如何销售企业管理软件

如何销售企业管理软件（精选8篇）

如何销售企业管理软件 篇1

31如何才能将你的软件卖给客户是所有软件销售人员梦寐以求的哈哈,千万不要以为我现在就能帮到你,我只是因为做了近10年的软件销售,总结我的得失,以求新的成长.记得我刚开始销售我们自己研发的软件产品有2个产品:文档管理软件和工作流软件,那是在1999年.哪个时候我们主观认为只要是企业都有大量的文档资料需要进行管理,微软的资源管理器是远远不够的,还有就是所有的企业要实现管理都应该依赖企业的管理流程才可以将企业管理好.就这么简单的理由让我觉得:我们的软件肯定会很好卖,客户群广,几乎所有企业还有政府机构都需要我们的软件.脱贫致富的日子不会太远了!

实在有点不好意思,我记得我们1999年一年的软件销售大概不会超过5套,销售额不到20万.还好公司还经营其他业务否则就没有今天的三盟软件拉，“多元化”经营可是养活了我们，如果大家软件卖不出去，可以借鉴一下哦。

当时销售人员加上我3个,销售方式就是2个人专门收集客户名单、传真、EMIAL、邮寄资料、电话联系，我专门负责上门演示，一年下来至少给100家单位做过演示，也弄过集中邀请到酒店（现在知道叫会议营销）。

接下来2000年一直到2002年，一直是这种销售模式，当然也有些变化我们把文档管理产品做成文档管理平台来卖，再把工作流作成办公自动化（OA）来卖，同时我们还找了一些合作伙伴帮我们一起卖，他们只负责销售，我们负责提供产品、安装、培训、售后服务。销售额开始有上升，但是因为服务成本的投入也在不断上升，甚至超过销售额上升的比例，所以软件业务还是不能赢利。

用现在的眼光先总结一下当时的经验和教训

哪个时候企业管理软件的消费在企业里的认识还非常不足，而我们主观的意愿与客观的现实相差甚远，当时只有用友金蝶的财务管理得到企业的重视，什么文档管理还只是一个概念，显然像我们这种无人知晓的小公司去建立文档管理的市场概念显然是小石子扔大海，一点意义都没有。办公自动化虽然已经有点市场，但是都是比较大的企业或政府，我们遇到竞争对手，人家只要用一个PPT就把我们给PK掉了，说白了，小公司不应该研发和销售大软件，实在是有点自不量力啊！还好老天看着我们还算勤奋给我们有口饭吃，“天道酬勤”！

说到这里也顺便说说我们在自不量力的环境下，如何也能卖掉几套，而且当时买我们软件的还是有些大公司的其中有上海市委办公厅、上海万科房地产、上海复地房地产、上海侨办、开利中国、上海建工、上海烟草印刷厂等一些政府机关和企业。

我觉得最重要的有以下几点：

1、产品展示要充分，要根据你对客户的把握，把客户想要用到的功能充分展现出来，甚至超出他目前的应用要求，告诉他们以后发展了怎么扩展，用尽思路告诉他们，这个产品的应用功能足够而且生命周期长；

2、价格要好，什么叫价格要好？我当时的理解，我们报个价，在客户的接受范围内，他想买，基本上不考虑用户数、客户规模、软件重要度，只要他们想买，我就卖给他们；

3、态度要诚恳，不要呼吁别人，把产品目前存在的一些小问题也要告诉他们，告诉他们如何在实际应用中扬长避短；

4、把客户当朋友，这必须是发自内心的而不是假装的，以你的全力来帮助用户用好你将要卖给他们的软件，即使会遇到很多问题，你也要有这种思想准备。

三盟软件 施健 发表于2009年 5月2

4去年5月份写了一半，原计划去年就应该完成下半部份的，结果拖了一年，再不补上实在说不过去了，尽管不知道有没有人看，哈哈！

如何才能将我的软件卖给客户呢？

第一步应该是市场策划的问题，因为我们要清楚谁需要我们的软件，我们的软件适合那些客户群。举个实例：三盟软件公司有个软件产品“文档管理软件”，十年前就开始做这个产品；了，为什么要做这个产品呢，因为很多公司都有很多电脑，每天这些电脑因为工作而产生大量的电子文档，有销售文档、产品设计文档、图纸、行政管理文档、合同等，市场上除了简单的WINDOWS资源管理器以外，缺乏专业的文档管理软件，很多企业的文档管理可以说是乱糟糟的，我们发现设计院、制造业、咨询业、政府机关应该需要文档管理软件，所以我们就对以上这些单位进行市场营销，尽管当时效果不是很理想，但是可以肯定当时的做法是准确的，只是我们自己在市场营销策划上做得不够好（关于市场营销的话题以后单独展开；

第二步当市场策划进行的同时，就要落实具体的销售行动，既将市场落实到销售，招聘合适的销售代表，收集潜在客户名单进行电话销售、传真、MAIL、信函、上门拜访还有邀请参加会议，事实上这一步应该是最重要的，也是是最难的，首先需要有一定的投入，最起码需要招聘一批销售代表，如果销售代表的能力不够，显然效果会受到影响，如果销售代表的能力强一些，销售成本会更高一些，风险甚至也更大一些，因为市场是我们假想的，在没有实践之前一切都是飘渺的；同时有了销售人员之后，真正的销售与我们市场营销策划之间经常是有矛盾的，比如产品的定价是比较高的，客户的接受价格是比较低的；也有可能是产品定价是不包含服务的，而客户希望是包含服务的；很多企业的销售指标是根据企业自己的成本来核算的，有更多是老板拍脑袋的，销售指标不能顺利完成几乎是大部分企业都要经历的，于是频繁的更换销售代表、修正市场策划、调整产品价格、甚至重新开发新的产品，策划新的市场，不管怎样，任何时候，坚持是最重要的，企业要相信自己的产品和市场，坚持不懈，将产品做得更好，将市场策划得更合理，有更强的可操作性，销售人员要坚持执行企业的市场策略，收集更多的潜在客户，发更多的传真和MAIL，拜访更多的客户，脸上挂满更多的微笑和信心，完成从量变到质变。回顾我十多年的软件销售经历，很坦白的说我至今还没有成熟的软件销售模式和经验可以值得炫耀，但是我个人实现了1500万以上的销售额，尽管业绩平平，但是我很自信我已经成长为一个合格或者说优秀的软件销售人员，通过软件销售，了解各行各业的软件需求，甚至在某些行业，我俨然以专家的身份帮助用户采购和使用相关的软件，我因此有了更多的自信。

