100-200名15人。连续四年夺取全州第一。优生占全州的37.5%。语文、数学、物理、政治、历史单科第一，周彤取得物理100分的满分佳绩。

五、办学条件不断现代化，校园文化建设迈上新台阶

多方筹措资金200多万元、完善教学设施，优化后勤服务，继续加强校园文化建设，打造良好的学习环境。规范收费行为，严格执行教育收费标准，从没有乱收费；加强食堂管理，尽力做好服务工作；注重校园及内部环境建设；抓好学校的资产管理工作，完善各种校产校舍的管理及安全制度，加强水电使用的管理。学校引进巧媳妇家政服务公司，学校公共区域卫生由物业管理公司全部负责打扫清理，保持了校园的整洁和美观。完成食堂招标并考察了中标的西科公司具体经营的学校食堂。新采购学生不锈钢餐桌2000套，对原食堂一楼二楼三楼操作间进行改造装修。将原有科艺楼一楼厕所处改造为校园超市。将科艺楼三楼厕所处改造成为教师餐厅。四川西科餐饮有限公司经营到现在，食堂走上规范，学生餐教师餐开设情况良好。完成对学校校史陈列室招标工作、陈列室资料收集及版面设计以及心理咨询室的设备招标和装修评审。完成教师服装招标及教师服装发放工作，安装了马尔康中学LED大字、电子围栏、校园广播系统，党员活动室改造项目的前期工作，树胶场地的修补工作。教师集资房屋顶的维修工程。

六、以督导工作为推手，全面升华学校内部管理

切实转变‚四风‛，促进学校精细化管理，学校新成立发展督查室，通过借鉴和创新地开展工作，以转变‚四风‛贯穿各项工作始终，以督导工作为推手，全面升华学校内部管理，向精细化管理目标迈进。转变政风，强化效能，改善服务；转变教风，要求教职工严格按照教学‚六认真‛要求，立足本职，提高教学质量；转变学风，严禁学生携带电子产品进校园，延长早晚自习作息时间，促进校风的根本性好转。制定和逐步完善督查工作职责、制度。形成了《四川省马尔康中学发展督导室工作制度》、《马尔康中学处室工作督导评估方案》、《马尔康中学督导工作实施方案》、《马尔康中学各部门工作常规督导内容》等，开展每日督政。坚持每天7点到岗，巡查行政到岗履职情况。巡视各年级自习、卫生、纪律、仪表仪容、携带违禁物等情况，开展了每日课堂巡查工作，开展了每日常规检查，教学六认真督查工作。并以教学简报的形式通报了存在的问题。

七、积极推进学校民主管理、科学管理

（一）秉承民主科学的管理理念，重视听取各方面的意见，发挥教代会在学校民主管理中的作用；定期召开党政工团联系会议，坚持校务公开，强化民主监督，全面提高了学校民主管理水平，促进教育教学及其他各方面工作的健康发展；执行学校重大问题的集体研究决策制度；学校的规章制度、人事安排、教师的招聘、考核评先等，特别是学校在大宗购物、基建等方面一直坚持集体研究并请上级部门把关或招标加以解决；充分利用党政工团联系会议制度，听取各方对学校工作的意见和建议；

（二）教职代会职能突出：教职代会通过了《马尔康中学有关校园卫生、绿化、安保和水电维修承包给托管公司的提案》议题，并协助学校完成了《马尔康中学有关校园卫生、绿化、安保和水电维修承包给托管公司的招标》。在全面收集教职工意见的基础上，认真听取并审议了学校行政提交的《马尔康中学关于对州内中学学生食堂考察的报告和我校食堂经营的建议的提案》议题，（三）积极推进家长、学生、社区会议：定期召开家长会、家长委员会例会、学生例会、膳食委员会例会等会议。在州教育领导、州县药监局领导、教职代会代表、家长、学生共同参与下，完成了《马尔康中学学生食堂服务和管理的招标》。

