供应商选择指标（精选8篇）
信息化推进部信息化“实施CRM的关键是引入CRM的管理理念。如果能够让每个员工都树立以为导向的理念，CRM软件哪怕上了搁在那儿都很值得。想想看，一个上万人的大企业，能够上下一心，有一个目标，即以为中心，那么，效率一定会有很大的提高。据调查研究，容易引起CRM失败的因素中居首位的是沟通不流畅。在实施的过程中，需要企业和系统提供商双方密切配合，把实施的过程规范和细化，并协商一致。
（1）沟通意识在为企业提供CRM软件时，CRM软件供应商不能只考虑自身的技术和能力，还应该考虑企业本身的需求，要根据具体企业的具体需求来设计或销售自己的产品，CRM是以信息技术为手段,对业务功能进行重新设计，并对流程进行重组。所以CRM软件供应商需要跟自己服务的企业不断沟通。
2）团队意识CRM软件的制造，需要不同专业的人共同合作，不但需要技术人员，还需要管理专家，文化专家，流程专家等，这就需要大家的密切配合，要注重团队作用，不能只看重个人能力的，要注意团队的配合，这样才能给实施企业提供更好的产品。
（3）以为中心意识
在许多企业的管理文化中，“以产品为中心”的观念相当牢固，而CRM的核心思想是“以为中心”，这一思想的引入恰好与固有的观念相冲突，这就使CRM在企业的应用中遇到了很大的困难。CRM实施首先需在企业中树立“以为中心”的管理理念，营造重视利益，让满意的企业文化。实现企业信息整合，将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的静态信息和动态信息整合到一起，完成企业的资源管理。以为中心的企业文化是CRM核心理念的集中体现。
注意事项
关系管理是现代市场营销理论实践过程中重要性之体现。关系管理是通过满足个性化的需要，进而提高顾客满意度和忠诚度。
一、选择供应商的主要指标
(一) 供应商选择的短期标准
选择、评价供应单位的短期标准一般是:商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好、有能力履行合同的承诺。
1. 商品质量合适。
对于采购中质量的要求要符合企业生产所需, 要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量, 不仅要从商品检验入手, 而且要从供应商企业内部去考察。例如, 企业内部的质量检测系统是否完善, 是否已经通过了ISO9000认证等。
2. 成本低。
对供应商的报价单进行成本分析, 是有效甄选供应商的方式之一。不过成本不仅仅包括采购价格, 而且还包括原料或零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出。采购价格低对于降低企业生产经营成本、提高竞争力和增加利润, 有着明显的作用, 因而它是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的, 因为在产品质量、交货时间上达不到要求, 或者由于地理位置过远而使运输费用增加, 所以总成本最低才是选择供应善时考虑的主要因素。
3. 交货及时。
供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供货, 直接影响企业生产和供应活动的连续性, 因此交货时间也是选择供应商所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时, 一方面要降低原料的库存数量, 另一方面又要降低断料停工的风险, 因此要审慎供应的交货时间, 以决定其是否能成为公司合作的对象。
影响供应商交货时间的因素主要有:供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期;供应商生产计划的规划与弹性;供应商的库存准备;所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目与阶层 (上下游) ;运输条件及能力。供应商交货的及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示。
4. 整体服务水平好。
供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节, 能够配合购买者的能力与态度, 如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等。评价供应商整体服务水平的主要指标有:安装服务、培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务。
5. 有能力履行合同的承诺。
企业在进行采购时, 确定供应商有无能力履行合同的承诺时要考虑以下几点:一是要选确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。订单数量大, 供应商可能生产能力不足, 而订单数量少, 供应商可能缺乏兴趣;二是供应商处理订单的时间;三是供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力;四是供应商是否具有自行研发产品的能力;五是供应商目前的闲置设备状况, 以了解其接单情况和生产设备的利用率。
(二) 供应商选择的长期标准
评估供应商是否能提供长期而稳定的供应、其生产能力是否配合公司的成长而相对扩展、供应商是否具有健全的企业体制、是否与公司有相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求, 以及是否具有长期合作的意愿等。
1. 供应商的财务状况是否稳定。
一般企业不容易判断一家供应商的财务状况, 但是可以利用资产负债表来考核供应商一段时期营运的成果, 观察其所拥有的资产和负债情况;通过损益表, 考察供应商一段时期内的销售业绩与成本费用情况。如果供应商是上市公司还可以利用公司的年度报表中的信息来计算各种财务比率, 以观察其现金流动情况、应收应付账款状况、库存周转率、获利能力等。
2. 供应商内部组织与管理是否良好。
供应商内部组织与管理关系到日后供应商的服务质量。供应商内部组织机构设置是否合理影响着采购的效率其质量, 如果供应商组织机构设置混乱, 采购的效率与质量就会因此下降, 甚至由于供应商部门之间的互相矛盾而影响到供应活动能否及时地、高质量地完成。另外, 供应商的高层主管是否将采购单位视为主要客户也是影响供应质量的一个因素。如果供应商的高层没有将买主视为主要客户, 在面临一些突发状况时, 就无法取得优先处理的机会。
