港口企业资本运营战略规划探析

港口企业资本运营战略规划探析（共8篇）

港口企业资本运营战略规划探析 篇1

关键词：港口企业；资本运营；战略规划

摘要：本文通过对影响港口企业价值的四个因素进行分析，提出了港口企业价值的“金字塔”模型，在此基础上按照区位优势、腹地经济和企业发展的阶段三个标准把港口企业分为八类，以此作为港口企业资本运营战略规划的依据，本为认为港口企业的资本运营战略规划应结合港口行业的特点和企业自身的条件，选择合适的资本运营思路和策略。

0引言

随着市场经济的改革和推进，以企业价值最大化为主要目标的观念日益深入人心，资本运营逐渐成为现代企业管理的核心理念。十二五规划提出了发展环渤海地区临港经济，河北省提出了整合四百八十公里海岸线资源，唐山市也提出了“以港兴市”的战略规划，大环境的变革推动了环渤海港口资源整合，并且从整体上看，我国港口行业产能结构性过剩，行业内竞争压力大，港口企业又有很强的属地性特征，而资本运营既能够超越行政区域的约束进行大范围的资源整合，又能够解决港口存量结构的不协调。因此，资本运营在港口企业的发展中具有非常重要的作用，而做好港口企业资本运营战略规划又是重中之重。

1企业资本运营战略规划的相关概念

1.1资本运营的内涵与分类

资本运营指企业利用市场法则通过资本本身的技巧性运作，以资本最大限度增值为目的，通过对自己所拥有的有形和无形的存量资本进行运筹、经营、优化配量使其流动起来，最大限度的实现资本的增值[1]。包括两方面的含义：第一，资本运营的对象涉及到企业内外部资源，是对内外部资源的统一规划和统筹。既包括资产的合理配置和有效使用，又包括资本的筹措、运用和资本结构的调整等。第二，企业的资本运营以企业最大化增值为目标，资本的增值可以慢慢积累，也可以通过巧妙的手段实现，资本运作属于后者。企业进行资本运营能力的高低反映了其市场价值高低，同时，企业市场价值的大小，将影响企业资本运营的进程和效果。一般的，资本运营有以下三种分类方法：根据资本运营的方式分，可以分为内部管理型资本运营和外部交易型资本运营；根据资本运营的全过程可以分为资本的筹集、资本的投入、资本的运动和增值、资本增值的分配[2]；根据资本运作的对象可以分为实业资本运营、金融资本运营、产权资本运营。

1.2战略规划的相关概念

资本运营战略规划就是指从企业中长期发展战略出发，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动[3]。

资本运营战略规划主要分两个阶段：一是确定资本运营战略目标，前提是对企业内外部资源和环境进行充分了解。第二个阶段是在当前目标以确定的前提下，考虑使用什么样的手段、措施和方法来实现目标。

2港口企业价值的影响因素分析

在越来越发达的市场经济条件下，企业资本运营的目标已不单单是大股东价值最大化和企业利润最大化，规范的股份制企业要求经营的最终目标是企业价值最大化。企业价值是指

企业未来现金净流量的总现值，也是企业的市场价值，它取决于未来企业所创造的现金净流量，在理论上等于企业股票的价值与债券的价值[4]。港口企业由于投资额大、回收期长等特点适合在资本市场筹资，港口企业的应加快上市的步伐，与资本市场形成良性互动，由此，港口企业的价值也可以由市场定价，市场给企业定价的高低反映在股价和债券价值上。企业进行资本运营能力的高低反映了其市场价值高低，企业市场价值是企业的一种无形资产，市场价值的大小又影响企业资本运营的进程和效果。因此我们在研究港口企业的资本运营时始终坚持港口企业价值最大化这一目标。

我们选取了港口上市公司2010年12月31日股票收盘价作为研究对象，通过对股价的影响因素进行分析，得出港口企业的发展能力在0.01水平上与市价呈强相关关系，相关系数为0.719，而其他因子则与市价无明显相关关系。发展能力是四个因子中唯一一个动态评判企业资本运营状况的因子，其与股市的这种强相关关系说明了市场投资者对于港口企业的未来预期的重视程度。

图9发展能力与股价对比

Fig.9 Comparison between development ability and stock price

由于港口上市公司的股价与发展能力显著正相关，因此提高企业价值的一个途径是增强企业的发展能力，本文选取的发展能力指标总资产增长率与企业规模扩张有关，营业收入增长率和营业利润增长率有赖于企业的货源充足程度和企业的盈利能力；货源是否充足关键在腹地经济发展的需求，盈利能力在很大程度上依赖货种和腹地经济、区位优势。另外港口企业作为地区经济的增长极和国家对外贸易的窗口，在地区发展中起着举足轻重的作用，政府不可能不参与港口的资源整合，为了避免有限的岸线资源和竞争导致的固定资产投入的浪费，政府对地区港口的发展有具体的规划，从这个层面上讲，政府也是影响港口企业价值的一个重要的因素。本文主张港口企业的资本运营以市场为主导，可是一旦这种行为违背了政府的意愿，政府就会出面干预，若政府加强不符合个体意志的资源整合，就会降低个体企业的价值。

基于以上分析本文把影响港口企业价值的因素分为四类，构建了四位一体的港口企业价值“金字塔模型”作为港口企业资本运营的战略决策依据。在此模型中，港口企业的价值受四个要素的影响，分别为：区位条件、腹地经济、企业运营与治理、政府参与的资源整合。

港口企业价值

区位优势

企业运营

公司治理

资源整合政府参与

图10港口企业价值的金字塔模型

Fig.10 Pyramid model of the port enterprise’s value

地理区位是港口发展的限制性条件，腹地是港口吞吐量指标的基础，企业运营与治理是从企业内部影响其生产效率、成本控制，政府参与是适量因素。

3港口企业资本运营的战略规划思路

区位条件在很大程度上影响着港口企业的发展方向和发展的进度，而同时区位条件在一般情况下是不可改变的，我们只能根据企业所有的区位优势给自己定位。腹地经济是港口企业存在和经营的基础，在短时间内也是不能左右的，只能去适应，必要的情况下腹地需求是可以开发的，但是政府在其中起了很重要的作用。政府对地区港口的规划也是要遵守的。港口企业只有把资本运营的理念渗透到四个要素的各个方面，才能从实质上提升港口企业的价值。本文根据区位优势、腹地经济和企业所处的生命周期，把港口企业分为八类，这八类企业由于各自的具体环境不同，因此有不同的发展战略要求，从而有不同的资本运作模式。

区

位

优

势

腹 地 经 济

图2港口企业类型的三维立体图

Fig.2 The three-dimensional map of the type of port enterprise

港口企业应最大限度的挖掘区位优势，合理定位，确定发展方向是大型专业码头还是综合枢纽港，结合腹地情况规划合理的物流网络，制定合理的发展战略。按照三维立体图，本文认为港口企业的资本运作战略规划如下：

(1)类企业和(2)类企业都具有区位优势不明显、腹地经济需求不旺盛，(1)类企业处于成长期，该类企业对码头资产投资越大，风险越大，可能亏损越多，应该与区域内大型港口企业合作，避免恶性竞争使盈利能力更加恶化。(2)类企业是该区域内发展成熟的企业，其一方面应与(1)类企业进行合作，合作的方式可以选择托管经营和租赁经营，必要情况下地区政府应出面进行资产整合。对一些暂时不用的资产予以租赁、变现，有目的、有计划的选择一部分资产用来联营或对外投资，进行区域内投资，如，临港加工、贸易，以期带动区域经济，争取更多的货源。同时应加强对流动资产的管理，加大清欠力度，及时回笼资金，其中的重点是对应收账款和存货的管理，港口应根据自身实际情况制定清欠措施，如，将不易收回或成为坏账的部分现有债权，实行“以物抵债”或“变债权为股权”等，最大限度地减少损失。同时这两类企业应该积极寻求外援注资整合、更新设备，在保证正常供应本地需求的情况下，可以以中转港的地位与其他港口合作，作为其整体战略体系的一部分。一方面可以盘活存量资产，增强盈利能力，另一方面带来了好的管理，当然注资的企业肯定是从自己的发展战略考虑其是否有利用价值。

