供应商管理体系

第1篇：供应商管理体系

提升供应商管理理念 完善供应商管理手段

摘 要:本文从研究所加工型供应商管理的现状出发,探讨了加工型供应商的选择、评价和动态管理的方法,找出不足之处,提出了改进的建议和设想。

关键词:供应商准入动态管理优化

1 前言

在全球经济一体化发展的今天,企业间的竞争已经转变为组织群之间的竞争,产品已不是由一家企业来单独完成的,而是有产业链上的各个组织成员共同协作完成的。研究所自2002年体制改革以来,产品生产由各事业部自行组织。由于我所产品种类繁多涉及学科多且数量少,造成我所现有供应商500余家,其中加工型供应商有120家(数据截止2009年底)。面对众多的供应商,如何管理是我所现阶段面临的问题。我所从2007年度正式开始对供应商进行规范管理,经过这几年的摸索,研究所也形成了自己以加工型供应商(提供与研究所科研、生产及工程配套有关的外协加工厂商)管理为主的一套管理体系。本文以研究所加工型供应商(以下简称供应商)为重点,探讨对供应商控制的方法,并梳理我所供应商管理现状,找出不足,提出改进的建议和设想,希望提升研究所质量管理的效益,实现质量持续改进和稳定的质量水平。

2 供应商控制方法

2.1 供应商分类

按照提供零部件对产品影响的重要程度,供应商分为三类:

A类供应商:a)所提供的产品为整机或对系统主要功能、性能有重大影响以及涉及人身安全的零部件;b)所提供的产品为本所两家以上部门使用。

B类供应商:所提供的产品对整机和零部件功能、性能影响一般的生产加工企业。

C类供应商:所提供的产品对最终产品的质量特性影响较小、替代性强、质量要求一般的生产加工或销售企业。

2.2 供应商准入管理

供应商准入管理是从供应商信息收集到形成合格供应商名单的整个管理过程,其目的是将符合标准的供应商纳入到物流管理体系。供应商准入管理包括供应商信息的收集、基本情况调查、目标供应商的评估和审核、形成合格供应商名单。

2.2.1 新供应商选择时机

在选择新供应商时应优先从企业的合格供应商名单中选取。当出现以下情况时,启动新供应商的选择流程:

(1)现有供应商的综合服务水平不能满足要求,需开发新供应商取代现有供应商或给现有供应商施加压力。

(2)不断开发新产品,现有供应商不能提供新产品所需的原材料或零部件,或现有供应商的产能不够。

(3)需对现有的工序加工能力进行弥补或增加产能时。

2.2.2 供应商选择流程

对于A、B类供应商的选择(尤其是A类供应商),严格按以下流程操作。对于C类供应商,可根据产品的实际情况,对流程进行甄选。

(1)初选。

明确对新供应商的需求后,寻找新供应商的资料或信息是第一步。选择供应商主要信息来源:现有的各类供应商信息、供应商自荐信息、以往的采购档案、竞争对手的供应商信息、行业杂志信息、互联网等。

(2)初审。

获取供应商的初始资料后,向其发放《基本情况调查表》或到现场调查。主要调查内容包括:企业基本情况、人员设备能力、生产工艺流程和质量管理现状等内容。以获得该供应商初步总体信息。

(3)报价。

在初步掌握供应商的一些基本情况后,企业要求供应商提供报价。

(4)工厂考察。

在与供应商协商,获得基本满意的价格后,除特殊情况外,对A、B类供应商都建议安排正式的工厂考察。

考察内容包括:供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力及综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对企业产品的重视程度等方面。通过实地考察,得出其是否具有满足企业产品所需加工能力的报告。

考察小组成员可包含业务对口的生产人员、质检人员、产品开发人员、质量体系管理人员等。

(5)样品评估。

要求供应商提供适当数量的样品供检验、装配以确定供应商的产品是否可被接受,是开发新供应商全过程中的一个重要环节。供应商在提供样品时,还应提交下列资料:材质证明(用以确认所用材料符合要求);检验报告(包括外观、尺寸、功能等项目);符合性证明书(供应商自我的声明,说明样件符合产品图纸及质量计划的要求)。

企业在收到供应商提供的样品后,进行相关检测、试验及试装,并及时把样品在检测、装配过程中发现的问题反馈给供应商,以便供应商进行改进。企业需对供应商改进的样品进行再次评估,同一产品的送样次数不宜超过三次。

(6)小批量试产。

供应商进行小批量试产后,产品入库时应提供5)条中所要求的三种符合性文件。但对系统主要功能、性能有重大影响以及涉及人身安全的零部件还要求提供《过程控制计划》、《过程能力分析》等能反映供应商对生产过程控制能力的文件。

一般来说,经过小批量生产,样品评估这个环节才算是真正结束。

(7)正式接纳为合格供应商。

如果对新供应商的工厂考察及样品评估均能达到企业的相关要求,该供应商则可加入到合格供应商名单中。

(8)供应商数量确定。

对于同一种产品,应保持2～3个供应商,以保证供应的稳定性和可靠性,有利于产品质量的持续改进和提高。

2.3 供应商动态管理

2.3.1 建立供应商档案

企业应建立供应商档案,主要内容包括:

(1)基本情况调查表及相关资质;

(2)样品测试报告;

(3)合同协议;

(4)产品验收月报;

(5)考察评价资料;

(6)产品质量问题反馈单及用户投诉;

(7)交货周期记录等。

2.3.2 合格供应商名单管理

(1)企业应对合格供应商建立统计数据表,就进货检验、交货周期、后续质量等数据进行统计分析,发生不合格时,及时将信息反馈给供应商,要求其落实整改措施,并跟踪整改效果。

(2)企业依据统计结果对供应商进行评估,选优淘劣,对不能满足产品质量、服务、价格等要求的供应商坚决剔除,对新增的供应商应按上述供应商准入管理流程的要求进行评价。并适时更新合格供应商名单。

(3)新增供应商在未进入《合格供应商名录》时,应建立相关的审核机制,对与其所发生的行为进行把关控制。

2.4 供应商第二方审核

企业每年依据合格供应商名单,从中选取一定数量的A、B类供应商,制定审核计划及审核方案,对供应商实施现场审核。

(1)审核目的。

通过审核提高供应商质量保证水平,及时发现质量隐患,防止批量事故发生,减少双方经济效益损失。

通过双方有效沟通将各自的资源优势进行调整实现互补,经过不断的审核、改进、提高过程能力,增强整体的竞争力。

(2)审核频次。

建议A类供应商每两年审核一次,B类供应商每四年审核一次。当供应商提供的产品出现严重质量问题或经常出现问题,以及其过程能力严重不足时可增加审核频次。当供应商连续两年业绩监控结果优秀或连续两年现场评价优秀,可减少审核频次。

(3)审核方法。

通过现场观察、查看记录、与现场人员交流等方法从管理职责、资源保障、采购控制、技术工艺、生产加工、检验试验、储存交付、售后服务、质量改进、环境安全等方面对供应商进行全面的考察。采取统一的评分标准,运用图表(如雷达图、直方图等)方法,直观地得到供应商现阶段的综合管理水平,并要求供应商对不足之处限期整改。

3 研究所供应商管理模式进一步优化

企业发展很大程度上受限于供应商提供的原材料和零部件的质量,对供应商的控制还应本着建立互利共赢的合作关系、实现信息与技术共享、建立健全激励机制等原则,使双方都能从彼此合作中获益。

通过供应商控制方法的阐述,结合研究所现阶段供应商管理状况,对研究所供应商管理模式提出以下几点改进建议。

3.1 建立与供应商互利的关系

(1)技术援助和培训。培训和技术支持是合作成功的重要保障。研究所供应商很多是中小企业,这些企业缺少足够的资源和能力来改进环境,因此对中小供应商提供技术和资金等方面的援助对提升整个供应链的环境水平非常重要。

这样,一方面中小供应商可以获得环境改善的能力,另一方面研究所可以得到其更有力的配合。这一点,对于依附研究所存在的供应商更为重要。

(2)参与产品的早期设计和开发。供应商参与产品的研发阶段,使其充分了解产品的质量要求,提出降低成本、改善性能、改善可加工性的意见,减少了产前技术准备时间,一旦顾客急需,供应商也有了充足的准备,从而能有效地缩短新产品上市的时间、降低研发成本、提高产品质量,更能卓有成效地提高研究生的市场竞争力。

3.2 健全供应商激励机制

研究所要保持与供应商长期的合作伙伴关系,做好对供应商的合理利益激励是非常必要的。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。

常见的激励手段有:对研究所的优秀供应商不仅采取大力宣传的激励手段,还要给予增加进货量,多给定单的定单激励手段;充分考虑供应商利益给予供应商价格优惠的价格激励手段;对资金实力较弱的供应商给予必要的技术援助和培训的激励手段等。

