随着我国社会主义市场经济建设的不断深化, 在西方企业管理思想的影响和激烈的市场竞争中, 销售公司也开始重视内部控制制度建设的推广与应用, 评估业务流程中可能存在的主要风险, 并且针对相关风险制定出有效的应对措施, 不断完善内部控制管理制度, 对每一项业务流程都做到有效约束。同时, 为了保障销售公司能够长期稳定运行, 根据COSO内部控制框架, 对内部控制体系施行的基础控制环境进行了改造。尽管各个销售公司在自身内部控制的建设上取得了一些成效, 但是我国销售企业在内部控制管理理念与体系上与国际知名企业还是存在较大的差距, 也存在一些亟待解决的问题。
对于销售企业而言, 其资产主要包括企业经营用资产 (如现场设施、运输工具、仓库、管理用资产等) 以及存货 (如待销售商品、包装物、备品备件) 等。对于销售企业的资产安全必须作为内部控制的重点环节加以把控。由于销售企业本身的特点, 如固定资产比重较少但单位价值大, 流动资产比重大, 但数量多、品种多的特点, 存在着管理头绪多, 环节多、地点分散, 接触人员较多等情况, 这样给资产的管理增加了难度, 从而也造成了资产管理失控 (如资产毁损、流失等) 极大的可能。
销售企业的风险主要存在着市场风险、经营风险、财务风险、其他风险等大类。就财务角度而言, 企业能控制的风险主要是内部风险。对于市场风险而言, 属于系统风险, 企业只能被动地适应及反馈, 而不能主动控制。从经营风险的角度分析, 由于销售企业极大的资产比重, 以及竞争导致的大额赊销等, 往往导致流动比率、速动比例不理想, 资产周转率较低、存货过多可能产生的技术落后导致减值不适应市场竞争等。从财务风险的角度而言, 主要是销售企业对于未来现金流量的把握不准确, 导致不合理的资产负债率, 从而出现资金缺口, 或者承担了过高的利息费用。
由于销售企业本身并不进行生产, 因此, 其成本费用管理重点在于销售成本 (费用) 及管理费用方面的控制 (此处讨论的成本及费用系从经济性质进行的讨论, 不一定与会计科目一一对应) 。因此, 内部控制不能简单地套用生产型企业的成本费用管理模式, 即管理的重点不在于领料、生产、人工等方面的工时考核, 也不宜使用标准成本模式。而较多的销售企业也没有建立起合理的销售、管理成本 (费用) 与销售额或出货值的合理比例, 也没有确立经营性现金流入与费用类现金流出之间的合理比重, 导致成本费用的控制过于松懈, 产生了浪费或失控。
绩效评价是内部控制的重要组成部分。从财务的角度而言, 就是要考察企业运营行为为企业带来的价值增长。在当前销售企业普遍存在的问题就是缺乏较好的效益评价机制, 对于企业以及员工的行为及效果缺乏客观、合理的评价, 更谈不上针对评价给予合理的奖罚措施, 从而影响了企业的效率与公平, 不利于销售企业的可持续发展。
内部控制的涵盖范围不仅包括企业中的员工、财物、信息等部分, 随着企业管理水平的提高和业务的日益复杂, 也对内部控制提出了更高的要求。具体负责内部控制设计人员需要将公司销售实际与内部控制的设计相结合, 保证较强的操作性。就资产安全而言, 重点要把握授权控制、不相容职务相分离、资产接触控制等。例如, 对现金或有价证券的管理, 重点在于资产接触方面, 只有个别得到授权的人员, 才能够管理现金及有价证券。又如, 石油配套产品销售企业可以根据商品的特殊性, 重在管理流程的完善, 如进销存诸环节的逐级签字:大型机械设备, 应坚持个别管理、落实到人的原则, 备品备件的销售管理等, 则可以考虑总体控制的原则。对于分散性质的各个销售分支, 应定期对资产进行盘点。