（四）广泛交流、学习先进。根据成都市教育局、阿坝州教育局签署的《成都.阿坝区域合作框架协议》，成都市石室中学对口帮扶马尔康中学。今年4月，石室中学校长田间带领学校管理团队对我校教育教学进行指导，我校校长胡洪军带领德育处、督查室、教科室、总务处负责人到石室中学参观学习，苟世华、刘继成两位老师在石室中学跟岗学习一周，开拓视野，转变教育教学观念。艺体组教师先后到遂宁、乐山、成都学习‚阳光体育‛大课间活动，教师外出学习达70余人次，文思建、余其刚参加四川省校长任职资格培训；龚述华参加四川省骨干教师培训；许顺美、郑秀芳老师将参加国培；罗晓、梁新琼、袁建凤将参加省级培训，姜方斌、罗飞分别作为州级领军人才和明日之星被州委组织部派往成都市田家炳中学和通锦中学跟岗学习半年。

八、围绕学校中心工作积极开展群团活动

学校工会组织开展了纪念‚三八‛国际劳动妇女节活动和教职工排球、乒乓球、羽毛球的比赛，开展国庆中秋文体活动慰问活动；积极开展扶贫济困送爱心活动。关心教职工身心健康，学校工会投资15000余元为全体教职工购买了大病住院互助保险和女职工互助保险及意外险，全年教职工20余名教职工报销互助保险18000余元。慰问生病职工、生育职工、直系亲属去世职工、生活困难职工、生病困难学生10000余元。

校团委开展以‚承五四精神，扬青春风采‛为主题的纪念活动，举办以‚趣味运动会,快乐过六一‛为主题的游园活动，开展‚我的中国梦‛征文、辩论赛、健全和补充了团委工作制度，集中开展了档案归类整理，加强团的组织建设，组建教工团支部，积极开展志愿服务和学风校风督查。

2016绩效考核汇报材料-哈大 篇5

龙江交通哈大分公司（2017年2月20日）

各位领导：

下面将哈大分公司2016年度经营目标及管理目标完成情况汇报如下：

一、业绩指标完成情况

（一）主营业务收入：2016年度总公司下达主营业务收入指标为40,532.53万元，由于5月1日起营业税改为增值税，截至12月31日实际收入为385,257,763.55元，还原后收入为393,341,897.65元，完成计划97.05%。其中，拆分数379,450,285.00元，统缴金额5,373,294.00元，补缴通行费133,301.00元，ETC收入8,391,317.65元。

（二）其他业务收入：2016年度总公司下达其他业务收入预

切实可行的解决办法，进一步提高了收费管理水平；二是强化新技术应用。2016年分公司各站全部启用了GPS授时装置，实现了收费系统内终端时间全部统一。积极协助配合完成ETC建设工作，哈大ETC二期软硬件建设已全部完工，并建立配套管理制度，有力保证了设备的平稳运行。全线无人值守发卡机全部安装读写器，并开通非现金支付刷卡功能；三是规范收费管理。通过现场稽查和录像稽查相结合的形式加强收费人员文明用语、手势服务、仪容仪表、规范操作等方面的稽查，督促收费人员提高文明服务意识，切实做好文明服务。重点对收费人员工作状态进行检查规范，使收费人员不断增强纪律意识，在岗期间自觉做好，并做到位。2016年稽查部共日查 160次，夜查93次，巡查、蹲守私开道口79次。下发《违纪通知书》 50份，其中一般违纪47份，中度违纪3份，全年无贪占通行费票款事件发生；四是严打逃费行为。严把政策减免关，加强对服务区、互通区等重点路段的稽查，巡查、蹲守、封堵跑车严重的私开道口，严厉打击重载货车不规则称重等逃费行为。按照省高路局工作部署，积极开展“收费稽查百日会战”，有力震慑了各类逃费违法行为，收费秩序明显好转。2016年共处理逃漏费车辆74台次，其中倒卡车10台次，假军车4台次，一车多卡逃费车辆31台次，U转车3台次，闯岗车9台次，道口逃费车辆11台次，持假跨区作业证逃