通过以上各种激励手段的正确使用,能有效提高供应商的积极性,巩固与供应商之间长期合作的关系。

3.3 对于“贴标”产品的控制方法

近年来研究所有越来越多的贴标产品(从设计到生产均为外包的产品),对于这部分产品,对供应商整个生产过程的监控尤为重要。建议除按本文所述管理方法外,还应关注以下几点。

(1)在与其签订合同前,要求提供从研发、采购、生产、检验和试验、交付、商标控制等各个流程的相关策划内容,以进一步确保其有提供达到我所要求的产品的控制能力。此类文件,同时应作为合同附件。

(2)对于研究所指定的零部件供应商的日常管理工作由整机供应商负责,但应向我所提供相关管理制度和文件。

(3)各生产策划部门在产品验收方面也应进行相关的策划,制定详细的检验计划、培训合格的检验员,保证产品的顺利交付。

3.4 整合研究所供应商资源,减少同类供应商数量

研究所现各部门自行组织生产,自行进行供应商的开发,造成供应商数量的庞大,同一类产品的重复供应商有很多。各部门应充分利用《公安部第一研究所合格供应商名录》,关注体系办发布的优秀供应商及除名信息,实现全所供应商信息的共享,逐步减少同类供应商的数量。

4 结语

通过不断完善供应商管理手段,建设全面高效的供应商协作网络,提高质量、控制成本、缩短生产周期、提升研究所综合竞争力。

参考文献

[1] 全国质量专业技术人员资格考试办公室.质量专业综合知识[M].中国人事出版社.2008.

[2] 公安部第一研究所管理体系手册.2005.

作者：韩雪梅 苏冬辉

第2篇：对政府采购供应商管理引入供应链管理理念的思考

摘要：将供应链管理理念引入政府采购供应商管理，其实质就是政府采购部门与重点供应商建立紧密的合作伙伴关系。需要把握的主要问题包括：选择合作伙伴供应商、构建政府采购综合信息平台、完善供应商救助机制。

关键词：政府采购；供应商管理；供应链管理

供应商管理是政府采购工作的重要环节，是当前完善政府采购制度的一项重要任务。将先进的管理理念引入政府采购供应商管理工作中，对于提高采购工作的效率和效益，深化政府采购制度改革，具有十分重要的意义。

一、供应链管理的内涵

2001年，我国发布实施的国家标准《物流术语》（GB/T18354-2001）将供应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游或下游企业，所形成的网链结构”；并将供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。”

供应链管理理念主要体现在信息管理、客户管理、关系管理、风险管理等多个方面。进入21世纪以来，供应链管理理念已经深入企业的竞争战略之中。供应链管理使供应链中的合作伙伴达成共识，管理复杂的客户与供应商关系，开拓新的业务，探索新的机遇，以便在市场中处于领先地位。

二、政府采购供应商管理引入供应链管理理念的意义

（一）有助于提高采购效率

政府采购部门与供应商建立起信息共享、风险共担、力求双赢的合作伙伴关系，将有力保证采供双方的合作诚意以及共同解决问题的积极性。本着“诚实信用”的原则，可以减少许多不必要的手续和谈判等过程，使采供双方节约大量的时间和精力，提高了采购工作的效率。

（二）有助于降低采购成本

传统供应商管理模式下的采购行为是一种较低层次的交易行为，采供双方只在乎各自的经济效益，力争自身利益最大化。合作伙伴关系的建立不但能有效降低交易成本，还能进一步减少采购工作中的运作费用。同时，信息共享机制的建立能有效避免信息不对称决策可能造成的经济损失。

（三）有助于规避采购风险

采供双方结成利益共同体，能够共同抵御内外环境变化所带来的各种风险。通过建立紧密的合作伙伴关系，政府采购部门可以参与到供应商的生产过程和相关质量控制等活动当中，加强采供双方的及时沟通，从源头上进行把关。

三、政府采购供应商管理引入供应链管理理念应把握的主要问题

（一）选择合作伙伴供应商

如何选择供应商，与哪些供应商建立合作伙伴关系是将供应链管理理念引入政府采购供应商管理需要把握的首要问题。一般来讲，政府采购对象主要包括货物、工程、服务三大类。但政府采购部门不可能与所有的供应商都建立长期紧密的合作伙伴关系，这就需要对采购对象实施分类管理。按照采购对象的重要程度、资源分布、市场供应等情况对采购对象进行分类，再根据需要确定应该重点管理的采购对象。

确定了应该重点管理的采购对象，供应商的选择范围也就大大缩小，只需从提供重点采购对象的供应商中进行筛选。同时，适当提高政府采购的准入门槛，毕竟政府采购不同于一般的商业采购，不能只看中价格与质量，还要体现国家和公众的利益、法律规范以及政府的政策取向。在此基础上对选出的供应商进行科学合理的评价，初步确定适宜的供应商。良好的合作关系首先必须得到政府采购部门和供应商双方高层的支持，一旦初步选定合作对象后，政府采购部门与供应商之间应建立经常性的高层互访机制，加强沟通对话，了解彼此的利益目标，及时协调存在的问题与矛盾，消除业务流程或结构上存在的障碍，进一步发展合作伙伴关系。

（二）构建政府采购综合信息平台

政府采购部门与供应商展开紧密的合作伙伴关系，离不开一个信息、资源高度共享的综合信息平台。一方面，政府采购部门可以借助该平台动态掌握供应商的经营状况、资金周转、生产进度、产品质量、技术水平、售后服务等各项实时信息，及时调整供应商管理策略，以维系与供应商的合作伙伴关系；另一方面，政府采购部门通过该平台将需求信息经过整合后，实时适量地提供给供应商，以满足供应商基本的信息需求，并在订货过程中不断进行信息反馈，修订采购计划，使采购与需求保持同步。

在2008年全国政府采购工作会议中，财政部张通部长助理明确指出电子化政府采购是政府采购制度改革的必然趋势，并表示财政部将认真研究国际上电子化政府采购的先进经验，吸收国内各方面电子化开发实施经验，加快电子化政府采购研究进度，尽快启动全国统一的政府采购管理交易系统建设工作，推动政府采购管理工作的精细化、科学化。政府采购综合信息平台作为电子化政府采购系统的一个重要组成部分，该平台的构建将有利于推进电子化政府采购系统的建设与完善。

（三）完善供应商救助机制

《政府采购法》明确规定供应商享有质疑和投诉的权利，供应商通过合法的途径维权不仅能有效保护自身权益不受侵害，还能有效监督政府采购活动。进一步畅通质疑和投诉渠道，不但可以增强社会公众的法律意识、诚信观念，提高政府采购的规范化和法制化水平，还能够尽可能避免和减少政府采购纠纷，及时有效地解决纠纷。因此，完善供应商救助机制，保护供应商的合法权益，对于政府采购部门与供应商合作伙伴关系的维系，抑制非法竞争，规范政府采购市场秩序，营造和谐的采购环境，具有重要意义。

参考文献：

1、王耀球,施先亮.供应链管理[M].机械工业出版社,2005.

2、尚晓汀.关于加强政府采购供应商管理的几点思考[J].中国机关后勤,2006(7).

3、詹静涛.2008年全国政府采购工作会议总结[J].中国政府采购，2008(3).

（作者单位：军事经济学院研究生一队）

作者：谢　堃

第3篇：基于电子商务的电力企业供应商管理体系研究

【摘要】供应商管理一直是电力企业实现可持续发展的重要工作，本文从电力企业供应商管理的实际工作出发，结合电力企业的电子商务平台，提出了供应商数据库的构建方法，并在此基础上提出了一整套基于电子商务的电力企业供应商管理方法体系，对电力企业提升集约化物资管理和供应商管理水平有较好的指导和借鉴意义。

【关键词】电子商务 电力企业 供应商管理

一、引言

为了实现电力企业的长足发展，必须与物资供应商之间建立长期的合作伙伴关系，供应商管理对于电力企业物资管理业务而言有着举足轻重的作用。从外部市场环境看，与供应商的关系已由传统的买卖关系转向更加紧密的供应链上下游协同关系;从电力企业内部物资集约化管理看，供应商管理肩负起提供稳定优质的供应商资源以保障物资供应，为企业发展服务的重任。因此构建一个供应商管理的体系是提升供应商水平的必然之道。

在互联网+的大环境下，电力企业积极利用电子商务辅助物资的采购和物资的管理工作。国家电网和五大发电集团纷纷建立了电子商务平台，电子商务在电力企业物资采购与供应商管理中发挥着越来越重要的作用，它为电力企业的物资管理和供应商管理提供了很多便利和许多新的思路。但是从供应商管理业务职能的角度看，目前电力企业的供应商管理主要包括资质业绩评估、绩效评估、不当行为处理等，这些业务节点相互制约相互依存。但由于业务范围广，各环节涉及的部门在管理模式和管理要求上都不统一，相应的角色、职责划分还不十分清晰[1]。从供应商信息管理的角度看，目前很多电力企业已经进行管理的供应商数据主要包含了供应商的基本信息、资质业绩、工装试验、财务、监造、履约等多种信息，这些信息的来源覆盖了供应链管理的多个业务环节，但在统一性、全面性、客观性等方面还存在较大的改善的空间[2]。因此，借助电子商务平台来完善和优化电力企业的供应商管理体系是一个可行的方法，这样可以不断的提高电力企业的信息化水平和供应商管理水平，本文就将基于电子商务平台构建电力企业供应商管理体系做深入研究。