此外, 还可以从供应商机器设备的新旧程度及保养状况, 看出管理者对生产工具、产品质量的重视程度, 以及内部管理的好坏。另外, 也可以参照供应商同行业之间的评价及所属产业的地位。对客户满意程度的认知、对工厂的管理、对采购原材料来源的掌握、对生产流程的控制等, 也是评估供应商内部管理时的指标。
3. 供应商员工队伍状况是否稳定。
供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标, 若平均年龄偏高, 表明供应商员工的流动率较低, 相反也可能显示出供应商无法吸收新员工的加入, 而缺乏新观念、新技术的引进。另外供应商员工的工作态度及受培训的水平, 也会直接影响产出的效能, 这些都是可以在现场参观时观察到的。
二、供应商绩效考核指标
供应商绩效考核是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。虽然一直也在进行供应商的考核工作, 但是一般都只是对重要供应商的来货质量进行定期检查, 没有一整套的规范和程式。随着采购管理在企业中的地位越来越重要, 供应商的管理水平也在不断上升, 原有的考核方法已不再适应企业管理的需要。为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况, 应该建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系。在制定考核指标体系时, 应该突出重点, 对关键指标进行重点分析, 尽可能地采用实时分析与考核的方法, 要把绩效度量范围扩大到能反映供应活动时间运营的信息上去。评估供应商绩效的因素主要有质量、交货时间、价格、服务水平等。
(一) 质量指标
供应商质量指标是供应商考评的最基本指标, 包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。此外, 有的公司将供应商体系、质量信息、供应商是否使用和如何使用SPC (存储程序控制法) 于质量控制等也纳入考核, 如供应商是否通过了ISO9000认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平。还有些公司要求供应商在提供产品的同时要提供相应的质量文件, 如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。
(二) 供应指标
供应指标又称企业指标, 是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素。其中最主要的有:准时交货率;交货周期, 即自订单开出之日到收货之时的时间长度, 以天为单位;订单变化接受率, 这是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标, 指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。
供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同, 前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反映快慢及库存大小与状态 (原材料、半成品或成品) , 后者主要取决于供应商的反应、库存 (包括原材料与在制品) 大小及因减少订单带来可能损失的承受力。
(三) 经济指标
供应商考核的经济指标总是与采购价格和成本相联系。与质量及供应指标不同的是, 质量与供应考核通常每月进行一次, 而经济指标则相对稳定, 多数企业是每季度考核一次。此外, 经济指标往往都是定性的, 难以量化。
(四) 支持、配合与服务指标
同经济类指标一样, 考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常也是定性的考核, 每季度一次。相关的指标有:反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。
摘要：企业为了满足客户的需求, 必须统一集成和协调所有供应商的资源, 使它们能作为一个整体来运作。因此, 供应商的选择非常重要。选择供应商的短期标准是商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平好、有能力履行合同的承诺;长期标准是供应商的财务状况稳定、供应商内部组织与管理良好、供应商员工队伍状况稳定。供应商绩效考核指标主要有质量指标、供应指标、经济指标和支持、配合与服务指标。
关键词：供应链,供应商,效绩指标
参考文献
[1]霍红, 华蕊.采购与供应链管理[M].北京:中国物资出版社, 2005-01.
[2]王忠宗.采购管理实务[M].广州:广东经济出版社, 2004-06.
[3]兰洪杰.供应链与企业物流管理[M].北京:清华大学出版社, 2004-11.
[4]郝渊晓.现代物流采购管理[M].广州:中山大学出版社, 2004-06.
[5]马士华.论核心企业对供应链战略伙伴关系形成的影响[J].工业工程与管理, 2000, (5) .
[6]马丽芳.对我们企业供应链管理创新及实现对策初探[J].商业研究, 2004, (5) .
随着工业化进程的不断加快，越来越多的制造企业把物流视为降低企业成本和提高核心竞争力的关键，希望把其物流活动外包给专业的物流服务供应商。如何选择合适的物流服务供应商，如何对物流服务供应商的服务能力进行评价是亟待解决的问题。文章在分析中国制造业物流外包现状的基础上，探讨了制造企业实施物流外包过程中面临的主要阻碍，从服务价格、服务质量、企业信用、基础设施等四个方面构建了制造企业物流外包供应商评价指标体系，为制造企业进行物流外包决策提供理论依据和实践指导。
近年来，我国工业品物流总额保持较快增长，从2006年的51.7万亿元增长到2011年的158.4万亿元，年均增长率为18.8%。从社会物流总额的构成来看，工业品物流总额占社会物流总额的比重一直在85%以上，这说明制造业仍在国民经济发展中占据主导地位。然而，我国社会物流总费用与GDP的比率为17.8%，与欧美国家的10%相比，显示出我国社会经济运行的物流成本仍然较高。因此，加快制造业的物流发展，建立制造企业物流外包供应商评价指标体系并鼓励制造企业物流业务分离外包，已经成为我国制造业发展中迫切需要解决的问题。