运输厅和总公司有关安全生产工作的文件精神，明确工作目标和主要措施；二是落实责任。层层签订安全生产责任状，层层落实安全生产管理目标，将安全管理职责落实到每个具体岗位、每个工作环节；三是制定方案。分别制定了《道路交通安全年活动实施方案》、《“平安收费站”建设行动实施方案》、《2016年“安全生产月”活动实施方案》等实施方案和通知，进一步明确了各时间段安全生产工作的主要任务、具体要求、完成时限，确保了安全生产工作的有序推进；四是加大投入。投入31万元对存在安全隐患的承平站发电机组和大庆、哈尔滨站配电柜进行了更换，及时消除了安全隐患。2016年，分公司共排查安全隐患45项，整改率100%。

（二）政务管理

1.收文处理。2016年，哈大分公司共收文185份，其中总公司86份，各所站基层单位72份，其它单位27份。

2.发文处理。2016年，哈大分公司共发文168份，其中行政发文28份，其它发文（通知、便函等）140份。

3.印信管理。印章由专人保管和使用，经公司主要领导和部门负责人批准后方可使用，并做详细登记。介绍信由综合部统一管理，经公司主要领导或主管常务领导批准后方可使用，2016年，分公司共开据介绍信13份。

资料保管完整并及时向总公司报备账户信息。2016年度无账户开立和账户撤销事项。⑵通行费管理。分公司按旬及时足额上缴通行费收入，由专人办理此项业务，杜绝资金的分散和沉淀。2016年共向总公司汇缴通行费125次，共汇缴通行费390,358,697.98元；向交通信息通信中心汇缴通行费25次，共汇缴通行费36,281,311.00元。⑶资金管理。日常工作中实现现金零支付，采用网上银行支付，杜绝了现金支付，使资金的流通更为安全、快捷、方便。同时编报《银行余额调节表》，详细填写未达款项的成因、日期、金额，按时送交总公司财务部。⑷印鉴及票据管理。印鉴与票据分人保管，财务印鉴与负责人名章分开保管，财务部门负责人保管财务印鉴，会计人员保管负责人名章，出纳员保管支票等票据，形成了有效的制衡与监督。建立《支票使用登记簿》，出纳员按使用时间、支票号码顺序详细登记日期、金额、用途、收款单位等内容，要求支票的开具及签章由各职能人员交叉完成，2016年分公司未出现开具印鉴齐全的空头支票情况。并按照总公司要求，采取网上查询比对发票真伪，避免了假发票报销现象发生；⑸报表管理。分公司月初根据实际用款情况，按照预算执行进度，编制申请表申报使用资金；月末，按实际发生额编制资金使用情况分析报告，结账后编制资产负债等财务相关报表，2016年未出现因送报不及时，影响其他单位使用报表的

工作。

2.编制及考勤管理。一是人员调入、调出严格按照公司规定程序办理，从未发生未经总公司同意擅自安置人员；二是中层管理人员的岗位严格按总公司规定编制定岗；三是员工提出自动辞职的，分公司按照劳动法及相关规定执行，明确自动辞职条件和程序，确保员工退出机制得到有效的社会保障，杜绝了劳动争议；四是所有员工的考勤严格按照分公司《请销假管理制度》执行，带薪休假遵照国家规定及公司相关制度执行，考勤表、休假单及签批手续完整健全。

3.劳动关系及档案管理。一是2016年分公司正常退休2人，自动辞职3人，人事部按照退休审批要求及自动辞职程序，分别为其办理了退休、辞职手续并完成了善后工作；二是退休人员按照《事业单位退休待遇核定表》标准发放工资，不再列为在编人员；三是员工档案严格按制度管理，对新入职员工建立档案，对退休员工档案进行统一管理，未出现档案丢失现象。

4.人资基础工作管理。一是人事部按照年初各单位制定的2016年度培训计划，定期对各单位的员工培训进行了督导；二是根据各基层单位和部门上报的《员工职位/薪金调整表》及时准确更新人员异动信息及薪资标准；三是职称资格审查及申报工作严谨规范，上报材料真实准确；四是按照总公司要求，及时将