二、电力企业供应商管理体系概述

在电力企业中，国家电网和五大发电集团大都是两级或三级的管理体系。最常见的两级体系指的是总部和下属企业。针对这样的情况供应商管理模式应该采取总部集中管理，总部、下属企业两级应用的管理体系[3]。

管理层面上，总部制定整体策略、业务流程、制度规范，对供应商数据和应用进行集中管理，对各单位供应商管理工作进行监督和考核。

执行层面上，总部负责供应商管理工作的具体组织和部分工作的具体实施，统一维护纳入集中招标采购的产品和服务供应商的数据;下属公司及直属单位层级主要负责供应商管理部分工作的具体实施，维护和上报相关供应商业绩、绩效评估信息和有关数据等工作[4]。

对于电力企业的供应商管理体系主要包括七大部分：供应商注册、供应商资质业绩评估、供应商绩效评估、供应商不当行为处理、供应商分类管理、供应商发展、供应商反向评价。本文接下来会针对这七个部分进行详细的阐述。

三、基于电子商务平台的供应商数据库构建

目前在国家电网和一些发电集团都建立了主数据管理平台，主数据管理平台为供应商信息的集成奠定了良好的基础，也为不断建立和完善供应商数据库提供了保障，一方面从其他业务环节挖掘有价值的信息来完善供应商数据库，为供应商管理提供数据支持;另一方面将供应商管理各环节的输出数据及分析结果应用于其他业务环节，提供决策支持，这样能够实现业务管理的闭环。供应商数据库主要信息包括注册信息、资质业绩数据、供应商绩效数据、不当行为数据、分类数据、反向评价数据等多种类型。供应商数据需要集中管理、集中共享。对供应商信息进行统一管理，能为业务系统提供支撑平台，提供丰富的供应商信息查询和统计分析，以支撑管理决策。

四、基于电子商务的供应商管理体系构建

(一)供应商资质业绩评估

建立系统的、有效的供应商资质业绩评估体系，是评判潜在合格供应商的重要手段。我们建议为完善供应商资质评估体系的建立，应从如下三方面着手：统一资质业信息绩收集维度;规范资质业绩填报模版;规范资质业绩评估流程。

(二)供应商绩效评估

依托于一体化电子商务平台，制定统一客观的供应商绩效评估指标体系，结合其他有关业务系统(产品质量监督系统、ERP系统等)，以“客观数据、主观评价相结合”方式开展供应商绩效评价工作，衡量供应商行为表现及其产品质量。基于实际情况，在电子商务平台中设置灵活可配置的绩效评估体系是供应商绩效评估不断完善发展的基础。

(三)供应商不当行为处理

供应商不当行为处理目的是加强对供应商的影响和约束，强化对供应商在产品制造、运输送货、安装调试和运行维护阶段的监督和管理，以促使供应商综合水平的提高。为此，根据项目单位的反馈，经核实，按照情节的严重性实施不同的处理方案，并由电子商务平台记录处理结果，作为招标以及其它采购方式选择供应商的重要依据。

(四)供应商分类管理

针对不同分类的供应商，制定不同的管理方法，实行科学有效的管理，是供应商管理朝关系型方向发展的关键，也是优化管理资源分配的重点。建议针对不同类别的供应商，在关系管理、供应商筛选协商、合同管理及执行监控、以及绩效评估与业绩引导方向采取不同的办法。

(五)供应商发展

供应商发展，是整个供应商管理过程中的重要一环，供应商发展所实现的收益不仅是巨大的，也是长期的，需要建立开放的供应商发展理念，制定完备的供应商发展机制。

(六)供应商反向评价

供应商反向评价是供应商对项目单位的意见反馈，目的是及时、全面了解供应商对项目单位的意见和建议，查找薄弱环节，提高各级物资管理部门的管理水平，为公司不断深化物资管理、树立良好企业形象提供有益的参考。

四、结论

本文从电力企业供应商管理的实际业务模式和业务特点出发，结合电子商务平台的技术体系，阐述了如何构建供应商数据库以及如何运用供应商数据库进行供应商管理，并且基于电子商务平台构建了一整套的电力企业供应商管理体系，包括供应商注册、供应商资质业绩评估、供应商绩效评估、供应商不当行为处理、供应商分类管理、供应商发展、供应商反向评价等多个方面。对于电力企业提升集约化物资管理和供应商管理水平，实现供应商关系可持续发展并不断提升企业的信息化水平提供了方法和技术上的有力支撑。

参考文献

[1]冯留雷，吴彩霞.基于电子商务的供应商管理策略分析[J].电子商务，2011，08：40-41.

[2]姬杨.电子商务环境下供应商管理库存研究[J].物流技术，2012，21：377-379.

[3]李德武，霍洪斌.电子商务对企业供应商管理的影响[J].中国物流与采购，2007，15：66-67.

[4]李业.中国航天科工集团企业采购电子商务系统的设计与实现[D].山东大学，2015.

[5]杜岗.国家电网公司供应商管理系统的设计与实现[D].电子科技大学，2014.

[6]潘斌.基于层次分析法的电力物资供应商分类方法[J].电工电气，2013，02：48-51+59.

作者：刘吉成 龙腾 于晶

第4篇：供应商质量管理体系

供 应 商 管 理 体 系

1 目的

为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。

一、范围

本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。

职责 质管部

负责评估、审核、考评供应商。

对供应商产品质量实施检测和控制。 对供应商生产过程实施控制。

对供应商质量事故下达NCR报告，并跟踪整改。 对问题供应商预警并做出处理意见。

二、技术部

项目评审

负责新产品制造工艺工装方案审核 负责新供应商考察、评估 编制《技术要求》《质量控制卡片》 解决产品重大技术问题

财务部负责发货产品结算。

三、管理体系 1.供应商的选择

新供应商

根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。

选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、诚信的原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保证稳定供货和技术创新。

2.选择程序

1)采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。

2)供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件： 营业执照

组织机构代码证 税务登记证

质量管理体系认证证书 3)质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审，资料评审合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核的由质管部组织考察审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具审核报告。

1 / 5

供应商质量管理体系

4)经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可以整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供应商。

5)资料评审合格不需现场审核的可直接引入。资料审核不通过新供应商可整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供应商。

6) 选定供应商后需要签定《质量保证协议》、《保密协议》。

3.建立新供应商或潜在供应商档案，供应商档案内容如下： 供应商的基本信息(设备、人员) 组织机构是否健全

是否具有ISO9001质量管理体系 质保体系是否健全，质保能力如何 技术与研发能力如何

生产管控能力、产能和商务能力如何 成本控制及价格水平 诚信度

4. 老供应商

1).老产品：根据供应商的产能、交期、价格、技术水平、质量水平等因素，确实满足不了客户对产品的需求，市场部需要向公司提出申请，重新选择供应商。

2)供应商的管理

发货检验发现重大质量问题

一次抽检30%以上不合格

连续2次抽检10%~30%不合格

严重铸造工艺、加工工艺及工装错误

对释放CPAR报告供应商未得到有效整改的，均由质管部向供应商释放《供应商质量信息联络单》，提出处理意见传递至采购部，责任供应商需在5个工作日内排查、整改，并在10日内给予有效具体的整改回复，没有发货产品的除外，待再次下达订单前按此要求执行。

3)质管部于每月8日前将上月相关供应商质量数据汇总并进行分析。

4) 供应商质量信息分析评价

质管部每月根据相关质量数据对合格供应商排名评价，评价结果每月10日前审核公布。

5.考核结果预警机制

1)针对月度排名供应商建立三级预警机制(黄色、橙色、红色)。 a)黄色警告：检验尺寸超差或其它原因导致批量返工; b)橙色警告：一次检验30%以上不合格;

c)红色警告：出现批次质量问题导致质量事故经整改无效;工厂审

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供应商质量管理体系

查不合格。

6.预警转换原则：

1).一个月内被2次黄色警告或连续2个月被黄色警告或1年内累积被4次黄色警告者为橙色警告;一个月内被2次橙色警告或连续2个月被橙色警告或1年内累积被4次橙色警告者为红色警告。

7.预警处理：

1)被1次黄色警告的供应商限期一个月整改完毕，观察期内质量完全符合标准时恢复正常检验;经整改失效累积2次黄色警告升级为橙色预警，必要时质管部将对其进行工厂质量审查，如工厂审查不合格将直接给予红色警告。