第三步又要从具体的销售行动来感悟市场，我们经常说一个优秀的销售人员应该有敏感的市场嗅觉，我想说的也就是这一点。销售人员必须在日常的工作积累中，在与客户的沟通过程中，在了解竞争对手的市场与产品中去不断的去感悟去创新去发现新的际遇，三盟软件的核心软件产品只有2个，一个是文档管理，一个是工作流程管理，在经历10多年的感悟和创新后，三盟现在拥于10多个产品，从文档管理衍生出专业的档案管理产品、项目文档管理产品，从工作流衍生出房地产业务流程管理软件、会计师事务所业务流程管理软件、电力工程业务流程管理软件，从制造业的文档管理到设备管理，从通用的OA软件到行业的企业管理平台，几乎每年都会有新的产品和新的应用，源源不断，而市场上更多的软件企业因为产品老化、缺乏新的竞争力而惨遭淘汰，所以说一线销售的很多信息，经过提炼和分析，反过

来帮助企业策划和开发新的市场，新的产品、新的应用、新的服务。

显然第四步又要回到第一步了，哈哈，这不是在讲蛋和鸡的故事吧！

总结一下，其实软件销售没有捷径可走，优秀的市场营销策划和塌实的销售行动缺一不可，互相支持，企业和销售人员需要的只是坚持，坚持始终如一的销售行动，坚持学习和提高，坚持提炼和创新，坚持帮助客户，坚持让软件帮助管理，让管理创造财富！

如何销售企业管理软件 篇2

1. 绩效考核的指标选择缺乏合理性

根据当前电力企业的绩效考核现状来看, 目前很大部分的电力企业的绩效考核工作还并没有确定出核心的指标, 有的电力企业的核心指标确定也不合理, 所确定的指标往往只考虑了共性, 而忽略了不同岗位间的差异, 对于岗位工作职能的考核指标缺失, 例如同一部门的人员, 由于岗位的不同导致他们的工作性质有较大的不同, 在当前的绩效考核中往往重视了人员的品德和纪律, 忽略了工作职能和内容的考核, 绩效考核缺乏科学性。

2. 工作职责模糊导致绩效考核缺乏科学性

在一部分电力企业中, 对于内部岗位的职责在规则制度中并没有进行明确的定义, 工作职责的界定, 工作范围的确定也较为模糊, 而各个部门间的岗位无论是工作性质还是工作内容都有极大的区别, 如果在岗位职责上没有进行明确的定义, 那么人员也无法清晰的认识岗位, 同时绩效考核时也无法真实的反映出当前员工的工作效果。例如在绩效考核中需要考核人员是否履行自己的岗位职责, 而人员根本就没有认识到岗位职责, 这样的考核往往就不具备真实性。

3. 绩效考核缺乏有效的反馈机制

无论对于电力企业还是其他企业, 加强企业各个部门之间, 领导和员工之间的交流和沟通是非常有必要的, 加强交流和沟通不仅能够有效的提高各个部门和人员之间的切合度, 提高工作的质量和效率, 同时在绩效考核中也能够有效的提高绩效管理的水平和质量, 而当前的电力企业中普遍存在着各自为政的现象, 绩效考核后去暴露出的问题缺乏必要的反馈和交流机制, 导致人员对绩效考核的内容和结果不了解, 那么绩效考核也就缺乏了考核的意义。

4. 个人绩效考核和部门绩效考核脱轨

电力企业所有人员的个人绩效考核成绩累计起来就是企业的总绩效, 因此人员的个人绩效和部门绩效与企业的总绩效是息息相关的, 但是有的电力企业就将个人绩效考核和部门绩效与企业的绩效独立起来, 导致了绩效考核的结果缺乏科学性, 这种考核方式可能会出现一个业绩较差部门中的业绩考前的人员比业绩优异部门中业绩靠后的人员更强, 这种考核的结果明显不符合实际, 会严重的打击人员的工作积极性。

二、做好电力企业绩效管理工作的措施

1. 科学的确定出电力企业的考核指标和评价标准

电力企业要想做好绩效管理工作, 需要科学合理的对人员和部门的绩效进行考核, 而业绩考核工作是否科学最主要需要电力企业在考核指标和评价标准选择上科学合理, 所以电力企业在进行考核指标的选择时就必须需要考虑到企业的实际情况, 先确定出考核的大指标, 再将大指标细化为若干小指标, 在指标的确定上也可以借鉴同类企业或者国际先进企业的业绩考核系统进行确定, 要建立起一个科学的考核评价体系, 以确保业绩考核的科学性。

2. 量化考核指标, 科学的确定出考核周期

电力企业在进行绩效考核时, 需要针对企业的不同岗位和不同部门的特点来分别的确定出考核的周期, 以满足不同性质工作的绩效考核形式, 要将所有考核的指标要尽可能的可以量化, 对于无法量化的指标也要进行科学分解, 以最大限度的消除因为人为主观因素影响整个绩效考核缺乏合理性, 同时在考核中电力企业选择的考核形式要具备可行性, 否则考核工作无法开展。

3. 选择最佳的考核方式

根据作者的经验来看, 作为人为电力企业的绩效考核最佳的方式应该是先制定出合理的绩效考核目标, 然后电力企业的相关领导进行实时的监督和指导, 得出绩效考核的结果, 最后是改进措施, 可见电力企业的绩效考核目的是不断的通过考核来发现问题、分析问题, 最后改进问题, 不断的提高工作的质量和效率, 不断的提高个人和部门的业务, 为企业带来更多的经济效益, 因此电力企业可以按照上述的考核建议开展绩效考核工作。

4. 建立起绩效考核交流和反馈机制

上述就提到了绩效考核的目的是为了找寻工作中存在的问题, 以不断的进行完善, 从而提高企业各项业务的质量和效率, 以提高企业的经济效益, 如果企业中缺乏绩效考核交流和反馈机制, 那么考核的结果让无法在企业内部快速的传递和反馈, 人员也就很难及时的根据绩效考核结果来发现问题, 最后也就很难解决问题, 那么绩效考核也就毫无意义, 所以电力企业需要建立起完善的绩效考核交流和反馈机制, 让人员能够快速的了解考核真实情况, 让他们不断的改进工作方式。

5. 设定起和岗位实际情况相符的考核指标

电力企业的绩效考核内容符合实际情况, 那么考核的指标必然就需要符合岗位的特点, 设置的指标应该遵循统一标准, 每个部门、每个层级和每个指标间都应该具有统一参考标准, 以切实的避免冲突问题, 因此企业可以参照岗位说明来设置绩效考核指标, 可以及时的反映出企业的真实情况。

三、结束语

综上所述, 对于电力企业来说, 社会的用电需求和要求越来越高, 国家也尤其重视电力企业业绩管理, 在这一环境下迫使了电力企业需要加强内部的绩效管理工作, 而绩效考核作为绩效管理中的核心, 因此科学的进行绩效考核就是重中之重, 本文从这一角度分析了绩效考核存在的问题, 并探讨了做好企业绩效考核工作的措施, 以期望能够有利于企业的绩效管理。

摘要：随着我国社会经济不断发展, 我国的电力行业改革的力度也不断的加强, 在改革的过程中, 我国的电力行业开展大力的推广精细化管理, 国家对于我国的各个电力企业也提出需要不断加强电力企业的绩效管理, 不断的提高企业的业绩, 以不断的满足社会对于用电的需求。在该背景下, 怎样做好电力企业的绩效管理为了每个电力人所关注的重点, 鉴于此, 本文主要分析当前电力企业在绩效管理方面存在的问题, 在此基础上提出了几点做好企业绩效管理的措施, 以为相关人士提供借鉴。

关键词：电力企业,精细化,绩效管理,问题,措施

参考文献

[1]张伟兵, 张永军.创新导向的企业绩效管理体系构建——基于知识共享视角[J].科技进步与对策, 2012, 29 (5) :92-96.