(3)类企业和(4)类企业是处于无区位优势，腹地经济较发达的地区，如水浅、码头等级低，存在区域内竞争，处于成长期的企业可以最大限度的挖掘区位优势，如人工挖掘提高泊位等级，进行直接生产投资，加强成本控制和管理、改善服务、培育物流体系。有两个原因支持其可以举债融资：一是货源充足，二是容易出现供不应求，可以适当提高服务价格，从而提高资产收益率，使用债务资金能有效发挥财务杠杆作用。苦练内功的基础是为了对外扩张做准备，以备日后寻求区位优势明显的港口投资。如果区域内竞争激烈，则要考虑价格的提高会有货源分流的风险，此时依据客户价值最大化的原则，有两种思路：一是把港口作为整个物流链上的一个节点，考虑客户物流链上的总成本要低。这就需要企业在提高收益率与降低客户成本之间寻求平衡，即确定合适的价格。只有共同实现了客户在整个链上的运输总成本最低，才能实现客户价值和港口企业价值最大化；基于此，本文给出了港口企业资本运营的一个思路是扩大港口物流网络，一方面可以控制物流价格，另一方面规模庞大的物流网络本身有单位成本优势。实现客户价值最大化的另外一种思路是客户在本港口装卸同时可以获得利益，这样客户才愿意在该码头装卸，换句话说，只有这样码头才会吸引货源。本文认为港口企业应该改善股权结构，引入客户级别的战略投资者，包括货主和船公司。使其认识到港口的吞吐量与其自身有关，从而使客户最大可能的提供货源。但要注意避免被收购，因为实践中大客户收购码头的案例很多。

在此区域内处在成熟期的企业，由于已经积累了一定管理经验和资金实力，在最大挖掘自身区位潜力后，对自身的企业应该实行精益化管理，维持现有的吞吐量，并引入客户投资，实行产权多元化，完善治理结构。对外应实施扩张型资本运营，以控股、参股的方式寻求新的利润增长点，扩张的对象应是区位优势明显、腹地需求旺盛，处于成长期或初创期的港口以及相应的物流网络，另外所选的企业货种不应集中，以避免投资风险。

(5)类企业和(6)类企业是区位优势明显，腹地经济需求不旺盛，此时企业的资本运营应以开发货源为主要任务，而不是竞争，适当降低服务价格，刺激腹地经济，发挥地区增长极的作用。(6)类企业应作为龙头企业进行区域性整合，实现规模经济，适合围绕区域经济的纵向渗透和横向托管、租赁经营。在抓好生产经营的同时，将一些闲置资产通过兼并、租赁、联营、对外投资等多种形式盘活，以获取增量资金，提高资产质量，开拓港口市场，促进港口经济效益的增加，与腹地经济互动发展，与腹地企业或政府企业合作，有针对性的发展临港产业。以托管经营的方式进行港区的分工协作，避免收购，尤其是现金收购，保持充

裕资金进行相关产业投资。让物流网络在产业发展的过程中逐步形成。

(7)类企业和(8)类企业具有区位优势明显，腹地需求旺盛的特点，应抓住良好的战略机遇期，进行扩张型资本运营，处于成长期的企业由于投资者多，企业一开始就建立良好的产权结构，以客户和航运企业投资者为主，以实现长期的货稳定。由于此时的成熟期企业也在进行大规模扩张，因此，为了避免产能过剩和竞争加剧，尽量选择合资合营的方式，合营的项目包括：有竞争的同类业务，港区物流系统的建设，港区基础设施和服务的建设。同时应注意这类企业有被收购的可能。

此类区域的成熟企业可以进行横向纵向扩张和国际化战略。此时的上市公司，经过了优质资产的培育和注入，国有股权的减持，业务链更完整，产业整合程度较高，在保持自己核心业务的同时，积极寻求新的利润增长点，以保持较强的盈利能力。可以参股不同港口群内有腹地优势、但尚未发展壮大的企业；可以跨区域参股航运企业和建设物流园区；建设内陆无水港，扩大物流网络；进行国际化战略。融资的模式也可扩大到国际融资。同时应注重内部管理效率，及时围绕盈利能力进行资产重组，使股权结构多元化，公司治理透明化正规化，与周围港口形成良性竞争。

需要指出的是，企业所属类型是相对的，随着企业不断发展，其所属的类型是变化的，因此，企业的资本运营战略规划也会不断调整。

参考文献

[1]魏杰.资本经营论纲[M].上海：上海远东出版社，1998：10

[2]马学玲.资本经营理论与案例分析[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[3]贺冬萍.试论优化企业资本运营的对策[J].科技信息, 2010

[4]辛庆福.资本运营提升企业价值[J].煤矿现代化，2009(6)

Analysis of the Capital operation strategic planning in the port

enterprise

Key words: Port enterpris，Capital operation，Strategic planning

港口企业资本运营战略规划探析 篇2

1 从营销战略角度看资本运作

1.1 资本运作的经济学解释

资本运作是指,企业所有的有形和无形资产都看作是一种可以保值和增值的资本,是企业不同于产品运作的另一种资源运作方式[1]。通过资本运作,企业可以吸收外部资源,优化内部资源,并取得核心技术优势,从而降低企业经营风险,实现规模扩张,并获得有利的市场竞争地位。简单地说,资本运作就是以资本增值为目的的资本运筹和经营活动。因此,资本运作可以看做是企业生产经营过程中的一项综合管理职能,包括资本运筹、投资决策、资本运动与增值及增值的分配等环节。因为市场上生产要素的分布是不均衡的,很多存量资产闲置,所以企业资本效率得不到完全的发挥。资本运作可以优化社会资源结构的配置,是市场经济环境中社会资源得以优化配置的一种非常重要的方式。

资本运作在经济学上的解释,主要包括资本集中理论、交易成本理论、效率理论、自由现金流量理论和权衡理论[2]。资本集中理论认为,资本集中是资本运作的要求,也是资本运作的必然结果。资本的积累与积聚同时伴随着资本的集中。虽然资本集中运动的广度和强度是由财富数量和经济机构决定的,但是其集中的程度却与社会资本的实际增量无关[3]。资本的集中运动其实就是一个通过市场来优化配置资源的过程。交易成本理论认为,市场运作的复杂性会导致高昂的交易成本。为了节约这些成本,需要依靠企业交易来替代市场交易。在交易成本下降、监管成本上升的情况下,若交易的成本与获利下降,就会刺激资本运作的产生和发展。交易效率理论认为,企业的资本运作能够明显提高企业的营业绩效,还能增加社会的总体福利水平,因此应该支持企业进行资本运作。但是,不同企业在规模和效率上有差异,这会导致企业资本运作效率有高有低。资本在市场交换基础上的市场配置会使得效率提高,反过来,市场主体在努力追求资本效率的过程中也将刺激对资本效率的追求。自由现金流量理论认为,自由现金流量的减少有利于减少公司所有者与经营者之间的冲突。由于公司内部常常存在因不能妥善解决股东与经理人之间利益冲突问题而导致的高昂的代理成本,自由现金流量应该全部交给股东,使再投资所需资金必须通过资本市场筹措,从而经理人的行为会受到监控而降低代理成本。权衡理论认为,企业负债能够使其实际应纳税额因受到税收庇护而减少,但事实上却是各种负债会随着债务利息的增加而上升,当企业负债达到某一程度时,税息前利润就会下降,同时企业负担破产成本的概率会增加,当边际负债税额庇护利益正好等于边际破产成本时,企业的价值最大,达到了最佳的资本增值状态。

1.2 营销视角下的资本运作

长期以来,资本运作被看做成一个财务运作的过程。而事实上,在市场经济环境下,资本运作不仅仅是财务问题,也是战略问题,是资本通过市场进行资源优化配置的过程。通过资本运作,企业得以根据市场的真实需求及自身条件配置资源,优化战略部署,顺利实现市场扩张,并获得经济效益最大化[4]。因此,资本运作也是一个营销问题,是一个企业资源交易的过程。