2)月度被1次橙色警告的供应商，列为重点观察对象，采购部给予减量10%-30%的处理;对于尚处在橙色警告观察期中再次被黄色警告的供应商，采购部给予30%-70%减量处理。对处在橙色预警期中的供应商，观察期通过方可恢复正常供货。半年内未出现批次质量问题，从重点观察对象名单中删除。

3)被红色警告供应商，立即停供整顿，整顿后按新供应商引入程序进行审查或重新送样检测确认，合格后方可供货，否则从合格供应商中删除，采购部进入开辟新供应商程序。

8、供应商的交期管理

1)运营部根据客户下达的订单转换成公司的订单格式，及时准确的下达给供应商。必须做到当天接订单当天下达。

2) 供应商对下达订单有异议时，采购必须及时与供应商进行协商解决;若供应商对交期却有困难，需要及时与客户沟通争得客户同意进行变更。变更后及时下达公司格式的订单。市场部与质管部有与供应商协调接纳订单的义务。

3) 供应商由于不可抗力原因(如产品批废、设备故障、天气、停电等)延迟交期，运营部必须及时告知客户，取得客户的谅解。

4)供应商连续3个订单批次没有按订单交期完成，有必要更换供应商。

9、供应商的评审

9.1. 质管部每年末需要制定次年的《供应商评审计划》，并按照计划实施评审。

1)对A级供应商每2年进行评审一次。

2) 对B、C级供应商每1~2年进行评审一次。

3)质管部对供应商进行评审后在5个工作日内向公司提交《供应商评审报告》。

10、供应商的考评

1)供应商实行动态管理，每年对合格供应商实施考评一次，由考核小组组织考评，根据评定结果对《合格供方清单》进行修订。 2)考评对象：列入《合格供方清单》的所有供应商。

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供应商质量管理体系

3)考评办法：对供应商进行综合评价，实行评分等级制度，满分为100分，分为A、B、C、D四个等级，等级如下： A级：85~100分 B级：70~84分 C级：60~69分 D级：59分以下

11、 考评内容

交货期(30分)——按订单交期交货完成情况 质量 (30分)——不合格品占有率 价格 (15分)——同类产品比较

配合度(15分)——售后服务、信息沟通与响应速度、对抱怨态度等。

管理 (10分)——管理制度完善、质量管理体系健全、全过程质量控制

1)供应商若连续2年被评为D级供应商，则向公司提交《申请更换供应商报告》。 2)供应商的生产过程控制

3)实施检测前，需要了解供应商的生产过程、生产设备、加工工艺工装等要素。

4)设置供应商生产过程的主要控制点，控制环节。 5)供应商必须按公司要求提供其它相关报告和记录。 6) 客户质量反馈的处理

12、质量抱怨

1)根据客户的质量抱怨，质管部必须在次日向供应商释放CPAR报告，供应商在15个工作日内提交CPAR报告。

2)质管部负责跟踪落实整改结果，并及时关闭CPAR。

3) 负责此产品的质检工程师必须及时更新《控制图》和《质量卡片》。 3) 负责此产品的质检工程师必须向本部门提交《质量报告》，内容包括：

产生原因(自身、工厂原因) 改进意见(质检工程师) 解决措施

跟踪供应商整改结果

13、质量索赔

1)根据客户的质量索赔报告，质管部必须在次日内向供应商释放CPAR报告，供应商必须在一个月内提交CPAR报告，重大质量事故需要向供应商释放8D报告。

2)采购部向供应商释放《变动联系单》，明确索赔数量或金额;供应商对索赔数量或金额有异议，质管部负责与供应商商谈索赔事宜。

3)质量索赔若供应商不认可，或不同意承担全部责任，经反复协商无果，质管部将供应商意见向公司总经理上报，由总经理裁决处理意见。

4) 质管部负责跟踪落实整改结果，并及时关闭CPAR。

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供应商质量管理体系

14、 供应商质量控制岗位培训 1)质管部根据供应商产品质量管控情况，不定期的对供应商质检岗位进行培训; 2) 质管部负责对供应商质量检查员现场培训，随时发现问题随时培训，对质量有争议时需要相互交流探讨，或由公司对其进行核议;

3) 对重大质量事故，质管部需要到供应商现场召开质量会议，分析原因，研究解决方案，采取应对措施。

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第5篇：浅谈供应商管理及供应商的质量管理

摘要：

供应商管理是现代化质量管理中的关键一环，企业的绩效和供应商直接相关。供应商处于企业价值链的最前端，而且贯穿于企业创造价值的全过程。因而，供应商的质量直接影响整个企业的经营质量。如何对供应商建立积极有效的质量管理体系，降低因原料不良产生的失效成本，对于进一步提高公司的核心竞争力有着深完的意义。

一、 供应商管理的现状

1、加强供应商管理的重要性

随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。

六西格码理论认为，影响企业产品质量的三大要素之一就是来料质量。另外，按照供应商管理理论，供应商管理是整个供应链的起始链结，做好供应商质量管理是供应商改善的要求。研究显示制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%-80%，带来产品质量问题的30%来自从应商，影响准时交货问题的80%来自供应商，任何企业如果想提高自身的竞争力就必须从供应商的质量管理抓起，将供应商的质量管理和企业内部的质量管理有效的结合起来才能提升该企业的竞争力。

原料或采购部件的质量是企业应当首先重视和关注的，不好的原料质量会对企业最终产品产生负面的影响，甚至是致命的影响。然而，原材料质量的好坏取决于供应商质量管理控制的成功与否，企业好的产品需要好的原料，因此，供应商质量管理的好坏对企业成功与否有着重要的影响。

2、供应商管理的问题现状 (1) 供应商的供应模式老化，质量管理理念已不能适应市场变化及质量管理发展需要。当前对供应商管理仍遵循采购供应管理是企业内部管理的理念;与供应商的关系仍是简单的买卖业务关系，即按需求计划进行采购：货比三家，保证供应，保证质量，物美价廉;因此，在买方市场就形成了谁的价格低就采购谁，结果出现供应商频繁更换和不具有合法生产资质的供应商进入供货渠道的现象，从而造成原料质量不稳定，成品质量波动，客户对产品质量要求不能及时得到满足等现象，也给质量缺陷追踪和纠正预防措施分析带来复杂性。

(2) 对供应商供应产品的过程质量控制仅停留在事后补救，无法做到追究查底，现状如下: a. 依靠来料检验来控制供应商的供货质量，不仅造成很大的检验成本和检验时间，更得要的是长期的质量状况不能得到有效的改善。

b. 当采购的原材料进厂检验不合格或使用过程中出现质量问题时，多采取简单的退货处理(交期紧迫时，简单的让步接收)，缺乏对原料的质量问题进行追踪，更谈不上对质量改进的监督和落实了。

c. 供应商信息沟通不够，供应商不能对生计划作出同步响应，结果导致库存增大或延迟送料。

(3) 供应商的控制和管理的问题主要表现如下：

a. 供应商的选择和评价程序不够完善和全面，不能和企业有效结合，对供应商质量体系的评价仅停留在走过场上，结果就造成企业的管理层很难均衡价格、交期和质量三者的关系，久而久之造成企业和供应商之间越来越不信任。

b. 供应商的质量管理不能得到提高和持续改善，企业的内部资源和供应商的外部资源不能有效的结合，没有建立供应商的系统管理模式，不能从源头上向供应商提供资金、技术、人员、设备和培训等帮助和支持;对供应商指导、激励不足，难以形成有效的与供方互利的双嬴关系。 c. 供应商质量管理体系和供应商的质量绩效考核的指标不能有效的结合，结果会造成虽然完全按照供应商质量管理体系的要求关注供应商流程和持续改善，但供应商的质量绩效考核的结果却不尽人意，让供应商也失去信心;同时，供应商的质量管理体系也不是一成不变的，也应随着企业战略的变化和环境的变化而变化。

d. 供应商的质量管理需要有一个强有力的团队来确保各种程序的正确运行，而企业往往不愿意付出人力和财力去进行管理供应商，最终企业只能停留在去处理各种突发的质量问题而没有更多的时间和精力去实施供应商质量管理程序，永远担任救火角色，使得供应产品的质量问题不断发生、重复发生。

二、供应商的管理

1、供应商管理

在供应链管理环境下的供应商管理即现代供应商管理，现代供应商管理比传统的供应商管理有了很大的提高和改善。传统的共应商管理是独立于企业的经营略之外的，是简单的供需关系;而现代的供应商管理已经成为企业经营战略的重要组成部分，随着社会分工的越来越细很多企业已经意识到企业的成功离不开供应商的支持，因此很多企业在制定企业经营战略也制定了一个明确的供应商管理战略。

2、供应商管理战略制定

由组成产品的零部件重要程度不同，所以决定了不同的零部件的供应商的重要程序也不同。在产品的设计与开发之初，企业会根据零部件或原料对产品的影响程度对零部件进行不同的分类：如核心的零部件，关键零部件，重要零部件，一般零部件。企业会根所零部件的类别来选择供应商及确定与其建立什么的关系。企业供应商战略主要解决的问题是： (1)企业自产与外包的选择 企业在生产经营过程中，所需要的原料和零部件不可能都由自己生产提供，决定哪些由供应商提供不是一个简单的买不买的问题，因为这涉及到企业的业务流程，及企业还要综合衡量外包的风险及自产的优势。如下图示：