[2]于涌.探析企业绩效管理中的问题及对策[J].科学导报, 2014, (8) :165.

[3]杨燕.e HR环境中的企业绩效管理存在的问题与应对措施[J].现代经济信息, 2013, (8) :43.

如何管理销售人员？ 篇3

打造绩效马达

BS公司对于前线营销负责人的主要考核指标有五项：分管区域实现销售回笼、销售价格考核，货款回笼考核、重大项目中标率和长期重点用户巩固率以及个人备用金(包括投际保证金)定额控制。

具体的实施方法是营销区域负责人的岗位工资按月平均发放、奖励工资与指标综合完成率挂钩，累计考核，年终总体考核。综合完成率高于100分的，每增一分，奖励工资增加1％；反之，综合完成指标低于100分，每低一分，扣奖励工资1％，综合完成指标低于70分，取消奖励工资。

公司也并不是将指标分配下去就万事大吉了，而是不断强化对于一线营销团队的管理：

首先，加强项目管理。要求各地办事处要做好项目信息的收集整理工作，建立重大项目库，有的放矢地对项目进行开发，公司营销部成立专门机构，对项目进行跟踪管理，开发责任明细到分管领导，项目经理，重点考核重大项目中标率，长期战略用户巩固率。最大限度的发挥组织协调职能，做到每一个重大项目的前期都要有详实的调研材料和科学的评估论证，以及配备专业队伍、实行项目承包责任制，启动项目开发资金和激励机制。出台政策鼓励重大项目异地合作，把市场运作手段搞活，不但要大大提高项目的中标率，而且要最大限度地发挥市场开发的经济效益。

其次，办事处主任逐渐向年薪制过渡，按办事处承包指标分档，要求办事处主任要对其办事处年销售回笼，在外货款规模，价格，办事处费用，队伍建设等工作承担负责，按年薪制模式进行考核，考核工资按综合指标完成情况考核发放，超额完成指标的进档升级后按同档年薪标准发放。

第三。加强办事处管理，要求办事处管理由办事处主任和营销部负起双重管理责任，办事处每周要向营销部提交详实的工作计划，项目计划，合同计划，回笼计划，项目计划要有实施步骤，价格分析，风险分析和提请公司重视的问题和需要公司解决的问题等内容(这些材料都要求以Email的形式提交，以便于查阅和汇总)。办事处主任要配合营销部做好办事处成员的考核考勤工作。

第四，不断改进在外货款考核方法，2005年从以前的“货款风险责任终生追偿制”过渡到“货款过错责任赔偿制”，办事处主任，销售员按一定比例对呆滞货款承担连带赔偿责任。

第五，对开发用户的成功率进行细化考核，对新开发的长期重点用户和一次性大用户，给予一定的奖励，对丢失老用户的销售员必须进行相应处罚。

这些方法看起来没有动人之处，似乎没有海尔的SST或“市场链”那么动听，但却深深地触动了每一位营销负责人。

将个人利益与目标绩效紧紧连在一起的机制就像一台释放能量的马达，就变成了威力无比的推动力，让考核变成了非常透明的仪器，使得前线人员非常清楚的明了自己所干的能够获得多少回报，其积极性，主动性像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或者抽出来。

销售“荣辱”榜

日本企业家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳越它的人，就应尽快离开竞技场。”跑在前面的人总会有危机感，才能保持自己良好的竞技状态；而跑在后面的又想超越前面的人，只有更加努力，才能达到目的，稍有闪失，就可能会掉队。这句话用在Bs的营销管理机制上在恰当不过了。

每到年底，BS公司的数个排行榜不仅吸引了很多人的注意力，也使得不少人心中自豪激奋，更使不少人忐忑不安，还使不少人无颜以对。这个排行榜上将营销人员的各项指标完成情况按照完成程度进行排名，既有完成任务的光荣榜排名，也有没有完成任务的”倒数光荣榜”既有月度的排名，又有季度的排名，还有半年度的排名，还有累计排名，其中包括：回款额排名；合同额排名。还有比较详细的，如：销售实绩前30名销售员排名：30名销售员排名；倒数10名办事处排名；逾期货款前十五名i对外货款奖息前10名；对外扣息前10名；绩效考核平均得分奖罚排名……

这一排名让所有营销负责人的业绩透明于整个公司员工眼前，火药味道很浓。如果你在这个排名榜上连续排名靠后有什么感想?

BS公司的机制，不是你让他干什么，而是在机制里，他自己要干什么。销售政策鼓励多销售，把个人赚钱和公司赚钱捆绑在一起，从根本上做到了上下同欲。BS公司是“三干上销售”——干部，能干的，骨干都上销售。

技术人员做销售

优秀的基因往往是族群进化的核心要素。在很多制造企业中，一线从事营销的员工队伍往往是不懂得技术的纯粹市场营销人员，往往造成营销人员与技术人员，生产人员的不理解和矛盾。跑市场的人，不仅要懂市场，更须懂产品。

在BS公司，“技术人员跑销售”就成为其创新营销思路的一道亮丽风景。公司营销部将原商务技术处更名为市场开发处，把单纯的商务技术服务职能转化为主动参与市场开发的职能，形成了强大的销售工程师队伍。

如今，BS已经有300多名生产技术骨干在干营销员，就连集团营销工作的负责人最初也是技术开发的负责人，手上有多项技术专利。他们不仅对产品性能，功用了然于心，在什么环境用什么产品，会出现什么情况，都能给客户以详细解答，甚而能够根据客户需要设计图纸，最大限度地争取到客户。在一次参加某钢铁集团电缆的国际招投标中，当别的企业营销人员忙着公关的时候，BS人则对该集团电缆项目进行技术研究，对环境要求，技术指标、各类技术参数等了如指掌。在竞标陈述时，BS人提供的一些数据，使该集团的技术负责人大为惊讶，最终Bs当然地得到了该集团抛出的“绣球”。从此。该钢铁集团将Bs列入长期供货单位，授予BS“优秀供货商”的称号，每年的供货值达1亿多元。