态发展和减少负面影响。

公司绩效考核管理 篇6

1.专卖店销售计划制定

（1）各店应根据当季到店人数、店面成交率、店面单笔成交金额制定当月销售计划，再把计划分解到每一周、每一天；

（2）该计划必须包括总销售额、上月的实际销售额对比，分析差额；

（3）应根据实际销售情况对畅销商品、滞销商品进行分析，并对促销活动提出建议；

（4）各店销售计划要上交地区代理和总部，经审批后方可执行。

2.人员个人计划制定

（1）每一员工应根据总的销售计划和个人负责的品牌情况制定合理的个人的月销售计划，并分解到每一周、每一天，努力提高自己的成交率；

（2）每个员工经常要分析自己的销售额和顾客成交率，经常与其他员工进行对比分析，找出不足原因；

（3）每周在周会上对完成销售计划的情况进行分析，对整月计划随时进行调整。

3.销售计划执行

各店应根据销售计划认真执行，店长应对每天产品的计划执行情况作出总结，分析各产品的销售，对计划的执行情况进行分析。

4.执行情况分析

（1）每周、每月每位营业员要对店长就计划执行情况进行述职报告，分析差异原因，执行情况的好坏直接关系到自身的切身利益及有关店面的各种奖励；

（2）店长对整个专卖店的销售负责，并要就每周、每月的执行情况对上级主管作出述职报告，分析新老顾客的销售比例及和计划的差异原因，执行情况的好坏直接关系到店面及自身的考核及评选。

5.绩效考核及奖励、处罚

（1）可根据专卖店实际销售情况对员工的销售能力进行分析，对连续冠军的员工进行合理奖励；

材料公司绩效考核 篇7

1.1 公司概况

中冶南方工程技术有限公司 (简称中冶南方, 英文简称WISDRI, 其前身为冶金工业部武汉钢铁设计研究总院) 是由中国冶金科工集团公司、武汉钢铁 (集团) 公司、鞍钢股份有限公司等共同出资组建的高新企业, 注册资本20000万元。

中冶南方主要是以钢铁、环保工程总承包和具有自主知识产权的设备成套及制造为核心业务;承担并完成了几百项国家重点工程设计、设备成套和工程总承包项目, 能够为冶金、环保、能源、城建等领域的客户提供专业、增值的服务, 以获得全国优秀工程总承包项目“金钥匙”奖的涟钢2200m3高炉总承包工程、国家科学技术进步奖一等奖的鞍钢1780mm大型宽带钢冷轧生产线等为代表的一大批项目的建成投产, 成为冶金、环保领域最重要的工程总承包商。

1.2 公司人员构成及特点

从中冶南方员工构成情况来看, 该公司属于典型的知识型企业, 员工因为拥有较高的人力资本, 一般具有以下特点:个人素质较高, 潜力大, 能动性强。知识型员工拥有特定领域的专业知识, 个人素质较高, 具有较大的发展潜力、但知识型员工对组织的实际贡献与其潜力之间一般都存在较大的空间, 井往往取决于其工作的热情和积极性。知识型员工的主要特点有以下几点:

第一, 个性独立, 喜欢思考, 尊重权威, 轻视 (正式) 权力。知识型员工崇尚独立, 并以有自己的思想而自豪, 不喜欢附和与屈从。无法忍受诸如:“理解的要执行, 不理解的也要执行”这种管理方式或理念。

第二, 渴望职业上的成功, 追求知识技能的提高。对知识型员工来说, 最大也是最重要的成功无疑是职业上的成功、相比之下, 金钱、权力等利益都不及职业成功对知识型员工的吸引和激励。说明此类员工对组织的依赖性低, 工作的流动意愿高。基于较高的个人素质和职业追求, 知识型员工在考虑职业途径时很少会囿于现在的组织和职位, 因而流动意愿较其他人高。

第三, 劳动过程难以监控, 劳动成果难以衡量。知识型员工的工作是依靠大脑进行的思维性活动, 劳动过程往往是无形的, 其工作也没有明确的流程和步骤, 其他人很难确切地知道应该怎样做, 固定的劳动规则并不存在, 因而对劳动过程的监控既没有意义, 也不可能。这些都给衡量知识型员工的个人绩效带来了很大困难。公司必须采用针对知识型员工特点的绩效考核体系, 对员工的工作业绩和工作质量进行考核, 才能达到激励员工, 留住人才的目的, 从而为公司的进一步发展壮大打下坚实基础。

