正安物业公司工作绩效考核办法

正安物业公司工作绩效考核办法

正安物业公司工作绩效考核办法 篇1

一.目的：

为规范物业公司工作绩效考核行为，充分调动物业公司员工的工作积极性，确保拖欠房屋租金费等有关费用的收取，颁布该办法。

二.适用范围：

物业公司及相关催缴人员。

三.具体的考核内容：

1.不按时上缴房屋租金

物业公司负责人确认每月的应收取得租金总额，每月确认上月的租金是否收回齐全。制作相应的租金收取项目的表格。

逾期未收取的房屋租金金额由公司财务部会同物业公司拟定，报总经理审核后确定。

2.逾期未收取的房屋租金处罚办法。

1.物业公司负责人未按规定完成全月清欠工作任务，工作布置失当，清欠工作落实不力，扣发物业公司相关工作人员当月月份工资。

2、因清欠工作造成群体事件，包括上访到公司、政府等有关部门等现象，引起媒体反面报道等，公司对相关负责人和直接责任人处以500～1000元的处罚，具体由物业公司根据事件性质和相关责任拟定处罚意见报总经理审定后实施。

二.不按时续签合同的情况

1.物业公司应每月对所有的房屋租赁合同，的到期时间进行及

时统计管理。

2.最好是建立房屋租赁合同的统计管理档案表，至少每一季度向集团公司的领导上报此档案表.3.对于房屋租赁合同到期的前30个工作日内向房屋租赁的具体的承租人，询问是否继续承租并开具新的房屋租赁合同，如承租人 不再继续承租，应书面告知物业公司相关人员，物业应书面要求房屋承租人在房屋租赁的到期日后的15个工作日内，搬离承租的房屋，并保证承租房屋内的干净和整洁，由物业公司安排寻找新的承租人，并安排转租。

4.处罚制度；

（1）：如发现房屋租赁合同到期的前30个工作日内，物业公司并没有向房屋租赁的具体的承租人，询问是否继续承租，扣发物业公司相应员工的当月工资的50%。

（2）：如发现房屋租赁合同到期的当日，房屋的承租人及没有签订新的房屋租赁合同，也没有书面同意搬出租赁房屋，而是继续非法使用租赁房屋的，物业公司理应书面警告房屋承租人，对物业公司的相应员工扣发当月100%的工资。

三：转租合同备案制度

对于房屋的原承租人，书面告知物业公司人员，不在承租房屋，物业公司应该和房屋的原承租人办好如下交接事项：

1.办理好房屋的交接和押金的退还.2.房屋的质量安全检查，比如房屋是否有破损，房屋的结构是否有变动，是否有乱搭乱盖现象。

3.房屋的水电是否已经结清。是否有水电设施设备的人为改动和破坏现象。

如有上述情况物业公司理应对书面警告房屋原承租人，要求进行整改。如不整改进行处罚。

房屋如已经办好了交接手续，物业公司应对房屋的空置状况进行登记，并对每一间房的空置时间进行审核记载，并且每月向集团领导进行汇报。

房屋找到新的承租人，物业公司应向新的承租人收取合法的身份证信息，并制作新的房屋租赁合同表。并进行登记注册，并且每月向集团领导进行汇报。

如果房屋原承租人，推荐新的承租人，物业公司应向新的承租人和原承租人收取合法的身份证信息，房屋可以进行转租，并制作新的房屋转租租赁合同表，并进行登记注册，并且每月向集团领导进行汇报。

最好是建立房屋租赁交接备案表，至少每一个季度对房屋的租赁期，房屋的质量安全进行检查。

4.处罚方法：

（1）.房屋的原承租人，书面告知物业公司人员，不在承租房屋，在房屋进行交接时，物业公司人员没有对房屋进行安全检查时，对物业公司相应的人员做出扣除50%的工资。

（2）：房屋如已经办好了交接手续，物业公司没有对房屋的空置状况进行登记，对物业公司相应的人员做出扣除50%的工资.（3）：如果房屋原承租人，推荐新的承租人，物业公司没有向新的承租人和原承租人收取合法的身份证信息，应对物业公司相应的人员做出扣除50%的工资，物业公司没有对新的房屋租赁合同进行登记注册，应对物业公司相应的人员做出扣除50%的工资，没有每月向集团领导进行汇报的，应对物业公司相应的人员做出扣除50%的工资。

正安物业公司工作绩效考核办法 篇2

物业管理是一个典型的服务行业, 但物业管理的人力资源构成具有与其它服务行业不同的两个特点:首先是专业涉及面广, 从经济、企业管理、财务、机械电子到外语公关甚至动植物学等等, 管理经验与管理技巧非常重要, 从业人员必须具备多方面与之相关的专业知识和专业技能;其次是人力劳动占的比重极大。因此人的因素是影响到整个物业管理公司兴衰的关键。

目前物业管理在我国处于起步阶段, 物业公司中人才结构不合理、人才素质分化严重。人力资源现状可以概括为以下几点: (1) 由于企业内部、行业内部等因素, 物业管理行业整体的人员素质普遍不高; (2) 人才机制落后, 企业用人只讲使用, 不讲培养, 后备人才培养不足; (3) 行业吸引力小, 人力资源非正常流动频繁, 人才流动性大; (4) 人力资源供求状况不平衡, 中、高层主管人员与基层专业人员相对短缺; (此处总结了张锦歌、彭莱和胡海云等人的研究结论, 具体见参考文献) 。

就当前多数物业管理公司情况来看, 多数企业没有一套成熟、完善的人力资源规划体系, 很难选拔到优秀员工并激发他们的工作潜能。当他们自身发展的愿望长期受挫时, 就会导致人才流失严重, 也限制了企业的扩张速度。因此物业公司如何制定人力资源规划、实施人力资源管理系统, 以提高从业人员的人力资本, 增强其组织承诺及角色绩效, 提升企业的竞争优势, 成为本研究关注的重要问题。

一、研究目的与动机

组织可以获得竞争优势的来源有很多, 技术、规模经济, 或者人才等都可能为组织创造竞争优势。但随着现代科技的发展, 技术和规模经济等优势极易被取代或复制, 在这种情况下, 许多研究开始将竞争优势的焦点转移到组织内的员工身上, 因为与其它因素相比, 组织内的员工比较不容易被竞争者模仿, 更能为组织带来持久性的竞争优势。

要让组织内的员工能成为重要的竞争优势来源, 战略性人力资源管理扮演了很重要的角色, 因为它可以影响员工的行为, 使员工协助组织达成目标。在战略性人力资源管理中, 高绩效工作系统被看成是最能替组织带来竞争优势的, 它最重要的核心概念在于它把员工看成组织最重要的资产, 这种重视员工的人力资源系统可以让员工更具有弹性和工作动机, 进而可以增加组织绩效。同时由于这些员工并不是竞争者短时间内就可以轻易模仿的, 因此高绩效工作系统已经成为组织不容忽视的一个研究问题。本研究最主要的目的是以物业公司的员工为研究对象, 探讨高绩效工作系统和组织公民行为之间的作用机制, 同时检验何种人力资源实践措施对提高物业管理组织绩效来说最为有效。希望通过实证研究弥补国内研究在这一方面的理论空白, 同时也希望对我国物业公司管理实践有一定的应用价值。

二、案例研究

杭州某物业管理有限公司成立于2006年, 注册资金500万元, 从最初的3人逐步发展成目前员工100多人, 公司业务涉及公建基础设施管理、公园管理、安置房小区管理等多项管理业务。目前公司紧紧依靠总公司及上级单位, 通过实际操作, 积累资金和经验, 锻炼了队伍, 夯实了基础, 逐步走向市场, 开始向着现代化物业公司方向发展。

(一) 公司一度面临的人力资源问题及策略解析

1.整体人员素质不高, 人才流动率高———绩效薪资留住员工。公司目前尚处于起步阶段, 相当一部分员工是从原房产开发企业转行过来的从业人员, 不仅专业知识欠缺而且服务意识不强。还有一批员工是物业管理的中专、高职及大专生, 他们能够胜任基本的物业管理工作, 但往往不具备战略管理的思维和创新服务思想, 在工作中经常处于被动地位, 不利于公司业务的长远发展。而且由于物业公司工资水平普遍偏低, 人才流动率非常大。