几年来，BS对营销思路又进行升级。领导层发现，普通技术人员往往容易拘泥于细节，细节又会影响谈判大局。BS意识到全面提升营销员的综合素质势在必行。于是，他们又提出了“专家营销”的新概念，“外语，电脑，开车”成为营销员必会的三大基本技能。

销售经理如何管理 篇4

管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队；“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。

作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”，通过你的管理而实现公司的销售目标的达成？

销售经理如何管人

因为销售工作的特殊性，作为销售经理的你可能带领的是一个由许多业绩卓著、居高自傲、不太听话、不服管的人所组成的团队。许多销售主管或经理发出这样的感叹：“人心散了，队伍不好带啊”。笔者认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一个团队的管理者的自身管理会成就一个团队，亦能毁掉一个团队。那么，如何去成就一个团队呢？

1.树立个人威信，提高团队向心力

要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人，中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁：“央企执行力普遍不够强大，只有像宁高宁这样执着、有闯劲、„耍得开‟的人才能以个人魅力修正体制缺陷。”我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。那么管理者如何树立自己的个人威信呢？

（1）增强个人魅力

一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。

（2）树立你的专家品牌形象

我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。

（3）掌握好管理的分寸感

作为主管的你，不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉；也不能与部属毫无保留，毫无位阶感。比如：一个主管在开会，下面员工手机乱响，接PHOTO的、交头接耳的乱作一团，你的威信会立马扫地。原则性的东西必须不留任何情面，而八小时之外亦应与部属打成一片。

2.完善的管理制度和严格的执行

话说“无规矩不成方圆”，完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。如果无论何事都靠管理者的随口一说，那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。

作为销售管理者，须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。

有了制度就是要进行严格的执行，否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。在制度的执行上切忌“看人下菜单”，必须一视同仁，谁违反了谁就要接受处罚。

3.管理者首先要做一名合格的销售教练

“梦之队”，希望业代们来之能战，战之能胜，但往往事与愿违。一些“老油条”们虽然经验丰富，能力很强，但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病；一些业务新手虽然干劲十足、激情满怀，但在经验和技能上均有不足。

“培训永远是企业回报率最高的投资”，这句话得到越来越多的企业的认同。许多企业高投入聘请来的培训师，往往仅是针对某些方面的理念的灌输，大多也仅仅是泛泛而谈。所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。作为管理者，就要充当一名合格的销售教练。通过你的培训和训练使员工接受正确的理念，提高自身技能，认同团队文化。

4.合理的授权：知人善任

某些管理者大事小事都想插手，事无巨细事必躬亲，搞到最后累死了自己，下面却还是一团糟。这是很多管理者的通病：对部属的能力和素质不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放权。试问，一个管理者的职责是什么？是假人之力成团队之事。管理者要学会合理的放权。

（1）作为管理者，首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。

（2）管理要有层次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。你要明白，你给他放权的同时，他的身上同时肩负着一份对等的责任。

（3）放权之后要有监控。职权只有必要的约束方能起到积极作用，否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。有人说“疑人要用，用人要疑”，笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属，而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。

5.正确激励：激发员工潜能

员工积极性、主动性、创造性的激发受多种因素的影响，有效地运用激励策略调动员工积极性是管理成功的关键之一。作为销售管理者，如何激励员工？

（1）清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针，你要告诉他要做什么，要怎么样去做，并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。这是员工激励的基础。

（2）建立科学的薪酬分配机制，使员工该得到的要得到。薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励，落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭，或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性，都不是理想的激励机制。

（3）除了薪酬、福利等物质激励以外，还要结合精神激励的措施，让员工找到归属感、成就感。塑造大家庭的氛围，定期的聚餐，旅游，对优秀员工给予相应的荣誉鼓励，关心员工的生活等，都是有效的精神激励措施。

6.管理者还要成为沟通的高手

我们看到很多的企业存在这样的现象：上司任务布置下来，部属却不知道具体如何去做，最后蛮干一通，效果可想而知。这其中最大的原因是沟通工作没有做好。那么我们该如何沟通呢？

（1）对部属布置任务，要把任务分解为具体的可衡量的目标，程也一一分解，让部属一目了然。

（2）对部属任务完成提供所需的资源支持，要征求部属对资源支持情况的意见。

（3）效果评价与奖惩。管理要有始有终，不能任务布置完了了事，要追踪任务执行的效果，并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核，并根据完成的效果给予相应的奖惩。

总之，一个善于沟通的管理者才是一个合格的管理者。沟通能力，是领导能力的重要衡量指标。

销售经理如何理事

管理者“管人”的目的是“理事”，即用人把事做好，完成公司的销售目标。人的问题解决了，管理者如何“理事”呢？

1.销售管理的目标管理

销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。

销售目标管理主要包括以下步骤：

(1)确定销售目标。

(2)分解销售目标

(3)签订销售目标责任书

(4)审核、审批销售目标

(5)评估检讨销售目标

(6)考核销售目标

所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的各个阶层根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

2.销售管理的过程管理

国内著名的快消行业培训师魏庆说过这样一句话：过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为。过程管理直接决定销售目标的达成。那么我们如何进行销售的过程管理呢？

（1）合理利用报表等管理工具。有的企业的报表，只是形式上的，内容只涉及到对销售结果的汇报，如卖了多少，回款多少等。这与财务部门的报表没有本质区别，失去了报表作为管理工具对销售的过程管理的作用。我们应该设计科学的融入过程管理的汇报表单，其中应该体现：每天的访问客户数、客户成交率、铺货率、客户库存情况、产品陈列等内容。但要注意的是，报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。

（2）利用PHOTO、电子邮件、网上办公系统等现代工具与部属每天或定期进行交流和沟通。及时了解部属的思想动态和工作情况，并针对具体情况进行处理，对部属也是一种督促和监控。

（3）对分支机构或区域业务人员进行不定期巡检。作为销售管理者，过程管理不能整天埋头于办公室看报表，还要走出去进行现场的勘察。巡检过程中要注意，不要大张旗鼓使巡检变成了“钦差大人驾到”，部属们经过精心准备的现场永远是不可信的；要有目的性和巡检的具体考核指标。

3.销售管理的问题管理

“问题管理”是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

销售管理者也应是一个问题的发现者和终结者。作为销售管理人，要时刻关注部属工作以及管理的方方面面。发现问题需要用心、细心、深入工作实际；发现问题之后要用科学的方法对问题进行深入分析，有时要与部属进行深入讨论；借助对问题的分析找到解决问题的解决方案并及时把问题消灭；有时候还要针对产生问题的根源及时调整和优化易使问题产生的工作流程和方法。

