销售渠道控制

销售渠道控制（精选8篇）

销售渠道控制 篇1

2007-11-27中国童装时尚网

抢夺销售渠道的控制权，是商海中经常发生的事。我是如何来控制我的销售渠道的呢？

（一）推行小区域独家代理制度，打破全省全市垄断格局，使得单个点的作用对于整个网络来说都不是很重要。这样一来，即使某点叛变，也不会影响到全省全市。

（二）把网络做得细化些，不但省级城市要做，地级城市、县级城市也都要做，这样一来，如果省会城市中的点发生叛变，也不会带动全省全市了。

（三）时常联系，单次配货数量不要太大，每次配货都要有欠缺，迫使代理商不断与你联系。

（四）不要把代理商逼到绝路上，比如：答应换货远要比不允许换货好，原因何在呢？因为你如果不允许他换货，他一旦发现部分货物积压，就会失去继续做下去的信心，心里会想：“如果做下去的话，最后尾货怎么办呢？”但如果你同意他换货，他即使已经兴趣不太大了，也可能会为了换货而与你保持联系。这样，你就有机会来挽留他了。同时，每次交易也都不要做得十分的完美，多少要留点小尾巴。因为有了尾巴，顾客才有了与你继续勾通的必要，这就给你留住他的机会。

（五）最可能抢夺销售渠道控制权的，还是厂家。防备厂家的最好办法，还是压货，一是一定要压住厂家的部分货款，二是要造成厂家不断产生库存。

（六）防备厂家的另外一个办法，就是多品牌多品种混合经营，使得任何一个厂家对于我来说，都不会太重要。

（七）稳握控制权的关键：是要在本行业中树立很高的权威性。如果你都已经成为本行业的权威了，谁都要借重于你，你还担心什么呢？

（八）尽力把行业内好的势头透露出去，以便吸引外围人员进入，以引起行业的竞争，通过引发他们内部的恶性竞争来提高自己的地位。这就是乾隆皇帝经常让刘罗锅与和坤吵架的原因，否则，怎么显示出皇帝的重要性呢？只有你们大家相互吵架了，我皇帝才重要嘛。这一手，我表兄用得最好。

销售渠道控制 篇2

西方学者在研究渠道冲突时主要是通过渠道行为来进行研究的, 这些学者将渠道冲突视为目标分歧和渠道成员彼此阻挠行为的一种结果 (Stern and Gorman, 1969) , 是一个个体在与其他个体的关系中寻求提升其自身利益的过程所导致的显性冲突 (Schmidt, Stuart and Kochan, 1972) ;或是一个渠道成员对另一个渠道成员的敌意, 表现为情绪冲突 (Stern, Sternthal and Craig, 1973) 以及潜在冲突 (Rosenberger and Stern, 1971) 。

渠道冲突本质上是组成营销渠道的各个成员间的一种敌对的或者不和谐的状态, 它是从潜在冲突状态发展到可觉察的显著冲突状态的一个动态过程, 当一个渠道成员的行为与渠道内其他合作者的行为相悖时, 渠道冲突便产生了。而且这种冲突以对手为中心, 并且由其目标渠道合作者操控 (Stern and EL-Ansary, 2001) 。

渠道冲突产生的原因往往来自于渠道中的权力、冲突与合作, 植根于渠道成员之间的相互依赖。相互依赖性既为渠道成员提供了合作的必要性, 也为处于两极的渠道成员提供了冲突的可能性 (庄贵军, 2000) ;而“竞争强度”和“合作程度”又决定了渠道成员的行为方式, 是“竞争”还是“合作”。

渠道冲突作为销售渠道内部的行为, 对整个供应链系统发挥着重要的影响。在供应链这个由多个渠道成员组成的“超组织”中, 分销商作为渠道控制权的所有者, 为了追逐自身利益, 或与其他分销商进行博弈, 或与上游制造商进行博弈, 从而导致了销售渠道的横向冲突 (分销商之间) 与纵向冲突 (制造商与分销商之间) 。供应链销售渠道的横向冲突与纵向冲突, 不但损害了渠道其他成员的利益, 破坏供应链的整体平衡与多赢原则, 而且还致使市场价格体系混乱, 中间利润丧失, 最终导致产品退出市场。对此, 须借助供应链管理理论, 对供应链销售渠道的横向和纵向冲突进行成因分析, 以探讨解决办法。

2 销售渠道纵向冲突及成因分析

在供应链销售渠道的设计中, 无论是上游的制造商还是下游的分销商都是理性的经济人, 都有追求自身利益最大化的愿望和权利。其行为无论是竞争还是合作, 归根结底都是利益倒向的结果。在这一渠道中, 制造商承担着巨大的产品研制开发成本与制造成本, 他们所追求的多是规模效益与长期收益, 因此着眼于将市场做大做久。相对而言, 分销商只承担营销成本, 保本点低, 对货源的选择余地大, 所以往往倾向于追求眼前的利益。他们没有责任和义务也不可能牺牲自己的利益来配合制造商利益目标的实现。当然对短期利益的追求并不一定意味着拒绝长期利益, 但短期利益的导向行为却恰恰是引发销售渠道纵向冲突的基本因素。