2009年国家把“制造业与物流业联动发展工程”列为《物流业调整和振兴规划》中九大重点工程之一；2010年中国现代物流工作部际联席会议办公室提出了《关于促进制造业与物流业联动发展的意见》，而后各级地方政府也陆续出台了一系列推动两业联动的政策措施。随着市场竞争的不断加剧和经济活动的日益全球化，制造企业越来越专注于自己的核心业务，专心于降低成本和提高效率，努力提升自己的核心竞争力，而将非核心的部分业务外包。根据2011年国家发改委和南开大学现代物流研究中心对中国工商企业物流业务外包的总体情况的调查显示，近年来我国开展物流外包业务的工商企业比例逐年上升，2010年达到63.3%，比2009年增加了2.1%，比2006年增加了20.7%，这表明我国工商企业已认识到物流服务外包是降低企业物流成本、提高核心竞争力的有效途径。
近年来，中国经济中出现的物流外包供应商主要由四部分构成：一是国际性的物流服务供应商，如FedEx、UPS、APL、DHL、TNT、EXEL、MAERSK等；二是由传统仓储企业、运输企业转变形成的物流企业，如中海、中铁、中远物流、中外运物流、中邮、中储、招商局物流等；三是新兴的专业化物流企业，如宝供、大通、大田、新科安达、华运通、九川物流、深圳中海；四是从工商部门独立出来的物流企业，如海尔物流、安泰达、顶新物流、安得物流、联华。在物流企业快速发展的同时，物流服务形式也日益多样化。有些物流企业为货主企业提供多式联运、货运代理、商业配送、流通加工、社会化储运服务等专业化物流服务，有些物流企业为货主企业提供系统化物流信息服务或全程物流服务，即提供从物流方案设计到全程物流的组织与实施的物流服务。2010年，中外运与中国北车签署了物流战略合作框架协议，双方将共享对方优势资源，全面提高服务品质和经营效率，实现共赢。2010年，中远物流与惠普签订物流协议，中远物流为惠普及其供应商富士康等公司在重庆基地的电子产品和零部件提供国际物流服务。
发达国家的物流外包已经发展到高级阶段，物流外包已经逐步向集成性和战略性转变，外包双方的关系已经由过去的竞争关系转变为战略合作伙伴关系。我国制造业物流外包仍然停留在初级阶段，大多以短期合作和部分外包为主，外包双方关系只是一般的委托代理关系，再加上信息沟通不畅，往往不能取得预期的外包效益。阻碍我国制造企业物流外包的因素主要包括以下几个方面：
（一）对外包物流业务失控的担心
制造企业将物流业务委托物流服务提供商代为管理，可能会造成物流服务提供商滥用委托方给予的权力，损害委托人利益而使自己得益，特别是当存在信息沟通障碍时，物流服务商可能因为自身的利益在制造企业对其控制力减弱的情况下提供较差的服务或抬高服务价格反而使制造企业对外包业务失控。根据第九次全国物流市场问卷调查的结果，2010年工商企业物流外包面临的最主要问题仍然是担心失去对物流作业的控制力。尤其是运输业务，物流供应商商务人员向客户口头承诺后，并未签订书面协议即转交操作人员，有时会导致操作失控，服务达不到客户的预期，业务合作常常被迫中断。
（二）对物流供应商服务能力和水平的担忧
由于管理和资源等方面的限制，目前大多数物流企业都只能提供简单的运输和仓储等单项或分段的物流服务，而在物流信息、流通加工、物流方案设计等方面的服务能力还不够，特别是为客户提供增值服务的能力较弱，中国物流外包业务的具体比例见图1所示。在外包物流的需求企业中，有23%的生产企业和7%的商业企业对物流供应商的服务不满意。而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商的服务能力和水平还有待提高。另外，物流供应商的内部管理不善也是物流外包发展缓慢的主要根源。
图1 中国物流外包业务的比例
（三）信用机制的缺失
制造企业在进行物流外包时，与物流供应商之间是一种委托—代理关系，常常会导致双方目标不一致、信息不对称。由于信息不对称而产生的逆向选择会导致市场失效，从而使制造企业有可能错误地选择了素质较差的物流服务供应商，使物流外包的优势不能得以发挥。另外，在委托—代理关系中，制造企业难以监控物流供应商的行为，而且物流供应商拥有制造企业众多的信息和技术资源，物流供应商很可能从自身利益出发，将制造企业的信息、核心技术、商业机密等泄露给其竞争对手，使制造企业的利益受到损失。目前，我国物流供应商信用缺乏问题十分严重，在物流外包中，物流企业工作人员携客户货款潜逃；过度承诺，实际服务质量不达标；违约后拒不承担责任；违规泄露客户信息，对客户企业的经营造成严重损失等，这些都严重影响我国物流业的健康、快速发展。
（四）物流成本难以有效控制
由于制造企业缺乏对物流成本核算的全面了解和对物流市场变动的合理预测，往往在外包实施之前的财务预算分析并不能准确预测未来外包业务实施过程中可能发生的各项费用。因而导致物流外包的成本很模糊，常常物流外包运作结束后才会发现其成本严重超支，制造企业达不到降低成本的目标。制造企业也往往会忽略与物流供应商进行谈判和起草合同时所需的费用，管理物流外包时所需要的费用，以及物流外包风险一旦发生后所造成的损失，从而导致物流外包成本上升，甚至超过自营物流成本。据调查数据显示，2009年各企业对外支出物流成本为49.2%，2010年对外支付的物流成本占企业物流成本的52.5%，同比提高3.3个百分点。
（五）企业内部管理难度加大
物流业务外包后，制造企业要对现有资源和业务流程进行重组，组织结构将转变成流程型网络结构，业务结构也将由垂直变成水平。这个过程其实就是利益的再分配过程，这意味着职能部门原来所从事的工作很可能会被第三方物流企业所替代。如果处理不当，可能会导致企业内部员工的抵制，从而影响正常的生产经营活动。制造企业部分员工可能会担心由于自己所从事的业务被外包而失去工作，从而会降低工作热情和对企业的信心，这会影响制造企业的绩效水平和生产率，同时也会造成管理上的困难。当拥有部分物流能力的企业由自营转向外包时将会增加监察、协调、集成等管理难度。
物流外包供应商选择的准则主要集中在价格、服务、信用、技术等方面。但是每家制造企业的具体情况不同，在实际应用中要具体问题具体分析，从中选择适合的准则。本文从服务价格、服务质量、企业信用、基础设施等四个方面综合评价物流外包供应商的整体状况，共包含四个一级指标和二十个二级指标。
（一）物流外包供应商的服务价格评价指标
1.物流作业收费标准。物流作业收费标准取决于运输方式、运输时间、运输距离、货物性质、重量、体积等因素。
2.运输单价。运输价格按运输方式的不同，可以分为铁路运价、汽车运价、水运运价、航空运价和管道运输运价；按货物运载方式和要求的不同，可以分为零担运价和整车运价；按运输距离远近的不同，可以分为短途运价和长途运价。此外，依据运输特点和条件的不同，还有联运运价、特种货物运价、专程运价以及区域运价等等。运输单价的单位一般是吨公里，就是每吨每公里多少钱。