可能一个问题解决掉，新的问题马上产生，管理者就是在不断地解决问题的过程中将企业的管理推向进步。

销售经理要养成良好的工作习惯

上面，我们讲了“管人”与“理事”的技巧和方法。作为销售管理者，为了更好地管人和理事，还要养成良好的工作习惯：

1.养成每天写工作日记的习惯，对每天的工作进行计划和总结。这不仅仅有利于你的管人理事，还能使自己为今后的工作积累宝贵的经验。

2.每天对销售目标的达成情况和部门的执行情况进行检核。

3.每天至少与一名销售人员进行建设性沟通。

中小企业应该如何选择管理软件 篇5

随着企业规范化管理意识的逐渐增强，越来越多企业管理者开始计划选择一款软件来管理公司的日常运作，那么管理软件究竟该如何来选择呢？观辰软件以其自身多年丰富的从业经验告诉您答案。

一、明确自己选择管理软件的目标

有记录才有管理。让管理更加条理化、规范化，不但能提高工作效率，降低人力成本，减少出错率，并且还能随时了解工作进度。

其实很多用户在选择管理软件时，对于软件需求的概念都是非常模糊的，专业的管理软件咨询顾问，在接到客户咨询的时候，首先会了解用户公司所从事的行业，经营的业务，以及日常的管理模式，根据这些情况和自己丰富的经验给用户推荐适合的软件；

但是从企业自身来说，选管理软件前明确目标仍是非常重要的，目前企业管理软件的种类很多，不同的软件侧重管理的方向也不同。只有明确了自身想要借助软件实现的管理目标，才能更有效地找到最适合自己企业的管理软件。

1、想要实现哪些方面的管理需求？

企业根据自身的管理需求，从不同的侧重点，选择相应的管理软件，如常见的OA协同办公系统、CRM客户关系管理系统、PSI进销存财务系统、ERP企业全面管理系统、PM项目管理系统、MRP2生产管理系统等等。

2、想要如何来管理？

一般用户选软件，往往在问及如何管理的问题上，要不就是概念很模糊，要不就是发一堆表格给你自己研究。当大家在熟悉了EXCEL表格的管理模式，什么事情都是用EXCEL表格来处理之后，上软件还是沿用这种模式未免就大材小用了。管理软件本身就是为了更合理、更规范的实现企业的日常管理，成熟的管理软件在汲取了各行业多年实践经验的基础上，再结合管理软件专家顾问团的升入挖掘，帮助客户梳理自身的管理模式，打造出更加适合企业的管理软件。

二、选择什么样的软件比较好

1、中小企业选软件宜选中小型软件商

中小型软件供应商就好比特种部队，小而精，非常适合中小企业和个性化项目，且总体报价与服务成本都会比大部队低，更实在也更有效率——并且因客户机会相对少而客观上对每个客户更专注，专业能力更强。以观辰软件为例，每一位观辰顾问都能将观辰公

司全部实力的历史积淀带在身上并有效传播注入客户，而大公司雇员展现给客户更多的是前人业绩的光彩，其自身携带并能传播注入客户的价值有限。所以，中小企业选软件更加注重性价比，用优惠的价格作出最适合的软件产品，何乐而不为呢！

3、选择可以提供免费试用的软件

任何软件都是要试用过后才知道到底适不适合自己的企业用，别人的使用感受可以作为参考但并不是主要的考量指标，即使是同行业在管理上都会有自己的个性需求，所以中小企业选软件一定要选择可以提供免费试用的软件，不要轻易听信销售人员的一面之词。

4、选择易操作、支持功能扩展的软件

企业都是在不断的发展壮大中，其管理需求也会随之增加。一款好的管理软件，除了操作方面容易上手之外，还需要能够紧随企业发展的步伐，扩展更多的功能，以满足企业不同发展阶段的不同需求。像那种无法实现应用功能扩展的软件根本无需考虑。

5、选择服务口碑好的软件

选软件也是选服务。“三分软件，七分服务”，一款好的软件若是没有比较完善的服务体系，就相当于你只买了个单机版软件，能看不能用。服务好的软件商，从售前、售中、售后都是有专门对口的咨询顾问全程协助，从软件的实施培训，后期的日常维护等一系列服务都是非常到位的。一个软件商的服务好不好，从售前都能看出来的。

三、中小企业选软件的“误区”

1、定制的软件才是最适合的很多企业上软件，总觉得要全部定制开发才是最好的，最适合的。其实，这个也是要视具体情况而定的。大企业可以有自己的研发团队，有足够的时间、财力、人力、物力才完成这些定制软件的开发测试工作。

中小企业选软件，首先，预算有限；其次，开发周期时间不想要太长；再次，稳定性一定要保证。但凡新开发出来的软件没有几年时间去测试运行，是没法保证其稳定性的；中小企业定制软件，最好是选择一款成熟的管理软件，在此基础上做一些个性化的需求，这样在价格、时间、稳定性方面都能得到很好的保障。

2、公司有这个计划，以后再上软件

很多企业已经认识到了规范化管理带来的好处，但是由于没有企业管理者的进一步落实，上软件所带来的隐形效益又不会即刻提现出来，导致很多企业上软件的计划就这样无限期搁置

了，等到哪天真的出现管理问题的时候才有可能再次提上日程。上管理软件其实也是一个习惯的养成，有记录才有管理，规范化管理，做任何事情有理有据，提高工作效率，信息共享，让老板放心管理，让职员轻松工作！

3、功能越多的软件就越好

物流企业如何管理车辆 篇6

标签: 运输服务 物流企业 管理车辆 制定车辆管理制度 车辆管理制度

万联聚焦万联周刊第100期感谢您关注万联周刊！《万联周刊》迎来100期了，您的肯定和支持对于我们的成长发展至关重要，感谢您一直以来的关注与支持，万联网特别推出万联周刊百期特别专题，提供《万联周刊最有价值专题合集》、《万联周刊最有价值内容合集》以及《万联周刊文档版合集》„„ 详细 »

摘要： 车辆管理制度的制定原则是：严密、详细和可操作性强。在制定制度、指标、流程时要充分照顾到各方面的利益，尽量做到公平、公正，权利与义务相统一„„物流企业车辆管理浅谈-制度是车辆管理保护伞

时下，物流业已经成为中国一大热门行业，特别是第三方物流更是方兴未艾，成为行业发展的主流。因此，物流的相关管理也越来越成为人们关注的焦点。

物流，从根本上来说无外乎两大基本功能，即：通过仓储实现货物的时间效益、通过运输实现货物的空间效益。对于物流企业中的运输系统而言，车辆是其最昂贵、最重要的资产，故而运输车辆的管理便成为运输管理中最重要的组成部分。

车辆管理方法论

所谓车辆管理，无非是与车辆有关的组织、协调、控制等一系列工作的总称，而目的有两个，即：降低运行成本和提高经济效益。究其方法则可归结为以下几个方面：严密完整的车辆管理制度、全额预算管理、请款制度和绩效考核。