为了留住人才, 公司对人力资源实践进行改革, 采用了高绩效工作系统, 针对留住员工主要采用了有吸引力的绩效薪资措施。 (1) 薪酬分配原则。员工薪酬分配以“效率优先、兼顾公平”为基本指导原则, 体现市场性、激励性、公开性、增长性的原则。 (2) 薪酬结构。薪酬包括基薪、绩效工资及福利等部分。基薪是以员工的工作岗位职责、完成工作所需的基本素质及劳动强度等为基准, 按员工完成本职工作任务的实际劳动消耗而计付的薪资。绩效工资是根据公司的经济效益和员工绩效考核而计付的薪资。福利包括:社会保险 (含养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险) 、住房公积金、通讯补贴、高温补贴、节日津贴 (元旦、春节、五一、国庆、中秋等重大节日, 发放节日福利, 相近节日可合并发放) 、带薪休假、工会各类福利等。 (3) 具体操作。实行等级工资制。共分六个职级、每一职级分八个档位。第一职级50%为基薪, 按月发放, 50%为绩效工资, 按月度40%、季度20%预发及年度40%根据绩效考核情况发放。第二职级至第六职级的基薪标准为每人每年3万元, 按月发放, 绩效工资按月度40%、季度20%预发及年度40%根据绩效考核情况发放。遵循“易岗易薪”原则, 随岗位、职务的变动而调整。其中, 上调遵循“就近就高”、下调遵循“就近就低”的原则。执行工资正常晋升制度, 连续两个年度考核称职, 正常晋升一档;若年度考核不称职, 下调至下一级的起始档。

2.员工工作主动不强———内部升迁通道激励员工。公司人员素质参差不齐, 部分员工工作积极性不强, 对待本职工作玩忽职守, 得过且过。针对员工“混日子, 看不到工作前途”这一想法, 公司采取了内部升迁措施, 对于工作表现良好, 有上进心的员工进行重点培养, 一旦公司内部有职位空缺, 首先考虑内部提拔, 其次才是外部招聘。

随着公司不断发展壮大, 对人才的需求也越来越迫切, 对员工的要求也越来越高。公司制订了包括给予员工工作安全保障、提供轮岗机会、鼓励员工参加培训、扩展内部升迁通道等措施来留住高素质员工, 并将其培养为更优秀的人才。

3.培养员工主人翁精神———团队合作的工作设计。当员工可以较好地完成本职工作后, 如何激发员工愿意负担更多的责任、做比职责更多的工作, 并有比预期更好的表现成为人力资源设计要考虑的问题。也就是如何增加员工对组织的一种情感依赖和认同, 让他们主动帮助他人, 自愿承担非规定中的工作, 保护组织资产, 避免不必要的冲突等都有非常重要的作用。在这一方面, 公司除了考虑上面提及的绩效薪资、轮岗机会、内部升迁等措施外, 还给予员工良好的工作自主性, 并尽可能地将任务设计成团队完成。

总之, 物业管理市场环境瞬息万变, 我们应积极探索建立高效能、更灵活的团队管理运作模式, 不断增强竞争力, 以期在市场竞争之中立于不败之地。

(二) 案例分析总结 (下转第223页) (上接第221页)

物业公司的人力资源改革主要以留住员工、培养员工和增强员工对组织的依赖、认同和投入为目标, 采用了包括绩效薪资、内部升迁机制、工作安全保障、团队工作设计等高绩效工作系统的措施。经过两年多的实践, 我们发现员工流失率从40%降低到了25%, 员工之间表现出更多信任和互助, 以公司为家, 节约资源、主动加班等屡见不鲜, 员工的敬业精神、主人翁精神等发生了很大变化, 公司也获益匪浅, 正快步向一个现代化的物业公司迈进。

三、研究的意义

1.研究的理论意义。由于组织行为的重要性已开始慢慢地被理论界和实践界重视, 所以越来越多的学者开始研究有什么样的因素会导致员工产生组织行为。但是大多数研究是探讨个人态度、个性及领导类型等前因变量对于组织行为的影响, 很少有研究试图去探讨人力资源管理措施对于组织行为的影响。因此本研究一方面通过实证去探讨高绩效工作系统是否通过组织承诺这一中介变量, 进而影响组织行为;另一方面探讨变量间关系时都是以社会交换理论为基础, 研究结果都获得实证支持。希望通过本研究为以后学者了解人力资源管理措施与组织行为之间的关系奠定基础。

2.研究的实践意义。首先本研究证实物业公司中高绩效工作系统的实施, 除工作自主性对组织承诺无显著影响和绩效薪资对情感承诺、持续承诺有负向影响外, 都可以增加员工的组织承诺。所以组织在人力资源策略上, 采用内部升迁、重视培训、提供工作安全、重视员工参与、实施团队工作设计等措施可以使物管企业员工的组织承诺提升。当组织承诺提升时, 说明员工相信并接受组织的目标和价值观, 愿意为组织利益而付出, 并且希望继续留在组织, 成为组织的一员, 愿意努力提高组织绩效。

其次从本研究的结果可发现, 物业公司高绩效工作系统实施之后, 员工会对组织产生情感性及规范性承诺, 而这些态度又会让员工增加展现组织行为的程度。因此建议物业公司可以实施工作自主性、绩效薪资、晋升体制、信息分享、工作安全保障、团队工作设计等高绩效工作系统, 以便能让员工自愿负担更多的责任、做比职责更多的工作等, 进而使企业从中得利。

综上所述, 本研究建议企业先将人力资源部门提升到战略高度, 在其具有战略性思考后, 再去实施高绩效工作系统, 更能让员工产生对组织产生信任、情感性与规范性承诺, 进而让员工展现更多的组织行为。同时在具体的实践中, 应当就员工工作自主性和绩效薪资等措施时应当根据各个企业实践, 充分采纳员工建议, 才能达到提高组织绩效的作用。

摘要：现代企业面临着瞬间万变的经营环境, 组织不仅希望员工完成任务, 更希望员工可以主动承担比职责更多的责任, 可以有比预期更好的表现。所以物业公司如何制定人力资源规划、实施人力资源管理系统, 以提高从业人员的人力资本, 增强其组织承诺及角色绩效, 提升企业的竞争优势, 激发员工的组织公民行为, 成为文章要重点解决的问题。

关键词：物业公司,高绩效工作系统,组织承诺,组织公民行为

参考文献

[1].王军.物管企业人力资源现状及对策研究[J].现代企业教育, 2008 (09)

[2].张锦歌.河南省物业管理公司人力资源管理的研究[J].宏观管理, 2008 (9)

[3].陈景刚.国企员工组织信任知觉、公平感与组织行为关系研究[D].硕士学位论文, 西南交通大学, 2004

[4].侯新, 陈晋.物业公司发展的制约因素分析[J].现代经济, 2008 (6)

[5].胡海云.当前我国物管企业中人力资源的特点及其开发与管理策略[J].管理研究, 2008 (6)

正安物业公司工作绩效考核办法 篇3

第二条 公司党建工作绩效考核评价工作以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中全会精神，坚持把方向、管大局、保落实，注重党建与生产经营深度融合，着力提升党建工作专业管理和价值创造能力，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

第三条 考核评价原则：

（一）政治引领。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党的领导、加强党的建设，引领全体党员干部牢树“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”。

（二）突出重点。坚持“两个一以贯之”，积极推动党建工作与生产经营深度融合，把安全生产、优质服务、改革创新等中心工作作为党组织工作的出发点和落脚点，强化基层党组织政治功能和组织力，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