3.紧急定单处理费用。紧急订单中一类是大客户生产安排变化而产生的紧急配送，另一类是对采取款到发货的销售部门给过来的订单，交货要求都比较急，造成物流配送的很大麻烦，由此会产生紧急定单处理费用。
4.非工作日时间的服务费用。非工作日时间的服务费用也是物流成本中的一部分，这一部分收费应有明确规定。
（二）物流外包供应商的服务质量评价指标
1.可得性。可得性是指当客户产生物流服务需求时，物流外包供应商所拥有的服务能力，它主要通过物流能力供应率、物流活动准确率、物流信息及时率和准确率等指标来衡量。物流能力供应率是指能够按照客户要求实施的物流活动的比率；物流活动准确率是指能够按照客户要求准确完成物流活动的比率；物流信息供应率是指物流供应商对客户需求的响应能力；物流信息准确率是指物流信息与实际情况相比所达到的一定程度，它直接影响整个供应链的效率。
2.作业能力。作业能力反映了对客户所期望的完成时间和数量的实现程度，主要通过速度、一致性、灵活性、故障与恢复等指标来衡量。完成速度是指从客户订货开始或从客户下达指令开始，至货物装运实际送抵或按照客户指令履行完毕所需的时间；一致性是指第三方物流供应商在众多作业完成周期中按时递送的能力；作业灵活性是指处理异常的客户需求的能力；故障与恢复是指物流服务商应制定一些有关预防或调整特殊情况的方案，以防止故障发生，并有适当的应急计划来完成恢复任务。上海大众汽车有限公司的物流外包经验表明，对待关键的物流作业流程应由外包双方共同参与，确保彼此在作业过程中步调一致，这是物流外包顺利实施的重要保证。
3.物流配送中的货损货差率。物流配送中的货损货差率和货运延误率的计算公式如下：（1）货损率（%）＝货损吨数／货运总吨数×100%；（2）货差率（%）＝货差吨数／货运总吨数×100%
4.货运延误率。货运延误率（%）=延误货运吨数／货运总吨数×100%，通过以上货损货差率和货运延误率可以在一定程度上考核物流外包供应商的服务质量。
5.定单处理时间。订单处理时间就是指一个评价期内订单从顾客发出到收到货物的平均时间长度，通过定单完成时间长度考核顾客服务的时间。它包括一般订单处理时间和紧急订单处理时间。
6.顾客满意度。顾客满意度可以通过市场调查问卷来获得，其评价值：(满意，比较满意，一般，比较差，很差)=(4，3，2，1，0)。顾客满意度的计算公式如下：
7.增值服务满意度。增值服务满意度可以通过市场调查问卷来获得，其评价值：(满意，比较满意，一般，比较差，很差)=(4，3，2，1，0)。增值服务满意度的计算公式如下：
（三）物流外包供应商的信用评价指标
1.企业综合素质。主要从领导层素质、业务人员素质、公司组织机构及规章制度等方面进行考察。
2.信用能力。主要以物流外包供应商的各项财务指标为依据，在一定程度上可以反映出企业经营发展能力的状况，主要包括获利能力、运营能力、偿债能力和未来发展能力等四个方面。
3.管理状况。主要包括人力资源管理、安全生产、服务质量管理等方面。
4.信用环境。包括政府的监管力度及市场竞争状况等方面。
5.信用记录状况。主要包括企业对合约的履行情况、工商、银行和海关信用等级、企业对发生的意外事故进行赔偿的情况、社会责任实施记录等方面。其中，企业综合素质、管理状况、信用环境、信用记录状况为定性指标，根据企业的以往表现情况，结合相关专家进行打分得出所需要的数值。
（四）物流外包供应商的基础设施评价指标
1.物流设备与设施。包括仓储中心、配送中心、流通加工设备、信息处理设备等，它是为客户提供物流服务的基础。
2.物流与信息技术。物流技术主要反映的是现代物流技术的应用情况，例如自动化立体仓库、自动导引车、准时化战略、快速反应等在物流作业中的应用；信息技术主要反映的是现代信息技术的应用情况，例如条码、射频、电子数据交换、卫星通信、信息监控技术等在物流作业中的应用，它是物流外包双方信息交换和高效沟通的保证。
3.网络覆盖率。主要包括物流网络线路和节点状况、物流中心或配送中心的数量和位置等，它关系到提供服务的地理范围，并直接影响运输、仓储和配送等成本。完善的网络是吉田集团成功的关键因素。吉田集团在厦门、成都、北京、上海等10个大中城市建立了物流中心，并在国外不少城市建立了分支机构，以信息化管理手段，将这些物流中心联在了一起，统一指挥、综合配送，大大缩短了货物到达终端市场的时间。
4.物流系统柔性。主要反映的是物流供应商处理异常顾客服务需求的能力。例如，物流供应商拥有的综合信息，可根据联想具体的业务要求，采取先进电子标签拣货系统和仓储规划布局，有针对性地满足联想业务变化的需要。通过这一物流技术革新，既满足了联想制造的个性需求，同时也给物流供应商运用综合信息自身带来了效率的提升和成本的降低。
综上所述，从现代物流发展来看，在一个国家工业化过程中，发展制造业物流是推动现代物流发展的一项重要任务，对整个国民经济的发展至关重要。本文试图从服务价格、服务质量、企业信用、基础设施等四个方面构建了制造企业物流外包供应商评价指标体系，为制造企业进行物流外包决策奠定了理论基础。在实践应用时，物流外包供应商评价指标数据的获得和评价方法的使用，对于制造企业物流外包供应商评价是一个难点，也是进一步研究的重点之一。▲
[1]刘伟华，刘希龙，贺登才.我国制造企业物流外包模式及其发展路径[J].工业工程，2009(8)：1-5.
[2]国家发展和改革委员会经济运行调节局，南开大学现代物流研究中心.中国现代物流发展报告2011[M].中国物资出版社.2011，382.
[3]刘一鸣，朱美虹.基于模糊综合评价的制造业物流外包研究——以杭州24家制造企业为例[J].中国物流与采购，2011(20):74-75.
[4]张芸.物流外包专注和专业才能精益 [J].中国储运，2011(6)：44-46.
[5]万世鑫.物流外包的制造型企业绩效评价指标体系研究[D].西安科技大学，2009.
[6]顾睿.生产企业物流外包中甄选最佳第三方物流供应商模型研究[D].武汉科技大学，2008.
[7]王璇，郭伟辰.关于第三方物流企业信用评价的分析研究[J].开发研究，2011(4):129-133.
[8]吉鸿荣.我国物流企业绩效评价指标体系模块化设计[J].物流技术，2012(2):176-179.
[9]申光龙，赵娜.影响企业业务外包决策因素体系的构建——以物流外包为例 [J].物流技术，2011(8):4-7.
[10]申家星，程建.家电制造企业物流外包策略及实施研究[J].物流科技，2011(9)：7-8.