(2)供应商的重要性分类

由于不同的原料和零部件对最终产品的影响不同，决定了不同的原料和零部件的重要性也不同，因此企业对不同供应商的质量控制程度不同，这就需要供应商进行分类管理，很多企业采用I、II、III类：I类供应商提供的是关键的零部件;II类供应商所提供的是重要的零部件;III类供应商所提供是一般的零部件。I类供应商所提供的原料或零部件为关键件但数量较少;而对II、III类供应商，因其所提供的物资比重小，数量多，可以作一般管理，但是在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一致的。 (3)与供应商的关系选择

企业与供应商之间存在两种典型的关系，一种是交易关系，另一种是合作伙伴关系。当然，有的企业和供应商的关系是处于这两种关系的中间状态。但对企业来说必须明确自己与不同供应商之间应建立一种什么样的关系。对于供应商的关系选择，可以基于供应商的分类来进行，对于II、III类供应商通常可以简单的交易模式来进行合作。而对于I类供应商，企业应倾向于与基建立合作伙伴关系，这种关系往往不限于单纯采购，还可以进一步包括以项目方式提供服务、合作开发产品或服务以及指导协助供应商进行质量改进等。

3、供应商管理的主要内容

(1)处理好降低采购成本和保证供应商利益的关系

戴明博士的质量管理十四法的第四法是“要有一个最小成本的全面考虑，但是在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象”。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果企业过分的追求低的采购成本，只是以采购价格高低来决定供应商最终将导致如下的可能结果：原材料或零部件的质量过分低劣;交货期延迟;供应商无法完成订单的要求。如果这样的话，即使降低了采购成本但对企业最终产品质量和交货期造成很大的影响，更有甚者可能使企业陷入困境，企业也会因此失去客户。因此，企业应该建立与供应商互利互惠的关系，只有达到双赢才能确保双方的利益，最终确保企业自生的利益。 (2)正确选择供应商

对供应商的选择应该从对潜在供应商的选择开始，要对潜在的供应商的开发能 力、质量保证能力和供货产能进行审核评估，看其是否满足企业产品的需求。很多企业都有确定的供应商调查表，其内容包括供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等，此外，供应商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度也应酌情考虑。

由于企业的具体情况不同，因此在实际选择时，应根据具体情况，制订供应商的选择评价准则，如下表：

(3)对供应商的业绩进行综合评价

在全球化竞争的环境下，供应商与其合作伙伴不再是以往价格厮杀的敌对情形， 而是逐渐采取合作的策略。为维持良好的合作伙伴关系，在对供应商进行质量绩效评价时，应站在发展的角度注重其长期合作发展能力，而不仅仅是对其经营业绩进行评价。良好的顾客和市场能使供应商充分了解顾客和市场的需求，生产出顾客需要的产品;充足的资源保证供应商以合适的价格生产出质量稳定的产品;供应过程的稳定可靠保证供应商在适当的时间将准确数量的产品送达到正确的地点;有效的信息和知识管理能使企业不断进步，持续发展，满足顾客不断变化的需求，因此供应商质量绩效测评主要从顾客和市场、资源、供应过程、信息和知识管理、经营业绩这五个模块来评价。 (4)建立供应商之间的竞争机制

有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和 价格水平方面不断优化而努力。例如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种可以实行AB角制、或ABC角制。所谓AB角制，就是一个品种设两个供应商，一个 A角，作为主供应商，承担50%-75%的供应量，一个B角，作为副供应商，承担25 %～50%的供应量。在运行过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年一次评比，如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10%以上，就可以把主供应商降级成副供应商、同时把副供应商升级成主供应商。与上面第一点所说的原因一样，我们主张变换的时间间隔不要太短，最少一个季度以上。 (5)建立采购方和供应商之间新型的合作关系

企业应当和供应商签订一个较长时间的业务合同关系，例如1"-3年。时间不宜 太短，太短了让供应商不太放心，从而总是对本企业要留一手，不可能全心全意为搞好企业的物资供应工作而倾注全力。只有合同时间长，供应商才会感到放心、才会倾注全力与企业合作，搞好物资供应工作。特别是当业务量大时，供应商会把本企业看做是它自己生存和发展的依靠和希望，这就会更加激励它努力与企业合作，企业发展它自己也得到发展，企业垮台它自己也跟着垮台，形成一种休戚与共的关系。但是合同时间也不能太长。这一方面是因为将来可能会发生变化，例如市场变化导致产量变化、甚至产品变化、组织机构变化等;另一方面，也是为了防止供应商产生一劳永逸、铁饭碗的思想而放松对业务的竞争进取精神。企业与供应商通过不断的磨合与合作将会使两者的关系逐步摆脱传统的模式，逐步向着有利于双方的有利的新的关系模式发展。

三、供应商的质量管理

1、供应商质量的概念

质量即“一组固有特性满足要求的程度”，顾名思义，供应商质量是指供应商所提供的产品的特性满足企业的要求的能力，企业的要求通常包括三个方面的内容：

(1) 特定的要求：如图纸或技术规范的要求; (2) 规定的要求：如行业标准或国家标准的要求; (3) 隐含的要求：如行业的管理或一般做法。

2、供应商质量管理的主要内容

供应商质量管理作为企业质量的重要组成部分，承担着对影响企业产品的源头因素进行控制的责任。供应商质量管理主要包括： (1) 供应商的选择与评价

不同的企业会根据产品特点的不同建立不同的供应商选择和评价的标准，不同的产品会有不同的侧重点，但其基本流程和依据大致相同，很多企业的供应商选择和评价标准是参与ISO9001和TS16949建立的。尽管不同企业对供应商的选择与评价的要求存在一定的差别，但基本的步骤可归纳为供应商：

重要性分类----基本情况调查----审核----评价与选定 (2) 供应商的质量控制

供应商选定之后就开始样品的开发，从样品开发开始就正式开始了对供应商进行质量控制，因为从此阶段开始进入了实质性的产品阶段。不同的企业对供应商的质量控制的程度和要求不同，但主要流程如下：

a. 研发阶段的质量控制。在研发阶段企业会邀请供应商参与产品的早期设计与开发，对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，与供应商共同探讨质量控制过程，鼓励供应商提出降低成本、改善性能、提高质量的意见。

b. 样品开发阶段的质量控制。样品开发要求供应商提供零部件的样品，同时必须明确产品的质量控制方法、检验方法和验收标准以及不合格品的控制等文件，这时企业应与供应商共享已有的技术和资源，对试制样件进行全数检验，对供应商质量保证能力进行初步评价。

c. 小批量生产阶段的质量控制。小批量生产是对样品生产阶段出现问题的解决和对生产工艺的进一步确定，此阶段对供应商的质量控制主要包括制定生产过程流程图、进行失效模式及后果分析(FMEA)、测量系统分析(MSA)、制定质量控制计划、监控供应商的过程能力指数等。 d. 大批量生产阶段的质量控制。在大批量生产中，对供应商的质量控制主要包括更新失效模式及后果分析、完善质量控制计划、实时监控供应商过程能力指数、实施统计过程控制、质量检验、纠正或预防措施的实施和跟踪、供应商的质量改进等。 (3) 供应商的业绩考核

不同的企业有着不同的考核指标，但主要的考核指标应包括： a. 产品的质量 b. 产品的价格 c. 服务的质量 d. 产品交付及时率

e. 满足企业订货的情况 等

根据业绩考指标可以将供应商划分为A,B,C,D四级。 A级供应商是优秀供应商。对于优秀的供应商，企业可通过增大订单比例、缩短付款周期、颁发优秀供应商证书等措施来鼓励该类供应商保持或改进业绩，并寻求进一步的合作机会。

B级供应商是良好的供应商。该类供应商可以满足企业需求，也是企业值得珍惜的资源，企业应本着互利共嬴的原则加强与合作沟通，并帮助其不断的提高，尽可能向A级供应商发展。

C级供应商是合格供应商。对于该种供应商企业应提出警示，促使其能发展到良好供应商，合格供应商不具备额外竞争力，但可以作为应急备选供应商。

D级供应商是不合格供应商。不合格供应不能满足企业基本采购要求，正常情况下应中止合作，并代之以更好的供应商。 (4) 供应商的动态管理

a.供应商的审核。 对供应商的审核有第二方和第三方审核，通常采用的是第二方审核，通过企业的内外部环境来确定审核的内容，通过策划找出各自的优劣势并对各供应商的资源进行适当调整，全面提高质量水平;将提高供应商质量保证能力当作审核的基础;将各供应商的制造过程特征作为审核的核心。在审核过程中要求审核人员有相当的专业知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整，实现互补。

b.建立供应商档案。 对产品复杂、有一定规格的企业通常都有数

十、上百家的供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态监控。对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。公司应利用内部网络建立供应商信息共享的数据统计分析平台，建立供应商的质量档案，其中包括质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息等。 c.互利共嬴