可见,资本运作和市场营销是密不可分的,它们都是企业发展战略的重要组成部分,是企业发展的两个不同方向。一方面,企业营销战略的实施必然导致资本运作行为的产生;另一方面,企业营销战略的实施又会显著受制于资本的运作。因此,市场营销是资本运作的基础,通过市场营销可以实现企业利润最大化,这是资本得以保值甚至增值的根本途径;而资本运作是市场营销发展到一定阶段才会出现的金融行为,是市场营销的延伸和发展,并且其还可反过来有效地推动市场营销向前发展。

2 企业战略基本类型分析

2.1 早期企业战略

企业战略是指根据环境的变化,本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜的过程,它是企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需要系统实施的重要决策和系列行动[5]。发展战略对任何企业的长远发展都有着极其重要的意义,企业只有通过全面地认识和分析,才能从战略层面上对其市场发展规划做出准确把握。企业设计战略通常既需要考虑取得相关资源以满足经营管理的需要,也需要考虑取得足够利润以保证企业在激烈的市场竞争中得以发展。从企业经营的角度来看,早期的企业战略重点通常是围绕生产效率,整合既有资源,快速生产产品并推向市场[6]。这一时期的最典型理论就是Taylor基于生产车间的研究与实践所提出的科学管理理论。该理论认为,科学管理方法可以有效地帮助企业提高生产效率,而生产效率的提高又能使企业成本降低、利润增加。因此,这个时期的企业战略理论是以生产为导向、以效率为核心的。

2.2 当代企业战略

经过一个多世纪的生产管理实践,企业战略理论也发展到了一个新的阶段。国内外众多学者都先后提出了许多成熟的企业战略类型,包括规划企业成长的密集式战略、一体化战略和多元化战略,以及反映投资组合的“市场成长率/市场占有率”矩阵战略和多因素投资组合战略等[7]。

从企业成长战略来看,一方面,市场开发、市场渗透、新产品开发等战略措施,都是有利于企业扩大其市场占有率并提高其市场地位的有效方法;另一方面,企业营销战略主要集中于自身,既不向行业上、下游延伸,也不向行业外扩展。从一体化战略来看,企业需要大量运用兼并、控股或合资等手段来实现市场垄断,以获得超额利润,并在这一过程中,实现向行业上、下游的延伸。从多元化战略来看,企业要分散风险和实现成长,就必须向发展前景良好的行业转移,而企业实行多元化战略就意味着新产品与既有产品、技术或市场没有任何关系[8]。企业的发展离不开战略理论的支持,但不论企业选择何种战略,资本运作都在其中扮演着极其重要的角色。因此,了解和研究不同营销战略的特点和作用,可以帮助企业更有效地实施资本运作,在残酷的市场竞争环境中实现生存和发展。

3 资本运作中的营销战略应用

3.1 资本运作的市场化

因社会要素分布不均衡导致的资本闲置和浪费,对企业而言,既是机遇也是挑战。在市场经济环境下,企业作为组织资本运作的一个中介机构,始终担负着挖掘资本潜力、实现资产增值的重任。由于资本所有权的分布比较分散,企业往往需要先将中、小资本合并成大资本,才能对资本的使用进行集中管理,因此实施资本运作的企业只有具备一定的能力并利用市场既有规则,才能有效地利用社会闲散资本,重新配置资源,从而提高企业的经营绩效。此外,由于额外的资源配置活动导致交易成本增加,企业需要考虑是否将这一活动扩大至企业外部。然而实际上,企业既要在内部也要在外部组织实施这种额外的资源配置活动。当这种额外活动完全在企业内部运行的时候,企业的组织成本会相应地增加以保证足够的人力来应对这种额外活动,并且,这种活动在企业外部的延展程度也决定了资源配置的有效范围,这在一定程度上表现为通过资本优化资源配置的效果受企业规模大小的影响[9]。因此,若交易成本大于或等于组织成本时,企业组织边界会阻碍资源的优化配置,只有交易成本小于组织成本时,企业营销战略的实施才能够打破组织边界的限制,实现资源的优化配置。

3.2 资本运作的持续化

绝大多数企业在经营之初,通常都只有单一业务,随着企业的发展,这种单一的业务模式会反过来愈发制约企业的成长。因此,企业需要不断发现和进入新的市场,从而保证业务的持续增长,在这一过程中,资本运作是绝大多数企业不可避免的选择。McKenzie公司的三层面增长理论可以有效地指导企业在发展过程中如何选择合理的业务增长策略。他们通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究,提出增长阶梯概念,并认为企业要实现业务增长就必须管理好3个层面:第一个层面是拓展和守卫核心业务,第二个层面是建立新兴业务,第三个层面是创造有生命力的候选业务[10]。这3个层面的业务共同作用,能够帮助企业保持新旧业务的顺利更替,既在企业内部革新其核心业务,又在企业外部实现业务创新,以期实现业务上持续地以新换旧。

McKenzie公司的三层面增长理论对实施资本运作的企业而言也有重要的指导价值,例如企业在满足市场的既有需求时也可以不断开发新的需求,企业核心竞争力尚未得到保证的时候不适宜开展多元化战略,企业资本运作的延伸应该考虑市场趋势和行业要求,等等。良好的资本运作是企业业务发展的资金保证,而稳定的企业业务收入则保证了企业的持续发展。因此,保证资本运作的良性运行与企业的发展息息相关。

3.3 资本运作与营销战略的整合

企业在市场竞争中,其发展通常都因所处行业的不同而具有不同的生命周期,在迈向利润最大化的经营之路上,企业需要基于自身的生存与发展目标、既有资源和能力,对资本运作和营销战略进行综合规划。为保证企业的顺利发展,单纯考虑产品营销是不可取的,因为这常常会使企业陷入资金困境,在产品结构失衡或投资失误时,这种情况会更加严重。而企业同时实施双战略,既可以在营销良好时期增加资本运作资金,也可以在营销不佳时期获得资本运作的资金支持,从而保证企业发展的平稳、顺利。此外,在资本运作中运用市场营销战略思维和策略方法,可以帮助企业更快地实现规模化运营。在商品市场上,资金是一种生产要素,但在金融市场上,资金则是一种特殊商品[11]。企业同时实施双战略,还可以将企业存量资产货币化或证券化,企业利用这种资产进行资本运作,可以获得额外的可支配资金,帮助企业快速发展,并最终成为规模化的多元化集团。

4 实施营销战略指导下的资本运作的注意事项

4.1 明确资本运作意图

资本运作的最终目的,在于实现利润的最大化和资本的极大增值,并推动企业的平稳、顺利发展。然而,资本运作本身也有风险,比如会分散企业资源,会让企业混淆核心业务和分支业务,会误导企业的营业方向,等等。因此,企业实施资本运作战略必须与企业产品营销战略相结合,围绕企业既有产品和业务来开展资本运作,在不同的行业和市场中,针对它们不同的特点运用不同的资本运作策略,这样才能发挥资本运作对企业核心业务战略的辅助作用,使企业顺利实现预期的经营目标。

4.2 注重资本运作中所包含的企业文化

在企业资本运作过程中,需要随时考虑与企业文化的整合及资本运作实施人员能否与企业文化相适应的问题,企业资本运作的效果受参与者企业文化背景的影响,在多数情况下,积极的企业文化能对资本运作起到非常大的推动作用,反之,则会导致较大的阻碍。由于企业在市场经济活动中不可避免地会涉足诸如收购、兼并、合资等经营形式,在这一过程中势必导致企业的后续生产经营活动将要面临文化摩擦的考验,加上企业业务的扩张,营销战略日益复杂,不同企业文化之间的磨合周期会不断拉长,从而使分散了的企业资源常常得不到及时的整合和集中,影响资本运作的效率和效果。并且,即便是在同一行业甚至同一企业,也不乏相关参与者之间存在不同的经营理念和价值观念而出现的文化摩擦现象。因此,注重与企业文化相适应,是保证企业有效进行资本运作的重要因素。