2.1 产销过程的冲突

在供应链系统内, 由上游的制造商到下游的分销商, 每一个节点企业的信息都存在着一个信息扭曲的问题, 突出表现在企业的需求预测、生产计划、库存量设定和分销配送安排信息不对称方面。在这一渠道中, 由于各个节点企业分别从自身角度进行需求预测, 极力在缺货成本和库存持有成本之间谋求平衡, 所以往往倾向通过增加库存来应付需求的不确定性。在这种人为的需求放大效应的影响下, 上游的制造商往往要维持比下游的分销商更高的库存水平, 及更大的库存持有成本。这种反向定货量的波动幅度的递增就称为需求放大效应, 即“牛鞭效应”。

尽管供应链自身的结构特征是产生“牛鞭效应”的根本原因, 但是当供应链渠道的下游企业——分销商, 出于降价倾销的需要而刻意制造这种需求波动时, “牛鞭效应”就被人为地夸大了, 这样给上游制造商所带来的成本增加和损失也因而被放大了。其后果表现在, 尽管最终产品的需求是稳定的, 但供应链上游制造商的库存却增加了、成本也相应增加了, 从而在供应链的系统内难以实现供需平衡。这不仅增加了制造商的运营成本减少了利润, 而且也增加了运营风险。必然会导致供应链上下游企业 (制造商和分销商) 之间的产销冲突。

2.2 营销过程的冲突

通常情况下, 制造商往往对销售价格反应敏感, 分销商对购进价格反应敏感, 因此买卖双方能否最终实现交换, 主要还取决于多次博弈后的价格制定。然而, 由于在激烈的市场竞争中, 供应链销售渠道中的分销商逐步掌握了渠道控制权, 获得了更大的议价能力, 所以目前众多的制造商只能被迫接受分销商的“协议价”。这不仅包括允许分销商擅自降价, 实施产品倾销;接受分销商提出的延迟结款建议;甚至还包括无条件地接受分销商的促销策略, 被动地调整生产和配送计划, 无偿地提供各种促销支持 (特价产品和赠品) 等。这种情况所带来的后果是制造商极不情愿地被分销商拖入一轮又一轮永无休止的供应链价格战中, 被迫将自己本不丰厚的利润再度拱手相让, 加剧了渠道的冲突, 损害了渠道各方成员的利益。

从以上供应链销售渠道纵向冲突的表征可以看出, 只要渠道中的制造商和分销商是理性的人, 他们就会竭力追求自身利益的最大化, 而这种自身利益最大化所带来的结果往往以牺牲对方的利益为代价, 势必会引起对方的反抗和不满, 所以供应链渠道的纵向冲突是必然的。如何解决这一问题?其约束条件又是什么呢?

机制设计理论中, 存在一个“委托——代理”理论, 即存在一个“委托人”和一个或多个“代理人”。委托人的支付函数是共同知识, 代理人的支付函数只有代理人自己知道, 委托人和其他代理人都不知道;委托人可以直接要求代理人报告自己的类型, 但代理人不会说实话, 除非委托人能够提供给代理人以足够的激励 (货币的或非货币的) ;因为提供激励是有成本的, 因此, 委托人又面临着成本和收益的权衡。委托人将设计一个机制或者一个激励方案, 其目的是使自己的期望效用函数最大化, 但他这样做时面临两个约束:第一个约束是参与约束, 即如果要一个理性的代理人有积极性接受委托人设计的机制 (从而参与博弈) , 代理人在该机制下得到的期望效用必须不小于他在不接受这个机制时得到的最大的期望效用 (即机会成本) , 因为代理人在参与该博弈时就失去了博弈之外的其他取得期望效用的机会。当然, 如果代理人没有其他选择, 那么参与约束就无须考虑了。第二个约束是激励相容约束, 即给定委托人不知道代理人类型的情况下, 代理人在委托人所设计的机制下必须有积极性选择委托人希望他选择的行动。显然, 只有当代理人选择委托人希望他选择的行动时所得到的期望效用不小于他选择其他行动时得到的期望效用, 代理人才有积极性选择委托人所希望的行动。当然, 只有满足激励相容机制才是激励有效的机制。

在供应链渠道中, 可以设定制造商为委托人, 分销商为代理人, 则制造商所面临的问题是:“如何选择一个满足激励相容约束的机制, 以最大化自己的期望效用 (表现为要把市场做大做久) ”。但是, 由于存在以下两个原因使得激励相容约束的满足非常不容易: (1) 在买方市场形式下, 生产同类产品的制造商之间的竞争非常激烈, 这个事实会使该制造商已提供给分销商的优惠条件随时可能受到挑战, 即如果其他制造商提供的优惠更大, 分销商就会把销售的重点转向他们的产品; (2) 分销商的市场力量会随着市场经验的积累而壮大, 他们会逐步取得议价权力, 这时原先能满足激励相容约束的激励程度就会显得不足。

因此, 要想实现供应链销售渠道纵向的畅通, 制造商不仅在渠道建立时应提供一定的激励因素以吸引分销商参与, 而且在渠道建立后, 为维护渠道的合作与稳定, 还必须不断地激励分销商, 而激励的有效性又取决于激励相容约束条件的满足。

3 销售渠道横向冲突及成因分析

供应链销售渠道的横向冲突中最常见的是分销商之间的降价倾销竞争:不同区域市场之间的“窜货”、“倒货”和同一市场上分销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。降价倾销的必然结果是, 对分销商而言利润被剥薄、直至无利可图;对制造商而言则面临着供应链销售渠道体系的崩溃。下面引进“囚徒困境”模型对此进行剖析。此模型不仅能解释降价倾销发生的根本原因, 而且能从中发现制约降价倾销的手段。