而将非核心竞争力的业务交由供应商处理。选择正确的供应商可以有效地降低企业生产成本、提高利润，可以保证企业产品的质量、满足顾客的个性化需求，可以保障企业生产的顺利进行，可以提高企业的产品开发水平。因此，供应商选择无论是从满足顾客需求方面，还是维持企业持续的竞争力方面都是一个非常重要的问题。
一、供应链管理下的供应商管理
科学技术的不断进步和经济的不断发展对企业提出了高产品质量、高水平服务、短交货期以及低成本的要求。所有这些要求企业能对市场做出快速反应，满足顾客的个性化需求。供应链管理是迎接这种挑战，提升企业核心竞争力的重要途径之一。
与传统的供应商与企业的关系不同，供应链管理下的企业更强调与供应商长期、稳定的合作关系，主张通过双方共同的努力来实现目标。他们之间追求信息共享、风险共担，相互依存，其供应商选择也不单单考虑价格因素，供应商优质服务，技术革新以及产品设计等方面也是供应商选择的重要依据。
二、供应商选择的方法
1.定性选择法
定性选择主要通过招标、直观判断及协商选择来进行。招标法是指各招标人根据企业提出的招标条件进行竞标，从而由企业比较各招标条件并选择供应商的一种方法。招标法有公开招标与指定竞级招标两种形式。
直观判断法是通过对采购人员的询问，结合对供应商的调查来评价、选择供应商的一种方法。协商选择法则是先确定几个供应条件比较好的供应商，然后分别同他们进行协商，找出并确定最佳供应商的一种方法。
2.定量选择法
定量选择发主要包括采购成本法与作业成本法。采购成本法主要是通过分析和比较各供应商的售价、采购费用及运输费用等各项成本支出，从而选择成本低的供应商的方法。作业成本法又称ABC法，是先将采购流程分解成作业，通过对各项作业的分析，找出各个作业活动的成本，从而确定最优的供应商的一种方法。
3.定性与定量相结合的选择方法
常见的定性与定量相结合的选择法主要有神经网络算法，层次分析法与数据包络分析法。网络神经算法是利用人工神经网络建立接近于人类思维模式的综合选择评价模型，从而选择供应商的一种方法，这种方法算法复杂，不易掌握，且需要大量的数据支撑。层次分析法是将思维过程层次化，然后将各层两两比较比较并检验，从而选择供应商的一种方法。数据包络分析法实际是线性规模模型的一种应用，解决多输入、多输出问题。
三、供应商选择的实施步骤
1.开展市场调研与分析
市场调研与分析主要对客户市场与采购市场的调研。当前的顾客需求是一种个性化需求，多品种、小批量是其主要特征，因此，企业首先要通过客户市场的调研来确定企业自身的需求。在此基础上，通过对采购市场的调研，找出针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，确定是否有简历供应链合作关系的必要，从而确认供应商选择的必要性。
2.确定供应商选择的目标
供应商的合理选择是为了更好地实现企业目标，但在不同情况下其选择目标是不一样的。因此，必须建立起实质性的、实际的目标。在大多数情况，降低采购成本是供应商选择的主要目标。但是在不同的情况下，优质的服务，优质的产品质量以及快速的交货期也有可能成为供应商选择的目标。总之，确立供应商选择目标是选择供应商的依据。
3.建立供应商评价指标体系
供应商评价指标提示是选择供应商的具体标准与依据，是供应商选择的关键。根据供应商选择目标的不同，以及具体的市场环境的不同，其指标体系也不尽相同。但一般情况下，产品价格、供应能力及质量是供应商选择的主要指标。
产品价格并不意味着是最低的价格，二是有竞争力的价格，是在综合考虑供货时间、数量、质量及售后服务的基础上确定的`最有竞争力的价格。供应能力是指供应商是否能够保证供应所需数量的产品。产品质量则以适中为宜，过高的质量要求更高的价格，而高低的质量会影响企业的信誉。
4.成立供应商选择评估小组
供应商选择涉及到企业的生产、销售、技术、服务、财务、物流等部门。因此，供应商的选择不仅仅是采购部门的事，而是采购部门、财务部门、生产部门、销售部门等共同参与讨论、共同决定的事，是一个集体决策。
5.确定候选供应商
在市场调查的基础上，分析潜在供应商是确定候选供应商的主要途径之一。除此之外，从现有的供应商中进行筛选，通过对采购人员的询问，从商业网站、行业杂志等媒介上筛选供应商也是确定候选供应商的重要途径。
6.综合评分并确定合格的供应商
不同的供应商在不同的供应条件方面可能会具有一定的优势，在供应商选择上，一定要综合考虑。评估小组应根据指标体系给出综合得分以此来确定合格的供应商，并将评审结果上报上级主管部门。上级主管部门批准后首先进行小批量的试用试销，合格后批准成为合作的供应商。
四、结束语
中国制造业物流发展在取决于制造业本身发展的同时，现代物流发展程度对其的影响也有目共睹。近几年，随着我国市场经济行为的深化、产业结构的逐步升级，制造业和现代物流业的互动关系得到加强，制造企业物流水平逐步提高。因此，中国制造业纷纷寻求物流业务外包之路，而如何科学而有效地选择物流供应商俨然已成为制造业物流外包之路上最大的难题。
关键词：制造业，物流供应商
现代物流的概念自20世纪后期引入我国后，特别是在近几年短短的时间里到了迅速的发展。在此大环境下，随着经济全球化的到来，企业之间的竞争日益激烈，这时许多生产制造和零售型企业都纷纷把物流业务外包给物流供应商运作。这是由于物流外包除了提高企业核心竞争力外，还具有降低成本、提高市场反应能力和降低库存等作用。但前提是企业必须正确地选择合适的物流供应商作为合作伙伴，如果企业选择不当，则企业的物流外包策略不仅不能实现，反而会给企业带来战略机密泄露、客户关系管理失控、解除合作关系等风险。现阶段，我国制造型企业，尤其是中小型制造类企业在选择物流供应商时，无论是在整理企业内部物流需求、观念方面，还是具体的选择原则、方法等方面还存在不少的问题；有的企业在物流成本上升时举足无措，在不分析自己内部物流流程及物流需求的情况下盲目“跟风”，从而导致企业额外负担的增重；有的企业在选择物流供应商时，选择方法过于简单，大部分企业还是简单的以价格作为主要判断因素。因此，如何系统、科学、正确而有效地选择物流供应商是企业物流外包中的一个关键问题。
1.制造业物流
制造业物流是围绕制造业企业所进行的原材料、零部件的供应物流，各生产工序上的生产物流以及企业为销售产品而进行的销售物流。
2.制造业物流供应商选择研究理论基础
制造业物流供应商选择的理论研究主要从选择原则、选择方法、选择步骤和选择物流供应商时应注意的问题等方面开展。制定合适的评选原则是物流供应商选择的良好开端，也为企业自身和对物流服务商引进了一定的监督和筛选机制；选择方法直接关乎整个物流供应商选择的科学性、操作性和有效性；选择步骤的简而精对制造业物流供应商的选择也有非常重要的促进作用；最后，在选择过程中把握一定要注意和纠正的随着评选不断深入所出现的各种问题，也为企业在选择物流供应商时减少风险，为企业对物流服务的科学管理起到画龙点睛的作用。
2.2.1物流供应商选择的原则
物流供应商的综合评价指标体系的构建是一项复杂的系统工程，在选择评价指标时，该指标应满足以下基本原则：
1、系统全面原则；
2、客观公正原则；
3、多层次、多渠道、全方位评价原则；
4、可重构和可扩充性原则。
物流供应商选择的一般方法
结合我国实际情况，通常认为，招标法使用最多，层次分析法较为科学。对物流供应商的选择分为两个阶段
:第一个阶段，运用招标法，确定满足基本条件、绩效比较接近的几家供应商。