4.3 重视发掘和培养人才

改革开放以来,我国许多企业在经营管理过程中,过分强调资金、土地、设备的作用而忽视了人才在企业发展过程中的主导性作用。许多民营企业在发展到一定程度之后,其人才结构的失衡甚至短缺,成为阻碍他们前进的最主要因素。不论是营销战略还是资本运作,实际上都需要依靠专业技术人才的发挥才能够顺利实施。因此,只有从公司内部发掘和培养专业人才,从公司外部引进和填补人才空白,企业才能够保证资本运作的顺利开展,从而保证营销战略目标的顺利实现。

摘要：资本是企业的血液,更是企业的核心资源。企业资本运作既是一项财务手段,也是一种战略行为。文章从营销理论的视角,论述企业营销战略在资本运作方面的应用,提出了市场化的企业资本运作思路,可以更好地优化企业资源配置,使企业效益最大化。

港口企业资本运营战略规划探析 篇3

摘 要 經济全球化推动了世界各国各类行业的竞争，促进了经济的飞速发展。港口企业是蓝色经济的桥头堡，面对不断变化的市场环境，其该采取何种途径，才能进行成本的精益管理，提升运营成本的竞争力，扩大港口装卸的市场空间，增强行业的竞争优势，已成为当前港口企业成本管理的重要问题。本文从港口企业成本管理的局限性入手，采用精益化管理思想，提出了加强港口企业成本管理的建议。

关键词 精益思想 港口企业 港口收入 利润 成本管理

改革开放以来，随着对外贸易的发展，我国沿海港口的发展尤为迅速，而港口企业又是海洋运输行业主要组成部分，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，其成为了对外发展的核心。随着市场经济的不断发展，港口企业的成本问题日显突出，因此要采取成本精益化管理，合理配置企业的生产要素，认真评估企业整体价值，降低资源浪费，以最少资源生产出最好的产品，达到企业效益最大化。

一、港口企业成本管理存在的问题

（一）思想观念落后，成本管理过于简略

港口企业根据不同的业务性质可划分为收入、成本等项目，例如装卸收入和装卸成本、堆存收入和堆存成本、港务管理收入和港务管理成本等。对装卸收入和装卸成本来说，会计在核算时将所有与装卸有关的成本及支出项目都列入到装卸成本里，统一归集后再统一结算，不设货种、操作过程等具体明晰核算。这样做虽然在核算上比较快捷简单方便，但是存在的缺陷是，无法知道具体的某一货种或某一货物装卸过程的单位成本，在当前港口企业竞争越来越激烈的情况下，这将直接造成港口企业不能准确掌握某一货种货物的保本价格，不能有的放矢节约成本。

（二）港口企业成本管理的视角狭窄

传统的成本管理只局限于港口企业本身，忽略了相关客户和供应商的价值，没有重视燃油、零配件供应商和贸易商、进出口商、代理商等客户，没有进行整个价值链的成本管理，而在精益成本管理思想的指导下，企业不能只追求自己的赢利，而是要达到“双赢”、“共赢”。通过与客户的长久合作来取得港口企业的快速长远发展，因此在精益成本管理中，现代企业要充分利用客户价值，从而拉动企业的经济效益。

（三）成本管理的信息缺乏相关性、及时性和全面性

传统成本管理系统没有与港口业务生产同步匹配，没有与业绩考核系统结合，不能合理有效地衡量企业日常港口业务运作的情况以及港口业务的成本目标，导致管理者做出错误的决策，不能与其它管理系统相联系，造成“信息孤岛”，增加了成本信息管理的费用，还不利于企业的发展。

二、精益运行模式下港口企业成本管理的建议

（一）增强全员精益成本管理意识

港口企业成本管理的目的就是要达到成本费用最小化，从而实现利益最大化，进而提高员工的工资福利待遇，并用于企业扩大再生产。精益成本管理目标的实现要通过全体员工的自觉性及监管部门的监督，成本管理不只是会计核算部门的任务，它关系到企业的各个部门及环节，是全面、全员、全过程的控制管理，成本管理的核心是对人员的管理，因为相关环节的人员可以控制和管理每个部分的费用，如生产调度、机械调配、场地安排、作业效率等。因此，员工与相关价值链条上成本管理密不可分，所以通过增强企业员工的成本管理意识，可以有效降低成本，从而实现港口企业利润利益的最大化。

（二）精益港口企业物流的成本管理

世界贸易中大部分产品都是通过海运方式实现的，因此港口至关重要。然而物流成本占港口企业成本较大的比重，主要有装卸成本、仓储成本、存货成本等。在确保客户价值需求的前提下，追求物流成本最小化，是精益物流成本管理的基本目标。精益物流成本要通过精益物流来完成，要求以客户需求为中心，从客户的立场出发，确定什么创造价值，并且分析价值链中的各个环节，找出不能提供价值的浪费所在，如货物频繁搬捣、无效杂项作业等，发现有导致浪费的环节就及时清除或完善，从而降低物流成本，提高港口效益。

（三）加快港口企业信息化管理的进程

对于精益运营模式的港口企业来说，成本管理系统是否完善的衡量标准是该系统是否可以对在整个企业价值链中所涉及的所有费用和成本进行比较精确的测算。参照历史成本的数据进行科学合理的预算，并实时监控各个环节的成本，可以为企业战略成本管理提供高质量准确的成本信息。与此同时，还可与业绩衡量系统很好的结合起来，为港口企业经营管理提供全面精确及时有效的信息。目前，港口企业已经具备一定水平的信息化基础，例如物资采购系统、生产系统和财务核算系统等先进技术，在一定程度上实现了企业信息集成与运作的优化，促进了企业的持续发展。但是这些系统没有和成本管理系统进行有效衔接，导致成本管理系统不能够为企业战略管理决策和生产作业流程改进完善提供全面、精确和及时有效的成本信息。因此，港口企业必须运用信息技术把组织的核心决策和成本管理系统有机地结合起来，从而使传统成本管理模式向精益成本管理模式发展，实现成本的最小化。

三、结束语

总而言之，港口企业精益运营模式成本管理是顺应时代潮流的成本管理，是一种创新型的成本管理理念，它追求各个环节成本的降低，实现利润的最大化，为现代成本管理开辟了新的道路，只有不断开拓视野、更新观念、创新手段，港口企业成本管理水平才能越来越高，港口企业整体竞争实力才能越来越强。

参考文献：

[1]陈明.港口成本核算与管理问题探讨.交通财会.2009（1）：41-45.

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[5]陈明坤.精益会计.北京：经济科学出版社.2007（5）：34-36.

企业网站运营规划重点要点总结 篇4

一、现状分析

1、市场分析：从全省、地级市、县市场信息收集，整理并进行分析，区别哪些是重点市场、次要市场、哪些是主要商圈、次要商圈，受众群体是否明确，消费者意见反馈情况如何，市场份额占多少、品牌的知名度如何？行业在整个市场的表现力如何？公司产品在市场的竞争优势有哪些？等宏观、微观方面做深层次分析。

2、竞争对手分析：主要竞争对手、潜在竞争对手、替代品分别有哪些？他们一年的销量是多少，竞争对手已做了什么，竞争优势在哪里，如管理、产品、款式、价格、渠道、广告等，他们的弱势在哪里，找到突破口，接下来他们想做什么，进行深度分析。

3、空白市场分析：找出所有的空白市场，对空白市场进行细分，哪些是有效空白市场，哪些是无效空白市场，哪些是主要空白市场，哪些次要空白市场，哪些空白市场同业品牌做得好，该用什么最有效快速方式进行招商？

4、销售网络分析：现有销售网点总数有多少，网络覆盖率是多少，有多少家专卖店、专柜、直营店、散货点、分别所占比例是多少？一地多店数量及所占比分别的多少，道具有几代，每代道具在全销售网当中所占比。

5、销售数据分析：全网络销售业绩是多少，各个区域、地级市销售数量是多少，找出优质店、销售最好的区域，各个销售网点年、季、月、周销售数量是多少，本和去年同期比较增幅、增长比率是多少，各系列、产品占销售总量比重是多少，找出销售最好的产品、做好店铺赢亏分析。