在此“囚徒困境”模型中, 假设处于同一制造商下的分销商所经营的产品无差异, 他们争夺市场的唯一策略是直接或间接地降价。现假定大家都不降价时利润均为5万元;显然, 给定其他分销商不降价, 只有分销商A降价, 其必能多得利润, 给定为8万元, 这时其他分销商的利润将减少, 假定为1万元 (市场总利润比双方都不降价时少) 。事实上分销商作为理性的人会对对手的降价策略作出反应, 所以会随着分销商A的降价而降价, 而如果双方都降价, 则每个分销商的的利润都会变薄, 但比别人降价而自己不降价时的收益略好, 假定为2万元。两个分销商的博弈模型如图1所示。该博弈唯一的纳什均衡是 (降价, 降价) , 相应的支付向量是 (2, 2) , 而能够给双方都带来较大收益5万元的策略组合 (不降价, 不降价) 却不是一个稳定的结果。分销商陷入了“囚徒困境”。

因此, 由于分销商的行为服从个体理性和短期利益导向, 供应链渠道中降价倾销的恶性现象的发生是必然的, 除非有外在的力量对分销商的短期行为提供强有力的约束。

下面考虑制造商参与管理。假定制造商对降价倾销者处以重罚——不仅没收其降价倾销的额外所得, 而且另外处以一定程度的罚款, 使其降价所得必定小于不降价所得, 并且把处罚所得用以对不降价者的奖励;针对上述降价倾销模型中的支付值的假定, 惩罚降价者至少拿出4万元作为罚金, 并把它奖给不降价者, 那么其支付矩阵将改变为图2所示。该博弈的唯一纳什均衡将是 (不降价, 不降价) , 实现支付量 (5, 5) , 分销商走出困境。

因此, 制造商对分销商的降价倾销行为进行强有力的处罚是维持供应链渠道畅通, 促进经销商之间合作的有效因素。

下面利用“囚徒困境”无限次重复博弈模型, 来证明只要分销商各方都采取触发策略, 将会促成其在各个阶段的合作, 在这种情况下两个“囚徒”将自发地走出困境。

同样的道理, 对分销商之间的降价倾销博弈而言, 如果每一个分销商都能坚信在一个可以预见的将来内, 该制造商的产品能保证他们稳中有赚, 那么分销商之间就有可能自觉地进行合作, 即都不会首先进行降价。合作的条件是双方都采取如下的触发策略:开始主动不降价;选择不降价直到有一方选择了降价, 然后永远选择降价。下面来证明这是一个子博弈完美纳什均衡。

首先证明上述的触发战略是一个纳什均衡。假定分销商A经思考选择了上述的触发战略, 并令δ为贴现因子 (假定两人的贴现因子相同) 。如果分销商B在博弈的某个阶段首先选择了降价, 他在该阶段得到8万元, 而不是5万元, 因此他在当期能多得3万元。但他的这种机会主义行为将触发分销商A的“永远降价”的惩罚, 因此分销商B在随后的所有阶段的支付都是2万元。因此, 如果下列条件得以满足, 则分销商A不选择降价, 分销商B也不会选择降价:

8+2δ+2δ2+…≤5+5δ+5δ2+…

或:

8+2δ/ (1-δ) ≤5+5δ/ (1-δ)

解上述条件得:δ*≥1/2;就是说, 如果δ≥1/2, 给定分销商A坚持触发策略没有首先降价, 分销商B不会首先降价。又可证如果分销商A首先选择了降价, 那么分销商B肯定有积极性坚持触发策略以惩罚分销商A的不合作行为。给定分销商A坚持触发战略并且一旦降价将永远降价;如果分销商B坚持触发策略, 他随后每阶段的支付都是2万元, 但如果他选择其他任何策略, 他在任何阶段的支付都不会大于2万元, 因此无论δ为多少, 分销商B都有积极性选择触发策略。类似地, 给定分销商A坚持触发策略, 即使分销商B自己首先选择了降价, 坚持触发策略 (惩罚自己) 也是最优的。这就证明了触发策略是一个纳什均衡。

下面进一步证明这个纳什均衡是子博弈完美均衡的。因为是无限次重复博弈, 从任何下一个阶段开始的子博弈与这个子博弈的结构完全相同。在触发策略纳什均衡下, 子博弈可以划分为两类: (1) 没有任何分销商曾经降价的子博弈, (2) 至少有一个分销商曾经降价的子博弈。事实上, 对触发策略在前一类子博弈中构成纳什均衡已经有上述的证明完成。而在后一类子博弈中, 根据触发策略, 分销商只是重复原博弈的纳什均衡, 它自然也是整个子博弈的纳什均衡。由此证明了:当δ≥1/2, 触发策略是无限次降价倾销博弈的一个子博弈完美纳什均衡, 帕累托最优 (不降价, 不降价) 是相应均衡路径上每一个阶段的策略组合。

结论:如果制造商能长期提供具有赢利能力的产品而且分销商有足够的耐心, 那么, 分销商任何短期的机会主义行为所得与其所失相比都是微不足道的, 他们都会有积极性为自己建立一个乐于合作的美誉, 同时也有积极性惩罚对方的机会主义行为, 从而产生了分销商之间的自觉合作。