第二个阶段，对招标法选出的几家供应商，运用层次分析法得到各供应商的综合权重，最后基于综合优劣排序选择物流供应商。
物流供应商选择的一般步骤
1、分析市场环境；
2、建立供应商选择目标；
3、制定供应商评价标准；
4、设计综合评价指标体系；
5、成立评价工作组；
6、供应商参与；
7、评选供应商；
8、实施供应链合作关系。
2.2.4选择物流供应商应注意的问题
针对制造业，不同的企业应采用不同的物流对策，在选择物流企业时，应根据当地经济发展水平、基础设施条件、劳动生产率等情况，首先考察对方的物流能力是否能胜任委托项目，其次应考察其信用程度及个性化的服务水平；第三应考虑其物流费用与其服务水平相比是否合理；第四应考虑时间是否满足企业生产经营要求；第五应与对方签定物品损坏、丢失、赔偿的协议；第六要确定有利于我方的资金结转方式。
制造业物流供应商的管理：
大多数公司认为，由一个物流专家集中化的监督是管理企业与物流供应商之间关系的最有效方式。被选中的管理者必须对企业的物流系统有一个清晰的理解，并且具有决策能力。
对物流供应商进行绩效考评及监督
物流供应商的评价过程
第一阶段运用招标法，确定满足基本条件的供应商
(1)编写外包标书
(2)发标
(3)竞标
(4)开标
第二阶段基于层次分析法(AHP)
对物流供应商进行评价AHP方法可以作为一个基本分析方法来完成物流供应商的筛选，将物流中定性指标进行量化处理，实现对候选企业的评估。
物流供应商的绩效评价是运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析对物流供应商在提供服务期间各项物流服务的业绩做出客观公正和准确的综合评判，真实反映物流供应商的服务现状以便建立适宜的持续改进机制。在保证同物流供应商充分沟通的前提下，制造企业要根据企业需求的变化，制定或修改对物流供应商的绩效考评机制，再由专人专项、逐步并定期进行绩效考评，以使考评能够实现公开、公正以及务实。企业不断对物流供应商进行考评的过程正是促使物流供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展过程。在企业与物流供应商明确了责任后，对其的监督极为重要。监督除了对合同责任内容的监督之外，还应对其与制造企业的共同物流战略方向是否偏离，两者缺一都会影响物流外包的意义。
总之，选定物流供应商后，对制造业来讲并非意味着一切都由物流供应商来承担，恰恰相反，制造企业不但要参与到物流业务的操作当中，而且为了保证双方战略合作伙伴关系的稳定性，其要做的事还很多，如对其进行监督、考评等保证企业利益的同时也促使物流供应商提高了服务质量。需要说明的是，制造业选定物流供应商后要加强的管理相对于把物流管理的所有事情都交给物流供应商来说是有所复杂，但相对自营物流来讲，无论从资金、管理效率、提升企业竞争力等方面，还是国际物流发展趋势来讲，其优势又是绝对的，而后两者正是造成大部分制造企业物流外包失败、物流业务管理出现 瓶颈的症结所在。
参考文献
管理的优劣直接关系到企业的命运。在工程项目施工中，应通过合理组织、管理、控制使工程项目施工质量达到预期的目标，成为符合合同要求、符合规范要求的工程。为此特制订本制度：
1工程供应商的选择及工程合同
1.1工程供应商的选择和管理
供应商 管理是工程项目采购管理中的一个重要组成部分，包括选择供应商的方式、选择供应商的数量、对供应商的考核和与供应商的关系。给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则；另一方面也能对采购成本有所控制，提高工程项目实施的质量。
1.1.1选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是比价采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。
1.1.2选择供应商的数量。单一供应商增加了工程项目供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以4～5家为宜。
1.2供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低工程项目采购中的成本有很大的好处。、供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商行为绩效指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等
1.3对外签订合同，除法定代表人外，必须是法人委托人。法人委托人必须在授权范围内行使签约权。超越代理权限和非法委托人均无权对外签约。合同的正式签订前，必须按规定上报总经理审查批准后，方能正式签订。
法人委托人对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责；负责保管好所签合同的一切资料；合同签订完毕后应立即将资料上交归档。公司公章严格按授权的范围使用，妥善保管，不准代用、借用，若有遗失，除立即登报声明作废外，还要追究相关人员的经济责任和行政责任。 对外签订合同必须以维护本公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取私利。
签订合同时要充分了解合同中通用条款对承发包双方权利与义务的相应规定，承包方承担的风险以及对规避的办法，充分了解商务和法律方面知识并运用这些知识。 公司对外合同实行行政办公室统一管理，公司行政办公室负责合同的归档、分类、保管和查询工作。
合同包括合同正本、附件（包括文书、电传等）、签收记录及附加协议等，均应妥善保管。
公司建立合同档案，其主要内容包括：序号、合同号、经手人、签约日期、价金、对方单位、履行情况及备注等。档案建立应做到准确、及时、完整。 合同结算是合同履行的主要环节和内容，项目负责人要和公司行政办公室、财务部密切配合，把好合同结算关，切实有效的履行合同款的给付、催讨工作。
在合同执行中要全面理解合同，在质量上严格按程序和规范施工，树立质量效益管理观念，以合理组织施工确保合同工期。总之，创造满意工程，提供优质服务，得到最多的价格支付，是一个合格项目管理者在合同执行中最好的风险防范对策。
施工现场安全管理
坚持“安全第一、预防为主”的方针，实施安全责任制，行政办公室人员要经常检查施工现场的安全情况，发现问题立即整改。
施工人员应当遵守施工安全操作规程、安全管理制度，提高自我防护意识，严禁违章指挥和违章操作。
现场施工人员必须正确使用相关设备。使用前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。
施工现场所有临时用电由专职人员负责，其他人员禁止接驳电源。
供应商选择是供应链管理中的关键点之一。尤其在零售领域，一个零售商往往拥有众多供应商，供应商选择恰当与否直接关系到零售商运作。优秀的供应商能大大降低零售商运作成本并提高顾客满意度。因此，零售商将大量精力放在选择优秀的供应商上。
1 家电连锁企业战略性供应商的定位
1.1 家电连锁企业供应商的分类
家电连锁企业的供应商[1]是指家电连锁企业上游的为家电连锁企业提供产品的家电制造企业或批发企业。为了减少流通环节，降低流通成本，家电连锁企业更多的是同产品的制造企业直接建立关系，直接从制造企业采购，避开中间的批发环节。