（三）科学考评。坚持量化考核与定性评价相结合，设置具体易操作的考核指标，并依据党组织工作特点及差异，分别制定考核评价标准。

（四）奖惩并举。党建工作绩效考核评价结果应用于公司业绩考核、评先评优、奖惩、党组织活动经费等方面，通过以评促建、以评促改，充分发挥“指挥棒”作用。

第四条 本办法适用于公司党委所属各基层党组织。

第二章 主要内容 第五条 党建工作绩效考核评价办法根据公司各部门、各单位工作实际，设置指标体系（详见附表）。

第六条 党建工作绩效考核评价指标体系包括党建价值创造力、党建专业管理力、党建工作满意度3 个一级指标，分别占60分、30分、10分，共 100 分。

（一）“党建价值创造力”体现党建引领保障各项工作的价值贡献，重点考核：政治建设（10分）、安全稳定（10分）、提质增效（15分）、改革创新（5分）、依法治企（5分）、新闻宣传（5分）、典型选树（5分）、党建品牌（5分）。

（二）“党建专业管理力”体现党建基础工作的专业管理水平，着重考核：党建基础工作（10分）、组织人事工作（10分）、党风廉政建设（10分）。

（三）“党建工作满意度”体现党员、群众对党建工作成效的认可度，着重考核：党建基础工作民主测评（4分）、选人用人工作民主测评（3分）、党风廉政建设民主测评（3分）。

第七条 党建工作绩效考核评价指标体系的分值计算：

（一）“党建价值创造力”的政治建设、安全稳定、提质增效、改革创新、依法治企、新闻宣传、典型选树、党建品牌8个指标，由各专业责任部门考核。

（二）“党建专业管理力”的党建基础工作、组织人事工作、党风廉政建设3个指标，依据“大党建”考核评价办法要求，制定评价标准（剔除民主测评部分），分别由各专业责任部门进行考核。

（三）“党建工作满意度”的党建基础工作民主测评、选人用人工作民主测评、党风廉政建设民主测评3个指标，根据“大党建”考核中民主测评结果折算得分。

（四）聚焦政治纪律、组织纪律、廉洁纪律、群众纪律、工作纪律和生活纪律等重点，考核评价办法设置8个一票否决项，分别为：

1.发生由于意识形态领域问题产生责任追究情形，由党委党建部考核。

2.发生五级及以上安全事件，由安监部考核。

3.发生特别重大服务事件及重大服务事件，由营销部考核。

4.发生重大违法违纪事件，由纪委办公室考核。

5.发生典型性或造成严重影响的行风事件，由纪委办公室考核。

6.发生有企业责任的重大群访（30人及以上）事件和恶性上访事件，由办公室考核。

7.发生重大失泄密事件，由办公室考核。

8.发生典型性或造成严重影响的舆情事件，由党委党建部考核。

发生以上情况之一的党组织，则直接被评为“不合格”党组织。

第三章 职责分工 第八条 党建工作绩效考核评价由公司党委统一领导，党建工作领导小组办公室组织实施。

第九条 公司党建工作领导小组办公室负责制定党建工作绩效考核评价方案，组织推进考核工作，协调解决考核过程中的问题，并形成最终考核结果。

第十条 各考核相关部门分工负责、协同配合：

（一）办公室：负责“安全稳定”指标中信访、保密方面、“改革创新”指标中深化改革重点工作方面、“依法治企”指标中会议、公务接待管理方面的考核评价。

（二）发展策划部：负责“提质增效”指标中内部对标方面、“改革创新”指标中管理创新、科技创新方面的考核评价。

（三）财务资产部：负责“依法治企”指标中资金管理、财务收支方面的考核评价。

（四）党委组织部：负责“提质增效”指标中企业负责人业绩考核方面、“依法治企”指标中出国（境）管理方面、“组织人事工作”指标的考核评价，以及开展“选人用人工作”的民主测评。

（五）安全监察部：负责“安全稳定”指标中安全生产方面的考核评价。

（六）营销部：负责“安全稳定”指标中服务投诉方面的考核评价。

（七）审计部：负责“依法治企”指标中审计方面的考核评价。

（八）党委党建部：负责“政治建设”指标、“安全稳定”指标中舆情方面、“改革创新”指标中QC方面、“新闻宣传”指标、“典型选树”指标、“党建品牌”指标、“党建基础工作”指标的考核评价，以及开展“党建基础工作”的民主测评。

（九）纪委办公室：负责“安全稳定”指标中行风方面、“依法治企”指标中违规违纪和巡察方面、“党风廉政建设”指标的考核评价，以及开展“落实党风廉政建设责任制”的民主测评。

（十）综合服务中心：负责“依法治企”指标中公务用车、办公用房、周转住房管理方面的考核评价。

第四章 组织实施 第十一条 党建工作绩效考核评价采取日常考核和年度考核相结合的方式进行。其中，党建专业管理力采用日常考核和年度考核，党建价值创造力和党建工作满意度年度考核。

第十二条 日常考核主要通过健全工作机制，加强调研、通报，督促落实各项党建工作要求。日常考核结果纳入公司月度业绩考核。

（一）建立调研检查机制。专业责任部门结合日常工作，定期开展党建专业管理落实情况调研检查，并将相关情况及时报告公司党建工作领导小组办公室。

（二）建立定期分析机制。公司党建工作领导小组办公室定期组织专题会议，深入剖析存在问题、制定整改措施，协同推动工作落实。

（三）建立定期通报机制。公司党建工作领导小组办公室根据调研检查、内部巡察等情况，结合公司月度工作例会、政工例会等适时通报基层党建工作进展情况。

第十三条 年度考核由公司党建工作领导小组办公室根据本办法组织实施。党建价值创造力、党建专业管理力、党建工作满意度、一票否决项分别由各专业责任部门依据专业工作完成情况及考核标准进行考核。

第十四条 公司党建绩效考核评价接受公司各级党组织、纪检监察部门和党员群众监督。各基层党组织应积极配合、如实提供相关材料，各考核责任部门应实事求是、客观公正。对考核中出现失误失察、违反纪律的，一经查实，严肃追责问责。

第五章 结果运用 第十五条 公司党建工作领导小组办公室根据年度考核得分、一票否决事项，将各基层党组织划分为“标杆”、“优秀”、“合格”和“不合格”四个等次（其中“标杆”党组织比例不高于20%），报公司党委会审议决定。

第十六条 考核结果与业绩考核、评先评优、奖惩、党组织活动经费等挂钩：

“标杆”党组织优先推荐参加上级表彰和公司先进集体评选，并合理增加个人荣誉表彰名额；

“不合格”党组织不得参与年度所有评先评优，其负责人由公司党委组织约谈；

在保证基层党组织活动需要的基础上，下一年度党组织活动经费适当向“标杆”、“优秀”党组织倾斜。

第十七条 年度考核评价意见及存在问题及时反馈各基层党组织。基层党组织针对问题逐一制定整改措施，及时报告整改情况，并作为下一年度绩效考核评价内容。

第十八条 各党建工作绩效考核评价负责部门及时整理相关考核资料，并提交党委党建部统一归档保存。

第六章 附 则 第十九条 本办法根据公司工作实际，及时修订、动态改进。

第二十条 公司各基层党组织可参照本办法健全党建工作绩效考核评价体系，逐级考核、分级负责。

第二十一条 本办法自印发之日起施行。由公司党建工作领导小组办公室解释并监督执行。

附表 党建工作绩效考核评价指标 一级指标 二级指标 考核标准 负责部门 1.党建价值创造力（60分）政治建设（10分）贯彻落实党中央重大决策部署及公司党委工作要求打折扣、搞变通，扣2-10分/起。

安全稳定（10分）发生六级安全事件扣4分/起，七级安全事件扣2分/起，八级安全事件扣1分/起。

发生造成较大不良影响的服务投诉，扣2-4分/起。

发生影响职工队伍稳定的言论散布、传播行为和信访、上访事件，扣2-4分/起；

发生造成严重影响的保密工作违规事件，扣2-4分/起。

发生影响公司形象的行风事件，扣2-4分/起。

发生影响公司形象的舆情事件，扣2-4分/起。

提质增效（15分）依据企业负责人业绩考核关键指标完成情况考核。

依据内部对标指标完成情况考核。

改革创新（5分）在深化改革重点工作方面业绩突出，得0.1-2分。

管理创新、科技创新成果获国家级、省部级、地市级奖项，分别得5分、3分、1分/项；

（同一奖励只统计最高荣誉）QC创新成果获国家级、省部级、地市级奖项，分别得4分、2分、1分/项。（同一奖励只统计最高荣誉）依法治企（5分）发生违规违纪事件，扣2-4分/起；