6、广告分析：全年投放了哪些主流媒体，电视、户外、杂志等其他媒体投放金额分别是多少，比例占多少，广告覆盖率如何，哪些性价比高，哪些效果好，近期几年广告投放分析。

7、推广总结：公司推广如些品牌推广活动，如节日促销活动，新产品上市推广活动，司庆、庆典重大专题活动、公益活动等其他形式的推广活动做了哪些，效果如何，对销量是否有直接拉动，对品牌知名度、价值有没有帮助，活动是否有创新性，不足的地方有哪些等进行全方位分析。

二、发展规划

1、产品方面：在产品设计方面，把握好今年流行趋势，了解产品款式、版型、面料等时尚元素，确定主打产品，整体将产品概念输入，将设计师的理念灌输给终端加盟商，不断拓展产品线的宽度和深度，让产品系列丰富起来。

2、价格方面：由于区域发展不平衡，价格比较难以统一，但可以确定区域主导价格，价格折扣不能太低，既可能保护各区域的价格体系，避免发生窜货现象；在促销活动期间，同样执行统一的促销价格，尽可能全省统一价格销售。

3、渠道方面：确定渠道方式，明确渠道重点，对渠道进行科学化管理布局，制定一系列激励政策稳定渠道成员之间的关系。对渠道制定详细的完善计划，小店改大店、一地多店、形象升级、空白市场招商等制定相应的政策。

4、推广方面：在新品发布会方面做好每一次的新品发布会工作，每次发布会要有新的主题新的信息，精心策划、高规格、灵活运用订货技巧、制定

有效激励政策。在新品上市推广方面做好推广计划，如：广告片、产品手册、POP、宣传画、海报等制作。在终端服务方面做好具体实施办法，产品识别、产品上市手册、辅料等配套物、销售话术培训，陈列、售后服务等工作。在促销活动方面充分利用好节假日、重大喜庆日子做好全年的促销活动计划。在品牌推广方面策划一些专题活动，加强品牌联盟，多举办一些公益活动。

5、团队建设方面：不断完善组织架构，完善市场部、企划部、客户部、仓库物流部、人事部、培训部等团队数量，明确各部门工作权限和员工工作职责，加强团队建设，加强日常管理：如会议管理、绩效分析，表报管理等；引进优秀职业经理人；加强与员工之间的沟通，开展一系列团队活动，如户外拓展、团队内训、生日会等。

企业战略管理与战略管理会计探析 篇5

(一)战略管理会计的主要内容

战略管理会计是近些年发展起来的一门科学， 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前， 战略管理会计主要研究了以下问题：

1.战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息， 提出各种可行的战略方案， 供高层管理者选择， 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

2.战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析， 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

4.全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。

5.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

6.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

7.战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量(如顾客、内部管理和长期绩效)。

(二)战略管理会计的研究方法

战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：(1)作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。(2)竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。(3)预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。(4)质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。

参考文献

[1]付砚，管理会计发展的必然趋势-战略管理会计，经济论坛[J]，(9)：22-24

港口布局规划编制办法 篇6

第一章 地理位置、自然条件、现状及评价

第一节 地理位置

第二节 自然条件

第三节 现 状

第四节 评 价

第二章 吞吐量发展水平预测

第一节 经济腹地

第二节 吞吐量发展水平预测

第三章 性质和功能

第四章 船型发展预测

第五章 岸线利用规划

第一节 规划原则

第二节 岸线利用规划

第六章 总体布局规划

第一节 规划原则

第二节 陆域布局规划

第三节 水域布局规划

第四节 港 界

第七章 配套工程布局规划

第八章 环境影响评价及环境保护规划

第一节 规划港区的环境现状

第二节 规划期各个阶段的主要污染源和污染物分析

第三节 港区可能出现的生态变化

第四节 控制污染和生态变化的规划和治理措施

第五节 环境影响分析和评价

第九章 规划的分期实施

第十章 问题及建议

附 图

１．经济腹地形势图

２．港口所在地理位置图

３．港口现状图

４．港口总体布局规划图

５．港口集疏运通道规划图

６．港口水、陆域界限图

附 件

吞吐量发展水平预测报告

Ⅳ．文本格式及内容要求

前 言

一、概述港口的历史发展沿革和编制规划的依据（包括主要参考文件）

二、规划目标、原则和方法

三、规划期限

第一章 地理位置、自然条件、现状及评价

第一节 地 理 位 置

概述港口的地理位置、交通概况。

第二节 自 然 条 件

在充分调查研究和必要的勘察工作基础上，全面地概述现有港区及规划发展区的气象、水文、地质、地貌、地震等的基本情况和江、海岸线资源的特点。

第三节 现 状

概述现有港区陆域、水域的基本情况；码头岸线、泊位、库场、装卸线、配套设施及其能力；上一个五年计划和规划前一年的客、货吞吐量；重要公用设施、各种集疏运方式（水路、航道、公路、铁路、管道）的布局、线路长度、技术标准、能力等基本情况。

第四节 评 价

通过对地理位置、自然条件和现状的分析，综合评价港口在国民经济和区域经济发展及综合运输体系中所处的地位、作用、发展条件；提出港口的发展优势和存在问题。

第二章 吞吐量发展水平预测

第一节 经 济 腹 地

阐明经过论证后的经济腹地（包括直接腹地与间接腹地），与毗邻港口经济腹地的关系。

第二节 吞吐量发展水平预测

分析论证经济腹地经济发展的特点和趋势，提出规划期内二０００年与二０二０年的货、客吞吐量预测水平。以附表说明各规划水平年主要货种的进出口、内外贸及各种集疏运方式的客、货吞吐量。

详细调查、分析、论证报告作为附件。

第三章 性质和功能

阐明港口的性质、功能，明确今后发展方向和目标。

第四章 船型发展预测

根据预测货种及吞吐量、流向、港区自然条件等，确定不同港区、不同规划水平年、不同货种的代表船型。

第五章 岸线利用规划

第一节 规 划 原 则

根据港口的地位、作用、性质和功能，按照统筹规划、合理布局的原则，结合岸线资源特点，提出具体的岸线利用规划原则。

第二节 岸线利用规划

根据海（江）岸线的实测资料，结合自然条件和利用情况，与城市总体规划相协调。通过方案论证，提出公用码头、工作船码头、货主码头区、沿海（沿江）工业区、旅游生活区等各类港区岸线利用规划方案及远期预留岸线。

第六章 总体布局规划

第一节 规 划 原 则

根据港区特点和发展要求，按照功能并举、合理分工、协调发展、集疏运畅通、互不干扰的原则，提出规划期限港区总体布局规划的具体原则。

第二节 陆域布局规划

根据规划期限的吞吐量、货种和船型，确定不同性质的港区；根据自然条件、港区性质，确定各港区的平面布局和高程规划；核算确定各类港区所需的生产、生活、安全、公用设施所必需的陆域面积和陆域纵深（商港陆域纵深原则上按不少于１．０—１．５公里考虑）；规划港区陆域。

第三节 水域布局规划

根据到港船舶所需的确保安全的锚泊区和进港安全航行需要，结合水域条件，提出水域（包括航道、锚地、抛泥区、港池掩护、助导航等设施）布局规划。

第四节 港 界

根据港区陆域、水域的布局规划，阐明港区水、陆域范围和界限，并计算出轮廓线控制点的坐标，及为将来发展预留港区的位置及范围。

第七章 配套工程布局规划

港口配套工程主要包括：疏港公路、内河、公路、管道和给排水、供电、通信导航以及安全监督、救助打捞、港作船舶、航务、航道等，应分别分析、阐明各个规划阶段其能力和需求的适应程度，并制定相应的布局规划。