对于家电连锁企业，它同时经营几百个家电品牌，但并不是每一个品牌对企业发展都同等重要。根据企业发展战略，选择与企业发展密切相关的品牌进行重点管理、加强合作非常必要。根据家电行业特点，借鉴已有的制造企业供应商分类，[2]将家电连锁的供应商划分为如图1所示的几类。
纵坐标为家电供应商的品牌竞争力。家电产品属于耐用消费品，使用寿命较长，价格较昂贵，消费者购买时会比较各种品牌性能、价格，对产品品质、功效、售后服务质量、企业商誉都有较高要求；消费者对某种家电产品认可、信赖，也往往表现为对品牌认可和信赖，产品竞争力越来越表现为品牌竞争力。
横坐标为供应商对连锁企业综合效益增值率。[3]据2005年工商协作调查显示，零售商已意识到工商更深层次合作重要性和必要性，零售企业开始从关注直接利益转向关注综合效益，包括对连锁利润的贡献，连锁品牌发展重要程度，还包括对连锁长期发展战略认同性等；零售商已意识到不能靠单纯从供应商“要”利益，而是双方共同创造更大价值。
由于家电产品不断技术革新和发展，品牌竞争力和连锁企业综合效益的关注点会随着企业的努力不断发生变化。因此，家电连锁的这个供应商分类模型是个动态的不断发展变化的。
1.2 家电连锁企业各类供应商的特点
实际的运作中，要根据连锁不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和对连锁的发展有持续较高贡献，因此最好选择战略性供应商；而对于短期目标的实现而言，只需选择普通供应商满足需求即可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据企业自身发展需要的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或有潜力的供应商）。
2 战略性供应商选择与评价指标体系的建立
2.1 指标体系设置的原则
与一般供应商选择和评价体系相比，对战略性供应商选择与评价需要考虑的因素更广泛和深入。根据连锁企业管理模式结合家电连锁企业特点，建立战略性供应商评价指标体系设置原则：
(1)系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映战略性供应商目前的综合水平，并包括企业发展前景各个方面的评价指标。
(2)准确性原则。要使评价准确，指标信息来源必须准确。但是在商业企业中很难做到，因为很多非定量信息在不同的人那里可能有不同概念。因此，在选择指标时，一定要多方面调查，保证指标准确性。
(3)简明科学性原则。指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性，不宜过大或过小。指标体系要能恰当的反映供应商的水平。
(4)针对性原则。评价目标要突出重点，主要是针对战略性供应商，而对一般的供应商的评价指标则可根据战略性供应商的评价模型进行简化。
(5)动态性原则。[4]各指标应尽可能反映合作伙伴未来竞争力动态变化，与战略性供应商合作是长期的过程，并且建立在各自核心竞争力基础之上，因此要求合作伙伴具有可持续竞争力与创新力。
(6)灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
2.2 指标体系设置的指导思想
企业竞争优势来源主要有三方面：一是企业外部（市场或是产业结构），二是企业内部（内部资源），三是企业边界。在企业和外部组织关系中，供应链合作关系是一种重要关系，在新竞争环境下，合作伙伴关系强调成员间直接、长期合作，强调共有的计划和共同解决问题的努力，强调相互信任与合作。造就这种成功合作关系的因素主要有贡献、亲密与远景。[5]
(1)贡献。贡献，用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果，它是最根本的因素。成功的合作伙伴能够提高生产力和附加价值，改善获利能力。因此从战略角度看，贡献是每个成功伙伴关系“存在的理由”。贡献因产业不同而呈现不同形式，如在零售连锁业，贡献来自系统（如信息、资源、业务流程）的整合等。
(2)亲密。亲密，用来描述业务伙伴关系紧密程度。贡献不会凭空而得，它需要一个培育伙伴关系生生不息的环境，激励它们彼此进行变革，以维系长期深层次合作方式。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密程度，这种紧密结合在以往买卖模式中是难以建立的。因此，亲密超越了交易关系，亲密是极致的表现，是第二大因素，它使伙伴的高度贡献成为可能。如家乐福对雀巢公开自己的商业机密—每天的销售数据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。
(3)远景。远景，是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标提供的导向。伙伴关系对于供应商与客户双方都有着强烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对所追求的目标有明确的远景。在非常亲密的伙伴关系中，远景可以彻底转变伙伴双方的组织，引导出一个在普通环境下绝对无法达成的潜在机会。
在成功的伙伴关系中，总有一个远景引导和帮助他们为合作贡献设定期望值和衡量评估成效，更能不断激励伙伴创造更大贡献而让价值发挥到极致。远景是对伙伴获得成就的共享理念，也是维系所有成功伙伴关系的基石。因此，建立战略性供应链伙伴关系，必须具备贡献、亲密和远景三个要素，伙伴关系的一方有能为另一方创造贡献的能力，在使对方获得竞争优势的同时，自己也得到相应回报，从而互为伙伴关系各方创造竞争优势，实现共赢。
2.3 指标体系的设置
要对家电连锁企业战略性供应商做出系统全面评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。根据以上阐述，对家电连锁企业战略性供应商选择和评价指标的挑选主要以上面三个要素的建设为指导思想，分析影响它们建立的因素，结合家电连锁企业具体特征，通过对大量资料分析[6,7,8]，得出以下家电连锁企业战略性供应商选择与评价指标体系，如表3。
3 结束语
建立一套完整适用的指标体系是成功选择战略性供应商的关键，也是企业能与供应商长期合作的基础。本文根据家电连锁企业战略性供应商特点，构建了选择战略性供应商的指标体第系，企业在选择中可以根据侧重点的不同，赋予指标不同的权重，为企业选择战略性供应商提供一点借鉴。
摘要：研究了家电连锁企业战略性供应商的选择问题,通过分析总结供应商的特点,供应商评价选择的原则,构建了战略性供应商评价的指标体系。
关键词：家电连锁企业,战略性供应商,指标体系
参考文献
[1]滕立春:《电器连锁零售企业供应商评价研究》[D];西北工业大学硕士论文,2004:52-54。
[2]马士华、林勇:《供应链管理》[M];机械工业出版社,2000:142-143。
[3]http://www.ccfa.org.cn/research/2005/2005-IBM.pdf(2005中国零售业和快速消费品企业工商协作研究)
[4]朱兵:《基于风险最小原则的战略性供应商选择》[D];河海大学硕士论文,2005.3:46-48。
[5]郑健壮、赖月云:《战略性供应商选择的评价指标体系研究》[J];《内蒙古大学学报》(人文社会科学版)2006(3):70-71.