巡察发现问题屡查屡犯，扣2分/起。

审计发现问题屡查屡犯，扣2分/起。

发生资金管理、财务收支等违规违纪事件，扣2分/起。

发生违反会议、公务接待规范管理的事件, 扣2分/起。

发生违反出国（境）规范管理的事件, 扣2分/起。

发生违反公务用车、办公用房、周转住房规范管理的事件, 扣2分/起。

新闻宣传（5分）根据新闻宣传月度考核平均分折算得分。

典型选树（5分）获得国家级、省部级、地市级先进集体表彰，分别得5分、3分、1分/项；

获得国家级、省部级、地市级先进个人表彰，分别得5分、3分、1分/人。（同一奖励只统计最高荣誉）党建品牌（5分）党建特色品牌、共产党员服务队建设等工作获公司及以上通报表扬，得0.5-3分/次；

在公司及以上召开的重要会议上作典型经验交流（含书面），得0.5-2分/次；

入选公司及以上相关典型案例库，得0.5-2分/次。

2.党建专业管理力（30分）党建基础工作（10分）根据“基层党建工作”百分制考评结果，换算为10分制得分。

组织人事工作（10分）根据“领导人员队伍建设”百分制考评结果，换算为10分制得分。

党风廉政建设（10分）根据“党风廉政建设”百分制考评结果，换算为10分制得分。

3.党建工作满意度（10分）党建基础工作民主测评（4分）按5个百分点设1个区间，满意率在95%及以上的不扣分，每递减1个区间扣1分。

民主测评（3分）满意率低于90%的，每降低1个百分点扣0.1分，直至扣完。

落实党风廉政建设责任制民主测评（3分）领导班子（1.5分）：按5个百分点设1个区间，满意率在95%及以上的不扣分，每递减1个区间扣0.5分。

物业公司服务质量考核评比办法 篇4

1.0 检查考评目的

通过物业服务质量考评组对物业管理处服务过程的检查考核，进一步加强对物业服务质量的监督，确保所有的服务工作始终处于受控状态，促使物业管理处认真履约，不断提升服务质量和服务水平，进而改善中铁大厦形象。

2.0 检查考评范围

覆盖物业管理处所有岗位及与之相关的各项服务工作。

3.0 检查考评方法

3.1 质量检查考评共分为两级：一级检查考评为物业服务质量考评组的季检考评（一般季末进行）；二级检查考评为物业管理处的自我检查考评（物业自检的范围、责任、相关要求、存在问题的处理等由物业管理处自定）。

3.2 物业服务质量考评组季检实施计划抽样检查考评。

3.3 物业服务质量考评组的季检采用资料查核、现场验证打分、询问用户等方法进行。

4.0 检查考评标准

检查考评的标准依据《一级物业公司服务质量考核标准》、结合中铁大厦实际制定。该标准基本满足中铁大厦各住户对服务质量的要求，检查考评工作应执行该标准（见<物业公司服务质量考核评分标准>。以下简称<评分标准>）。

5.0季检及其相关的评定方法

5.1 组织形式：

检查考评组由集团公司机关有关部室派员<三至五人，一般从公司办公室、工会工作部、党委工作部、纪检监察部抽员>组成,也可由其他部门轮流担任。检查考评工作由集团公司办公室牵头，组织考评组成员对物业服务质量情况进行检查考评，检查考评组组长负责季检工作的组织、沟通及编写总报告等工作。

5.2 责权

5.2.1 检查考评组有权按检查考评计划对相关范围进行检查考评，依据检查记录发放整改通知单。

5.2.2 检查考评组有权根据实际情况，要求物业公司填写《纠正及预防措施报告》并予以验证。

5.2.3 检查考评组有责任向物业管理处阐明不符合要求项的原因并提出整改建议。

5.2.4 检查考评组有责任对物业管理处的自检工作进行指导和监督。5.2.5 检查考评组有责任向有关部门(含租户)通报检查考评结果。5.2.6 检查考评组成员有责任本着公平、公正的原则，认真开展检查考评工作，不弄虚作假、不敷衍了事。

5.3 检查考评方式

5.3.1 季检采用计划性检查考评和日常的随机检查考评相结合的方式进行。

5.3.2各项目检查考评人在检查考评前应确定检查考评测试点 5.4 检查考评内容

5.4.1考评组检查考评须依据《评分标准》所列内容，临时决定当季测试点的具体内容。如无特殊，各季度测试的内容不应雷同。每次测试内容不得事先通知物业管理处。

5.5 检查考评结果的评定

5.5.1 物业管理处服务质量的综合评定

5.5.1.1 根据《评分标准》所列标准要求和评分细则，对物业管理处当季服务质量评定级别分为：

优秀（90分＜含＞以上）

合格（70分＜含＞以上）

不合格（70分＜不含＞以下）

严重不合格（６0分含以下）5.5.2.2 评定标准：

见《评分标准》 5.5.3 评定程序

5.5.3.1检查考评组将检查考评情况进行综合分析，对物业管理处的服务质量进行评定。

5.5.3.2 检查考评组根据相关规定，采取合议的方式对检查考评汇总的检查考评情况进行评定，并根据《评分标准》填写分值。

5.5.3.3 检查考评组组长在季检结束后三个工作日内将物业管理处考评得分情况发放到物业管理处，物业管理处主任签字认可，同时送达检查考评组成员手中。

5.5.3.4 物业管理处若对评定结果有异议，须在收到“服务质量考核评分情况”后两个工作日内与考评组组长进行沟通，如有异议，可在三个工作日内向业主方提出申诉。

5.6 季检的相关规定

5.6.1 检查考评组在实施对物业管理处服务工作检查考评之前，须依据物业公司的实际情况认真填写《检查考评计划测试表》，并按计划进行检查考评。

5.6.2 在检查考评过程中，如发现不属于检查考评计划内的问题时，作为整改项。

5.6.3 如整改项较多，检查考评组应在下个季度计划中调整检查考评重点。

5.6.4 同一项目（检查点）连续两次被评为不符合要求项，或出现不符合要求项，检查考评组应要求物业管理处填写《纠正及预防措施报告》。

5.6.5 同一项目（检查点）连续三次被评定为不符合要求项，物业管理处服务质量综合评定为不合格。

5.6.6 检查考评组应对检查考评情况进行分析和总结，并及时与物业管理处进行沟通；物业管理处主任如对检查考评结果无异议，应签名确认，并在规定的期限内纠正季检中存在的整改项、不符合要求项、严重不符合要求项。

5.7 季检评定结果的处理

5.7.1考评组每季末根据当月检查情况，对物业管理处全面工作进行综合评价，并向物业管理处上级主管单位通报相关情况，季综合评分达到优秀(90分<含>以上)者，提出表扬，季综合评分达不到合格分值(70分<含>以上)者，提出黄牌警告。

5.7.2 凡一年内3个季度综合评分达到优秀(90分以上)时，物业公司可享受不参加招投标直接续签服务合同一年的优惠。凡当季综合评分在90分(不含)以下时，当季物业管理费扣减1%；连续两个季度综合评分在90分以下(或两次验收“不合格” <70分以下>、一次严重不合格<60分以下>)时，当季物业管理费扣减3%，并不再续签服务合同。

6.0 相关记录

6.1 《物业公司服务质量考核评分标准》

公司绩效考核办法 篇5

绩效考核办法

为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。第一章总则 第一条目的

1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。

2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

4、促进主管与员工之间的了解。第二条适用范围

1、适用于各项目部工作人员

2、适用于机关工作人员

3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法 第三条考核依据

根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。第四条考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。第五条考核等级划分