第八章 环境影响评价及环境保护规划

根据港区规划中货种的流量和特点，重点研究港口水、陆域的主要污染源，制定各个规划阶段的防污染综合治理措施以及港区规划绿地的平面布局。主要内容有：

第一节 规划港区的环境现状

第二节 规划期各个阶段的主要污染源和污染物分析

第三节 港区可能出现的生态变化

第四节 控制污染和生态变化的规划和治理措施

第五节 环境影响分析和评价

第九章 规划的分期实施

根据各个规划阶段的吞吐量发展水平和水、陆域平面布局，提出港口总体布局规划分期实施的、相互衔接的建设序列。

第十章 问题及建议

主要反映总体布局规划中有待进一步科研、论证的重大技术问题和需要上级主管机关解决的重大问题。

附 图

１．经济腹地形势图

２．港口所在地理位置图

３．港口现状图

４．港口总体布局规划图

５．港口集疏运通道规划图

６．港口水、陆域界限图

附 件

完善港口企业全面预算管理探析 篇7

一、全面预算管理理论及意义概述

(一) 全面预算管理理论

顾名思义, 全面预算管理是对全面预算展开的管理, 而全面预算是指企业对其未来发展的某一时期内所有生产、经营、投资、管理等活动进行综合分析, 以获取最大的利润作为目标以及指引, 从对于销售的预测活动开端, 借助财务工作方法展开对于现金、支出、收入、成本、盈利、投资及筹资等工作的预测, 根据具体的预测结果编制出合理的预算报表, 继而对这一期间内所有的经营状况以及财务结果进行反映。

管理则是一种管控方法, 它以全面预算为基础, 借助事前、事中及事后三个阶段的控制, 对资金、人力、实物等资源进行合理配置, 帮助企业按照全面预算的指引开展各项活动, 最终达到其预计的收益目标, 实现对企业发展中各项活动的有效规范。具体来讲, 企业通过进行全面预算管理, 可以对企业各项战略目标的实施过程进行控制及效果预测, 并在管理中通过调节各种不良问题, 做出有助于节省开支、获取更大利益、得到预计利润、提高企业内部管理效率以及外部竞争力等方面的决策, 继而为企业在市场经济中的发展提供助力。

(二) 全面预算管理意义

首先, 港口企业展开全面预算管理, 是对于其当前发展境况的有效应对。在我国改革开放工作不断深入的环境中, 港口企业面临着产权限定日益清晰、结构趋于多元化, 以及经营者与出资者、工作者之间权责关系日趋复杂等问题, 港口企业必须借助于有效的手段展开对于经营目标、未来计划、发展远景规划等问题的有效管理。而全面预算管理便是港口企业做好这些工作的有效手段, 它通过对全面预算进行事前、事中以及事后等各项控制, 可以顺利地将港口企业引入现代企业发展的完善管理制度中, 继而使港口企业的管理水平得以提升, 能够在市场中进行稳定的竞争。

其次, 全面预算管理是适合港口企业当前管理模式的有效管理手段。在当前发展中, 我国港口企业普遍实施集团化的管理模式, 力图在管理中实现对分公司以及经营实体、全体工作人员等的有效整合, 以保证集团企业总体发展目标得到顺畅有效的践行。而全面预算管理则可以将企业各项发展决策、战略目标、资源配置方案、预算方式转变成为直观的量化形态, 进而展现给各个下属公司、全部工作人员等, 使他们实现对于意图及目标的有效理解及贯彻, 从而实现企业各个环节的有效激励以及监督。

二、港口企业开展全面预算管理的问题及完善策略

(一) 全面预算管理问题

1. 预算编制缺乏合理性。

全面预算管理在港口企业中的实施, 在目前尚未能实现对于全面预算的科学合理的编制, 编制工作人员往往简单地利用简化编制的方法展开粗略的编制, 而无法达到对于固定、弹性、概率、滚动及零基等预算方法的综合协调使用, 导致其预算编制在实施过程中严重地缺乏科学合理性以及实用性, 甚至错误地诱导了企业战略决策的制定以及执行。具体来讲, 企业编制人员往往采用简单地增量或者减量方法展开预算编制, 在预算中留设过多的弹性空间, 使得预算编制具有鲜明的主观性, 不能够真正地达到对于港口企业发展的有效推动。

2. 预算管理缺乏全员参与。

全面预算在本质上体现着财务工作的属性, 为财务工作人员主导开展, 这就使得港口企业中的工作人员产生了对全面预算管理的错误定性, 认为全面预算管理只是财务部门的工作, 只需要由他们来负责展开即可, 而不能从意识上达到对于全面预算的有效认知及接受。而从当前港口企业发展的实际状况来看, 全面预算管理涉及财务、资金、投资、人力、信息等各方面的业务, 需要全体人员的积极主动参与, 这就使得全面预算管理在参与意识缺失状况中的实施受到了阻碍。

3. 缺乏与其他方面的有机结合。

全面预算管理关系到港口企业发展的方方面面, 必须与港口企业经营、管理等各项工作实现全面有效的结合, 才能够得到有效的践行。但是, 长期以来, 港口企业在开展全面预算管理时, 普遍存在着对于预算管理与企业绩效评价进行协调配合的忽视, 既造成了全面预算管理在开展中的利己化现象的出现, 也影响了预算编制水平的科学性与精准性。

(二) 完善预算管理的策略

1. 领导重视及全员参与。

港口企业开展全面预算管理需要自上而下的有效互动才能够顺利实施, 因此, 完善此项工作的开展, 必须借助于领导的有效重视以及员工的全面参与才能实现。

首先, 港口企业领导层人员必须意识到, 新时期全面预算管理已经成为企业健康发展所必须践行的工作, 然后由集团总公司领导展开对于全面预算管理的理念影响以及战略引领, 而其他子公司领导则负责对此项工作进行具体执行及全面管制。

其次, 港口企业的领导在为全面预算管理赋予充分的重视, 并构筑起完善的领导层人员负责机制之后, 就要展开对于全体工作人员的教育与培训, 引导全体员工学习了解全面预算管理的具体事项, 并积极地鼓励全体员工针对预算编制的制定水平提出意见与建议, 使全面预算管理为所有员工所认同, 并得到所有员工的配合实施。

2. 管理理念与管理体制。

港口企业进行全面预算管理, 还要必须为管理工作的落实构筑科学合理的管理理念, 以及顺畅高效的管理机制, 才能够真正推动此项工作的完善开展。

首先, 管理理念的制定应当与企业定位、发展战略以及绩效评价进行有效的配合, 重点要以战略研究机制作为指引, 为全面预算管理指引方向, 继而使管理理念实现现代化、有效性。而战略研究工作的内容, 又应当包括行业发展的走势、国家的政策状况、国际国内竞争状况等, 管理人员应当以这些方面的为基础, 为企业发展制定投资、产品研发以及营销等战略规划。

其次, 构筑完善的管理体制, 主要应当选择合理的管理方法, 并为管理工作的具体开展构筑管理委员会组织, 进而保证管理工作开展的公开及透明性, 并且做好对于管理工作的依据、内容、范围、方法、程序、分析、评价等方面内容的清晰明确规定。其中管理委员会的制定, 应当由总裁、高层管理者、办公室主任、业务人员、技术人员、内审人员、人力资源以及采购部门等各个部门的负责人员构成。

3. 落实监管以及督促工作。

全面预算管理发挥作用的关键途径, 就在于其全面预算编制得到有效的践行, 所以, 港口企业还必须针对此工作的开展, 构筑完善的监管及督促工作机制。

其中, 监管工作机制可以通过各级子公司负责人员做好自控、各级财务部门具体执行与审核记录、总公司预算负责部门展开检查、审计部门进行独立的监控这样一个流程来开展, 保证全面预算管理在系统全面的监督体系中得到强制性的落实。

而督促机制则在于港口企业应当为全面预算管理的具体执行效果, 制定完善的负责制度、奖惩制度、升迁制度, 使全部工作人员能够在各司其职的状况下, 达到对于管理工作的有效配合。同时, 尤其要做好对于财务人员队伍的教育工作以及升职奖励, 为全面预算管理工作的开展构筑高素质的工作队伍。

三、结语

新时期, 我国各港口企业纷纷将全面预算管理这一手段应用到了管理工作中, 为企业开展综合管理以及内部控制活动, 提供了有效的途径, 理应在企业的应用中得到全面研究以及有效完善。因此, 港口企业必须加强对于全面预算管理这一手段的深入重视, 并应对各项问题及时地做好对于管理工作的完善。

摘要：当今时代, 财务工作在港口企业发展中发挥的作用日渐增加, 并逐渐成为企业在市场中立足的关键支撑。而全面预算管理工作作为财务工作以及内部控制活动开展的重要辅助手段, 对于港口企业充分完善财务工作状况、发挥财务工作作用, 具有极为显著的辅助意义, 近年来逐步得到了港口企业管理者的重视。本文通过对全面预算管理理论及意义进行分析, 着重探讨了港口企业目前开展此项管理时面临的问题, 以及完善其管理工作状况的几点策略。

关键词：港口企业,全面预算管理,意义,问题,完善策略

参考文献

[1]张敬宇.浅议港口企业的全面预算管理[J].交通财会, 2009 (11) .