4 供应链销售渠道冲突控制的对策与建议

通过对供应链销售渠道冲突的表现和原因的分析, 可以清楚地看到, 无论是传统的供应商主导的纵向渠道冲突, 还是随着市场竞争的发展而产生的分销商主导的横向渠道冲突, 都会对渠道的正常运作产生不利的影响。因此对于渠道冲突的解决, 需要所有渠道成员协同起来, 共同致力于渠道关系的维护, 以促进销售渠道整体利益的最大化。

4.1 供应链集成

本质上, 供应链运作的关键就在于它的集成性。它是通过供应链中的每一个环节积极地参与业务流程, 并保证所有信息在各个环节之间的实时传递, 来实现供应链的集成与整合。因此, 其中某一个环节的失败就可能会导致整个供应链的失效。而集成的目标就是要尽量减少各个环节所耗费的时间, 减少库存点及库存的处理工序, 为实施高效的物流提供坚实的基础。

供应链集成管理使销售渠道成员从一种松散的联结变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。企业通过增加各种资源要素 (如公共信息平台的搭建) 构建渠道系统, 为渠道中的上下游企业带来竞争优势。企业只有通过在渠道范围内与其业务伙伴进行合作, 才能实施有效的物流。所以, 渠道中的供应商与分销商的合作对供应链管理来说是十分重要的, 合作的目的就在于提高渠道网络的竞争力, 解决渠道纵向冲突问题。

4.2 关系营销渠道的建立

与传统敌对关系相比, 供应链管理应更注重发展密切的伙伴关系。制造商和分销商双方都应把各自的业务看成是对方业务的拓展, 通过建立长期稳定的供应来源来强化与供应商的关系。

关系营销渠道是建立在资源依赖理论和关系营销理论基础之上的。为了提高整条营销渠道的质量和效率, 在保证上下游渠道成员双赢局面的情况下, 以协作、沟通、合作为基础加强对渠道的控制力, 为渠道成员创造价值。

通过关系营销渠道, 渠道成员可以获得如下利益:

(1) 协同效应:制造商和分销商能够从彼此信任的关系中获取更高的利益而不损害双方的利益。持续的协同效应可以使整个渠道的获益比在正常情况下由某一独立渠道成员的获益大得多。因为规模经济可以使整体享有比单独经营更低的单位成本, 而这种降低的成本所反映出的利润水平要比单独成员的利润水平高得多。

(2) 共享资源/活动:通过分享供应链中共同的业务, 如R&D、采购、生产/经营、销售、营销、分销渠道等, 以达到规模经济。

(3) 共享间接利益:有些渠道成员即使不参与分享整体渠道的营销和R&D活动, 它们也可经常性地获得某些间接利益, 而这些利益通常来自渠道其他成员用于营销和R&D的费用。

(4) 共享信息:利用条码技术、POS系统以及EDI等技术, 企业可创建完备的数据库。通过分析客户资料和相关信息, 企业可以更加准确地了解市场, 并以此改进产品设计, 同时调整生产计划和促销策略, 以降低经营决策的风险。

(5) 共享知识和技能:有些渠道成员充分发挥自身与众不同的优势, 在一些涉足的领域采取与其核心技能联系密切的战略, 使其在确定的业务范围或知识领域内能够更有效地经营。每个渠道成员应该有意识地将注意力集中在其已熟悉的领域内, 通过培育和拓展自己的核心能力, 在渠道中发挥作用。这样, 渠道成员之间可以互相分享对方的知识和技能, 从而实现供应链的整体效益。

(6) 共享形象:在渠道中, 某一渠道成员声誊的好坏会直接影响到整个渠道中其他成员的形象。从竞争的角度来看, 如果一条渠道是由一些具有优异质量的渠道成员所组成的话, 那么, 这种渠道在竞争中就能达到一定的绩效水平, 而这种绩效水平往往要超过某个单独成员的标准绩效水平。因此, 只有当渠道中的单独成员被明确地认为是整体形象中的一员时, 该成员才有可能获得价值增值。

4.3 多渠道形式的运用

随着细分市场和潜在渠道的增加, 越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统来拓展业务, 解决分销商之间的横向冲突。多元化营销渠道主要包括:

(1) 在同一地区对某一产品同时使用多种渠道进行销售。

(2) 在不同地区对某产品采取不同渠道。

(3) 根据产品线不同采用不同的渠道。如直接渠道与间接渠道或二者并用。

通过增加渠道方式及发展多元化渠道组合, 不仅可以弥补单一渠道形式, 而且还可以通过相互建立需求和提供相互帮助来提高渠道的服务产出水平。增加多渠道的一个最大的好处就在于较大的市场覆盖面。通过多渠道, 不但可以加强市场渗透, 加强现有分销商之间的合作, 同时还能提高潜在竞争者的进人壁垒。

4.4 运用渠道权力

渠道权力是指在特定渠道中, 一个渠道成员控制另一个渠道成员的能力。也可以把权力理解为一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖程度。解决供应链销售渠道冲突问题, 离不开各种渠道权力的运用。