对供应商的质量管理，还应扩展到其分承包方的管理。供应商可以按企业对其考核的办法考核他的分承包方。企业也可与各分承包方进行信息沟通对供应商进行管理。对供应商质量管理除审核、考核外，还需要帮助、培育，帮助供应商有效利用自身资源提高质量保证水平和供应能力。质量管理不再只是在企业和供应商之间，而存在于客户、企业、供应商、分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防，而是在早期的市场反馈中及时预见，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低企业劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场的预测，然后将问题进行分析并迅速反馈到供应商处。通过客户、企业、供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨，企业只需要跟踪质量分析和改进的结果。这就可以改变以往的供应商不了解市场，埋头生产缺乏主动改行和创新的机会。而当企业快速发展时，对供应商的质量提出更高的要求时，就出现大量质量问题或供应不上的现象，迫使供应商提高应对和解决问题的能力，最终实现双方的共同进步。

3、供应商质量管理战略

在现代的供应链概念中，企业间的关系已不是简单的“买-卖”关系，而是一种战略伙伴关系。当然，不同时期，这种关系也是不尽相同的。

对于以小批量、多品种生产模式为主的企业来说，其供应商关系多数确定为合作伙伴关系。同时，应做适量的库存，以保证生产的正常运行。当然，这并不意味着对所有的零部件均要如此处理，如常用的螺栓标准件则完全不需要。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买-卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中的不可或缺的一部分。

基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”。所以，供应商的质量管理工作便不再是简单的进货检验和第二方审核了。

四、总结

2l世纪是质量的世纪。今天的质量决定明天的市场，质量对企业来说是一 个永恒的话题。实施全面质量管理，以尽可能少的消耗，创造出尽可能高的质 量和使用价值，是企业以质取胜的必然战略选择。供应商质量管理、供应商的 评价与选择，是保障供应链稳定运行的需要，也是确保由众多企业构成的制造 联盟能够提供高质量产品的重要技术。总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激励的市场条件下，企业也越来越重视供应商的管理和供应商的质量管理。

第6篇：建立供应商管理体系，降低采购成本

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。 只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本的具体方法：如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。 供应商认证： 如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同见解，造成商务和技术评估相互独立。 通常情况下，供应商认证应该由采购(或专门的资源开发)部门负责，并由技术、质量等部门共同完成。采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况;技术人员评估供应商的技术支持能力、研究开发能力;质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。 对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、 质量体系审核 是否实施ISO9000体系。 质量保证：1)供应商控制缺陷的方法。2)供应商内部审核体系是否有效运行。3)供应商是否实施了有效的质量评估工具。4)产品可靠性控制。 文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。 检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等;是否有预防措施、统计学过程控制;设备的校准是否处于受控状态。

2、技术审核 是否有足够的开发能力;研究开发投入的比例;设备是否先进;应用软件是否全面;生产中是否有统计过程控制(SPC);对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。

3、客户服务能力审核： 是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图;是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划;是否存在减少供货周期的计划流程、目标;是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。 产品停产计划(EOL)流程如何;是否提前一年通知客户。 是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。 是否有本地技术支持，24小时服务。

4、商业能力审核： 最近季度的财政状况，销售业绩。 是否主动分析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。 目前的生产负荷比例、生产能力。 供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。 是否有严格的环境控制程序，及实施记录。

5、成本审核： 如何进行供应连管理;是否实施ERP系统。 是否有成本控制的记录、计划存在。 是否可以提供详细的产品成本分析报告。 电子化管理的程度。 库存周转状况。 在设计阶段开始供应商管理 如果企业研究开发的产品要追求多样化，有充足的研发投入，产品的利润高，则可以给研究人员较大的空间，尝试最新的技术。如果产品追求的是规模与成本效应，则研究开发人员应该尽量减少专用器件的数量，并控制供应商的数目。 无论哪种情觯詈枚荚谘蟹⒔锥慰际凳┕┯ι坦芾怼@纾彻就痹诒本⑸虾!⑽靼采栌醒芯克杓迫嗽痹谘≡衲D馄骷笨赡芑嵫≡馎D、美国国家半导体、安森美、飞利浦或东芝;在选择存储器时可能选择英特尔、AMD、现代或三星;而且在批量生产时，考虑到成本因素，还可能用台湾公司产品进行替换。如果各地没有统一的供应链系统作为支持，供应商数目和专用器件数目都会非常庞大，供应商管理会因此混乱。 不过，在严格控制供应商数目的同时，也必须引入竞争机制。通常市场人员提出产品功能和成本需求，研究人员和采购工程师提出解决方案和成本估算，这样使产品的成本从一开始就处于受控状态。 任何产品，最好有两种以上的解决方案。例如CPU的选择，摩托罗拉、NEC、东芝以及微芯公司P都可以在技术上满足要求，在谈判之前需要考虑的问题包括：初次报价的状况，技术支持能力，可能影响研究开发的进度和产品到市场的时间等等。 因此，采购人员如果不早期介入，一旦方案选定，会在商务谈判中陷于被动局面，特别是对于专用器件。 供应商评审和分析 对于已有的供应商，无论是否经历过严格的认证，定期的评审相当重要。除以上因素外，供应商评审更应该注重以下几点： 价格/商务分析：供应商在现有供应商中的价格评分，配额比例;过去一年来的采购金额、比例、价格变化等。 质量分析：关于不合格品的记录，纠正措施的实施等。 服务分析：按时交货记录的次数，比例。 技术支持：免费样品、技术培训的记录等。 器件分析 器件分析是供应商策略管理的重要部分。 对于每一类商品来说，只有了解世界范围的技术、价格、供货、制造发展趋势，才能对供应商进行有效管理。例如2000年的IC市场，在价格下跌时是增加库存还是减少库存?不同的采购员会做出不同的选择。结合全球发展趋势和公司实际情况，便可以在商务谈判中掌握主动，获得最好的价格和供货期。 对不同器件的研究，为供应商评估、商务谈判、供应链管理、库存计划等提供了有用的参考资料。 在器件分析时，采购人员应分析不同部件在总体采购额中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。 针对重点器件，应分析现有各供应商在过去一年的发展状况、本公司的采购额、未来一年的采购计划、供应商的生产计划和价格趋势等等。 降低采购总成本的几种方法 1) 从设计开始降低成本：从CPU选择、存储方式、电源管理方式等各方面，研究开发工程师可以和采购人员多沟通，从而实现最佳的成本方案。 2) 元件的替换：元件替换如果控制不好，通常会走两个极端：保持原始供应商，完全没有优化;或者是频繁更换供应商，造成质量不稳定。最好是在研发阶段开始进行。对可以选择多家供应商的器件进行评估之后，选择至少两家最好的供应商进行合格性测试。例如通用的存储器件，如果同时可以用现代、华邦或ISSI的产品，则非常容易找到最好的价格或服务。反之，即使向同一供应商的多家分销商询价、谈判，也很难得到最优惠价格。 电子元件供应商都非常重视和客户研发人员的配合，通常有专门的技术支持工程师，其职责是在技术上实现用户的要求;商务上的谈判则由销售工程师完成。 3)国产化：国产化的方式有两种，一是直接向国内生产厂商购买，一是向外国企业在中国的合资企业购买。通常电阻、电容、晶体管、滤波器、PCB等都可以在国内找到质量很好的供应商。国产化在技术上和元件替换方式面临的问题类似，技术上风险更大，因此需要有更周密的计划，分步骤实施。 4)树立商务信誉：通常人们很难将商务信誉和企业成本结合在一起，实际上信誉将在很大程度上影响企业的采购行为和成本。 商务信誉包括准确的市场预测，付款能力等方面。良好的信誉可以获得价格、供货期、技术服务、以及付款方式等方面的优惠，从而降低企业的整体采购成本。 大公司如IBM、摩托罗拉等，通常只需要简单的商务谈判，就可以获得6-8周供货期、免费库存、T/T 45天付款等优惠方式。反之，有些企业在谈判时为了获得优惠价格，给出不切实际的市场预测，在长期利益方面，给供需双方都带来害处。 5)合同价格: 大公司的做法通常都采用合同价格，通过集体规模来获取最优惠价格，也减少了中间的代理环节。例如摩托罗拉、诺基亚、北电等国际大公司，其一年一度的价格谈判和供应商评审是工作的重点。在评审会上，供应商们甚至会自动降价，以争取更多的配额。 如何才能获得最好的合同价格，并保证供货?除了企业整体规模之外，公司的采购政策非常重要，否则会在供货、服务、库存方面出现问题。对于发展迅速的中国电子、通信制造业来说，不妨从最核心的器件做起，例如CPU、存储器、LCD等。即使东芝这样的大公司，年采购额超过50万美元，就可以作为直接客户。因此在谈判之前，制定出系统的供应商管理体系、稳定的市场预测是关键。