等级划分参考分数百分比(上限)一等9010 二等8520 三等8040 四等7520 五等7010 第二章考核方式方法

第六条本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下： 层次 类别

适用考核表 考核 时间 考核 周期 高层 管理 副总 表一 年末 项目经理 表二 年末 中层 管理

机关业务主管 表三 年末 机关职员 表四 年末

项目副总、总工 表五

项目结束或年末 项目或 项目管理人员 表五

项目结束或年末 项目

[1][2]下一页

公司员工绩效考核奖惩办法 篇6

公司员工绩效考核奖惩办法提要：按照公司员工年终绩效考核成绩，经公司考核协调会谨慎与客观的评议，从年终绩效考评成绩优秀的员工中评选出一定比例的(不超公司员工总数的20%)对公司工作有突出贡献的员工，公司将对其给予加薪和增加年终奖金分配份额的奖励。

本办法依员工年终绩效考核成绩为主要依据，结合置业及公司用人管理制度与要求，目的在于充分调动公司每位员工的工作积极性和创造性，强化员工的市场化意识和竞争的意识，激励先进，淘汰落后，更好地实现公司生产及经营的总体目标。

一、按照公司员工年终绩效考核成绩，经公司考核协调会谨慎与客观的评议，从年终绩效考评成绩优秀的员工中评选出一定比例的(不超公司员工总数的20%)对公司工作有突出贡献的员工，公司将对其给予加薪和增加年终奖金分配份额的奖励。

二、对年绩效考核成绩优秀的员工，公司将给予表彰及鼓励的同时，适时的为优秀员工在专业考察、进修及交流学习方面创造机会，搭建平台。

三、公司对年终绩效考核不合格者将适度扣减其当年年终奖金分配份额，并终止下一劳动合同的续签。

四、公司对年终绩效考核成绩较差者，在提出警告的同时扣减其当年年终奖金分配份额，并降低其下一的年薪。

五、依据公司员工年绩效考核成绩，按下列公式计算发放员工年终奖金分配份额（在置业核准奖金数基础上，按其要求，确定公司员工年终奖金分配份额基数）：

1、员工年终奖金分配份额计算公式：

员工年终奖金分配份额=K×个人年终奖金分配份额度基数

K：与考核成绩相关联的系数，其取值如下：

2、员工年终奖金发放，由公司办公室负责计算，公司考核协调会最终确定通过。

3、公司总经理、副总经理不执行此办法，由上级单位另行安排。

4、未参加公司年终绩效考核的员工，员工年终绩效工资不按上述公式计算，由公司总经理、副总经理及公司人事主管根据具体情况讨论决定。

5、当年公司调出人员年终奖金分配按如下规定进行：（1）由首创置业做出的人员调整在置业系统内流动或出系统正常调出的员工，以其在该项目当年工作的时间计发。

（2）因工作不力或工作失误调离、辞职或被公司辞退的员工，公司将视情节酌情处理。

6、对于个别情况的处理，将由公司总经理、副总经理及公司人事主管共同商议后做出。

7、当年绩效考核不合格的员工，年终奖金分配原则上不超过年终奖金分配份额基数的50%，并不再续签劳动合同。

公司高管绩效考核管理办法 篇7

第一条 为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本办法。

第二条 本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。

第三条 实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完

善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。

第四条 实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与

评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。

第五条 考核及实施依据：在公司确定发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的工作计划和目标（需要时应分别签署目标责任书）；制作并依据工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。

第六条 如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工

作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适宜时，考核将与个人薪酬相结合。

第七条 考核共有以下几大部分，具体内容见附表：

1、高管个人考核部分（10%）

2、关键事件完成情况（60%）

3、非关键事件完成情况（10%）

4、本月员工有效沟通完成情况（10%）

5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。

第八条 对公司高管人员考核程序如下：

1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格；

2、高管人员每月或半年、作书面述职及自我评价；

3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价；

4、确定每期考核的结果并进行反馈。

第九条

第十条 高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月

度考核结果。

第十一条 本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以

便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。

天力公司绩效考核管理办法 篇8

第一章　总　则

第一条　为进一步改进和加强天力公司所属各单位经营业绩考核工作，建立有效的经营者业绩考核机制和激励、约束机制，调动经营者管理积极性，参照平煤集团对所属单位业绩考核办法，结合天力公司实际，制定本办法。

第二条　考核基层单位的经营业绩，实行月度考核与年度考核相结合，单位绩效评价结果与管理者个人收入挂钩，又与单位岗位效益工资总额挂钩的考核制度。

第三条　实施业绩考核工作遵循以下原则：

（一）按照天力公司资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，依照公司法赋予的权利，由公司企管科牵头对基层单位的经营业绩进行考核。

（二）按照各单位经营的性质和类别不同、承担指标和责任的属性不同等特点，实行分类考核与综合评价相结合的办法。

（三）按照责权利相统一的要求，通过考核所属单位经营业绩，建立企业内部激励与约束相结合的管理机制，健全科学合理、可追溯的经营目标责任制。

（四）考核本着实事求是的原则。做到考核有据、奖罚有理，及时准确、客观、公正。并将考核结果提供组织部门，作为评价干部的重要参考。

第二章 经营业绩考核

第四条　经营业绩考核以月份为考核期。

第五条 月度经营业绩考核针对主要经营指标。对生产矿考核原煤产量、原煤成本、安全生产和煤质；对多经单位考核利润、资产保值增值率、应收帐款余额；对销售部门考核产销率、煤质协调；对供应部门考核采购材料合格率、工作任务。

第六条　月度经营业绩考核实行百分制。各单位月度业绩考核指标及基本分见下表：

单 位

考核指标

基本分

考核指标

基本分

考核指标

基本分

考核指标

基本分

生产矿

成本

30

安全

30

煤质

20

产量

20

多经单位

利润

60

应收帐款余额

20

资产保值增值率

20

销售部门

产销率

60

煤质协调

40

供应部门

采购材料合格率

60

工作任务

40

第七条 月度经营业绩考核各项指标采用如下计分办法：

生产矿完成成本目标值时，得该项指标基本分；低于目标值时，每低于0.2%，加1分；高于目标值时，每高于0.2%，扣1分。

生产矿安全生产指标以公司1号文下达的工作目标为考核依据，进行加分和扣分。

生产矿完成煤炭质量目标值时，得该项指标基本分；低于目标值时，每低于目标值0.5个百分点，加1分。高于目标值时，每高于目标值0.5个百分点，扣1分。

生产矿完成当月原煤产量目标值时，得该项指标基本分；高于目标值时，每高于目标值1%，加1分。低于目标值时，每低于目标值1%，扣1分。

多经单位完成利润目标值时，得该项指标基本分；利润每超过目标值1%，加1分；每低于目标值1%，扣1分。

多经单位完成资产保值增值率时，得该项指标基本分；每超过目标值1%，加1分；每低于1%，扣1分。

销售部门完成产销率时，得该项指标基本分；每超过目标值1%，加1分；每低于目标值1%，扣1分。

销售部门解决好煤质协调问题没有出现扣款，得该项指标基本分；每出现一次扣款，扣1分。

多经单位应收帐款余额控制在目标值时，得该项指标基本分；每超目标值1%，扣1分；每低于目标值1%，扣1分。

供应部门采购材料合格率达到100%（仅限单价200元以上的工矿配件）时，得该项指标基本分；每出现一次质量问题，扣1分。工作任务完成情况由公司分管领导给予评价考核，原则上不高于本项指标基本分。

第八条　各单位合计加分和扣分的上限与下限为基本分（100分）的30%。

第九条　年末按照上述指标分值构成进行全年综合考核。

第三章 管理者风险收入

第十条 本办法所称公司所属单位管理者是指公司所属生产矿以及其它承担生产经营指标的二级单位的班子成员（现任正副职）。

第十一条 风险收入是与单位经营业绩直接挂钩的变动收入，根据公司所属各单位经营规模、难度和工作性质的不同，采用分类指导的办法确定。

（一）生产矿

生产矿经营规模系数，依据其所在矿产量规模确定，综合考虑工作环境、管理难易程度等因素。生产矿管理者年度风险收入基数（正职）依据公司经济效益和职工平均收入，每年确定一次。