(1) 利用强制权力惩罚那些不服从或不合作的渠道成员。

从短期来看, 对依赖程度较高的渠道成员来说, 强制权的影响力是相当大的, 但从长期的观点来看, 强制权的效果就不如那些能产生积极关联协同作用的其他权力有效。

(2) 利用奖赏权力激励渠道成员。

如前文所述, 激励奖赏权力的有效使用在于前者拥有后者认为是重要的资源。因此, 企业可运用奖赏权力对履行职责的渠道成员给予额外奖励或补偿, 以激励渠道成员更好地履行其职能。

(3) 利用法定权力约束利益冲突。

法定权的一个主要来源是基于渠道成员之间的合同。虽然在现实中, 合同并不总是很完善, 且具有期望的效力。但是, 这并不意味着渠道成员之间就可不认真地对待合同, 或不按照合同规定履行其行为。相反, 合同就是建立在渠道成员之间的权威基础。在渠道关系中, 法定权表现得最为明显, 所有的渠道成员一旦签定了合同就要尽量去履行。

(4) 利用专家权力实现利益共享。

在渠道关系中, 专家权力的积蓄往往来自于渠道成员的共同努力, 并保持一个相对的持久性。因为一旦专家权力转化成为接受者可进行独立操作的能力, 其权力就会大大地削弱。因此, 上游企业特别是制造商要不断地学习, 不断地开发出新的专家知识, 使其在渠道中长期保持与其他成员合作的专家权力。

(5) 利用声誉权力提高渠道成员的认同。

声誉权力是以渠道成员对企业的认同为基础的, 如果渠道成员对企业认同, 并希望成为其中的一个成员时, 这种声誊权力就产生了。在许多渠道中都存在着声誊权, 声誊权是通过争取渠道成员的“意识”份额而获得的, 尤其对那些拥有良好品牌的成员就更为如此。

总之, 要实现供应链销售渠道的冲突控制, 作为激励约束或相容的机制设计是必不可少的。但建立关系营销渠道、应用供应链集成化方法、采用多渠道形式、灵活综合运用各种渠道权力也是实现渠道冲突控制的重要决定要素。

参考文献

[1].Anderson, Erin and Barton Weitz, 1992, The use ofp1edges to build and sustain commitment in distribution chan-nels, Journal of Marketing Research, Vo1.29

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[4].Louis W.Stern and R.H.Gorman, 1969, Conflict indistribution channels:an exploration, in Louis W.Stern (Ed.) , Distribution Channels Boston:Houghton Mifflin

[5].张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社, 上海三联出版社, 1997

[6]. (美) 菲力普.科特勒.营销管理[M].上海:上海人民出版社, 1999

销售渠道与企业竞争 篇3

关键词：市场营销、企业竞争优势、企业管理

销售渠道又称为分销通路，销售渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道。产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：产品上市场初期一线市场铺货要求、销售费用控制、产品信息反馈、产品流向消费者、资金流向、生产者、产品的分销密集要求等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。越来越多的营销经理认识到，由于市场的瞬息万变，本企业的产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的关键因素。因此，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。

竞争是企业成败的核心所在，决定着一个企业对其行为效率有所贡献的各项活动。因此，企业必须针对决定产生竞争的各种影响因素，以建立一个有利可图和能够持久的优越的竞争地位即竞争优势，以使能够立足市场、战胜竞争对手。企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本领先和别具一格。成本领先是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，只要它能够使价格等于或接近该企业产品的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的优势企业，其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。别具一格是企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，也即其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动，别出心裁的满足其顾客的需求，并获得溢价的报偿。

竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及售后等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动，这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位，并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，商品分销渠道及其所执行的功能是产品的价值链中的关键一环，成为企业获得部分优势的重要来源。

商品分销渠道的成本优势

产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销渠道成本优势的驱动因素主要有规模经济、联系、相互关系等。

规模经济与分销成本。

包括分销在内的各种价值活动，常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力，或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力，或者产生于随着一种活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。商品分销具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的分配效率，因而，通过这种新型方式及较高分配率而获得规模经济的好处，是显而易见的。此外，商品分销渠道中，每一渠道及其成员的选定与布局，都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而，每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性，而采取相应成本行为，从而获得本渠道的规模经济，并进而实现整个分销渠道的规模经济。最后，商品分销渠道中某些活动的共同化，如信息服务、物流服务等，也体现着规模经济性的要求，随着分销规模的扩大，可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率，且无需追加大量投入。总之，商品分销渠道中的许多价值活动具有规模经济性，因而，有助于其获得低成本的领先地位和优势，尤其在建立起了商品分销网络之后。

相互联系与成本优势。

一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。相互联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和销售渠道的价值活动的纵向联系。通过对相互联系的价值活动的协调和最优化，可以降低相互联系着活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。商品分销渠道是利用生产企业、中间商和最终用户之间存在的纵向联系，并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员间在某种程度是居于同一利益共同体的，因而对相互联系的活动可以进行协调和优化，从而降低渠道的分销成本，获得成本优势。

相互关系与成本优势。

企业与其他相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。合用一种价值活动可以提高该活动的生产、经营能力的利用效率，从而获得成本领先的地位。任何一种商品分销渠道，在形成和运作中，并不是一个排他的系统，而是一个可以为若干企业共享的开放系统。通过这种合用，可以大大提高通路的运行效率，即提高了通路的收益，也使合用的企业降低了成本开支。

此外，如各种分销形式的时代选择，渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素，是企业选择和组建商品分销渠道时不应忽视的成本因素和取得成本优势的潜在来源。