企业车辆管理不同于其他设备管理的一个最大不同之处在于，车辆分布于四面八方，处于管理人员目力所不能及之处，因此车辆的在途控制就成为管理者首先要考虑的一个重要问题。此外，还包括车辆的费用控制、车况的控制及交通安全指标控制等一系列控制问题。要解决好这些问题，最佳的办法就是设计好各种流程和指标。然后，就需要用车辆管理制度的形式把这些指标和流程固定下来。

企业在车辆管理中，还需要考虑对人工成本的控制，人工成本控制的主要手段是员工数量（指管理人员）的控制。就车辆管理部门来说，驾驶员的数量与车辆的数量紧密相关，可以与车辆数量的控制通盘考虑。管理人员是车辆管理部门所必备但又不是直接参与生产的人员，所以其配置原则是：一专多能、精干高效、少而精。对于管理人员来说，其工作性质决定了其工作较难量化。要对这部分员工工时和人工费用进行控制，最好采用全额预算管理。

管理体系如同一张网，这张网是由结点和网线组成的，但它还有一个更重要的东西，就是：纲，纲举则目张。这个纲就是预算。控制住了预算，就控制住了成本；控制住了成本，就为企业的盈利提供了必要的保证。而为了给预算管理提供保证，使之不致于流于形式，财务部门的协助就必不可少。预算的执行要由财务部门来监督，费用的支出要由财务部门来节制；而采用事后报销的办法则无法达到这个目的。最好的办法莫过于采用请款制度，在费用发生前加以控制，才能收到较好的效果。

车辆管理制度是车辆管理部门负责人进行管理的基本依据，其功能和作用决定了它只能

是一个比较宏观的准则，不可能包括所有在管理中随机发生的事件，更不能对具体内容作出量化规定，比如：工作积极性、主动性等。这就要求管理者拥有一个更加灵活、更加具体的管理工具——绩效考核。绩效考核强调的是互动性，首先要有一个管理者与被管理者共同确认的绩效目标。考核期结束后，再由管理者与被管理者共同对被管理者在考核期间的工作作出评估并给出合理的分数。

制度是重要保证

车辆管理制度是有效实行车辆管理的基础，管理的核心是控制，全额预算管理、请款制度和绩效考核都是为这个核心服务的。车辆管理制度是上述三项管理措施得以实施的保证。

一个完整、严密的车辆管理制度，绝不仅仅只包括驾驶员管理规定、车辆停放规定等一些简单的粗线条规定，而应该是一个详细规范了驾驶员管理、调度管理、车管人员管理及与财务部门的接口管理等一系列管理措施、管理流程的可操作性非常强的管理制度。

作为企业车辆管理的根基所在，制度所涵盖的范围应包括车辆的购置、使用、调拨、更新、报废、各种规费的办理及缴纳；车辆保险的投保、理赔，交通事故、机械事故的处理等各项流程；费用预算的申报、审核、批准流程；各种技术、经济指标的制定、考核及奖惩；各级车辆管理人员、调度、驾驶员、修理工等人员的聘用条件、岗位职责，特别是底层人员的每日工作规范化规定等各类规章及管理制度。

车辆管理制度具体内容

笔者认为，完整的车辆管理制度应该包括以下内容：

一、总则。主要阐述车辆管理制度的制定目的及适用范围。此项内容较简单。

二、车辆管理系统的组织架构及各岗位的岗位职责。此项内容应对车辆管理系统的管理体系、组织架构作出详细的规定，明确各级、各岗位的统属、汇报关系、职权范围、所应负责的各项工作及要求（岗位职责）。

三、车辆资源的配置。包括车辆资源的配置原则，申请配置车辆的流程、车辆采购、租赁、调拨、转让和报废、更新的流程。需要强调的是，车辆的购置和长期的租赁应集中管理和控制。

四、车辆的使用。包括车辆的日常管理、租赁车辆的管理、生产车辆的管理、行政办公车辆的管理、车辆停放的规定及有关车辆使用的其它规定。

五、车辆的安全管理。包括车辆的安全控制（含车辆分类管理、车辆的交通事故和违章的控制指标等内容）、车辆各类事故处理流程、车辆保险的投保、理赔流程、车管员、驾驶员的安全管理（含驾驶员的分类管理、交通安全宣教例会等内容）。其中，车辆的保险应做到统一险种、保额，集中投保。这样做的好处是容易做到集中统一管理，避免由于各地自行其是造成的漏保、保额不足或过度投保等弊端，且集中投保的车辆数额较大，容易从保险公司获得较大的保费优惠和较高质量的服务。

六、车辆维修保养的管理。包括车辆维修保养计划的编制方法和规范、定点维修厂和加油站的选择方法及确认流程、车辆维修和保养流程、车辆的保养规范（日常维护、一级和二级保养的内容及技术要求）、主要车型的保养规范（各级各类保养的里程间隔、内容及技术要求）。

七、档案管理。包括驾驶员档案、车辆档案、各类事故档案、车辆保险档案、车辆技术档案及车辆台帐的管理规范和标准表格格式。

八、驾驶员和汽车维修工的管理。包括汽车驾驶员和维修工的招聘流程及招聘条件、汽车修理工的配置原则、驾驶员持证上岗规定（为确保公司车辆由公司聘任的专职驾驶员驾驶，必须实行“双证”上岗制度，即：必须同时持有公司《内部准驾证》和《中华人民共和国机动车驾驶证》才能驾驶公司车辆）、驾驶员和维修工的培训及考核流程、驾驶员的每日工作流程规范及行为规范。

九、车辆管理人员的管理。包括车管人员的配置原则、聘任条件、招聘流程、职业操守、培训考核流程及规范。

十、绩效考核。包括车管系统各级各类人员的绩效考核流程及规范、各级各类人员绩效考核期间的设置、各级各类人员绩效考核基本项目的设置及规范、评估标准、分值设置、重要基本项目的权重要求、被考核人的申诉流程和处理规范。

十一、预算管理。包括预算的内容、预算项目的设置原则及规范、预算编制的方法及规范、预算的编制流程、预算的申报流程、预算的审核流程、预算的批准流程、预算外费用的申报、审核及批准流程、成本中心费用报告的确认、质询及申诉流程。

十二、指标管理。包括各类指标的设置规范、统计责任、统计口径、上报对象、上报时间及计算方法或评估方法。

十三、附件。各种表格的规范样式。

需要指出，上述车辆管理制度的范本是以全国性大型物流企业为参照物编制的，区域性或中小规模的企业可酌情删减。

总之，车辆管理制度的制定原则是：严密、详细和可操作性强。在制定制度、指标、流程时要充分照顾到各方面的利益，尽量做到公平、公正，权利与义务相统一，在制定工作规范特别是基层员工的工作规范时，要简单实用，但在涉及到一些具体的工作规范时又一定要具体详细。对于容易产生歧义的地方一定要做出具体说明，千万不可想当然地认为这些是常识，不用说就应该知道；否则当制度上的漏洞被利用钻了空子的时候，你会发现自己处于无可奈何的尴尬境地。