[2]郭西锟.港口企业推行全面预算管理中的问题与建议[J].中国港口, 2010 (04) .

[3]夏磊.议如何加强港口企业全面预算管理[J].交通财会, 2007 (07) .

[4]崔鸥.全面预算管理在港口企业中的运用[J].交通企业管理, 2007 (03) .

[5]徐晓红.港口企业全面预算管理体制问题与对策分析[J].中国经贸, 2010 (20) .

企业实施差异化竞争战略探析 篇8

时间：2008-12-19 11:02:57 点击：8

52我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于其有无竞争优势。随着全球经济一体化和我国加入WTO，企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于有无竞争优势。制定并实施差别化竞争战略，对于提高企业的竞争能力，赢得顾客，扩大市场占有份额，提高经济效益，促进企业发展，有着非常重要的意义。

一、差异化战略概述

按照美国著名管理学家迈克尔·波特的基本竞争战略模型，企业在产品市场定位方面，差异化竞争是基本选择之一。所谓差异化竞争战略，一般是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的不同需求相吻合。此外，差异化竞争概念的延伸还应包括产品包装差异化、营销手段差异化、广告方式差异化和售后服务差异化等外围工作的支撑，形成一套完整的差异化竞争体系，在提高企业市场信誉和良好形象的基础上，使企业方方面面的工作围绕差异化竞争形成相辅相成的良性循环系统。

企业实施差异化战略的途径大致有以下几种：

（1）产品差异化。指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，通过不断的创新，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。

（2）服务差异化。某一行业特别是服务业行业，企业应当针对不同顾客提供特殊性、个性化、情感性等特色服务。创造差别化服务对消费者的偏好具有特殊意义，是赢得用户，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要策略。

（3）形象差异化。即企业通过实施品牌战略和形象战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的形象战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而培养顾客认可品牌购买的习惯，把企业的品牌和形象根植于顾客的心目中。

（4）市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。

二、差异化战略的实施

1.通过客户细分找准市场定位

确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，进而通过分析满足顾客差异所需的条件和自身的优势，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。

2.分析竞争对手

差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势；否则，就无法制定差异化战略。为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。

3.技术和企业文化的创新

根据市场变化不断进行创新，是企业保持差异化的关键，是提高企业市场竞争力的源泉。一个企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视它向顾客展现传播企业的文化和服务理念。随着竞争加剧和经济全球化的步伐，技术的发展越来越迅猛，企业只有不断进行技

术和企业文化的创新，才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境，取得立足之地，成为行业中的佼佼者。

4.注重客户反馈，检验差异化效果，提升企业服务理念

任何竞争战略实施得是否成功必须由消费者说了算。时刻注重消费者的反馈信息是市场竞争中的关键点，更是差异化竞争中的关键环节。这样可以使企业差异化战略所提供的产品稳、准、狠地切中市场需求，总是保持与市场需求同步，提升企业的服务理念，提高企业形象，提升品牌竞争力，增强企业是凝聚力，才能使企业在市场竞争中永远立于不败之地。

三、我国企业实施差异化竞争战略存在的障碍

1.传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中

受传统思想影响的趋同性在中国的消费市场是很普遍的，我们经常可以看到在某段时间内，市场上的同类产品会很多，潮流过去大多产品也销声匿迹。看到竞争企业因为销售某种产品而颇有收益，为保险起见，也紧随其后生产同种产品，以为这样可以避免新产品不适应市场的风险，殊不知竞争企业的产品已经打响了品牌，在市场上占有了一席之地，进入这样的市场反而要艰难得多。

2.大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解

由于市场规模的不断扩大，通讯技术的发展，市场范围扩大到前所未有的地域，企业与消费者的联系也推进到前所未有的广度和深度，单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。

3.缺乏真正技术创新

差异化是指比竞争对手好的部分，这可以体现在产品、服务、品牌等方面。其中，差异化很大程度上来源于技术的高低。而很多中国企业缺少“真正的、别人难以模仿的”技术。比如，可口可乐的饮料配方是自己独有的技术，别人难以模仿。可口可乐公司就可以凭此生产出与众不同的可乐，走产品差异化道路。

4.低收入水平这决定了中国的消费特点

目前，中国仍然是发展中国家，人民的收入还足以用来购买独特但价格也较高的产品。比如，虽然国内家电产品一直在降价，但购买家电的支出仍然要占据年收入的很大比例。因此，发达国家很多产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品，而在中国，产品的价格弹性比较高，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。

5.薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化

在我国，一些企业还没有开始关注消费者的差异，没有意识到自己的营销行为对于不同的消费者有不同的吸引力和影响力，因而无法根据自己的优势从细分的市场中找出一个适合自己的部分或者选取一个细分市场来改造产品或者服务。我国现有的企业中，大部分的企业都会为了能够尽快获利润而一味跟随市场潮流。对于那些跟风产品，即便价位再低，也难以占据可观的市场份额。一旦市场定位无法确定，品牌的确立和产品的差异化都将难以获得成功。

6.信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受

实施差异化就意味着要对现有的品牌进行一定的改进，一旦这种改进没有得到消费者的认可，差异化也就宣告失败。消费者不是专业人士，也不可能全面地了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会挑出其中一部分进行认真的选择；最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择，直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中，每进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息.四、我国企业实施差异化战略的对策

1.把握顾客需要，清楚市场细分可能

要“把握顾客”，准确地把握“顾客需要什么？顾客间的需要有何不同？”。从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。这就要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天。

2.掌握实行差异化战略的时机性

没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚那么可考虑选择第一种方案。

3.注重产品创新

要重视创新，“产品是本，创新是魂”。差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。面对顾客需求的变化，我们不能以不变应万变。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。

4.加强营销过程的管理和控制

一个企业要在一切领域中胜过其他对手是不可能的，但在产品的某些方面形成自己令顾客钟爱的特色则是完全值得称道的。而竞争对手产品的每一个缺陷正是隐藏着我们的机会，营销领域中的主要缺陷在于顾客的愿望得不到充分满足，认识、抓住并运用这个机会，这就是差异化战略。企业产品的差异化策略成功与否的最高标准就是这种差异化能否得到顾客的认可。一旦顾客认可了，你就是同行业的赢家。

以百度有啊为例论C2C创新之路2010-03-03 11:22(中国电子商务研究中心讯)抛开共同发展市场之类扯淡的话不说，有啊和淘宝就是竞争关系，竞争有3个策略，我们就不照搬教科书了，总结起来就是硬拼、服务差异化、市场细分；硬拼不怎么着调，投入和风险太大；市场细分是京东、凡客、当当们做的事情(这些家现在都想做平台)；那么就是差异化了。

最根本的差异化体现在公司的定位上；其实我觉得，一个公司，如果定位做得好，就已经会站在不败之地了，例如我之前写过一篇淘宝和易趣的文章，有人告诉我ebay中国现在做外贸生意做得很好，首先，我自然是知道这一点，但我说的是易趣而不是ebay；其次，我觉得ebay的再定位(实际上是市场细分)，就是一个很成功的例子；最好的定位最关键的是与自己的资源相符。