商品分销渠道的别具一格优势：

别具一格的优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务，从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价，使其在一定价值下出售更多的产品和服务，或者在周期性、季节性经济下跌时，获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用，它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。商品分销通路可以通过多种方式为企业提供独特性，从而使企业获得别具一格优势。这些独特性表现在：

商品分销渠道效率的独特性。

商品分销渠道效率的独特性是通过分销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来。商品分销通过渠道成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员的交易关系，从而大大地简化了商品交易过程中的交易次数和交易的程序，形成了畅通的流通通路， 使商品分销的速度获得了大幅度的提升。随着路的建立和网络的形成与延伸，分销渠道空间日益扩大，因而能够更多、更好地覆盖市场的空间，从而扩大了企业的市场占有规模。

商品分销渠道满足顾客需要的独特性。

商品分销渠道中每一成员、每一条渠道的形成都是依据市场需求而确定，各个成员、各个通路根据市场需求而形成合理的分工协作关系，以便能够针对不同市场需求，不同的细分市场供应和分销商品，从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时，满意地获得商品。也就是商品分销组织形式而具独特性。

商品分销渠道组织形态的独特性。

商品分销渠道的组织形态的独特性表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。商品分销渠道在其实际运行过程中，由于依靠了和运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合及至人际系统关系等多种形式和手段来强化和联接通路成员间的交易关系，使之长期化，从而使得分销渠道的组织形态是多样化，呈现出松散型、公司型、契约型、管理型、共生型及混合型（综合型）等多种组织形式。而这些组织并不是固定化，而是随着企业、市场及环境条件的变化而不断地进行调整和变革的，其根本目的是有效地销售商品，满足消费需求。更为重要的是，商品分销渠道已经成为一个整体，在从生产到消费的整个分销过程中承担着分销职能，渠道成员间不再是“各自为政”的散乱局面，它们具有共同的利益目标和多种相互制约关系，因而具有可控性，可以按照统一的目标进行整体分销。

正因为商品销售渠道和分销渠道具有这样一系列的竞争优势，才有可能使之成为企业致胜的法宝，在企业整个经营活动中发挥重要作用，成为当今世界经济发展中的热潮。

作者简介：

洪升平（1957—）经济师 研究方向：经济管理、营销管理

参考文献：

1、[美]菲利普，科特勒， 加里•阿姆斯特朗著《市场营销》 俞利军译华厦出版社 2003，1

2、许强编著《戴尔王朝》中国对外翻译出版公司2000，4

3、曾国安著《战略市场营销》东北财经大学出版社2001，3

渠道销售 篇4

同时质量与服务的方式也要提升

2，当多渠道之间出现恶性竞争，且无法调和，并且上级对你销量的要求很高，求教应该怎么做？

我觉得对于没有核心竞争力的产品，供货商想要做大还真的是很难的，很多时候都要看渠道的脸色，除非你自己的渠道十分强势，不用依赖他人的资源

3.当渠道商在本地做大，掌握了足够的资源，甚至厂家对于他的利润贡献已不占主导地位，请问如何确立自己对于他的强势地位？

4.渠道商对厂家存不存在所谓的“忠诚”，假设是存在的，请问建立？

5.对于渠道管理，各位认为哪个行业对自身能力的锻炼最大？

在谈判的过程中可以稍微强势点 但不要太过 不要觉得低人一等。产品是肯定有信心的，但是在某些市场，渠道的力量是大于产品本身的。

1.制衡2.这个我不知道，我所在的行业暂时没这种情况。3.收购或洗牌，前提是确保厂商的优势。例如百度 或今年GOOGLE估计要开始洗牌了。4.不存在忠诚，有哥们关系，但是不备注忠诚的前提条件。5。只要互联网行业呆过，但同一个行业的渠道也是不尽相同，我认为当作为渠道人员，你对代理商或经销商的影响甚至大过于他们自己的管理人员，这是对你能力的最大的锻炼。。有的地区换个渠道经理，可能销售额要降一半。。这种情况是有的。

传统的销售渠道 篇5

销售渠道的定义

销售渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。

简单地说，销售渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

进行销售渠道建设.第一步：策划一个有吸引力的产品招商

首先，销售渠道建设要进行商场调查

当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品 铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。

第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。

第四：销售渠道建设要进行系统设计

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用，即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统.由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统.企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。

通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。

第四，销售渠道建设要进行签署协议

通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。

第五，销售渠道建设要进行人员培训

人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。

渠道整合渠道整合必须为渠道成员创造更多的价值。渠道成员除了制造商自身外，还包括经销商分公司、分销商、零售商和消费者.如果整合过程中只考虑单方面的利益和价值增值，必然会造成与其它渠道成员间的激烈冲突，这将产生急剧的市场变化和动荡，最终导致渠道整合的失败。