[6]刘汉进、倪沈冰、张莉娜:《零售型企业的供应商分类管理研究》[J];《供应链管理》2005.2:72-77
[7]姜飞:《基于供应链管理的战略供应商管理研究》[D];武汉大学硕士论文,2004.5:67-69
摘 要 本文首先列举了中小企业供应商选择过程中存在的一些表象问题；为了解决问题，强化内部控制，结合中小企业实际，提出了五项规范措施；最后从风险管理角度出发，论证了规范措施在预防风险中所起到的良好作用。
关键词 供应商选择 内部控制 风险预防
供应商管理，是企业采购管理中的一个重要组成部分，是控制企业成本的关键。大型成熟企业经过多年的发展，采购制度逐步规范，采购流程日益优化，供应链管理基本成熟；而中小型企业，受制于内控意识淡薄或成本支出等因素，在供应商管理方面不愿投入较多的人力、物力、财力，往往存在以下问题：
一是供应商开发不够，存在独家供应情况；
二是采购价格虚高，成本控制无优势；
三是采购物资质量存瑕疵，影响产品性能；
四是采购物资供应不及时，影响正常生产及交货；
五是供应管理不透明、欠规范，甚至出现舞弊现象。
为进一步规范中心企业供应商管理，选择到合适的供应商，强化内部控制，压降采购成本，笔者认为中小企业应该从以下几个方面着手，规范供应商选择管理：
一、广泛收集供应商信息
采购部门应广泛收集供应商信息，拓展供货渠道。一是通过网络筛选、查找黄页、交易会、同行推荐、供应商自荐等渠道广泛收集所需采购物料的供应商，做到广撒网，网罗一定数量的候选供应商。二是通过网络、直接沟通等多种形式，了解候选供应商的营业范围和主营项目、商业信誉、供货能力、地理位置、产品质量、价格等信息，对候选供应商进行适当比较和初步排序，筛选质优价廉且信用良好的供应商，提出供应商的候选名单。
二、强化供应商考察
采购部应协同生产部门、质检部门共同对候选供应商进行考察。考察可以根据实际情况选择采用如下方式：一是通过产品试用，由生产一线反馈试用结果，出具试用报告，真实反映供应商产品质量。二是通过实地考察，直观了解供应商规模、现场管理、产量销量、质量控制措施等情况，并进行综合评价。三是通过供应商的既往客户了解供应商产品质量、交货及时性等信息，侧面反映供应商的资质和能力。
三、集体决策确定合格供方名录
集体决策是中小企业规范供应商管理的关键，是采购过程中内部控制的关键，是防止采购舞弊的关键，企业必须推行供应商选择集体决策机制。企业应组织采购部门、使用部门、质检部门、财务部门、法律顾问等组成评审委员会，对候选供应商进行综合评审。评审内容主要包括：资质情况、客户情况、生产能力、质量情况、财务状况、供应及时性等。评审应贯彻公开、公平、公正原则，排除某些部门和人员的主观影响，以保证能选择到最符合企业利益的合格供应商（一般3家左右），并与其签订质量及周期保证协议，以保证其供应的物资质量可靠、供货及时、运输安全。
四、集体决策确定供应商
采购需求获批后，企业选定招标模式由采购部统一发布邀请函，邀请合格供应商前来投标或竞争性谈判，经过评审、报价、比价、议价、定价等程序后，由评审委员会集体决策，选定1-2家供应商、确定采购价格、明确付款条款和供货时间，并签订采购合同。对于长期性采购的物资，注意材料价格经常随市场波动，并非一成不变，因此必须实行动态管理和控制，有关动态管理和控制的原则要在招投标程序中写入合同中去，建立调整依据。
五、供应过程管理及评价
企业应加强供应过程管理，建立采购合同跟踪制度，实时掌握采购供应过程情况。重点关注供应商能否按照合同约定的交货时间及时交货，通过邮件、电话等方式加强与供应商的沟通与协调。同时关注市场材料价格信息的搜集，整理，分析和比对，监督供应商价格的合理性，预警供应商的价格走势和价格行为以及对企业的影响，并建立及时报告制度。通过供货质量、过程、及时性、价格等维度，完成对供应商的考核修订，做到对供应商持续评价。
中小企业认真做好以上控制步骤，基本上能够预防供应商选择过程中的以下重要风险：
一是供应商信息收集不完整，可能遗漏优秀供应商，丧失有利采购机会。
二是供应商考察、遴选不够，可能使企业将不适合的供应商列入候选名单，或遗漏优秀供应商。
三是供应商评审和选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。候选供应商的评审和确定应坚持集体决策，不能由个人或少数人选择，避免滋生舞弊。
四是采购定价机制不科学，导致采购价格不合理，物资采购价格过高，加大企业成本开支。
五是缺少对重要物资品种价格的跟踪监控制度，无法及时掌握市场供求形势及价格走势，造成采购价格持续偏高，损害企业利益。
【供应商选择指标】推荐阅读：
供应商的选择论文12-10
供应商的评价与选择09-13
供应链合作伙伴选择案例10-09
供应商供应食品保证协议-(改进版)06-21
供应商合作承诺06-18
供应商管理策略07-01
供应商入库标准07-13
供应商考察报告07-15
供应商入库申请11-13
供应商通知函12-11