就销售企业内部风险而言, 风险的管理重在分析、预防与规避。首先, 经营风险的管控, 应严格按照不相容职务相互分离的岗位设计原则设置企业的相关工作岗位, 明确每个岗位的职责与权限, 形成相互牵制、相互制约的关系, 各级组织机构还应该相互控制与监督。通常性的一个实例就是, 销售企业应根据客户的资质、信誉综合确定其信用等级, 以决定赊销的额度与最长收账时间, 通过这种举措, 来有效地控制企业的资产周转率与坏账率。其次, 财务风险的管控。销售企业应根据同行业及类似规模销售企业的相关指标建立本企业合理的资产负债率与资金峰值模型, 及时进行核算与财务分析以提出财务预警。最后, 对于其他风险与市场风险, 内部控制体系中应考虑引入相关技术部门或企业外的专家进行及时评估, 如对于某些大型油气建设工程, 石油行业配套销售公司应派驻专门人员予以随时关注项目动态, 合理配置存货资源, 防止缺货及过多的存货占用资金, 实现资金的高效周转。
销售企业正常的成本应包括进货成本、销售成本、管理成本与缺货成本。内部控制伴随着企业生产经营活动的全过程, 是一项综合性很高的工作。例如, 对于石油行业产品配套销售企业而言, 除了对于相关企业的常规性供货外, 往往还对于油气建设、勘探、生产单位的专项工程提供销售业务, 此时, 销售企业各岗位就必须结合该项目的实际进展及具体需求, 协同作战, 既要考虑实现销售任务, 同时也要考虑为服务对象的重点工程保质保量完成实现最大效益。此时, 即可实现进货成本与缺货成本最优化。对于销售成本与管理成本而言, 笔者认为, 关键是要根据企业的净利润与实现的销售额确定一个合理的比例。
而就内部控制本身而言, 其实施也会发生一定的成本。销售企业应视具体业务量与业务性质考虑内部控制的适用性、可操作性。譬如, 某些专项小型专业配套供应企业可能只供应某一种产品, 但其产品具有特有专利, 故应考虑深入专注某项产品, 提高该项产品增值率, 强调不相容岗位的分离, 强调授权审批的有效性, 强调纵向控制的效率。
监督与评价是公司的经营管理部门和内部审计部门对内部控制的监督与评价活动, 有效的内部监督机制是保障内部控制有效运行的重要基础。要确保石油行业配套产品销售公司内部控制制度的执行效果, 就需要对内部控制的全过程进行合理监督, 同时, 还应该以监督结果作为依据进行适当的奖惩。对石油行业配套产品销售公司的内部控制监督与评价还应该按照一贯的原则, 在公司内部建立起全员控制的意识, 以内部控制环境的建设为基础, 帮助公司更好地实现控制目标。由于销售企业的特殊性, 对于某些关键环节或关键岗位应强化监督与评价, 特别强调不相容职位分离与授权审批制度, 必要时还需要通过客户来反馈内部控制执行的效果。
销售企业作为市场经济下重要的经济主体之一, 具有广阔的发展空间, 但就目前的情况来看, 不少公司的内部控制管理体系还较为粗放, 内部控制监督机制还没有真正得到应用, 在资产管理、风险控制、成本管理、绩效评价等方面都没有发挥出应有的作用, 这些问题都是公司发展历程中必须正视和解决的问题。
此外, 销售企业还应当认识到:要顺利实施内部控制制度, 应该从培育企业文化入手, 要重视对员工的内控培训, 在全公司营造出一种控制精神与控制观念。只有全体员工从自身观念上意识到内部控制的重要意义, 才能够充分激发出主观能动性, 在实际工作中保质保量地参与内部控制的建设与执行。
摘要：随着企业管理理念的不断进步, 内部控制的涵义也逐渐得到深化。广大企业都开始意识到通过建立有效内部控制体系提高自身会计信息质量、防范财务风险的重要性。内部控制体系由一系列的法规、制度作为基础保障, 内容涵盖财务预算制定、确保资产安全、提高财务报告真实性等方面。鉴于此, 在经济浪潮中不断发展壮大起来的销售企业也急需通过健全内部控制相关制度, 提高自身的管理水平。
关键词：销售公司,内部控制,体系
[1] 王勇.关于我国企业内部控制制度建设的思考[J].现代经济探讨, 2002.5
[2] 钱燕霞, 陈传枝.加强和完善企业内部控制制度建设[J].石油科技论坛, 2004.2
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