渠道整合的策略

1、实行多元化的营销渠道模式整合2、构建合作伙伴型营销渠道关系

3、建立高效的物流配送体系

4、构建基于客户关系管理的渠道管理信息系统。

礼品渠道销售 篇6

礼品的销售主要分为渠道和终端两大块作为礼品渠道供应商清晰的思路对每一个市场人员来说尤其重要。既然如此就让我们一起来做一个探讨。市场人员要进行销售工作首先一定要确定销售的对象我认为第一步要做的就是下面说到的第一个节点 节点1筛选资料寻找目标客户 从事礼品渠道销售的人都知道我们所面对的客户是为终端用户提供礼品解决方案的礼品中间商其中包括有礼品公司、广告公司、公关策划公司、会议会务公司等等现在甚至还出现有商贸、文化发展、文化传播等类型的公司。而礼品行业渠道供应商最通常的宣传方式就是每年如期举办的礼品行业展销会每到这个时候参展商们就会收集到成百上千的客户资料可究竟哪些资料是有用的哪些资料又是适合我们客户的就需要用心区分了。从堆积如山的名片中筛选出无用的资料如何寻找到我们的目标客户是我们最初所要面对的问题。如果说你已经拥有很好的方法找到了适合的目标客户接下来要做的就是对于目标客户的开拓。节点2首次拜访给客户好的第一印象 销售前辈都说要卖产品就要先卖自己。换句话说就是第一次拜访客户最好是不要卖产品而是要先把自己给卖了。记住不差钱个人所值的价钱会在以后合作上得到体现。现在抛出了新的问题你打算怎么样把自己卖出去是肥瘦一起卖还是分开来卖是论斤称还是打包批发哈哈开个玩笑其实我要说的是你是否有考虑这个第一次用什么方式去拜访客户电话、传真、短信、E-MAIL、还是上门拜访是否有准备一个简短又能够体现你个性的形式和内容让客户最快的记住你及所就职的公司和从事的工作 如果你还做不到请赶紧去准备如果你已经做得很好了那就让我们一起来看第三个节点。节点3深入沟通创造合作契机 客户对你的第一印象再好如果没有后续的加强联系也只会将印象保持在某个时间段内。而我们煞费苦心让客户记得也是为了后面业务的顺利开展建立合作关系这需要与客户做一次深入的沟通最好是能面对面的沟通沟通的目的一定是为合作创造机会。怎么样来创造机会呢毫无疑问合作一定是建立在相互了解、信任的基础上所以你先要探询客户的需要客户不仅需要你的产品还需要最好的政策更需要他所期望的服务等等和客户以往运作中存在的问题没有一家公司没有任何问题所以你的机会就很多了然后在适当的时机告诉客户你的公司能为他提供什么产品、服务、还有给予的政策最好是分析出你与别人不同。如果你能从这个供与求的谈话中找到切入点相信客户一定会产生浓厚的合作兴趣。唯一的疑问就是我们说的能不能做到这个只有让客户给我们合作的机会他才能体会到了。节点4把握机会将样品陈列到客户的展厅 要合作不是沟通时客户表示感兴趣或者是口头承诺我们以后好好合作之类就可以。万丈高楼平地起我们还要知道合作的地基在哪里对于礼品中间商的合作样品是至关重要的也是我们合作的基础。而将样品陈列到客户展厅最容易被人看到的位置会出现两个方面的问题一、一般客户展厅的规模有限或者客户为了避免样品风险你很难要求客户买下公司全部的样品去陈列那么请问你准备怎样来帮客户挑选产品你挑选这些产品的依据是什么

二、客户投资样品最能表现其合作的诚意因为只有客户真正看中相互的合作他才会购买样品那么请

问你面对部分同行破坏游戏规则免费给客户铺样是否制定了相关的样品政策以平衡客户的心理 如果客户已经做了前期的投入把样品陈列到其公司展厅很好的位置准备与你进行战略性的合作我们就应该看看第五个节点是什么。节点五消除疑虑帮助客户对市场人员做产品知识培训 合作肯定是和客户的老总谈但产品的销售肯定不只是老总一个人去做。放眼所有的市场人员都是最乐于推荐自己所熟悉的产品既然如此如果客户的市场人员不了解你的产品他们会去主推你的产品吗就算客户的老总说了要重点推荐你的产品这些市场人员又该如何去向他们的终端客户做推荐工作怎样将你的产品所能传承的礼文化与客户需要结合起来所以这时你应该做一件事情那就是帮助客户对业务人员进行产品知识培训让他们全面了解你的产品。但在实际操作中客户对供应商直接与市场人员接触顾虑重重担心他的市场人员直接通过供应商炒单还有如果离开会带走供应商信息等等。那么怎样妥善协调好客户所担心的问题你能否坚持住原则去保护客户的利益做到让客户信服另外你是否对自己的产品非常熟悉能把产品知识培训做得很到位 如果你能做到节点五相信客户的市场人员一定会全心全意主推你的产品。节点六将点对面的沟通进行到底确保信息的畅通 客户已经将你的产品推广到市场上你也需要第一时间掌握市场的情况。无论是产品的市场反映还是终端的采购需求这些信息只有接触终端客户的市场人员最清楚而且礼品市场的信息瞬息变化如果你只等着客户的采购人员主动来和你联系恐怕已经迟了所以你一定要经常与客户的老总、采购以及市场人员保持联系建立一个以你为点客