经营规模系数具体测算方法为：把生产矿的产量规模分为四个档次，产量在10万吨以下的为1，在10万吨~20万吨之间的为1.1，在20万吨~30万吨的为1.2，在30万吨以上的为1.3。

管理者年度风险收入=年度风险收入基数×经营规模系数

管理者风险收入与月度经营业绩考核结果挂钩，按月考核，按季兑现，计算公式为：

管理者季度兑现风险收入=核定年度风险收入/4×每季月度考核平均得分/100

（二）多经单位（防爆电器厂、科贸公司）

多经单位的管理者实行年收入考核，正职的年收入（含奖金）按本单位在岗职工人均工资水平的2倍执行，副职按1.6倍执行。年收入与综合评定得分挂钩。完成全部考核指标，全年综合评定得分不低于100分，管理者可享受年收入；完不成考核指标，管理者不享受年收入，只享受预支数（日常的工资和奖金）。

（三）供销单位（销售科、供应站）

以所交纳的经营风险抵押金为基数兑现。按月考核，按季兑现，计算公式为：

季度兑现风险收入=经营风险抵押金额/4×每季月度考核平均得分/100。

第十二条 单位管理者副职的风险收入，原则上不超过管理者正职的80%。

第十三条 各单位管理者风险收入须经公司综合部门牵头按月考核，按季支付。因生产经营的不均衡性造成月份完不成经营目标的，年末综合考核累计业绩予以补发。

第十四条 各单位管理者原交纳的经营风险抵押金（以财务科在帐数据为准）作为经济责任保证金留存公司，单独建账管理。

第十五条 单位管理者的风险收入为税前收入，应依法缴纳个人所得税。

第十六条 单位管理者的风险收入由公司财务、劳资、企管部门分别设置明细账目，实行专项管理，接受公司的监督与检查。

第十七条 因工作需要，单位管理者在一年内发生岗位变更的，按任职时段计算其当年风险收入，以公司正式文件为准。

第四章 绩效考核与岗位效益工资

第十八条　公司推行的岗位效益工资制，取消岗位技能工资制，打破级别工资，实行单位工资总额与效益任务挂钩、个人收入与绩效挂钩，加大浮动部分比例，减少职工工资中固定部分的比例，充分体现按绩效分配的原则。为使职工的工资与个人实际贡献、企业经济效益真正挂起钩，对岗位效益工资的发放（防爆电器厂、科贸公司除外）实行“四挂一保”制度，即与全公司原煤产量、售价、目标成本、煤质挂钩，在保全公司实现安全生产无事故的前提下，按比例计划权重系数，确定全公司岗位效益工资支付标准。

“四挂一保”权重系数标准

指标

考核标准

权重系数

综合考核

产量

0.2

每超（欠）百分比权重系数增加（减少）百分比

售价

0.2

每超（欠）百分比权重系数增加（减少）百分比

成本

0.2

每降（升）百分比权重系数增加（减少）百分比

煤质

0.2

每指标降（升）百分比权重系数增加（减少）百分比

安全

0.2

一级以上事故为零，千人负伤率每增加1人减0.01

职工岗位效益工资基数按照《天力公司岗位效益工资制方案》确定的标准执行。每月岗位效益工资的发放，由公司经济考核领导小组根据企业效益和资金支付能力确定。权重系数计算为1时，岗位效益工资按100%计发工资；权重系数计算大于1时，岗位效益工资按上升比例递增（如当权重系数为1.1时，人均岗位效益工资增加10%）；权重系数计算小于1时，岗位效益工资按下降比例递减（如当权重系数为0.9时，人均岗位效益工资降低10%）。

第十九条　生产矿实行绩效考核与岗位效益工资总额挂钩制度。根据绩效考核情况，各生产矿岗位效益工资总额可上下浮动，实行优绩优奖。各生产矿当月岗位效益工资总额=岗位效益工资总额基数＊全公司当月岗位效益工资权重系数＊本单位绩效考核得分/100。即每位职工的岗位效益工资同绩效考核挂钩，当月岗位效益工资=岗位效益工资基数＊全公司岗位效益工资权重系数＊本单位绩效考核得分/100。

强化劳务队责任意识，从严细化考核材料指标，实行劳务费与材料费联挂政策，材料消耗定额控制，材料超耗按100%扣减劳务费，材料节约可跨月使用。

第二十条　地面生产经营单位（多经单位）参照公司的分配政策，并结合本单位实际情况，按照工资与效益稳步增长、工资增幅低于效益增幅的总体目标，合理确定分配政策。

第二十一条　实行岗位效益工资后，公司对现有奖金项目进行清理，保留安全奖、煤质奖、质量标准化奖和重点工程奖，其它奖金项目全部取消。保留下来的四项奖金，实行单项管理考核，但不得与公司的综合考核相冲突。四项奖金和其它临时性奖励的发放必须经公司经理审批。

第二十二条　对机关各科室（包括其它非生产经营性基层单位）的考核，按照各科室的工作性质设置相应责任目标，每项责任目标设置一定分值，根据考核结果与科室的效益工资挂钩。

第五章　考核组织

第二十三条　企管科作为生产经营责任的综合考核部门，负责日常考核工作和相关事宜。

第二十四条　综合考核部门职责

1、经常深入基层，了解掌握生产经营情况，对存在的问题及时提出有效措施和建议，当好领导参谋。

2、按照有关规定，督促、主持全公司性的日常考核工作。

3、收集、审核会考部门部门提供的考核数据，对错报、漏报、瞒报的单位，提出要求限期整改。

4、出据考核结果，建立经营资料信息库，健全考核台帐。

公司分厂月度绩效考核管理办法 篇9

分厂月度工作绩效考核办法

一、月度工作绩效考核的原则和思路

1． 分厂作为成本、质量、生产和效率中心独立考核，职能部分解指标

到各分厂，根据职能部分解的指标确定分厂月度工作绩效考核指标。2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四个职能部

交叉考核，分厂基础管理、月度重点工作由制造部考核。

3． 四个职能部采取项目的运作方式制定月度工作计划进行交叉考核，制造部负责对分厂月度工作的汇总。

4． 分厂月度绩效考核指标突出品质、成本、速度，强调主营业务流程

控制为核心，建立流程导向的目标考核机制。

5． 月度绩效考评强调绩效与收益对等，分厂管理干部的月度工资总额

与分厂月度工作绩效直接挂钩。

二、各部门的职责定位和考评重点

本部工厂推行以流程为核心的矩阵式管理模式，四个职能部分别根据各自的职能在协调统一的规划部署下对各分厂进行矩阵式交叉管理，各部门按各自的职能承担相应的职责。分厂作为成本、质量、生产和效率中心由四个职能部进行交叉管理并负责过程考核。

三、各分厂月度绩效考评指标构成（一）

（二）分体机分厂

（三）柜机分厂

注：两器在总装的下线率指两器部件在总装过程中被检出的由于部装质量问题而造成下线的比例。考核取月度各分厂测评得分平均值。

四、月度管理工资分配方式

月度工作绩效考核评价结果同各分厂管理干部月度工资部分挂钩，具体挂钩方式如下：

90~95分按标准工资发放；

95分以上每高1分奖励分厂管理干部工资总额的5%； 90分以下每低1分扣罚分厂管理干部工资总额的2%。

月度工作绩效考核每月一次，考核结果在当月直接按上述方式与各分厂管理干部月度工资部分挂钩，并设立工资扣罚底线，扣罚金额不超过分厂管理干部工资总额的20%。

五、考核程序

1． 各分厂每月26日前报送月度工作计划至制造部，各职能部对分厂安排的专项工作于每月26日报送制造部。分厂月度工作计划报本部工厂总经理审批执行。四个职能部采取项目运作方式对分厂进行月度工作计划交叉考核，每月1日前报送对分厂月度专项工作考核结果，制造部负责对分厂月度专项工作的归口考核。