第7篇：供应商管理

1.目的

选择合适的供应商，提供符合安全要求的产品，消除供应产品的不安全隐患，减少财产损失。

2.适用范围

为我公司提供货物、设备的供应商的安全管理。 3.职责

3.1供应部负责审查供应商满足安全要求的资质。

3.2供应部负责供应商进入厂区前的安全教育和职业危害告知。 3.3 各部门单位负责供应商进入作业区前的安全教育和职业危害告知。 4.程序

4.1供应部审查为我公司提供特种设备的供应商是否具备国家规定的资质。 4.2供应部审查为我公司提供危险化学品的供应商是否具有危险化学品经营许可证，运输资格证及运输车辆是否符合国家规定要求，执行《危险化学品安全管理制度》、《危险化学品装卸、运输安全管理制度》。

4.3 对不具备安全资质的供应商不予建立购销关系，对具备资质的供应商应建立合格供方清单。

4.4 各部门单位在提报所需物资计划时，必须标明安全性能。 4.5 供应部按照提报计划要求，通知供应商提供物资。

4.6 供应商提供的货物、设备等必须具有安全技术说明书、安全标签，安全维修说明书等安全说明。

4.7供应部负责对供应商进入厂区前的安全教育和职业危害告知。 4.8各使用部门单位对供应商进行进入作业区的安全教育，内容包括：作业现场的特点、主要危险和应急处理措施及安全注意事项。

4.9使用部门单位对供应商作业现场的安全活动实施监督管理。 4.10供应部向为我公司提供危险化学品的供应商索取安全技术说明书和安全标签。

5.相关文件

《危险化学品安全管理制度》

《危险化学品运输、装卸安全管理制度》 6.相关记录

合格供方清单

第8篇：供应商质量管理体系现场调查评估表

XXXXXX公司

Q/GINYO-D-2009-ZG-10 A1表格编号文件编号供应商质量管理体系(现场)调查评估表版 本 号共 页 第 页页 码供应商名称:长春潮龙汽车总得分审核人/时间: 明立军 梁晶 郭永强供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分得分审核结果记录备注号目ABCABC管理承诺、112129429质量方针、目标、职责管理承诺，企业最高管理者有管理承管理承诺不完整，缺少对顾与管理承诺，但管理承诺满足顾客和1.19诺，包括满足顾客要求和没有管理承诺9客要求和法律法规要求内容不完整法律法规的法律法规的内容内容质量方针的质量方针与供应商的总宗没有质量方针，及质量管理有质量方针，但不太切合没有质量方针，或只有质1.244一个适应、旨相适应，有满足要求和方案实际，内容不完整量第一之类的口号两个承诺持续改进的承诺质量目标的在相关职能和层次上都建可测量性、产品质量目标可测量但缺少立了质量目标，而且质量质量目标不清楚或不能进没有质量目标或质量目标1.344在相关职能要求目标是可以测量的，质量行测量没有展开和层次上的目标与质量方针保持一致展开质量职责清楚、各有关部有质量职责分工，但是分部门之间职责不清，管理门、人员都规定了质量职工不清楚，接口职责不职责清楚、混乱，不知道自己负责什员工质量生产职责划分清责，职责的接口规定的清清，特别是一项工作有两1.4管理者代表么工作，靠人的工作积极1212楚，职责部门接口规定清楚楚，管理者代表能够履行个以上部门负责时，没有能履行职责性进行管理，领导层中没其职责，各类人员能够按规定牵头部门，管理者代有人员负责质量管理工作职责进行质量管理表有职无权质量管理体1521511535系有关于特殊过程和关键过识别质量管理体系的过不了解过程和过程方法的程的管理规定，但是对过程，确定关键过程和特殊概念，没有识别关键过程1)识别过识别关键控制要求，没有运程方法不够理解，机械地过程，确定过程参数和过和特殊过程，也没有相应2.1程、运用过55行过程方法进行控制。套用一些现成的公式或做程控制的程序和方法，能的控制措施，完全是自然程方法法，对企业本身的过程不够应用过程方法策划、实(粗放)经营完全适用施和改进指令管理工作第 1 页，共 5 页

供应商名称:长春潮龙汽车审核人/时间: 明立军 梁晶 郭永强总得分供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分审核结果记录得分备注号目ABCABC体系能有效运行，手册和体系基本上能运行，但不没有一个完整的文件化的程序文件的规定能认真执甚完善，执行手册和程序体系，只有一些习惯做法行，能通过管理评审及内文件的规定不严格，体系本次进行走访形式，没有对体系的完整或口头程序在实施，只能审发现体系运行中的问运行中的问题不能及时发2.20体系完成性进行考核性、有效性应付最起码的质量问题，题，采取纠正/预防措施，现，有些问题发现了也不产品质量得不到很好的保能很好纠正，文件有形式员工参与体系的自觉性证主义倾向，即不是为了实高，对员工的培训和考核用，而是为了给外人看，能推动人员素质的提高体系文件基本齐全，但受文件不齐全，审批发放无体系文件完整，且能随时控情况不理想，现场仍有一定制度，受控与不受控根据实际情况修改，受控体系文件的本次进行走访形式，没有对作废文件和有效文件混用文件分不清，记录不全，文件得到很好的管理，质2.3符合性、完0体系完成性进行考核情况，质量记录基本完任意涂改，漏填、漏项、量记录齐全，清晰，能反整性整，但仍有不清晰(涂不签名、无日期等情况较映实际工作的情况改)或漏项等情况多来自公司内部及顾客的质内部质量信息不能主动收来自公司内部及顾客的质量谈不上质量信息的分析和量信息能主动收集，有专集和分析，必要时才能传质量信息的信息能主动收集，有专门部传递，只有当顾客提出意门部门进行分析并及时传递给有关部门，来自顾客2.4分析和传递1515门进行分析并及时传达给有见或要求，必须答复或完达给有关部门或人员，经的信息不能及时答复或处情况关部门或人员成时才加以处理常召开质量分析会采取质理，没有质量分析会议制量改进措施重要信息提交度全员参与体系活动的自觉领导层了解质量的重要全员参与体系活动的自觉性全员质量意从领导层开始就缺少质量性较高，能在本职工作中性，但不能贯彻到全体员较高，能在本职工作中贯彻2.5识和质量教15意识，不对员工进行质量15贯彻质量方针，领导层经工，对员工进行质量教育质量，领导层经常组织对全育开展情况教育常组织对全员进行质量意不正规，不经常，因此效员进行质量意识的教育1521685生产管理2424有一套正规的生产管理办对生产管理有一些规定，但对生产管理有一些规定，无正规管理办法，凭工段法，如规定有首件检验、执行不严，有时有下道工序但执行不严，有时有下道长/班组长口头指示指挥生工序管理方自检、互检及检验员巡检进行中发现上道工序漏检等工序进行中发现上道工序5.11616法产，主要靠工人自检控制的制度。工序检验不合格情况，质量控制点较少且检漏检等情况，质量控制点质量不能转到下道工序等，有验不严格较少且检验不严格明确的质量控制点主要工序都有工艺规程或特别重要的关键工序才有主要工序都有工艺规程或作基本上没有工艺文件，凭作业指导书，工人严格按工艺规程或作业指导书，业指导书，工人严格按工艺工段长或班组长口头指示工艺规程/5.22424工艺文件操作，工艺文件工人偶尔不按工艺文件操文件操作，工艺文件处于受操作，或凭工人自己的经作业指导书处于受控状态，现场可以作，工艺文件是受控的，控状态，现场可以取得现行验操作取得现行有效版本的工艺但有时在现场见不到现行有效版本的工艺文件第 2 页，共 5 页