物流企业如何管理车辆？制定车辆管理制度？转自《运输经理世界》，并不代表INFO.10000link.com(万联网)观点

企业如何实现高效管理 篇7

经济学家约瑟夫·熊彼特于1 9 1 2年首次提出了“创新”的概念, 指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。创新管理是指企业把新的管理要素 (如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等) 或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。我们常说要创新管理, 可如何创新, 怎样的管理才称得上创新?笔者认为:创新管理就是要不断寻求符合企业自身发展实际的方式方法, 以提高企业经济效益和社会效益为最终目标。

制度建设是企业经营发展的根本保证

制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称, 指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系, 包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。建设一个优秀的团队, 必须要有严格的管理制度来约束。中冶美利物流公司坚持把制度建设与落实工作作为推进管理的有效手段, 不断挖掘和弥补管理漏洞, 补充和完善管理制度, 先后制定了《公司人事管理制度》、《财务核算管理规定》、《公路运价管理规定》, 规范了各业务流程和工作标准, 实施精细化和成本预算管理。起草了《汽车运营管理方案》、《车辆安全管理规定》、《车队考核管理办法》等2 8项制度, 为企业实施管理指明了方向。

制度出台后, 要注重考核和执行, 发挥好制度的约束作用, 如果没有良好的奖惩机制, 再好的制度都将是一纸空文, 这样一来, 有制度比没有制度效果更糟。在不断完善规章制度的同时, 美利物流公司强化考核与执行, 严格兑现奖惩, 给员工以鞭策和鼓励, 激发了群体的工作积极性, 使得人人心中有目标, 个个肩上有重担, 各项管理工作走上了制度化、程序化、规范化的轨道, 自上而下构筑了“一级抓一级, 人人抓落实”的刚性化执行机制, 从而有效地提升了公司管理水平。

提高员工素质是企业发展的有效途径

现代企业员工素质是指主要员工的基本素质、专业素质和政治素质所构成的员工综合素质。提高员工基本素质, 是推动企业发展的根本保证。加强职工的培训, 创造良好的工作环境, 就是关系到职工能否很好地适应工作、挖掘才能, 从而促进企业的迅速发展。事实已证明, 以海尔集团为代表的成功企业都有一套完善并且实用的员工培训计划, 他们把帮助职工充分发挥潜能作为回报公司的主要措施, 才使企业不致落后, 进而保持着先进者的优势。

中冶美利物流公司高度重视员工培训工作, 每周四下午利用2小时定为职工的集中学习日, 不断向员工灌输“培训是企业给予个人终身的馈赠”, 培养员工自主学习的意识, 并围绕提高职工业务水平和综合素质进行培训。在自我培训的同时, 公司采取“请进来、走出去”、“热点问题大家谈”、“大讨论”等多种形式开展教育, 组织员工走进先进的物流企业进行参观学习, 邀请物流专家、学者, 律师举办相关专业知识讲座, 并将培训工作与绩效考核挂钩, 每月对所学内容进行考核, 激发了员工浓厚的学习氛围, 使全体员工“上班做贡献, 下班忙充电”, 增强了员工学习的主动性和积极性, 有效提高了员工的业务技能和综合素质, 为公司的发展奠定了基础。

绩效考核是激发员工动力的主要措施

绩效考核也称成绩或成果测评, 是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面, 绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果, 从而确定企业整体的绩效水平;另一方面, 绩效考核已成为企业衡量员工工作能力的标准。

中冶美利物流公司为充分挖掘员工潜力, 创造更大价值, 推行按需定岗、按岗定薪、以能定岗的员工“三定”岗位工资制度, 彻底打破了延续多年的按工龄定级、按级定薪的工资制度。通过建立严格的考核体系, 将员工工资与任务、费用成本、效益指标有机结合, 坚决杜绝吃大锅饭的平均分配主义, 将业务能力、劳动强度、工作环境有机结合, 贯穿于工资分配中, “上不封顶、下不保底”, 实行重奖重罚, 做到“奖不眼红, 罚不手软”, 职工的工作积极性和主动性明显提高, 工作效率和工作质量大幅提升, 确保了各项目标任务的完成。

预算管理是控制经营成本的关键环节

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算, 各项预算的有机组合构成企业总预算, 也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置, 全方位地调动企业各个层面员工的积极性, 是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程, 是促使企业效益最大化的坚实的基础。

中冶美利物流公司围绕经营目标, 逐级强化预算管理, 加强预算执行力度, 将各项指标层层分解, 明确责任到人, 与各部门负责人签定目标责任书, 通过强化管理与考核, 使各项工作的开展更加科学、规范, 各项任务指标明显提升, 运输成本费用大幅下降, 有力的促进了公司发展目标的实现。

总之, 全面预算管理是事前控制、事中监督、事后分析考核的有力手段, 是企业进行内部控制管理的一种重要方法, 对企业的发展起着至关重要的作用。随着全面预算管理的大力推广与广泛应用, 全面预算管理工作已不再仅仅是企业控制成本一种手段, 研究和掌握预算管理的实施技巧和方法, 以便更好地为企业经营管理服务, 并成为企业管理中不可或缺的环节之一。

人本管理是促进企业发展的重要基石

人本管理是人类管理理念从物本管理向前推进发展为“以人为中心”的一个新阶段。在企业发展中, “人”起着决定性的因素。作为管理者都会十分关注组织成员的工作积极性和创造性, 这是因为组织目标的达成依赖于组织成员对工作的全身心的投入。但值得注意的是在组织目标达成的过程中, 组织成员的工作积极性和创造性不会自发存在。

一直以来, 许多企业家都把“人本管理”简单的理解为开发人力资源、重视人力资本、调动员工工作积极性的一种手段, 忽视了“人本管理”中最根本的“人”, 只注重强调管理, 致使“人本管理”成为了一句口号, 管理者谈“人本”员工便色变, 产生强烈的抵触情绪。可想而知, “人本管理”失去了“人”的支持, 也就失去了其存在的真正意义。

真正的“以人为本”应该突出“人”这个个体, 要倡导人人平等、尊重个人, 把尊重个人当成企业文化来建设。管理者, 要舍得放下架子, 不能把自己当成管理者, 亦不能把职工当成被管理者, 应与职工交朋友共同管理, 使员工自愿、愉快地工作, 而不是一味的命令、要求。要准确掌握员工的个性差异和优缺点, 为员工搭建符合自身发展的平台, 使其从意识形态里确定“主人翁”的思想认识, 从而激发无穷潜能。