2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度专项工作由制造部考核。各评价考核指标的统计、测算由各职能部负责进行。各指定部门必须于每月10日前对上月实际执行情况进行统计、测算，并将统计结果汇总至管理部。3． 管理部于每月15日前负责统计上月考核结果，报本部工厂总经理审批后核定各分厂月度管理工资计发额度。

4． 被考核部门对考核结果有异议的可向本部工厂管委会进行申述。5． 本办法由管理部负责制订、维护和解释，自下发之日起试行一个月，四月份正式实施。

附页：02年分厂全员劳动生产率提升目标

本部工厂

二00二年二月二十日

集团有限公司绩效考核管理办法 篇10

为进一步完善佛山市东建集团有限公司（以下简称集团公司）的激励约束机制，促使集团公司管理人员及全体员工更好地立足本职工作，整体提升集团公司的运作效率与综合竞争力，根据《公司章程》、《东建集团有限公司人力资源管理暂行办法》（佛东集字[2011]03号）相关规定，结合集团公司实际，特制定本实施细则。

第一章、总则

第一条

考核原则：以员工的经营业绩、工作实绩为主要依据，采取定量考核和定性考核相结合的方式，实事求是、恰如其分、客观公正地进行评价。

第二条

考核范围：除按《公司章程》规定由选举产生的董事会、监事会成员以外的所有员工。

第三条

考核期限：考核、任期考核、提拔前组织考核。考核应在下一的1月10日前完成；任期考核安排在每一届班子任期第三年的第四季度进行。

第四条

考核内容

主要包括：德、能、勤、绩等四个方面，以考核工作实绩为主，具体考核内容可由考核者结合本单位（科室）的工作职责和实际情况细化。

①德（占30%）：职业道德、廉洁从业、忠诚度、责任感、敬业精神等； ②能（占15%）：岗位需具备的工作技能和相关知识，包括：执行力、协调沟通能力、问题解决能力、团队合作精神等；

③勤（占10%）：对本职工作的精神状态，包括：出勤情况、工作态度等； ④绩（占45%）：为任职期间履行岗位职责效果与工作目标完成情况，有具体经营指标者，以经营指标的完成情况为主。第五条

考核办法：

①考核：以工作实绩为依据，能够定量考核的，以定量考核为主；不能定量考核的，以定性考核为主。

②任期考核：以考核任期内的工作实绩为主，坚持定量考核与定性考核相结合。

③提拔前组织考核：重点考核过往工作实绩，关注一贯工作表现，注重发展潜力。

第六条

考核评定总分为100分，[90,100]为优秀，[75,90)为称职，[60,75)为基本称职，[0,60)为不称职。考核结果应反馈给员工本人，并作为对员工奖惩的依据。

第二章

对总经理室成员的考核

第七条

对总经理室成员实行任期考核，具体由集团公司考核小组负责组织实施。

第八条

集团公司考核小组由董事会直接领导，由党委、纪委、党委办、办公室、财务科派员参加，考核小组人员名单由董事会确定。

第九条

考核的主要内容：任期内非职业经理人企业的经营业绩、班子建设、土地储备、资金状况、企业资质、人力资源、企业信誉等。

第十条

考核程序：

①考核对象提前5天将述职报告送交考核小组。

②考核小组进行摸底，广泛听取相关人员意见，全面掌握考核对象情况，其中以考核对象工作目标、经营指标完成情况，或重大事项等为主。

③召开考核专题会议。考核对象述职（述职后离开）——考核小组作简单点评与分析——与会人员作无记名的书面考核评分。

④考核小组单独征求分管领导与相关主要人员的意见。⑤考核小组向董事会提交考核报告。

第十一条

考核结果将作为考核对象任用、退出的依据。对考核评定为优秀或称职者，将作为晋升、续聘的依据；对考核评定为基本称职者，本人要提交书面整改报告；对考核为不称职者，将予以降职、降薪处理。

第十二条

总经理室成员任期考核情况，一式两份，一份送董事会，一份由党委办归档。

第三章

对本部科室员工的考核

第十三条

对本部科室员工实行考核，其中：科室正职由主管经理负责考核；对科室副职及其他员工的考核，由各科室正职自行制定考核办法并负责考核。

第十四条

考核的主要内容：员工岗位职责以及主要工作任务的完成情况。

第十五条

本部科室正、副职的考核情况，一式两份，一份由主管经理留存，一份由党委办归档；科室其他员工的考核情况，一式两份，一份由所在科室留存，一份由办公室归档。

第十六条

考核结果运用。对考核评定为优秀或称职者，将作为晋升、续聘的依据；对考核评定为基本称职者，本人要提交书面的整改报告；对考核为不称职者，给予降职、降薪处理，连续两年考核为不称职者，经董事会同意，对其实施降职、降薪处理，严重者给予解除劳动合同处理。

第四章

对职业经理人及其班子成员的考核

第十七条

对职业经理人实行考核与任期考核；对职业经理人企业其他班子成员实行考核。

第十八条

考核的主要内容：

集团公司赋予职业经理人的职责，集团公司与职业经理人签定的经营 责任书与任期经营责任书中的约定。

第十九条

考核办法： ①考核

结合经营责任书，根据所在单位指标完成情况，财务科审核职业经理人企业财务数据，资监委出具经营考核结果报告，报董事会审批。

②任期考核

结合任期经营责任书，对任期内管理企业的经营指标完成情况、设备运作状况、企业人力资源状况、企业资质、企业信誉等，由集团公司考核小组考核，考核结果报董事会审批。

第二十条

考核结果运用：

根据集团公司与职业经理人签定的《经营责任书》和《任期经营责任书》中的奖惩规定处理。

当企业出现一年未能完成盈利指标时，由职业经理人提交全面、客观、深刻的报告，经资监委审核后，报集团公司董事会处理；当企业出现连续两年未能完成盈利指标时，经董事会同意，对该企业的职业经理人实施降职、解聘处理，对其班子成员实施减薪处理。

第二十一条

职业经理人及其班子成员的考核与任期考核情况，一式两份，一份送董事会，一份由资监委党委办归档。

第五章

对非职业经理人企业正职及班子成员的考核

第二十二条

对非职业经理人企业正职实行考核和任期考核；对企业班子其他成员实行考核。

第二十三条

考核的主要内容

集团公司规定的岗位职责，以及集团公司与企业经营责任人签定的项目委托经营任务书与经营责任书中的约定。第二十四条

考核办法 ①考核

结合经营责任书，根据所在单位指标完成情况，办公室出具非职业经理人企业经营考核结果报告，报主管经理加具意见，总经理审批，抄报董事会。

②任期考核

结合任期经营责任书，对任期内管理企业的经营指标完成情况、企业人力资源状况、企业资质、企业信誉等，由集团公司考核小组考核，考核结果报董事会审批。

第二十五条

非职业经理人企业正职及班子成员的考核情况，一式二份，一份由办公室留存，一份送党委办备案。

第二十六条

考核结果运用：

根据集团公司与非职业经理人企业正职签定的《经营责任书》和《项目经营责任书》中的奖惩规定处理。

当企业出现一年未能完成指标时，由企业正职提交全面、客观、深刻的报告，经总经理室审核后，报集团公司董事会处理；当企业出现连续两年未能完成指标时，经董事会同意，对非职业经理人企业正职实施降职、解聘处理，对其班子成员实施减薪处理。

第六章

对下属企业员工的考核

第二十七条

对企业一般员工实行考核，由所在单位“一把手”负责。第二十八条

有量化指标的员工，根据业绩完成情况进行定量考核；没有具体量化指标的员工，根据工作完成情况与工作表现，提交当年工作总结，由所在单位进行层级考核。

第二十九条

考核结果运用。对考核为优秀或称职者，将作为续聘、晋升的依据；对考核评定为基本称职者，要提交书面的整改报告；对考核为不称职者给予警告、降薪处理，连续两年考核为不称职者给予降职、降薪处理，情况严重者给予解除劳动合同处理。