供应商名称:长春潮龙汽车审核人/时间: 明立军 梁晶 郭永强总得分供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分审核结果记录得分备注号目ABCABC能分清关键工序和特殊工有时分不清什么是关键工序有时分不清什么是关键工对少数特别重要的关键工关键工序/序，对此进行工艺参数的和特殊工序，对关键工序较序和特殊工序，对关键工序有一定程度的重视，对5.3特殊工序控1616监控、工人经过培训考重视，而对特殊工序则往往序较重视，而对特殊工序其他关键、特殊工序不重制核，对设备、工具、量具当作一般工序对待则往往当作一般工序对待视等均特别重视计划文件上定了批号及批成批生产的产品有批号、批成批生产的产品有批号、量，但缺少在随工卡、工产品批次管量等标识，可以追溯(如通批量等标识，可以追溯5.424无批号、批量等标识24序卡上标识批号、批量，理过文件、记录等)(如通过文件、记录等)因此实际生产上往往难以追溯清楚有不合格品控制程序，根无正规的不合格控制程无正规的不合格控制程序，无固定做法，出了不合格不合格品的据不同情况由不同的人/部序，但有习惯做法，出了但有习惯做法，出了不合格5.516品，由工人自己返工，或16处理/控制不合格品往往由检验员决品往往由检验员决定如何返门对不合格品进行隔离，根据车间领导的指示处置定如何返工或返修，缺少工或返修，缺少记录标识、记录、评审和处置有一套设备管理办法如制定设备维修计划，加以实有一些维修办法，对关键设有一些维修办法，对关键设备无正规维修制度，出施，如关键设备由工人日备有维修计划，设备有时有生产设备的设备有维修计划，设备有5.616了问题不能工作才设法修16点检，设备人员巡检。设带故障工作的情况或因设备维护和保养时有带故障工作的情况或理，常常影响生产备始终处于完好状态，如损坏而停工的现象因设备损坏而停工的现象有缺陷能及时修复，关键、重要设备有鉴定验收制清洁、整齐、符合生产要基本整洁、尚能满足生产环境脏、乱，影响生产正基本整洁、尚能满足生产要生产环境情5.71616素要求常进行求况技术熟练，重视产品质基本上掌握生产技能，关技术上不甚掌握，文化水技术熟练，重视产品质量，生产人员素5.82424量，责任心强，关心全公心自己的产品，但不关心平低，责任心不强，还常责任心强，关心全公司的工质司的工作和信誉本车间/部门或全公司的事常生产出废品或次品作和信誉检验336166484832有独立于生产部门之外的有检验机构，但职责不够有独立于生产部门之外的检无检验机构，检验员均为检验机构/检验机构，职责明确，有明确，有少量专职检验验，职责明确，有专职检验6.148兼职，主要依靠生产工人48人员素质专职检验员，能力强，技员，多数为生产工人兼职员，能力强，技术水平高，自检，人员素质较差术水平高，责任心强检验员，人员素质一般责任心强有各种产品(包括为本公为本公司提供的产品无正有各种产品(包括为本公司为本公司提供的产品基本检验规程/司提供的全部产品)的检规的检验规程或标准，只提供的全部产品)的检验规上都有检验规程或检验标6.2标准/其他4848验规程、检验标准或技术有若干条要求，均由车间程、检验标准或技术规范，准，但实施时不够严格依据规范，且严格按此进行检主任掌握，检验不严格且严格按此进行检验计量器具数量少，质量主要计量器具符合要求，且主要计量器具符合要求，设备数量不足，少数设备检验设备的差，许多计量器具未能按处于完好状态，按规定进行且处于完好状态，按规定陈旧，个别计量器具未能6.34848数量和质量规定进行校准或检定，不校准或检定进行校准或检定按规定进行校准或检定能检验产品的应测性能第 3 页，共 5 页 供应商名称:长春潮龙汽车审核人/时间: 明立军 梁晶 郭永强总得分供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分审核结果记录得分备注号目ABCABC主要检验过程得到严格控主要检验过程得到严格控关键检验过程受控，但有制，如每批测试前检查仪制，如每批测试前检查仪器关键检验过时未能严格按文件操作，6.448检验过程控制不严48器设备，检验员严格按检设备，检验员严格按检验文程的控制检验结果由检验员一人填验文件操作检验结果由专件操作检验结果由专人校核写人校核等等无特定检验场所，检验均无特定检验场所，检验均在检验环境/检验环境良好，场地和计6.516检验环境一般16在生产车间内的生产工位生产车间内的生产工位上进场所条件量器具整洁上进行，条件不好行，条件不好检验设备/计量器具按规定进行校准计量器具不能完全按规定计量器具基本上不能按规计量器具按规定进行校准或6.64848仪器的校准或检定，能保持要求的精校准或检定定进行校准或检定检定，能保持要求的精度检验记录的基本上无记录，少数重要记录基本齐全，但不够完整记录齐全、完整、清晰，记录基本齐全，但不够完326.732完整性/可性能测试有记录，但不正或清晰可以追溯整或清晰靠性规出厂检验比较严格，在进出厂检验比较严格，在进货出厂检验能正常进行，但成品的检验出厂检验不严格，有时凭检验、过程检验合格的基础货检验、过程检验合格的进货、过程检验报告不齐6.8及成品质量48经验判断，提供本公司的48上进行出厂检验，合格后才基础上进行出厂检验，合全，提供本公司的成品，控制成品，质量不稳定格后才放行。提供本公司放行。提供本公司的成品，质量基本上可保证的成品，检验严格检验严格包装、贮存408124128户交货有出入库管理制度。有待有出入库管理办法，待检无正规管理办法，也无待有出入库管理办法，待检区检区，检验/验证合格的产区、废品区均在库内，但检区、废品区等，有时进、废品区均在库内，但有划品才能入库。经常(或定有划定的范围，库存产品货物资随地堆放，管理比库存产品的定的范围，库存产品账、卡8.188期)清点库存产品，保证账、卡、物基本符合，存较混乱，成品有仓库，但管理、物基本符合，存放不太整账、卡、物相符，仓库保放不太整齐，但保管员能条件一般。出入库手续不齐，但保管员能掌握其情况管员熟悉库存产品的性能掌握其情况严、规格及分类、存放整齐仓库条件符合库存产品的仓库条件一般，能做到防仓库条件一般，能做到防火仓库条件差，如漏雨、无8.2库存条件88要求，能做到防火、防水火、防水、防盗、防变质、防水、防盗、防变质及防灭火设备、无安全措施等、防盗、防变质及防意外及防意外事故意外事故成品按规定进行包装，包成品按规定进行包装，包装包装箱标识有时不清楚。装物标识清楚，库存产品物标识清楚，库存产品在仓在制品和库存产品能够得成品包装无规定，对在制8.3包装及防护1212在仓库内有适当防护措施库内有适当防护措施(如防到防护，但有时也有生锈品和库存产品不注意防护(如防锈、防静电等)，锈、防静电等)，在制品也、变质等个别情况在制品也有防护措施有防护措施基本上能按期交货，售后能按期交货，售后服务效果能按期交货，售后服务效经常拖延交货期，售后服服务效果尚好，在接受企好，能接受企业的意见和质8.4交货及服务12果好，能接受企业的意见12务也做得不好业意见、纠正不足之处还量改进和质量改进不够积极第 4 页，共 5 页

供应商名称:长春潮龙汽车审核人/时间:

明立军 梁晶 郭永强总得分供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分审核结果记录得分备注号目ABCABC总计(说明：不综合得分59215615610548包括“设计”时总分是150分)注：①左上角处为记录流水号，编号规则举例：SQS-2009-ZG-01;SQS为供应商质量调查supplier quality survey英文缩写;②此记录表格在每次完成现场考察后10日内完成归档。③会签由现场考察人员签名供应商分类说明:A类：关键部件供应商，供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有非常重要的影响(主要指原材料供应商，包括发泡原材料、钢板、纺织品等材料供应商及关键零部件供应商)，供应商必备的条件：通过ISO9001质量管理体系认证或是大型原材料生产商的代理商;A类供应商(现场调查评估总分数应≥130分)。B类：重要供应商，供应商所提供的产品或服务对企业生产的产品质量有重要的影响(主要指公司外购、外协加工件)，供应商必备的条件：企业具有独立法人资格，本公司用户的第二方审核或通过本公司的第二方审核; B类供应商(现场调查评估总分数应≥100分)。C类：一般供应商，供应商所提供的产品或服务对企业生产的产品质量有较小影响(主要指标准件、紧固件、小批量或临时外购外协件等供应商)，供应商必备的条件：企业具有独立法人资格，样件经公司技术部、质管部门检验合格，能够满足生产供货要求。C类供应商(现场调查评估总分数应≥75分)。D类：设备部件、低值易耗品、劳保用品等辅助材料并且非产品上使用部件的供应商;E类：潜在供应商，没有进行供货采购部进行初步审核后认为有初步供货能力的供应商;或者是以往供过货并在近期没有供货，同时审核已经过期的分供方。此供应商在供货前需要按照评定要求进行评定，评定合格后方可成为合格分供方并重新进行划分类别。注：对于A、B、C类供应商审核期限为3年，对于D类供应商可以不进行审核评定直接纳入合格供应商名单，对于E类供应商在3年内如果没有进行批量供货的审核期限可以延长到5年。合格供应商需每年更新一次。总计分数≥75分时，该供应商可做为公司的合格供应商，总计分数<75分时，需进行再评价，在三个月时间内将所有未达到要求项进行纠正。如果供应商在三个月时间内不能达到评估标准，在半年内该供应商不再进行调查评估;如果供应商在三个月时间内达到评估标准，即再次评估分数≥75分时，经批准后依据得分将该供应商列入“合格供应商名单”相应类别。第 5 页，共 5 页

第9篇：供应商管理的七大指标体系

服务指标(Service)

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官GeneRichter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。 技术指标(Technology)

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。 资产管理(Asset Management)

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门，定期(例如每季度)审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程(Peopleand Process)

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复杂，往往制定出各种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标。但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构建供应商管理体系有借鉴意义。