户为面的沟通习惯把这种沟通进行到底才能确保第一时间获取需求的信息掌握市场的脉动。如果你总是能比对手先一步得到这些信息相信你一定能赶在别人之前做好应对的准备。节点七参与客户的产品推荐把工作做到销售之前 既然我们总是能在第一时间获取客户的终端采购信息那么一定要抓住机会参与客户礼品方案的筹备配合客户进行产品推荐帮助客户分析推荐的理由把所有的工作做到销售之前。如果能让客户觉得满意相信离终端的满意就更进一步了因为客户是最了解终端需求的人。到了这个销售的关键时刻会出现新的问题一是如果要把产品推荐做到位一定要了解终端详细的信息和准确的需求但由于行业里部分厂商不讲游戏规则通过礼品商客户获取终端信息以后直接跳过礼品商给终端服务这样就让客户有了新的顾虑往往不是很愿意将终端信息透露给供应商那么你所面临的问题就是公司是否有这方面的政策如何获得客户的高度信任二是很多时候客户也没能详细的掌握终端的真实需求你是否能够帮助和引导客户了解到这种需求如果你能和客户一起掌握终端的需求相信一定能提供出非常贴切的解决方案。节点八掌握定单进程随时配合客户做出调整 方案提供给终端以后终端会对其所有的供应商方案进行选择和比较。这个过程往往根据终端对产品使用时间的急缓而不一样有可能一周内就会出结果也有可能拖到几个月要想对定单进行掌控必须要与礼品商进行紧密的沟通从而了解终端每一个环节的变化这样才能配合客户及时做出调整。如果前面的环节都做的很好的话客户一般都会很配合所面临的问题就是在得到变化情况后看你怎么去配合了。节点九签

汇聚各地精品,开拓销售渠道 篇7

政府的公信力助推“各地商品大集”的成功举办。大集不仅为各地的名优特色商品进入北京的市场搭建了平台，也为其进入全国的市场铺平了道路，充分发挥了首都市场的辐射引导功能，促进了全国商品的大流通。

18期“各地商品大集”共吸引了多达5300家次的采购商前来洽谈签约，累计洽谈金额达16.27亿元。采购商不仅有北京本地的，也有天津、河北、河南、内蒙古、黑龙江等外省、市，甚至海外采购商。以“各地商品大集”为平台，广东创佳电子有限公司分别与河北、辽宁等地的经销商签订了液晶电视的批量采购协议;江西大忙人实业有限公司与北京太极生命科学有限公司达成了3000万元葛根系列产品的采购协议;山西太原良源集团公司洽谈签约额达到3000万元;潮州市创佳电子有限公司洽谈签约额达1.4亿元;黑龙江鹤岗市中通进出口贸易有限公司洽谈金额8000万元;贵州黔西县绿原食品有限公司洽谈签约额达5600万元;中国工艺品进出口总公司当场收购云南泽农润滇投资公司在云南大集现场展售的全部斑铜工艺品，成交额达470万，创大集系列活动举办以来单笔现场成交额的最高纪录。

基金销售瞄向券商定投渠道 篇8

与银行渠道不同，目前券商推广定投还属于新生事物。券商客户风险承受能力较强，定投的稳定性也可能更高，因此，今年以来基金公司正努力从这个渠道进行突破。

定投客户相对稳定

“这是一个很稳定的群体，前几年定投设定的起步额度是一千元，较为成熟的指数型基金若能发展10万个客户，一年至少就有稳定的12亿申购，而今年以来，发一只新基金，可能也就只能募集十几亿元。相比之下，定投能带来的资金相当可观。而且这部分资金往往对市场变动不敏感，去年指数基金的赚钱效应令更多的持有人选择银行扣款进行定投，今年看指数基金基本上是赔的最多的，但从停止定投的比例看，持有人对此仍能承受。”一位南方大型基金公司的市场部工作人员告诉中国证券报记者。

“从4月份市场调整以来,我们的定投客户停止定投的比例不到1%,应该说这几年在定投上对持有人做的工作相当有成效。”这位工作人员表示，老基金的持续营销一直是基金公司较为头疼的问题，特别是一些业绩处于中游的基金，难以对投资者产生吸引力。但老的指数基金若有相对稳定的定投客户，公司不用进行持续营销也能维持较好的份额增长。

根据本报与中证网联合进行的网上新闻调查显示，尽管近一个月市场调整幅度较大，但仍然有61.75%的投资者没有打算暂停定投，仍维持原有的定投计划，这说明，现阶段投资者维持定投的积极性仍然较高。但值得注意的是，对于持有人投资期限的调查中，设定一年为投资期限的有59.21%，占绝对多数，而三年的则占32.84%，八到十年的仅占7.95%，而目前来看，一年前突然加大比例入场的投资者基本上很难获得正收益，若接下来市场继续大幅调整，一些投资期限较短的持有人或许会产生动摇心理。

拓展券商渠道难题仍存

定投虽是细水长流，对于长期盘整的市场确实是相对稳定的申购来源。从今年来看，除了与银行合作进行定投费率优惠及定投方式灵活组合之外，基金公司也正积极拓展其他的定投渠道。

自进入6月至今，共计有12家基金公司公告称开通了新的券商渠道定投业务，其中不乏嘉实、易方达等规模排名前十的公司。

据中国证券报记者了解，与银行渠道不同，目前券商推广定投还是新生事物，仅从已有的交易系统看，具备定投功能的就很少。对于基金公司来说近乎处女地，券商客户风险承受能力较强，定投的稳定性也可能更高，因此，今年以来基金公司正努力从这个渠道上进行突破。

但券商渠道拓展仍存在相当的困难，由于刚刚起步，券商获得的收入有限，系统改造费用需要数十万元，一些中小券商不愿意对此进行投入。不过今年以来销售新规鼓励对保有份额进行奖励，渠道为了获取更多的持续销售费用，投入积极性较前几年有所提高。