中冶美利物流公司把关心职工生活、解除后顾之忧摆上重要日程, 事事突出“人”这个个体, 体现出了真正的“以人为本”。及时为符合条件的员工签订劳动合同;按时足额为职工缴纳“五险一金”;为每位员工的生日送去蛋糕和祝福;在“专列”运输期间, 公司领导亲自为职工送夜餐, 和员工共同坚守工作岗位;进入冬季为一线员工购买棉衣。通过以上暖心工程的开展, 营造了拴心留人的良好氛围, 激发了员工强大的凝聚力, 使员工懂得了感恩, 有力地促进了各项工作的顺利开展。

企业管理没有一成不变的规则, 每个企业都有不同的管理模式, “拿来主义”未必实用, 但借鉴成功的案例可以避免少走“弯路”。企业管理者要根据企业自身实际摸索、探讨和创新管理模式, 注重内部管理, 借鉴其它企业成功的管理经验, 依靠管理创造效益, 提升企业竞争力。

如何加强企业资金管理 篇8

【关键词】资金管理；安全；控制

一、企业资金管理原则

1.增值原则，企业经过生产与流通后最后收回时的价值必须大于或等于原有的价值，这样企业才能生存与发展。企业的增值一部分成为国家收入中的财政收入，为社会教育、建设、科技、文化所需。另一部分成为企业的积累资本，为企业发展所需。

2.举债适度原则，企业在经营中一般会遇到贷款问题，但贷款超过一定的额度会给企业带来沉重的负担。所以在举债过程中要充分利用财务杠杆原理，当投资收益率大于银行贷款率才能保证企业合理利润。

3.资金的集中原则，对资金的调配、总量、使用的集中可以体现出一个企业的整体资金使用水平。如果企业资金层层散落，会导致资金运行不畅，甚至会影响到企业的整体效益与发展。

二、企业资金配置的管理

1.要管好企业资金，首先就要知道企业资金被那些方面所占用的，各占用了多少。对资金占用的一般理解是流动资金和固定资金的占用。仅通过财务报表所了解的并不全面，也很难真实反映企业资金的实际占用情况。比如固定资产中的闲置、低效、无效资产等；仓库中闲置原材料、呆料；应收账款中的呆账等等。我们应透过现象看本质，了解其真实情况后改善其配置，为提高资金运用效率提供科学决策依据。

2.企业资金配置合理性，就是在不断的调整资金资源配置中，不断提高企业资金运用效率，只有当资金运用效率越来越好，资源配置也自然趋于合理了。

企业资金是企业最重要的资源之一，保证其安全性、可用性、效率性，并对资源进行合理配置，是发挥资源效率的关键性所在。

三、资金使用效率管理

合理配置企业的资金资源是管理资金前提，企业资金管理其目的最终是为企业创造更多效益，即提高资金的使用效率。要提高资金使用效率，对降低资金用量、资金流动性管理、单位资金的获利能力都有要求，主要分为以下几项：

1.降低各项可控成本、费用支出。要提高资金的使用效率，最直接的办法当然是降低可控成本、费用。降低可控成本、费用，削减不必要的资金流出，就是直接保留了资金，一增一减，企业资金使用即能得到倍增效应，企业可通过产品设计、采购链管理、生产管理、压缩三项费用支出等方法来降低成本、费用支出，来提高资金使用效率。

2.压缩库存，提高资金周转率。不合理的库存不仅会占用企业资金，还会带来储存费用、管理费用及降价风险。资金的使用效率与资金周转量和创利能力指标息息相关，存货资金在企业资金占用量是比较大的，对这部分资金的合理利用，不断完善存货管理，以达到实现提高资金周转率。

3.压缩应收账款，减少呆坏账的发生率。企业越多应收账就会占用越多的资金，而且呆坏账发生机率也会越高，企业应通过提高产品质量、健全企业信用管理体系、加强应收账款管理等手段，提前预防、减少呆坏账的发生。应收账款的压缩，企业呆坏账的降低是目前大多数企业必需面对的，这也是如何提高企业资金使用效率的有效方法。

4.提高固定资产利用率。固定资产是企业资金占用中较大的一部分，而且这一部分的资金占用，由于其较差的流动性，容易形成闲置，在配置固定资产时应结合企业产业特点进行配置，企业起重要作用的往往是那些关键固定资产，而不是全部固定资产。固定资产的普遍特点是成本高、使用年限长，因此在配置时应多一些前期投资市场调查与分析，为企业避免损失。

总之，企业资金效率的管理是企业管理中一个重要环节，另外还可以从加速结算，减少结算占用，压缩生产资金占用等方面进行一系列的管理。只有从企业供、产、销，人、财、物一条链关注，从开始投资、产品设计直到售后服务的各个环节都考虑到资金的运用效率，才能将企业资金使用效率管理落到实处。

四、企业资金安全管理

企业在正常的生产经营中，资金的安全性是必须重视的重要事项，资金制度、资金配置、资金效率都要建立在保证其运行安全的基础之上，安全保障机制是企业资金安全管理的屏障。

1.建立企业资金安全保障机制

企业资金使用管理过程中要一致贯彻安全防范意识，资金使用的全过程必须树立安全保障机制，在公司的保障机制之下进行企业资金的进出、调动、内部周转等活动，建立配套的审批授权制度、授信制度、结算制度、复核制度、盘点制度等相关的资金保障制度，用制度来确保资金的安全使用。

2.实时监测保障机制有效运行

为保证企业安全机制能有效运行，企业应运用各种手段，如定期、不定期抽查安全制度的执行情况；运用网络技术实时监控每一笔资金流向；对比分析企业价格成本信息资料；实地盘点实物等。随时对企业所建立、运行的机制情况进行实时监控，以保证机制有效运行。

3.加强预算管理，内部审计制度

企业预算必须与企业经营目标为直接和主要的指导依据，将企业预算期的总体资金目标予以具体化、数据化的分解与落实，并根据以“以收定支，与成本费用匹配”的原则，确保预算与实际的经济活动符合。资金的内部审计也是一个必不可少的环节，加强企业管理层对资金内部控制的重视，职工的内部素质培训，内部审计职能的加强等等。

五、结束语

综上所述，资金是企业的命脉和血液，资金管理对企业的生存与发展具有极其重要的意义，抓住、抓好资金管理也就等于管理控制住企业的生命线和生存线。采取合理的科学的资金管理办法可以让企业具有无限的活力与生命力。

参考文献：

[1]王龙庆 闫淑侠 加强企业资金管理，确保资金安全运行[Z].吉林财税，2003年12期

[2] 李良智 搞好企业资金管理提高企业经济效益 [Z].知网空间，2004年1月

[3]肖能富 谢小彤 关于企业资金管理原则的探讨 [Z].冶金财会，1996年01期

[4]黄海霞 浅述如何加强企业资金管理 [Z].维普资讯网，2007年01期