在《新战略性思考里》，提出改变游戏规则的4个方法

1、改变足够多的规则，让竞争者无法应变；

2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势；

3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地；

4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式；

我们以这个思路来看看C2C能如何进行创新。

先说2，因为这个比较重要，就是“将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势”，如果问淘宝的独特优势是什么，可能很多人会说“免费”，OK，那么“收费”是不是一个很好的差异化战略呢？我觉得是！

免费是优势，其实也是劣势，这个劣势其实让淘宝很多事情都不能做，例如说积分体系，例如说购物返点；积分体系是很多B2C的杀手锏；我一直都知道淘宝(支付宝)想做购物返点，但淘宝不可能做自己全站的购物返点，则吸引力大打折扣。

在2007年，一个对我的访谈中，我说过阿里做CPS还差得太远，他们至少半年内找不到方向，或者找到了但没有魄力去做，我知道应该怎么做，但是因为竞争，不能说。实际上，差不多过了2年，阿里才找到方向，也就是通过API和search8搭建出来的“店中店”，这个“店中店”都是“收费”的，只有在这个“收费”基础上，CPS才能玩的起来。但终究淘宝现在还不是完全收费，仍然还有很多东西不能玩；

那么，收费会不会就没有卖家愿意加入？其实不会，这个我之前也说过，收费不是问题，问题是怎么收？登录费不能收，而成交佣金和推荐费是可以收的，淘宝现在就收这两个费用，并没有反弹，而且，通过收费，还能天然形成一个卖家的优胜劣汰的过程。但可惜的是，淘宝已经尾大不掉，很难全站收费了。但其他平台仍然是可能全站收费的，并在此基础上，打造出一套新的C2C平台的玩法；

各位可能不相信我，等着看吧，总会有一个平台以全站收费的形式站出来的，我觉得乐天肯定是。实际上淘宝商城现在就是这个玩法。

回过头来说1，改变足够多的规则，让竞争者无法应变；据说，我没有亲见，百度有啊在产品细节上确实是有一些创新的，但那些创新很快被淘宝拿走。我认为，如果你的创新建立在你的核心资源上，竞争对手就不容易拿走；百度其实有很多这类的资源，但没有一个真正有效使用的；

比如说百度搜索，这个其实是一个营销资源，有啊已经在使用，虽然使用的据说不怎么好，但不是重点，找个懂行的，总能做好，只是时间而已；另外，百度搜索本身也涉及一个问题，就是这个营销资源怎么分配的问题，最简单的，一个好的关键词，到底是拿来卖还是白送给有啊？此外，贴吧、知道等等都是营销资源；

但百度有啊缺的不是营销资源，而是购物模式的改变，就是让网民觉得你和淘宝不一样，愿意来体验一下这个“不一样”；网民购物的关注点在于信誉、价格、体验、物流、支付方式等诸多方面，对于用户来说，其购物行为可以简单总结为找到、购买；百度总能通过各种营销通路让用户知道有啊，但是，在当前淘宝的覆盖率下，还需要给用户一个理由，为什么我要放弃去淘宝，而在你这里购物？有啊很难和淘宝比信誉、价格、物流、支付，那么能做的工作就是用户体验，在我看来，最好的用户体验就是习惯，因为网民已经习惯了在淘宝购物，如果要让这些网民在有啊购物，就需要打破他的习惯，占领他的心智，给他一个理由，让他愿意在有啊注册一个账号。

其实百度有很多机会可以改造购物模式，比如说和百度贴吧的结合，打造购物社区的概念(例如允许每一个卖家开一个自己的卖家贴吧，我接触过一些卖家，他们想独立的重要原因就是想有一个自己的社区)；比如说和百度知道的结合，打造一个导购的概念，因为很多人想买东西不知道买什么好，我在百度知道的有啊导购区咨询买什么，有人给我很好的答案，我可能就会在有啊购买；比如和地图的结合，让卖家在地图上标注自己的位置，而买家则可以找离自己最近的卖家购物(这不重要，但挺好玩的)；......这样的改进，因为淘宝没有对应的资源，是很难快速跟进的，也就是“改变足够多的规则，让竞争者无法应变”。

当然也有淘宝可以很快做，但没有做的，例如说我个人对C2C最不满意的发货慢，那么是否是否可以考虑让一批卖家承诺“24小时发货保障”？反正我春节期间在B2C和C2C买的东西，红孩子、卓越、好乐买的都到货了，那些C2C卖家还未发货。

第3、4点和第1、2点其实有重合的地方，就不再单独说了。

哦，第4点额外再举个例子，就是购买方式，淘宝现在有一个代购点的体系，但是其实我觉得，为什么没有人想网吧可能就是一个极佳的代购点呢？我很早前有一个判断，电子商务要往2、3线城市走，这个趋势其实挺明显，而要走的更快一些，我觉得网吧是可以起到很大的作用的，当然，这个需要具体的调研判断。据我所知，百度和网吧是有合作的，这也是百度的优势，这个优势不发挥，等淘宝开始重视网吧市场，就可乐了。

有啊现在在力推一个低价“手机充值”的概念，其实我不怎么看好，这就是是因为用户心智的问题，就算是网民体验了你的手机充值，他最多也只会把你当成一个手机充值的网站，而不是把你看成一个购物的C2C平台，也就是充值到有啊、购物到淘宝；这个问题，其实和当当、卓越转型的问题如出一辙。所以说光有心智还不行，必需得确定灌输一个什么样的心智？

其实我觉得比较好的是在营销手段上进行创新，或者有效使用，例如说每日推荐(woot模式)，品牌特卖(gift模式)......这样的方式是吸引别人经常来看看，至少会让别人把你作为一个备选，反之，没有点花样，别人根本就不考虑你。现在有很多B2C玩这样的方式，有的发展还不错。这些也属于购买方式的创新。

如果想让思路清晰一些，假如说把淘宝看作竞争对手，从消费者(消费者是最重要的，所以今年是淘宝消费者年)一端来看，可以把消费者进行如下划分

1、不知道淘宝，怎么接触这类人群？那就通过营销通路，先入为主；

2、知道淘宝，但不会购物，如何让他们可以购物？比如说视频教程之类的，就像百度今年搞的教父母上网；代购也是一个办法；

3、知道淘宝，但不能购物(没支付宝)，或者不方便收货，如何让他们可以购物？比如货到付款，代收点(支付宝搞了个找人代付，据说很受欢迎，这个就是购物方式的创新了)；

4、知道淘宝，在淘宝购物，如何给他刺激？比如说积分系统、购物返点、有趣的地图购物、营销的刺激、发货时间保障等等；这里一些东西是基于收费的，但是，收费买家是感觉不到的，而积分买家就能感觉到；

5、知道淘宝，在淘宝购物，不知道买什么好？和知道结合的专家导购、推荐系统；

当然这些不是创新的全部，只是举一些例子，以证明可做的事情还是非常多的。

其实有很多事情可以做，买家和卖家的任何不满(但大部分时候，他们不会跟你说)，都是机会，例如有的卖家希望有营销系统、以便于他们对外投放广告(这个也很适合百度来做，因为站外投放广告的首选就是百度了)；有的卖家希望有适用的CRM系统，等等，这些都是机会；为什么非要做别人做过的东西呢？

我觉得有啊现在在百度是一个比较尴尬的状态，向上，没有杀出一条血路，也就是规模上不去；向下，不赚钱，就是没有合理的收入。其实转换一个思路，会好很多，百度大可以把有啊看成一个赚钱的平台，通过两个利益点，第一，通过包装运营，让未出售的的关键词和剩余流量更好地变现；第二，让未上网的供应商上网，由B加C，进行必要培训，鼓励购买竞价；这样一来，由一个烧钱的平台变成一个赚钱的平台，日子会好过很多，从长远看，也会很有大的发展空间。

说句题外话，在我看来，现在B2C玩家有分化趋势，一部分是像京东、凡客、当当这些，都在试图走平台路线；另一部分是新兴的B2C，基本上已经投降了，淡化独立B2C概念，而是作为一个分发，把自己的商品分发到尽可能多的平台(例如淘宝商城、当当网、百度有啊、迅雷、校内等等)，他们自己可能是作为批发零售商、品牌商的角色存在。