2 中冶南方的绩效考核现状

2.1 什么是绩效考核

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作, 需要做大量的相关工作。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统, 是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核, 不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足, 更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料, 从而可以改善组织的反馈机能, 提高员工的工作绩效, 更可激励士气, 也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

2.2 中冶南方绩效考核现状

2.2.1 中冶南方绩效考核目标

考核的目标, 是员工绩效考核的核心问题。所谓考核的目标, 其实质就是通过员工绩效考核要解决什么问题, 员工绩效考核的管理目标是什么。考核的目标直接影响到考核的实施, 目的的不同必然带来实施方法上的差异。中冶南方较为完整的绩效考核体系具体说来, 是为达到以下目的:

第一, 造就一支业务精干的高素质的、高效率的、具有高度凝聚力和团队精神的员工队伍, 并形成以绩效考评为导向的人才管理机制。第二, 及时、公正对员工过去一段时间的工作绩效进行评估, 肯定成绩, 发现问题, 为下一阶段工作的绩效改进做好准备。第三, 通过对员工业绩和技能发展分析, 提高员工未来工作绩效, 进面提高整个企业业绩。

2.2.2 中冶南方绩效考核流程

员工的绩效考核流程大的来说由以下四块组成: (1) 制定绩效指标, 确定指标权重; (2) 确定绩效目标, 签订绩效协议; (3) 实施绩效考核, 衡量绩效结果; (4) 沟通绩效结构, 制定下期目标。

下面将从具体实施方面描述中冶南方的绩效考核流程:

(1) 制定绩效指标。首先, 列出目前的绩效衡量标准。有如下三个标准:明确公司战略目标;列出目前的业绩衡量标准;分析目前衡量标准的主要利弊。这一步是获得目前业绩衡量标准及其存在问题。其次, 确定关键绩效指标。步骤如下:重新利用价值树, 分析关键价值驱动因素;找出关键的业务驱动因素;提出关键绩效指标初稿。通过这一步可以形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿。

(2) 确定绩效目标。首先, 制订具体目标。要根据集团、省公司的战略经营目标, 制订本地网具体业绩目标;将业绩目标层层分解到公司各层面;通过坦诚地沟通讨论, 取得对目标的共识;将业绩目标报告高层领导, 最终审批通过。

其次, 签订合同。这一步的主要成果是签订绩效合同。通过绩效合同 (协议) 实现公司内的层层管控。总经理通过绩效合同管控部门负责人, 部门负责人通过绩效合同管理员工, 在每个领导层直接通过绩效合同 (协议) 监控下一层的绩效情况, 并且每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标的管控原则下, 实现了绩效合同管理的优点。

(3) 确定考评标准。首先, 各职能部门及中高层管理者考评。考评依据是各分管或部门的职责和季度工作计划。考评周期上来讲, 一般每年考评一次, 在每年10月份进行。还要确定中高层管理者考核程序。其次, 要确定高、中层管理干部考评要素。高层管理人员的考评得分为所有考评小组人员的加权平均得分。

最后, 确定考评小组成员评分权重: (1) 中层管理人员最终等级由各评委给出等级加权平均得出。 (2) 计算各中层管理人员考评分Tj:Tj=Ij×Dj×Qj。 (3) 由企管部将考评结果向各考评对象反馈并整理归档。 (4) 各部门员工工资的基础部分按实发放, 而各部门实际发放的绩效考评工资总额=部门绩效工资总额×Tj。

(4) 确定考评程序。首先, 进行自我总结。员工按部门主管所制定的季度工作计划和岗位职能, 制定自身的工作计划。在每季末月30日之前, 填写本季员工工作考评表 (见附表三) , 对本人当季工作目标完成情况、工作态度、工作能力进行总结、评分。其次, 主管 (部门经理) 考评。主管审核被考评人提交的考评表的内容, 根据岗位等级的要求, 按照被考评人当季实际完成工作目标情况、工作态度、工作能力及最终业绩, 对比本部门同岗位等级管理人员本季工作表现, 对部门被考评人员各要素考评评分。

2.2.3 绩效考核的实施

首先, 进行绩效考评前的准备工作。每年10月前计划财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、网络中心提供通信质量、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部。人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组。其次, 召开绩效考评会议, 评估业绩, 分析原因, 提出方案。根据绩效合同, 比照各部门完成情况, 对各职能管理部门、营销中心各部门、网络中心各部门等进行考评打分。比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评。