第三十条

非职业经理人企业一般员工的考核情况，一式两份，一份由用人单位留存，一份送办公室备案归档；职业经理人企业一般员工的考核情况由职业经理人企业归档。

第七章

提拔前组织考核

第三十一条

根据工作需要，集团公司内部提任中层以上管理人员，一般应当进行提拔前组织考核。

第三十二条

提拔前组织考核，在董事会（党委）的领导下，由集团公司考核小组负责组织实施。

第三十三条

考核的主要内容：拟提任人员的职业道德、工作业绩、发展潜力、拟任岗位的工作要求等。

第三十四条

提拔前组织考核的考核程序： ①考核对象提前5天将述职报告送交考核小组。

②考核小组进行摸底，广泛听取相关人员意见，全面掌握考核对象情况，其中以考核对象工作目标、经营指标完成情况，或重大事项等为主。

③召开考核专题会议。考核对象述职（述职后离开）——考核小组作简单点评与分析——与会人员作无记名的书面考核评分。

④考核小组单独征求分管领导与主要人员意见。

⑤考核小组综合各方意见后，约见考核对象面谈。通报主要考核情况，重点听取考核对象对今后工作的努力方向、思路与具体措施。

⑥面谈后，考核对象向考核小组提交今后工作设想与做法。⑦考核小组向董事会提交考核报告。⑧考核反馈。考核报告通过董事会审核后，由董事会或由董事会授权考核小组向考核对象反馈考核结果。

第三十五条

集团公司中层副职以下职位的提拔，其提拔前考核，由所在单位“一把手”负责。

第八章

其他规定

第三十六条

集团公司参股企业，建议可参照本管理暂行办法并结合企业实际制订。

第三十七条

本管理暂行办法由集团公司董事会负责解释与修订。第三十八条

本管理暂行办法自发文之日起施行。

佛山市东建集团有限公司 二0一一年六月十五日

主题词：员工考核

正安物业公司工作绩效考核办法 篇11

泰保鲁[2013] 206号

泰山保险山东分公司

关于印发《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》的通知

各中心支公司、公司各部门：

为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，特制定《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》，现予印发。请认真组织学习，严格遵照执行。

泰山保险山东分公司 2013年6月28日

泰山保险山东分公司办公室 2013年6月28日印发

泰山保险山东分公司

中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）

第一章 总 则

第一条 为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，制定本办法。

第二条 本办法适用于中心支公司班子成员。第三条 考核原则

(一)机构业绩与个人表现相结合。(二)季度考核与年度考核相结合。(三)定量考核与定性考核相结合。第四条 组织领导

分公司成立以总经理为组长、其他班子成员为副组长、分公司各部门负责人为组员的公司绩效考核委员会，统一领导中心支公司班子成员的绩效考核工作。第五条 考核期间为每年1月1日至12月31日。

第二章 绩效考核指标 第六条 考核指标与权重

考核实行百分制。考核指标包括中心支公司业绩指标、个人表现指标、合规性指标三项。中心支公司业绩指标权重为90%，个人表现指标权重为10%，合规性指标为调节性指标。绩效考核。结果运用

第十四条 绩效工资占比

基本工资:绩效工资=65%:35%。第十五条 考核等级的确定

(一)根据年度考核得分，并确定考核等级。被考核人员分类考核排名情况如下：

1、中心支公司负责人（分公司统一排名）

2、中心支公司其他班子成员（分公司统一排名）

(二)绩效考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级。考核得分与等级分布对应如下：

等级 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 考核

得分 90≤x 80≤x＜90 70≤x＜80 60≤x＜70 x整改；

3、半年考核为不称职：内部通报；

4、年度考核为不称职：专题述职，减薪1档，职务调整或解聘。第十八条 在保费计划达成情况下，保单成本率实际值低于目标计划值，按创造的超额利润提取中心支公司奖励绩效，分段计算，具体如下：

(一)超额利润=实际保费收入×（保单成本率计划值-实际值）。分段计算比例： 超额利润

（万元）(0,300](300,500](500,1000](1000,+∞)比例（%）5% 7% 10% 15%(二)中心支公司奖励绩效分配原则

1、班子成员奖励绩效额可以不少于中心支公司奖励绩效总额的50%。

2、班子成员个人分配规则：

班子人数 负责人 其他班子成员 1人 班子奖励绩效额×100%-2人 班子奖励绩效额×60% 班子奖励绩效额×40% 3人 班子奖励绩效额×50% 班子奖励绩效额×50%÷2 第十九条 中心支公司出现严重廉政建设问题，实行一票否决，取消主要负责人及相关责任人的绩效薪酬（含奖励绩效），取消各类评优活动资格，并按党纪政纪处分。

第二十条 中心支公司班子成员的绩效薪酬（绩效工资+奖励绩效）实行延期支付。支付期限为三年，当年度支付60%，延期部分于下两个年度同期平均支付。发生绩效薪酬延期支付制度规定情形的风险及损失的，停发相关责任人员未支付的绩效薪酬。第二十一条 考核结果沟通

根据公司绩效考核委员会最后审定的绩效考核结果，由分公司领导将季度或年度考核结果与被考核人进行沟通。第二十二条 绩效考核中，被考核人如认为不公平或对考核结果有异议，有权在考核期间或得知考核结果2个工作日内向人力资源部申诉，逾期不予受理。人力资源部负责将申诉记录备案，并将申诉记录和处理意见提交公司绩效考核委员会。公司绩效考核委员会在接到人力资源部的材料后5个工作日内形成裁定结果，由人力资源部将结果反馈申诉人。第五章 附 则

第二十三条 绩效考核工作由人力资源部牵头组织实施；计划财务部、业务管理部和客户服务部提供相应数据支持，办公室提供合规性数据支持。

第二十四条 绩效考核坚持客观、公正、公平，一经发现舞弊现象扣除中心支公司年度考核20分。第二十五条 主动离职人员绩效工资按基本称职予以补发。被动离职人员取消绩效工资。第二十六条 支公司负责人绩效考核办法由中心支公司参照本办法制定，中心支公司和支公司其他人员绩效考核办法由中心支公司制定，报分公司人力资源部审核后执行。第二十七条 绩效考核使用的各种工具量表见附件。

第二十八条 对公司开拓业务降费增效做出突出贡献可以视情一次性奖励。

第二十九条 本办法由公司绩效考核委员会负责解释和修订。本办法自2013年7月1日起施行。

附件：

1、中心支公司业绩指标及权重

2、年度个人工作计划及考核表

3、季度/年度工作自评表

4、个人表现指标考核表

5、个人表现指标标准对照表

6、季度/年度考核得分汇总表

7、季度/年度绩效考核结果沟通记录表

附件1 中心支公司业绩指标及权重

类别 指 标 分类

权重

关键类 原保险保费收入 35 非车险保费收入 20 历年制赔付率 +销售跟单费用率 35 固定费用 10 辅助类 非车险应收保费率 加减 分项

全员人均产能（万元）加减 分项

剩余未决估损偏差率 加减 分项

注：具体数据将随后单独下发给各机构 附件2 年度个人工作计划及考核表

中心支公司

姓名

岗位

中心支公司业绩指标

序号 指标 目标值 实际值 权重 考核得分

得分小计 分 个人表现指标

序号 考核指标 权重 目标值 考核得分团队建设 25% 100% 工作能力 25% 100% 工作态度 25% 100% 企业文化建设 25% 100%

得分小计 分 合规性指标

合规性指标 目标值 0 实际值

扣分 分 考核得分 分

本人签字

日期

机构负责人签字

填写说明：

该表由中心支公司负责人签字确认，书面及电子版报分公司人力资源部；中心支公司其他班子成员需负责人签字确认后，书面及电子版报分公司人力资源部。附件3 季度/年度工作自评表

自评人所在机构： 自评人姓名：

一、主要工作计划的完成情况（主要工作需按年工作计划并结合考核周期内主要工作计划总结）

二、对公司的主要贡献

三、不足之处及改进措施

四、机构负责人评价

五、公司其他班子成员评价

六、总经理评价

签字： 签字： 签字：