2.2.4 公司层绩效考核流程

对于公司级的绩效管理, 主要内容是由总公司对其下属部门、分公司、子公司、事业部进行绩效考核, 其主要目的在于考察公司的年度目标分离到下一级部门的完成情况, 从而能够引导子公司沿着继定的路线发展。

中冶南方对绩效考核结果采取“强行分布式”绩效管理, 按照正态分布的规律, 先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例, 然后按照每个员工的优劣程度, 强制列入其中的一定等级, 再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

2.2.5 绩效考核结果管理

(1) 精神嘉奖。中冶南方会在会议上表彰考核结果优秀的部门, 部门内部也会张贴优秀员工榜, 用来表扬绩效优秀的员工。

(2) 薪酬激励。年度考核结果为优秀的员工, 可以酌情增加一定金额的企业年金;成绩特别优秀的部门或个人, 可以获得公司提供的特别奖励。

(3) 职业发展。年终考核等级为“杰出”或连续两年为“优秀”的员工可纳入核心人才库管理, 拥有晋升资格;连续四年为称职的员工可以根据个人要求和组织需要进行岗位轮换, 加强实践锻炼。

(4) 奖惩。对于基本称职的员工:第一, 考核等级连续两年为“基本称职”的员工, 其下年度岗位工资降低一档;第二, 试岗期考核仍未达到“称职”的, 实行待岗。对于不称职的员工:首先, 考核等级为“不称职”的员工停发岗位工资, 改发待岗工资;其次, 年度考核等级为“不称职”的员工应当实行待岗处理, 进行转岗培训后仍不能胜任工作的员工, 应当依法解除劳动合同。

3 现有绩效考核存在的问题

通过上面的分析可以看出, 中冶南方的绩效管理是比较完善的, 从制定绩效指标, 确定绩效目标, 实施绩效考核到沟通绩效结果, 这四个步骤进行。但是, 从绩效考核采取的方法到实施过程中, 存在着一些问题:

第一, 在确定绩效目标的过程中, 需要部门与企业, 员工与部门签订绩效合同, 在这个博弈的过程中, 企业无法得知部门最好有多好, 部门无法得知员工最强有多强。在目标的细化过程中, 上级无法知道目标具体细化到什么程度。第二, 在实施绩效考核的过程中, 由于对部门的考核是采取360考核方法, 包括领导, 部门之间, 及内部员工代表。三方对部门考核结果的所占的权重到底多大为好, 难以确定。第三, 在沟通绩效考核时有一个面谈的过程, 具体实施起来困难较大。第四, 对于副职应该采取怎样的考核方法。

摘要：健全和不断完善绩效管理是一个企业建立核心竞争力并保持持续发展的关键之一, 而绩效考核又是绩效管理中关键的一环, 本文以中冶南方为例, 分析了其现有的绩效考核情况, 并指出其绩效考核中存在的问题, 对于企业进行绩效管理有着重要的借鉴意义。

关键词：绩效管理,绩效考核,中冶南方

参考文献

[1]王波.谈基于竞争力提升需要的企业绩效管理[J].科技情报开发与经济, 2010 (3) .

材料公司绩效考核 篇8

【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略

绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。

一、绩效考核基本方法概况

在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]

绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）

BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）

KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

（三）360度考核

360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。

在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。

使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。

另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。

制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。

二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题

（一）绩效考核的现状

中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。

2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。

（二）存在问题

我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。

1.核心指标所占权重小，针对性不强

作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。

2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足

在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。

考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！

3.考核主体不完备或者存在偏差

绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。

4.考核易流于形式化和沟通反馈不足

以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。

A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。

三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施

（一）提高核心指标的权重，并加强针对性

管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。

（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用

电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]

首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。

还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。

（三）做好绩效辅导和培训

为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。

为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。

（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通

日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]

（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动

W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。

（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变

A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]

综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。

参考文献

[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.

[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]同济大学经济与管理学院MBA中心.同济大学MBA案例精选[M].上海：同济大学出版社，2012：31.

[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.

[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.